第八章供应链管理

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1、第八章第八章 供应链物流管理供应链物流管理 内容提要一、供应链管理概述一、供应链管理概述 二、供应链物流管理二、供应链物流管理 1、快速反应供应系统（快速反应供应系统（QR Quick Response） 2、有效客户反应（有效客户反应（Efficient Consumer Response, ECR） 第一节 供应链管理概述 “供应链管理是通过前供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将物料流及信息流，将供应商、制造商、分供应商、制造商、分销商、零售商，直到销商、零售商，直到最终用户连成一个整最终用户连成一个整体的管理模式。体的管理模式。” 供应链管理把不同企业

2、供应链管理把不同企业集成起来以增加整个集成起来以增加整个供应链的效率，注重供应链的效率，注重企业之间的合作。企业之间的合作。”经济学家经济学家伊文斯伊文斯Evens 经济学家经济学家菲利浦菲利浦Philip Philip 一、供应链的概念供应链供应链(Supply chain)：所谓供应链也称物流网所谓供应链也称物流网络，是指产品生产和流通过程中，所涉及的原材络，是指产品生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产企业、批发商、零售商及最终消料供应商、生产企业、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络。费者组成的供需网络。图图8-1 供应链结构供应链结构供应供应/供应商供应商制造制造装配装配分

3、销分销零售零售需求需求/用户用户需求拉动需求拉动销售时点信息销售时点信息需需求求源源供供应应源源供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户物流、资金流物流、资金流信息流信息流供应链的网链结构模型供应链的网链结构模型核心企业核心企业核心企业是组建供应链的核心企业是组建供应链的发起者、组织发起者、组织者者，它协调着整个供应链中从供应商、，它协调着整个供应链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关制造商、分销商直到最终用户之间的关系，使供应链成为一个不可分割的整体。系，使供应链成为一个不可分割的整体。供应链是供应链是围绕核心企业建立围绕核心企业建立起来

4、的。起来的。核心企业可以是生产企业、流通企业、核心企业可以是生产企业、流通企业、物流企业物流企业二、物流管理与供应链管理二、物流管理与供应链管理物流与物流管理物流与物流管理物物流流研研究究的的对对象象是是贯贯穿穿流流通通领领域域和和生生产产领领域域的的一一切切物物料流料流及相关的及相关的信息流信息流。物物流流的的作作用用是是将将物物料料由由供供给给主主体体向向需需求求主主体体转转移移（包包含物料的废弃与还原）创造含物料的废弃与还原）创造时间价值时间价值和和空间价值。空间价值。物物流流研研究究是是对对物物流流过过程程进进行行规规划划、管管理理与与控控制制，以以达达到在满足用户要求前提下物流总费用

5、最小的目标。到在满足用户要求前提下物流总费用最小的目标。物物流流活活动动包包括括运运输输、保保管管、装装卸卸搬搬运运、包包装装、流流通通加加工以及相关的信息活动，属于一大系统等。工以及相关的信息活动，属于一大系统等。企业物流企业物流供应商供应商工厂工厂流通中心流通中心顾客顾客社会物流社会物流机场机场/港口港口产地产地市场市场(消费地消费地)供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链上存在供应链上存在不同行为主体不同行为主体。如：消费者，零售商，批发商，制。如：消费者，零售商，批发商，制造商及原材料供应商；造商及原材料供应商；供应链是供应链是企业之间企业之间以及以及企业内各职能部门之间企业内各职

6、能部门之间的互动与合作；的互动与合作；供应链供应链具有特定的功能具有特定的功能，如为顾客提供某类商品或服务。，如为顾客提供某类商品或服务。供应链具有特定的供应链具有特定的结构特征结构特征，如有起始点和终结点，呈现出网状，如有起始点和终结点，呈现出网状结构等；结构等；供应链的供应链的业务过程业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。程和资金流程四个方面进行分析。原原材材料料供供应应商商制制造造商商分分销销商商零零售售商商最最终终消消费费者者工作流程实物流程资金流程信息流程供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链上的要素

7、（供应的供应供应链上的要素（供应的供应网链）网链）产品采购与供应管理供应链管理物料管理实物分配第一层客户第二层客户第一层供应商第二层供应商保洁公司或保洁公司或其他制造商其他制造商沃尔玛或沃尔玛或第三方分销中心第三方分销中心沃尔玛商店沃尔玛商店顾客需要洗涤剂顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛店并走进沃尔玛店塑料制造商塑料制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）Tenneco包装制造商包装制造商纸品制造商纸品制造商木材制造商木材制造商化工产品制造商化工产品制造商（如石油公司）（如石油公司）洗涤剂供应链环节洗涤剂供应链环节供应链管理定义供应链管理定义为：在满足顾客需为：在满足顾客需求的

8、前提下，对供应链各环节内部求的前提下，对供应链各环节内部和各环节之间的工作流、物流、信和各环节之间的工作流、物流、信息流和资金流进行协调和集成管理，息流和资金流进行协调和集成管理，以实现供应链整体利润最大化。以实现供应链整体利润最大化。 21世纪世纪竞争趋势竞争趋势对产品服务的期望越来越高对产品服务的期望越来越高产品品种产品品种数量膨胀数量膨胀对交货期要求越来越高对交货期要求越来越高产品寿命周期产品寿命周期越来越短越来越短 三、供应链管理产生的动因三、供应链管理产生的动因1、21世纪经济全球化的特点世纪经济全球化的特点供应链管理产生的动因供应链管理产生的动因2、企业管理模式变化的必然性企业管理

9、模式变化的必然性“纵向一体化纵向一体化”的管理模式向的管理模式向“横向一体化横向一体化“转变转变纵向一体化的弊端：一是延长了企业响应纵向一体化的弊端：一是延长了企业响应市场的时间；二是迫使企业从事自己不擅市场的时间；二是迫使企业从事自己不擅长的业务，不适应市场需求的变化。长的业务，不适应市场需求的变化。交易成本的巨大压力，促进供应链管理的产生交易成本的巨大压力，促进供应链管理的产生(交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，指买卖过程中所花交易成本指达成一笔交易所要花费的成本，指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有关费的全部时间和货币成本。包括传播信息、广告、与市场有

10、关的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的的运输以及谈判、协商、签约、合约执行的监督等活动所费的成本成本 )供应链管理产生的动因供应链管理产生的动因3、“牛鞭效应牛鞭效应”的解决的解决牛鞭效应（牛鞭效应（The Bullwhip Effect）是指是指当供应链的某个结点企业只根据来自当供应链的某个结点企业只根据来自其其相邻的下级企业的需求信息相邻的下级企业的需求信息进行生产或进行生产或制定策略时，需求信息的不真实性会沿制定策略时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，着供应链逆流而上，产生逐级放大产生逐级放大的现的现象。就像牛鞭在手，微微一动，牛鞭的象。就像牛鞭在手，微微一动，

11、牛鞭的另一边就大幅度的晃动。又称另一边就大幅度的晃动。又称需求放大需求放大效应效应。需求放大效应例：零售商正常的最高月销量是零售商正常的最高月销量是100台电视机，如临节台电视机，如临节假日，可能销售量会增加，为保证不断货，他会在假日，可能销售量会增加，为保证不断货，他会在月最高销售量的基础上加月最高销售量的基础上加10%，于是他向上级供应，于是他向上级供应商下的订单是商下的订单是100（1+10%）台；）台；如上级批发商总汇该地区的零售商的订货量后为如上级批发商总汇该地区的零售商的订货量后为1000台，他为保证零售商的需求，在台，他为保证零售商的需求，在1000 的基的基础上又增加础上又增加

12、5% 向生产商订货，于是他向生产商下向生产商订货，于是他向生产商下的订单是的订单是1000（1+5%）台。）台。生产商为了保证批发商的需要，虽然他明知其中有生产商为了保证批发商的需要，虽然他明知其中有夸大成分，但由于他不知实际需求情况，于是不得夸大成分，但由于他不知实际需求情况，于是不得不按不按1000（1+5%）台生产，并且在考虑到货损等）台生产，并且在考虑到货损等情况，又加量生产，情况，又加量生产，这样一层一层地增加预订量，这样一层一层地增加预订量，引起了需求的扭曲。引起了需求的扭曲。 “牛鞭牛鞭”效应产生的原因效应产生的原因需求预测不准确需求预测不准确由于缺少信息交流和共享，上游企业无法

13、由于缺少信息交流和共享，上游企业无法掌握下游的真正需求，进行掌握下游的真正需求，进行需求预测需求预测时不时不够准确。够准确。提前期不确定提前期不确定由于缺少信息交流和共享，下游企业对上由于缺少信息交流和共享，下游企业对上游企业的供货能力、供货的订货提前期不游企业的供货能力、供货的订货提前期不确定，为避免缺货，企业会批量订购，持确定，为避免缺货，企业会批量订购，持有较多的安全库存。有较多的安全库存。价格波动价格波动l制造商进行周期性的促销会促使其制造商进行周期性的促销会促使其分销商分销商提提前购买日后所需的产品，其结果是分销商的前购买日后所需的产品，其结果是分销商的订单不反映即时需求。订单不反映

14、即时需求。供应链的结构存在着多层次性供应链的结构存在着多层次性 l导致信息延迟与物流延迟，一般地说导致信息延迟与物流延迟，一般地说, ,供应链供应链越长越长 ，处于同一层次的企业越多，处于同一层次的企业越多, ,供应商离供应商离消费者越远消费者越远, ,对需求的预测越不准。对需求的预测越不准。 “牛鞭牛鞭”效应的解决方法效应的解决方法形成战略伙伴关系，实现信息共享形成战略伙伴关系，实现信息共享 不用下级企业的订单来估计需求变化，利用不用下级企业的订单来估计需求变化，利用信息技术将信息技术将市场需求信息市场需求信息提供给供应链各级，提供给供应链各级，减少减少信息的不对称性信息的不对称性，准确把握

15、下游企业的，准确把握下游企业的实际需求，同时也能掌握上游企业的实际供实际需求，同时也能掌握上游企业的实际供应能力。应能力。 “以信息换库存以信息换库存”。缩短提前期缩短提前期一般来说一般来说,订货提前期越短订货提前期越短,订量越准确订量越准确,因此缩短订货期是破解因此缩短订货期是破解“牛鞭效应牛鞭效应”的一个好办法。的一个好办法。根据根据Wal - Mart的调查的调查,如果提前如果提前26周进货周进货,需求预测误差为需求预测误差为40% ,如果提如果提前前16 周进货周进货,则需求预测的误差为则需求预测的误差为20% ,如果在销售时节开始时进货如果在销售时节开始时进货,则则需求预测的误差为需

16、求预测的误差为10%。稳定价格稳定价格控制由于提前购买而引起的控制由于提前购买而引起的“牛鞭效应牛鞭效应”的最好方法是减少对批发商的折扣的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定频率和幅度，制造商可通过制定稳定稳定的价格策略的价格策略以减少对提前购买的激励。以减少对提前购买的激励。 优化供应链结构优化供应链结构减少供应链中垂直层次的参与者减少供应链中垂直层次的参与者 削减供应链级数，使牛鞭很短以致牛鞭效削减供应链级数，使牛鞭很短以致牛鞭效应不明显；比如，采用基于互联网的应不明显；比如，采用基于互联网的B2B 和和B2C 电子商务；电子商务；l减少供应链中水平层次的参与者减少供应

17、链中水平层次的参与者l简化后供应链有合适的长度和宽度。简化后供应链有合适的长度和宽度。四、供应链管理的特点四、供应链管理的特点 1 1、供供应应链链管管理理把把供供应应链链中中所所有有节节点点企企业业看看作作一一个个整整体体，供供应应链链管管理理涵涵盖盖整整个个物物流流, ,从从供供应应商商到到最最终终用用户户的的采采购购、制制造造、分分销销、和零售等职能领域过程。和零售等职能领域过程。 图图8-2 8-2 供应链管理系统示意图供应链管理系统示意图2 2、供应链管理强调和依赖战略管理。、供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共是整个供应链中节点企业之间事实上

18、共享的一个概念（任意两个节点之间都是供享的一个概念（任意两个节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个具有重应与需求关系），同时它又是一个具有重要战略意义的概念，因为它影响甚至决定要战略意义的概念，因为它影响甚至决定了整个供应链的成本和市场占有份额。了整个供应链的成本和市场占有份额。 3 3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，供应链管理是建立在上下游企想和方法，供应链管理是建立在上下游企业之间相互合作，信息共享基础之上的，业之间相互合作，信息共享基础之上的，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立战

19、略发展思维基础之上的合作伙而是建立战略发展思维基础之上的合作伙伴，本着双赢的方针，协调彼此的行动。伴，本着双赢的方针，协调彼此的行动。 4 4、供应链管理适应了、供应链管理适应了“横向一体化横向一体化”管理模管理模式的要求。传统的式的要求。传统的“纵向一体化纵向一体化”管理模管理模式，企业的资源分散在各个领域，不利于式，企业的资源分散在各个领域，不利于企业集中资源培养核心能力。而企业集中资源培养核心能力。而“横向一横向一体化体化”管理模式，通过有效利用社会其他管理模式，通过有效利用社会其他资源，将企业自己的资源集中投入到核心资源，将企业自己的资源集中投入到核心事业上，以提高核心业务的竞争能力。

20、事业上，以提高核心业务的竞争能力。 供应链一体化增强企业市场竞争力供应链一体化增强企业市场竞争力企业供应链关系顺畅与否，直接影响着企业产品企业供应链关系顺畅与否，直接影响着企业产品的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百的质量、成本与市场竞争力。一辆整车是由几百个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序个不同的汽车零部件供应商按汽车价值链的次序共同生产完成，其中一个环节的问题会影响到其共同生产完成，其中一个环节的问题会影响到其他所有环节的效率。他所有环节的效率。 因此，现代生产企业越来越关心所谓的因此，现代生产企业越来越关心所谓的供应链一供应链一体化问题体化问题。企业供应链一体化是从协同的立

21、场出。企业供应链一体化是从协同的立场出发，来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合发，来考虑价值创造过程中的每一环节的分工合作及其利益关系问题，在利益趋同的基础上，一作及其利益关系问题，在利益趋同的基础上，一体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品，体化的供应链会产生最小成本、最好质量的产品，从而增强了企业在市场上的竞争力。从而增强了企业在市场上的竞争力。 例：美国汽车制造商克莱斯勒公司例：美国汽车制造商克莱斯勒公司供应链关系的变革供应链关系的变革。在整个在整个80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与他的主要竞争对手福特与通用公司的其利润率与他的主要竞

22、争对手福特与通用公司的相比，都处于不断下降的地步。同期，日本的汽相比，都处于不断下降的地步。同期，日本的汽车制造商却步步为营，不断地进入美国的本土市车制造商却步步为营，不断地进入美国的本土市场，例如丰田、尼桑汽车以及本田汽车，都在这场，例如丰田、尼桑汽车以及本田汽车，都在这个时期在美国建立自己的制造与销售基地。为此个时期在美国建立自己的制造与销售基地。为此美国克莱斯勒公司对日本本田公司进行了有针对美国克莱斯勒公司对日本本田公司进行了有针对性的研究，研究的一个主要领域就是本田公司的性的研究，研究的一个主要领域就是本田公司的供应链关系。尽管对研究的结果有不同的看法，供应链关系。尽管对研究的结果有不

23、同的看法，但研究结果最终导致了克莱斯勒的决策层发动了但研究结果最终导致了克莱斯勒的决策层发动了一场深刻的一场深刻的供应链关系的改革供应链关系的改革。改革的成果是令人信服的。改革前克莱斯改革的成果是令人信服的。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒周；改革前克莱斯勒公司车均利润是公司车均利润是250美元，改革后一辆车的美元，改革后一辆车的平均利润增至平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均二的资产利润率低于福特与通用汽车平均二个百分点，改革

24、后资产利润率平均高于上个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司四个百分点。克莱斯勒成为美国两个公司四个百分点。克莱斯勒成为美国最具盈利性的汽车制造公司。最具盈利性的汽车制造公司。将改革前后的供应链关系做一个比较将改革前后的供应链关系做一个比较：1989年克莱斯勒开始对其供应链关系的改年克莱斯勒开始对其供应链关系的改革，其核心模式称为革，其核心模式称为SCORE-供应链成本供应链成本降低计划（降低计划（Supplier Cost Reduction Effort）。这个改革的主要几个内容是：减）。这个改革的主要几个内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、少供应商的数量、稳定供应商的利

25、益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程，鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程，奖励供应商的创新活动与建议。奖励供应商的创新活动与建议。经过改革，在经过改革，在1994年，克莱斯勒形成了自年，克莱斯勒形成了自己的新的供应链关系，己的新的供应链关系， SCORE计划的实施计划的实施获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991-1992年间，这项行动共产生了年间，这项行动共产生了875个个改进生产的新建议，每年降低成本约改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿亿美元，美元，1994年，供应商提供了年，供应商提供了3786个新的个新的建议，降低成本建议，降

26、低成本5.04亿美元，至亿美元，至1995年底，年底，克莱斯勒公司共实施了克莱斯勒公司共实施了5300多个新的建议，多个新的建议，节省了节省了17亿美元的开支。亿美元的开支。 在本田汽车的模式中，供应商有稳定的利益关系，在本田汽车的模式中，供应商有稳定的利益关系，参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力，这是一个一体化的供应链关系。有创新的动力，这是一个一体化的供应链关系。而在改革之前的克莱斯勒的模式中，供应商只是而在改革之前的克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色。一个给老板打临时工的角色。 如果说，如果说，非一体化的供应

27、链关系是一种类似合同非一体化的供应链关系是一种类似合同承包制的商业模式的话，那么，一体化供应链关承包制的商业模式的话，那么，一体化供应链关系则是一种类似股份制的商业合作形式。系则是一种类似股份制的商业合作形式。第二节第二节 供应链物流管理供应链物流管理 供应链物流管理是将供应链中的上下游企供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过相互合作，信息共业作为一个整体，通过相互合作，信息共享，实现库存在整个流通过程中的合理配享，实现库存在整个流通过程中的合理配置，提高物流的快速反应能力，降低物流置，提高物流的快速反应能力，降低物流成本的一种物流管理方式。成本的一种物流管理方式。 一、一、

28、供应链管理环境下的库存管理供应链管理环境下的库存管理 传统的库存管理传统的库存管理 1 1、站在单一企业的立场、站在单一企业的立场上上, ,以企业物流成本最以企业物流成本最小化为追求目标。小化为追求目标。2 2、企业库存控制的依据、企业库存控制的依据来自于下游企业的订来自于下游企业的订货信息。货信息。 供应链管理环境下的供应链管理环境下的库存管理库存管理1 1、以整个供应链整体物、以整个供应链整体物流效果为追求目标。流效果为追求目标。 2、对最终消费者的有效、对最终消费者的有效把握和信息共享。把握和信息共享。需求放大效应需求放大效应二、快速反应供应系统二、快速反应供应系统 QR- Quick

29、Response 快速反应快速反应Quick Response，是美国纺织服装是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。他是业发展起来的一种供应链管理方法。他是美国零售商、服装制造商、以及纺织品供美国零售商、服装制造商、以及纺织品供应商开发的整体业务概念，应商开发的整体业务概念，QRQR是指在供应是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。环节之间进行的紧密合作。 目的是减少原材料到销售点的时间和整个目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。管理的

30、运作效率。 二、快速反应供应系统二、快速反应供应系统QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频率小批量配送方式连续补充商品，以多频率小批量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力供应链管理方法。服务水平和企业竞争力供应链管理方法。沃尔玛的沃尔玛的QR系统系统沃尔玛公司沃

31、尔玛公司1986年开始在物流管理中建立年开始在物流管理中建立QR系统。（系统。（对于普通店铺对于普通店铺QR来说，重点来说，重点是补货和订货的速度，避免缺货）主要功是补货和订货的速度，避免缺货）主要功能是进行订货和付款通知业务。通过电子能是进行订货和付款通知业务。通过电子数据交换发出订货明细清单和受理付款通数据交换发出订货明细清单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关事知，提高订货速度和准确性，节约相关事物的作业成本。物的作业成本。沃尔玛的沃尔玛的QR系统系统1、由沃尔玛公司设计出、由沃尔玛公司设计出POS数据的输送格式，数据的输送格式，通过通过EDI系统向供应方传送系统向供应方传送P

32、OS数据。数据。2、供应商根据沃尔玛公司传送的供应商根据沃尔玛公司传送的POS信息，信息，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况，可及时了解沃尔玛公司的商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和材料采购计划。（供应商生产市场需划和材料采购计划。（供应商生产市场需要的商品，并保持合适的库存）要的商品，并保持合适的库存）沃尔玛的沃尔玛的QR系统系统3、沃尔玛公司接受货物时，把、沃尔玛公司接受货物时，把POS信息和信息和ASN（预先发货清单）进行核对，判断到预先发货清单）进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验货和发货清单是否一致，从而简化了检

33、验作业，减少成本。作业，减少成本。4、在此基础上，利用电子支付系统向供应方、在此基础上，利用电子支付系统向供应方支付货款。同时只要把支付货款。同时只要把ASN数据和数据和POS数数据比较，就能迅速知道商品库存的信息。据比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业这样使沃尔玛不仅节约了大量事务性作业成本，还压缩库存，提高商品周转率。成本，还压缩库存，提高商品周转率。沃尔玛的沃尔玛的QR系统系统5、沃尔玛采用生产厂家管理的库存方式、沃尔玛采用生产厂家管理的库存方式（VMI)。沃尔玛公司让供应商与之共同管沃尔玛公司让供应商与之共同管理营运流通中心。供应商对理营运流通中心。供

34、应商对POS信息和信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和沃信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动向。由于采用尔玛公司的库存动向。由于采用VMI和和CRP（连续补充库存方式），实现了双方连续补充库存方式），实现了双方库存水平最小化。库存水平最小化。三、有效客户反应系统三、有效客户反应系统Efficient Consumer Response, ECREfficient Consumer Response, ECREfficient Consumer Response, ECREfficient Consumer Response, ECR 有效客户反应有效客户反应系统系统ECR E

35、CR ，它是在食品杂货它是在食品杂货业分销系统中，分销商和供应商为消除系业分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理大效益而进行密切合作的一种供应链管理方式。方式。三、有效客户反应系统三、有效客户反应系统ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成，各方相互协调和合作，更应链节点组成，各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。为目的的供应链管理系统。ECR的优点在的优点在于供应链各方

36、为了提高消费者满意这个共于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR的四个战略的四个战略 高效率备货高效率备货 高效率补充库存高效率补充库存 高效率促销高效率促销 高效率引进商品高效率引进商品QR和和ECR的比较的比较P212 1、QR和和ECR的差异的差异ECR是食品杂货业供应商和销售商为消除系统中是食品杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要的成本和费用，为了给客户带来更大的效不必要的成本和

37、费用，为了给客户带来更大的效益而进行密切合作的一种策略。益而进行密切合作的一种策略。ECR的主要目标的主要目标是降低供应链各个环节的成本，是降低供应链各个环节的成本，改革的重点是效改革的重点是效率和成本。率和成本。QR的主要目标是对客户的需求做出快的主要目标是对客户的需求做出快速反应，速反应，重点是补货和订货的速度，目的是最大重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。 ECR和QR的共同点（1）共同的外部变化共同的外部变化。竞争的加剧，零售商竞争的加剧，零售商必须生存并保持客户的忠诚度。零售商和供应商必须生存并保持

38、客户的忠诚度。零售商和供应商之间发生了变化。之间发生了变化。（2）共同的目标共同的目标。都以最低的成本向消费者提高都以最低的成本向消费者提高他们所需商品，提高整个供应链效率为目标。他们所需商品，提高整个供应链效率为目标。（3）共同的策略共同的策略。都重视供应链的核心业务，对都重视供应链的核心业务，对业务进行重新设计，以消除资源的浪费。但业务进行重新设计，以消除资源的浪费。但QRQR解解决的是出货问题，而决的是出货问题，而ECRECR注重的是过量库存的问题注重的是过量库存的问题 中国供应链的十大危害思想中国供应链的十大危害思想危害思想一，嫁出去的女儿，泼出去的水与我何干。危害思想一，嫁出去的女儿

39、，泼出去的水与我何干。危害思想二，客户是上帝，危害思想二，客户是上帝，制造商是孙子，客户制造商是孙子，客户说怎样就说怎样就怎样。怎样。危害思想三，媳妇熬成婆，把苦危害思想三，媳妇熬成婆，把苦转嫁转嫁出去。出去。危害思想四，只扫自家门前雪，独来独往闯天下。危害思想四，只扫自家门前雪，独来独往闯天下。危害思想五，同行是冤家，危害思想五，同行是冤家，弄弄死一个算一个。死一个算一个。危害思想六，有钱了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位危害思想六，有钱了就要吃好的住好的穿名牌，形象地位第一位。第一位。危害思想七，危害思想七，山山头主意占山为王，山头利益高于一切。头主意占山为王，山头利益高于一切。危害思想八

40、，一切围绕降成本经营，成本是企业的公害。危害思想八，一切围绕降成本经营，成本是企业的公害。危害思想九，要想准快就要建立大量的库存。危害思想九，要想准快就要建立大量的库存。危害思想十，低廉多售利润高，抢市场先降价。危害思想十，低廉多售利润高，抢市场先降价。DELL的供应链管理的供应链管理迈克尔迈克尔-戴尔戴尔1965年出生于休斯敦年出生于休斯敦一支著名的一支著名的NBA球队球队(休斯敦休斯敦火箭队火箭队)的所在地，他的父亲是一的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔有机

41、会经常与那些人士相接触，通过与那些尔有机会经常与那些人士相接触，通过与那些的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中包括电脑。包括电脑。图为戴尔公司董事长兼图为戴尔公司董事长兼CEO迈克尔迈克尔戴尔戴尔 案例：戴尔供应链管理的经验供应链管理作为一种管理思想日渐被国内供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们正试图通过企业的决策者们所接受，他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。竞争中更具有竞争优势。公司公司的的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同成功让许多企业跃跃欲试，

42、尤其是许多同行业的竞争对手，甚至想复制行业的竞争对手，甚至想复制“模式模式”，以期获得与公司一样的，以期获得与公司一样的成功。成功。 戴尔公司（）的供应链管理一直戴尔公司（）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从年成被视为全球的典范之一。从年成立以来，公司一直致力于为用户立以来，公司一直致力于为用户提供量身设计的产品及服务，并在全球高提供量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。额第一的头牌位置。 成功的原因，为以下两大方成功的原因，为以下两

43、大方面：面： 一、公司通过供应链管理平台整合一、公司通过供应链管理平台整合外部资源。外部资源。公司的高层负责人将公司的成公司的高层负责人将公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使公司在供应商、客户之间构筑一个台使公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集，保证整个供应链的无缝集成。公司投巨资建设了全球著名的供应成。公司投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过的客户订单是通过链管理平台。目前超过的客户订单是通

44、过互联网发出的，在客户发出订单秒内，供应互联网发出的，在客户发出订单秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们公司所需配件的数量、规知他们公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，公产品。通过供应

45、链管理平台，公司已经把客户、配件生产厂家、供应商、司已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成一个整体。装配线等连结成一个整体。二、公司将渠道流程优化作为供二、公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。应链管理的实现策略。公司的供应链管理为什么成功，公司的供应链管理为什么成功，根本原因在于其供应链管理始终以渠道流根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面：三个方面： 第一，直销原则。直销在公第一，直销原则。直销在公司具体体现为基于最终客户需求的模式，司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由公司建立一套与客户联系

46、就是由公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向公司发订的渠道，由客户直接向公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司后公司“按单生产按单生产”。这是公司供应链管理的第一个特点，实这是公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把公司的直接模式简单地理解成数人把公司的直接模式简单地理解成“直销直销”，但实际上公司的真正成功绝不，但实际上公司的真正成功绝不仅仅是直销，仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就

47、管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟虚拟整合整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是公司真正的制胜之于竞争对手，这才是公司真正的制胜之道。道。 第二，以信息代替存货。第二，以信息代替存货。公司为公司为什么敢提出什么敢提出“零库存零库存”这个大胆的理念？这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。公司通过供应链流程的简化值。公司通过供应链流

48、程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了达到了“以信息代替存货以信息代替存货”的目标。目前的目标。目前公司与全球多个国家万公司与全球多个国家万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。按质送货到位。因此，公司能够在竞争对手的库存周期因此，公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在大都还徘徊在天时，就将自己的库存天时，就将自己的库存周期降至周期降至天，极大地降低了

49、库存和物料成天，极大地降低了库存和物料成本。在销售和采购环节的零库存，效益本。在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。公司的运营成本比例不断下显而易见。公司的运营成本比例不断下降，现在仅为，而惠普是，盖特威降，现在仅为，而惠普是，盖特威（）是，思科则高达（）是，思科则高达，公司的竞争优势可见一斑。这也是，公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，公司仍然为什么电脑行情跌入低谷时，公司仍然保持着较高收益的真实原因。保持着较高收益的真实原因。 第三，价值整体创造。第三，价值整体创造。价值整体创造在价值整体创造在公司被具体化为公司被具体化为“与客户结盟与客户结盟”的战略，的战略，公司打

50、破了传统意义上公司打破了传统意义上“厂家厂家”与与“供应商供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。这是一个良性循环的过程。 正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，公司能够实现在合适的时间把合适化，公司能够实现在合适的时间把合适的产

51、品以最优的价格送到合适的地点，从而使公的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。 案例分析：宝洁（中国）公司的供应链管理案例分析：宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司是世界上顶尖的日用品制造厂商。宝洁公司是世界上顶尖的日用品制造厂商。宝洁公司在宝洁公司在19881988年进入中国市场。年进入中国市场。宝宝洁洁（中中国国）公公司司在在供供应应链链管管理理上上取取得得卓卓越越表表现现的的主主要要原原因因之之一一，就就在在于于宝宝洁洁（中中国国）公公司司对对ECRECR的的贯贯彻彻执执行行。为为了了贯贯彻彻执执行行ECREC

52、R，宝宝洁洁公公司司的的做做法法中中最值得一提的有两个方面：最值得一提的有两个方面：一是保证基本环节正常运作是保证基本环节正常运作 宝宝洁洁公公司司拥拥有有完完善善的的订订单单管管理理系系统统，能能完完全全按按时时按按量量交交货货，负负责责损损失失赔赔偿偿，并并正正确确开开具具发发票票。自自从从宝宝洁洁公公司司启启动动了了ECRECR以以后后，在在上上述述个个方方面面的的效效率率从从起起初初的的65%65%提提高高到到90%90%以以上上。在在这这之之前前，宝宝洁洁公公司司每每个个月月需需要要人人工工处处理理2700027000多多份份订订单单的的错错误误。而而现现在在，订订单单错错误误率率已

53、已经经降降低低了了80%80%，每每年年可可节节省省20002000万美元。万美元。在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不在宝洁公司看来，关注过程的基本环节不仅是制造商的事情，同时也涉及到分销商仅是制造商的事情，同时也涉及到分销商和与其共同工作的方式。宝洁公司每年，和与其共同工作的方式。宝洁公司每年，都会花费成千上万的资金及大量的资源，都会花费成千上万的资金及大量的资源，来和分销商一起制定计划以挖掘消费者的来和分销商一起制定计划以挖掘消费者的需求。需求。 二是团结协作的精神是团结协作的精神 在宝洁公司，大家相信团结协作是在宝洁公司，大家相信团结协作是ECR能能够成功的关键。为了推进自己和零售商的

54、够成功的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，公司建立了一个彼此信任、事业共同前进，公司建立了一个彼此信任、责任和机会共享的环境。责任和机会共享的环境。 为为了了创创造造团团结结协协作作的的气气氛氛，宝宝洁洁公公司司主主要要从从以下三个方面着手：以下三个方面着手： 1 1、确确定定包包括括部部分分利利益益的的共共同同目目标标（例例如如，快快速速发发展展、利利润润、投投资资回回报报、市市场场份份额额、成功地导入新产品）成功地导入新产品） 2 2、制定大家都认可的计划制定大家都认可的计划 3 3、在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。在中肯而非挑剔的气氛中执行计划。作业与思考作业与思考1、如何理解物

55、流管理、如何理解物流管理、供应链管理、供应链供应链管理、供应链物流管理？物流管理？你能否用个图表进行简单的分析？你能否用个图表进行简单的分析？2 2、QRQR与与ECRECR的比较。的比较。3 3、如何理解、如何理解“牛鞭效应牛鞭效应”4 4、供应链管理环境下的库存管理与传统的库供应链管理环境下的库存管理与传统的库存管理的区别？存管理的区别？5、供应链管理的特征是什么？、供应链管理的特征是什么？ 五年级作文五年级作文三十年后的我三十年后的我：一孩子这：一孩子这样写到样写到:今天天气不错今天天气不错,我开着老公结婚周我开着老公结婚周年送的劳斯莱斯年送的劳斯莱斯,戴着三克拉大钻戒戴着三克拉大钻戒,

56、脖子脖子上挂着红宝石项链上挂着红宝石项链,带着小孩到大森林公园带着小孩到大森林公园去玩去玩.突然突然,路上冲出一个浑身恶臭、满脸路上冲出一个浑身恶臭、满脸污秽、无家可归的老太太污秽、无家可归的老太太.天啊天啊!她竟然是她竟然是我的语文老师我的语文老师!老师给的评语老师给的评语:这个星期你站着上课这个星期你站着上课笑话：笑话：當當老婆老婆剛剛沖剛剛沖完澡出完澡出來來，老公正要，老公正要開開始淋始淋 浴浴時時，門鈴響門鈴響了，在了，在幾幾秒秒爭爭吵吵誰該誰該去去應門應門之後，老婆放之後，老婆放棄棄了了, , 裹了裹了條條毛巾急忙下去毛巾急忙下去開門開門。 她打她打開門開門，看，看見見BobBob，

57、他们的，他们的鄰鄰居。在她居。在她還沒開還沒開口之前，口之前，BobBob就就說說“如果你把那如果你把那條條毛巾拿下我就毛巾拿下我就給給你你$800$800”。老婆想了想，就老婆想了想，就脫脫下毛巾，赤裸站在下毛巾，赤裸站在BobBob面前，面前，過過了了幾幾秒秒BobBob給給了了錢錢就走了。老婆就走了。老婆興奮興奮她的好她的好運運，裹，裹上毛巾上上毛巾上樓樓。她回到浴室，老公她回到浴室，老公問問她：她：“剛剛剛剛是是誰誰呀？呀？”“隔壁的隔壁的BobBob啦啦”她回答。她回答。“很好很好”老公老公說說： “那他有那他有沒沒有拿他欠我的有拿他欠我的$800$800還還我呢？我呢？”结论在未了

58、解事情的真相之前，在未了解事情的真相之前，永遠不要輕易自行判斷而造成錯誤，永遠不要輕易自行判斷而造成錯誤，而且還不知道自己有多難堪。而且還不知道自己有多難堪。 ( 要謹記在心！要謹記在心！)马云：休说马云：休说80后不如人后不如人社会在进步，我们永远要积极乐观地看待社会在进步，我们永远要积极乐观地看待未来。在我这一代，我未来。在我这一代，我20岁的时候，岁的时候，30岁岁的时候也抱怨过，我父亲为什么没有地位的时候也抱怨过，我父亲为什么没有地位？为什么不是局长？为什么不是局长?我舅舅为什么不是银行我舅舅为什么不是银行里的？我为什么去应聘了三十几份工作，里的？我为什么去应聘了三十几份工作，没有一个

59、公司录取我？没有一个公司录取我？ 马云：休说马云：休说80后不如人后不如人我曾经去应聘肯德基杭州公司的助理，去我曾经去应聘肯德基杭州公司的助理，去应聘擦盘子也被拒绝过。我也想抱怨，但应聘擦盘子也被拒绝过。我也想抱怨，但是抱怨有什么用？我后来变成我，是因为是抱怨有什么用？我后来变成我，是因为我是那个时代没有抱怨的人。在我我是那个时代没有抱怨的人。在我20岁的岁的时候，我相信这个时代不是我们的，我相时候，我相信这个时代不是我们的，我相信信40岁以后，这个时代，才是我们的。为岁以后，这个时代，才是我们的。为了了40岁这个时代，我从岁这个时代，我从20岁开始，积极寻岁开始，积极寻找社会进步的东西，寻找

60、未来、完善自己，找社会进步的东西，寻找未来、完善自己，而不是埋怨别人。而不是埋怨别人。马云：休说马云：休说80后不如人后不如人假如你看到社会积极的正面的一面，你看假如你看到社会积极的正面的一面，你看到的永远是乐观的一面，去改变自己的一到的永远是乐观的一面，去改变自己的一面，你才会成功。前面十年，我唯一没有面，你才会成功。前面十年，我唯一没有放弃的，是对未来的理想，对别人的关注。放弃的，是对未来的理想，对别人的关注。马云：休说马云：休说80后不如人后不如人今天中国的经济高速发展，但我们的价值今天中国的经济高速发展，但我们的价值体系，我们的文化体系受到了摧毁、我们体系，我们的文化体系受到了摧毁、我

61、们需要重新找回价值体系，让年轻人明白，需要重新找回价值体系，让年轻人明白，不要怪人家富、怪人家有钱，而是我要如不要怪人家富、怪人家有钱，而是我要如何改变自己，我对社会有贡献，我寻找快何改变自己，我对社会有贡献，我寻找快乐、寻找幸福感。创业不会给你带来幸福乐、寻找幸福感。创业不会给你带来幸福感，会给你带来快感，但快感的背后是痛感，会给你带来快感，但快感的背后是痛苦。真正的幸福感是你知道自己在做什么，苦。真正的幸福感是你知道自己在做什么，知道别人在做什么，你会逐渐从痛苦中找知道别人在做什么，你会逐渐从痛苦中找到那些快乐。到那些快乐。马云：休说马云：休说80后不如人后不如人我坚定不移地相信，我坚定不

62、移地相信，80后会为我们、为这后会为我们、为这个这个国家找回价值体系，而这才是中国个这个国家找回价值体系，而这才是中国真正腾飞的时代，永远是如此，一代胜过真正腾飞的时代，永远是如此，一代胜过一代。一代。80后，要比的，是后，要比的，是20年以后。阿里年以后。阿里巴巴、腾讯、百度、新浪、微博抓住了这巴巴、腾讯、百度、新浪、微博抓住了这个时代，什么是下一个最好的机遇？告诉个时代，什么是下一个最好的机遇？告诉大家，解决社会问题的公司，才会成为一大家，解决社会问题的公司，才会成为一家伟大的公司。去想你为未来、为社会解家伟大的公司。去想你为未来、为社会解决什么问题？这样的人会取得成功。决什么问题？这样的人会取得成功。我们每个人都有一双隐形的翅膀，那是我们我们每个人都有一双隐形的翅膀，那是我们的理想，让它带着我们一起去飞翔！的理想，让它带着我们一起去飞翔！