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1、第四篇第四篇 企业战略选择与方案评价企业战略选择与方案评价第九章第九章 企业战略选择技术企业战略选择技术第十章第十章 企业战略方案评价与决策企业战略方案评价与决策 第九章主要内容第九章主要内容 第一节第一节 BCGBCG矩阵及其改进矩阵及其改进 第二节第二节 SWOTSWOT矩阵矩阵 第三节第三节 决策者偏好与企业生命周期分决策者偏好与企业生命周期分析析第一节第一节BCG矩阵及其改进矩阵及其改进n一、基本一、基本BCG矩阵矩阵n这种方法由美国波士顿咨询公司（BCG）提出，所以又称为波士顿矩阵。它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析，故也称“统筹分析法”。这种方法假定企业有两个以上
2、的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成该矩阵。销售增长率（当年）=（当年市场需求量去年市场需求量）去年市场需求量相对市场占有率=当年经营单位的销售额或数量当年主要竞争者的销售额或数量相对市场占有率=当年经营单位的绝对市场占有率当年主要竞争者的绝对市场占有率对于大多数企业来说，他们的经营单位分布于矩阵的每一象限，企业应采取的经营组合战略可概述如表91：利用波士顿（）矩阵的具体做
3、法可分为下列几个步骤：1把企业分成不同的经营单位，其中每一经营单位拥有不同的产品。2通过市场调查，确定每一经营单位的业务增长状况。3确定每个经营单位的经营规模，即资产占用量，其中应特别注意资金分配量。4通过与竞争对手的比较，决定每个经营单位的相对市场占有率。5绘制公司的整体经营组合图。图中每个圆圈代表一个经营单位，其大小不同表示各单位的经营规模。6根据每个经营单位在图中的位置，确定不同的产品战略。7对产品战略的实施情况定期进行检查，了解战略的实行状况。波士顿矩阵有其一定的局限性。首先是除了市场占有率和业务增长率以外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略的因素。另一问题是关于狗类产品的处理方法，
4、按照该矩阵的意见，狗类产品不是被清算就是被放弃，但有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验，这些经验对明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品也能成为现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放弃或清算的对象。二、二、BCGBCG矩阵的改进矩阵的改进考虑到BCG矩阵的局限性，有关专家学者及企业提出了各种改进方案，以下简要介绍其中的几种。（一）通用电气公司的战略经营规划网（一）通用电气公司的战略经营规划网(TheGEStrategicBusinessPlanningGrid)美国通用电气公司的方法较彼士顿咨询集团的方法有所发展，它用“多因素投
5、资组合矩阵”来对公司的战略经营单位加以分类和评价，具体见图93。图图93多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵图还可用“红灯”战略方法表示。在图94的投资组合矩阵里可分为三个地带：1左上角地带(又称为“绿色地带”)有三个以斜线画出的方格，其中有“大强”、“中强”、“大中”三种状况，在这个地带行业吸引力和经营单位的业务实力都最为有利，公司对这个地带的经营单位应开“绿灯”，采取扩大投资、积极发展的战略。2从左下角到右上角的对角线地带（又称为“黄色地带”）。这个地带的三个小格以白色表示，包括“小强”、“中中”、“大弱”三种情况。处于这个地带的经营单位，其行业吸引力和业务实力总体上属于
6、中等。对这些经营单位，公司应开“黄灯”，采取维持原来投资水平和市场占有率的战略。3右下角地带(又称“红色地带”)，图中以交叉线标出。这个地带的三个方格分别表示“小弱”、“小中”、“中弱”三种情况，总的来说处于这一地带的经营单位，其行业吸引力偏小，业务实力较弱。因此，公司对这部分经营单位应开“红灯”，不予发展，采取适宜的抽资战略，或干脆放弃，把资源投向其他经营单位。图图94红灯战略红灯战略（二）霍福尔产品（二）霍福尔产品市场发展矩阵市场发展矩阵波士顿和通用电气公司的评价方法有一个共同的缺点，就是没有反映经营单位产品所处的生命周期阶段。美国学者查尔斯霍福尔对上述两种方法进行了改进；把矩阵扩充为十五
7、个区域，并按各经营单位的产品市场发展阶段相竞争地位，画出了它们在霍福尔矩阵中的位置(图95)。图中横轴代表产品的竞争地位纵轴代表产品市场发展阶段，大小不同的圆圈代表行业不同的相对规模，圆圈的阴影部分代表该经营单位的市场占有率。图图95产品产品市场发展矩阵市场发展矩阵根据公司追求的目标，霍福尔提出了三种理想的产品市场组合战略，一是成长组合，二是盈利组合，三是平衡组合。如图96所示。1.成长组合战略2.盈利组合战略3.平衡组合战略图图96公司经营组合的三种理想模式公司经营组合的三种理想模式SWOT分析是一个常用的战略管理分析工具之一，SWOT矩阵分析就是将企业的各种主要内部优势（strength）
8、、劣势（ weakness） 、 外 部 环 境 的 机 会 （ opportunity） 和 威 胁（threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，从中得出一系列相应结论。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。第二节第二节SWOT矩阵矩阵一、模型含义介绍一、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1机会与
9、威胁分析（OT）环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。另一种是哈佛大学教授迈克尔波特的名著竞争战略中，提出的一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：（1）产业新进入的威胁（2）供货商的议价能力
10、（3）买方的议价能力（4）替代品的威胁（5）现有企业的竞争2优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。3、SWOT矩阵的构建步骤（1）列出公司的关键外部机会；（2）列出公司的关键外部威胁；（3）列出公司的关键内部优势；（4）列出公司的关键内部劣势；（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；（6）将内部劣势与外
11、部机会相匹配并记录得出的WO战略；（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出的ST战略；（8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录得出的WT战略；表9-3SWOT矩阵分析在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可供选择战略。这些战略如图97所示。图97战略地位评估矩阵4、SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局
12、限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。第三节第三节企业生命周期分析企业生命周期分析一、生命周期法的基本原理一、生命周期法的基本原理生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。1.行业生命周期生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争
13、者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表94中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。2.企业竞争地位确定企业的竞争地位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。每种地位的特点分述如下：（1）支配地位（2）强大地位（3）有利地位（4）防御地位（5）软弱地位二、生命周期分析法的战略建议二、生命周期分析法的战略建议以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。在何种情况下采取哪一种策略可参考表9-5，企业可以根据具体情况予以选择。表表9-5生命周期矩阵生命周期矩阵三、生命周期分析法的局限性三、生命周期分析法的局限性1.生命周期曲线的抽象性2.行业演变的单一性3.生命周期的不可控性4.生命周期不同阶段适用战略模式化
