《人力资源管理知识培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理知识培训（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源管理知识培训人力资源管理知识培训参考书参考书参考书参考书n曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组n曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组n张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001年10月第二版n加里德斯勒，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年6月第一版n雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001年4月第一版n劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年9月第一版n彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管
2、理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年9月第一版n袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版nGary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版n中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16）n中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）人力资源管理的定义和内容人力资源人力资源推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体
3、力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人口资源人口资源人口资源人口资源人口数量劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动力人口人才资源人才资源人才资源人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）天天天天 才才才才某一领域，特殊才华Human Resource Management 人力资源及其相关概念人力资源及其相关概念包含关系包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳Human Resource Management 人力资源管理的定义和内容天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源Human Resource Management 人力资源管理的定义和内容比例关系比例关系正常状态下的比
4、例关系正常状态下的比例关系人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源管理人力资源管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展Human Resource Management 人力资源的开发和管理人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系概念概念概念概念输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发Human Resource Management 人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系第二节人力资源的开发和
5、管理 中小企业老板常常认为自己的企业尚不中小企业老板常常认为自己的企业尚不需要人力资源管理需要人力资源管理你如何看待？你如何看待？人力资源管理的地位人管人管销管咨管财管生管料管工作工作工作人人人要求素质需要报酬人力资源管理的范畴：人事协调（1）求才求才-吸收和寻求优秀人才吸收和寻求优秀人才 a a选选人人者者本本身身要要具具有有较较好好素素质质和和相相应应的的专专业业知知识识（防防止止武武大大郎郎开店和瞎子摸象）；开店和瞎子摸象）； b b被选人多多益善；被选人多多益善； c c被选人的层次结构要合理（最适合原则而非最优原则）被选人的层次结构要合理（最适合原则而非最优原则）人力资源管理的主要内
6、容人力资源管理的主要内容（2 2）用才）用才-充分发挥人才优势，恰当地分配其工作充分发挥人才优势，恰当地分配其工作 a a量材录用；量材录用；b b工作丰富化；工作丰富化；c c多劳多得，优质优价多劳多得，优质优价要懂得识人用人四个因素研究：时辰时辰 出生地出生地 血型血型 遗传遗传 一把钥匙只能开一把锁，一种技巧只能一把钥匙只能开一把锁，一种技巧只能对一个人有效对一个人有效 把人用错一个地方，就等于是人力的浪把人用错一个地方，就等于是人力的浪费，不管他的出生再好，都是一种浪费！费，不管他的出生再好，都是一种浪费！人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容 （3 3）留）留 才才珍惜人才，留
7、住所需人才。珍惜人才，留住所需人才。 a a薪酬福利薪酬福利; b; b心理环境心理环境内地最佳雇主：内地最佳雇主：上海波特曼丽嘉酒店副总狄高志、招聘网CEO刘浩启示：启示：执行力首要在于员工的士气执行力首要在于员工的士气企业要关心员工，员工就会关心顾客，顾客也会加强对企企业要关心员工，员工就会关心顾客，顾客也会加强对企业的忠诚度业的忠诚度用人要注意诚信用人要注意诚信人力资源管理的主要内容人力资源管理的主要内容（4 4）育才）育才-通过培训教育，进一步开发人才潜力通过培训教育，进一步开发人才潜力 a a因材施教因材施教( (培训计划）；培训计划）；b b实用（学以致用）实用（学以致用）;c;c
8、避免育人不当避免育人不当百年名企，根深叶茂全在文化根基百年名企，根深叶茂全在文化根基员工教育需要有人专心去做！员工教育需要有人专心去做！员工帮公司赚钱的能力来自员工帮公司赚钱的能力来自3个部分：个部分：他自己本身就有他自己本身就有员工自己累积起来员工自己累积起来公司教导。完善的培训机制，不断激励公司教导。完善的培训机制，不断激励如何辅导员工？1、指导做什么2、指导不做什么3、谁来指导？如 何 激 励？老总沉着是激励员工的第一要义主动接近员工，了解情况了解员工不同的愿望，尽量满足人力资源规划的内容总规划计划类别目 标政 策步 骤预 算总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度. ）基本政策：（扩大
9、、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系 统）总预算万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证
10、，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费摩托罗拉人力资源规划（案例）n“组织管理与发展审核” （每年一次）n组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面
11、临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。基本内容n明确企业的关键性问题n分析组织结构与组织变化n分析人员配置与接替模型n确保具有竞争能力的技术人才企业存在的主要问题问题：背景：现状：解决问题的行动计划：注：有几个问题就列几个表。当前组织结构分析人员配置与接替模型高 执行新工作计划的潜能 低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高以往的工作业绩低人员配置与接替模型员工接替人员职务任职者
12、姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能 特殊群体 处所 或单位本表可以用来做人员接替计划分析谁是未来的领头羊参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。姓名 职 务 级别 任职 时间 性别种族 教育背景处所下一岗
13、位分析未来的领导者目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？未来领导者如何加快发展的步伐？ 1 2 3 4 5 6分析技术需求（拥有我们最需要的技术）n组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。n参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。n确定哪些将会变
14、为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。主要战略/计划所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习、引进）留住现有的人才和技术n为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？关键、稀有技术 组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？ 1、 某
15、公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采取下列哪一措施? A 严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。B 调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。C 以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。 D 调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。 2、某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独
16、立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是：A 这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。B 这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。C 这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。D 这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。 3、企业中，常常见到员工之间会
17、在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象? A 企业的高层管理人员。 B 员工们的顶头上司。 C 企业中其他部门的领导。 D 与自己处于相近层次的人。 4、有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调有福共享，有难同当，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意有福共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么? A 这位老板在搞平均主义B 这位老板把激励因素转化成了保健因素C 员工们的横向攀比D 这位老板对员工激励缺乏系统规划
