平衡计分卡第二部分

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1、平衡计分卡第二部分管理企业战略管理企业战略 -by 书虫小组书虫小组 目录1上下一致、战略协同 2 目标值与行动方案 3反馈与战略学习流程 4实施平衡计分卡管理方案 上下一致，战略协同上下一致，战略协同一、沟通与教育计划一、沟通与教育计划 目标：创造意识并影响行为 评价：赢得民心和大脑的行动，战略实施成功的因素是使战略 执行者具有共同愿景 要求：全面，定期举行 实施工具：宣传册，简讯，电子公告栏 案例：先锋石油公司 注意事项：保密工作要做好 二、与董事会和外部股东进行沟通二、与董事会和外部股东进行沟通 董事会应在监督企业战略和业绩方面发 挥更积极的作用。 向股东公布平衡计分卡：斯堪的亚公司案例

2、 斯堪的亚是瑞典一家保险和金融服务公司，它向投资者公布 关键业绩指标的做法，称得上是走在时代前列。斯堪的亚公司的年度报告上有一份叫做业务导航器的附录，上面描述了公司的战略，以及公司用来沟通、激励、评价战略的指标和这些指标在过去一年的表现。该公司在1994 年年报附录中，以“斯堪的亚公司知识资本透视”为题，向股东介绍了业务导航器。斯堪的亚公司无疑是向金融界主动公布其业务单位平衡计分卡目标和指标的带头人。这样做的目的是希望吸引那些看重长期投资结果的股东。这些关系投资者一向采取长期的投资策略，他们比较关心企业创造长期经济效益的管理 方式。早期迹象表明，斯堪的亚公司的这种做法前景良好，因为现在关于斯堪

3、的亚公司的投资分析，已经不仅局限于财务预测，而开始讨论它的产品、技术、客户和员工能力。 三、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩三、将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩 沟通平衡计分卡的目标和指标，是争取个人对业务单 位战略做出承诺的第一步。 一家大型零售公司的不动产事业部的CEO这样说：当我知道我的高利润增长目标已经变成向油漆和涂料之类的营运细节之后，我可以高枕无忧了。所谓上下一致，战略协同，意义尽在于此了。 四、与奖金制度挂钩四、与奖金制度挂钩 内在激励可以促使员工根据个人偏好和信念采取行动，因而产生更大的创造力和创新精神。从平衡计分卡的角度来看，当员工个人目标和行动与业务单位的目标和指标相一致时

4、，内在激励就发生了。凡是受内在激励的员工，早 已把企业的目标化为自己的目标。 几种有吸引力的方法： 把所有高层管理者的奖金与一套平衡的业务单位计分卡指标挂钩，有助于他们全力投身于企业的整体目标，避免职能部门的次优化行为。 管理层和执行层之间就如何规划目标和行动的对话，往往会彰显管理者的能力和努力，因此在奖金的计算中，不妨将主观判断与定量的结果指标结合起来。 构建一份平衡计分卡，把业务单位的使命和战构建一份平衡计分卡，把业务单位的使命和战略与清晰的目标和指标相挂钩，只是将计分卡作略与清晰的目标和指标相挂钩，只是将计分卡作为管理工具的开端。企业还需要在各方面沟通平为管理工具的开端。企业还需要在各方

5、面沟通平衡计分卡，尤其是员工、总公司的管理层和董事衡计分卡，尤其是员工、总公司的管理层和董事会。沟通流程的目的，是促使所有员工及业务单会。沟通流程的目的，是促使所有员工及业务单位的负责人（包括总公司的管理层和董事会）与位的负责人（包括总公司的管理层和董事会）与战略协调一致。这些参与者的认知和配合，使局战略协调一致。这些参与者的认知和配合，使局部的目标制定、反馈和责任，能够符合业务单位部的目标制定、反馈和责任，能够符合业务单位 的战略方向。的战略方向。 目标值、资源分配、行动方案与预算 以计分卡来整合长期战略规划及营运预算编制的流程，需要经过四个步骤：1、制定挑战性目标值。2、确定及合理化战略行

6、动方案。3、确定关键性的跨业务单位行动方案。4、将年度资源分配与预算挂钩。 这四个步骤，首先确定企业希望取得的长期成果。成果不仅包括企业希望改进的指标，而且包括了这些指标明确的挑战性目标值。其次，它确定了实现这些成果的机制。最后，这个统一的规划和预算编制流程，为计分卡的财务和 非财务指标建立了短期的里程碑。 一、制定挑战性目标值平衡计分卡是强调通过若干相关的，而不是孤立的指标来实现杰出的业绩 计分卡包含的业绩驱动因素和领先指标，使管理者能够确定实现突破性财务业绩的营运因素，例如战略性投资、市场研究、创新的产品和服务、改进员工技能、加强信息系统等。 情景规划法：使管理层为不同战略提出建议并测试战

7、略的可行性，然后才达成一组最终的目标值。它把一个遥不可及的目标分解成一连串较小的目标，小目标积少成多，从而使收入增长目标值成为一个可以实现的目标值。 二、确定战略行动方案二、确定战略行动方案为实现挑战性目标值而制定和部署行动方案在很大程度上是一项创造性的过程，有三种方法可以在使用平衡计分卡的基础上提高这种创造性： 1 1、“衡量指标缺失衡量指标缺失” 方案方案 如果你无法衡量它，就无法管理它。 制定流程来收集指标所需数据，会导致企业推出战略行动方案，结果不但收集了相关信息，同时也有助于更好地管理关键内部流程，而这两者均是卓越业绩不可或缺的因素。 2 2、持续改进方案与改进比率挂钩、持续改进方案

8、与改进比率挂钩 管理层必须决定以何种方式实现他们的挑战性目标值。比如，是以业务流程的全面质量管理这样的持续改进方式，还是以再造或转型方案这样的突变式改进方式。全面质量管理从既有流程入手，以系统化解决问题的方法来减少流程中的缺陷（例如延迟交货、流程周期中的非增值时间、产品缺 陷、加工误差、员工素质不高等）。突变式改进或再造方式，则发展了一个全新的方法来运转流程。它假设既有的流程存在根深蒂固的缺陷，需要彻底重新设计才能纠正过来。 3 3、战略行动方案、战略行动方案 战略行动方案指引业绩驱动因素的根本性改进。 计分卡的再造或转型与传统的再造方案不同，传统的再造方案以大幅削减成本为目标计分卡的再造或转

9、型方案却不一定以成本节约额为衡量指标。战略行动方案的目标值可能是大幅缩短订单履约流程的周期，也可能是缩短产品开发流程的上市时间，或者是加强员工的能力等。这些非财务目标值，可以成为推出战略行动方案的理由及监督其成功的准绳，因为平衡计分卡已建立了这些衡量指标与未来财务业绩大幅改善之间的联系。 如果希望把崇高的、雄心勃勃的战略目标转化成行动与现实，本章所讨论的各种流程是至关重要的。这些流程包括制定计划、确定目标值、协调资源分配和战略行动方案以及预算编制。对许多公司来讲，计分卡流程强调了新管理流程的初级阶段，把愿景与战略转化为目标与指标，与企业内外的参与者进行沟通。然而，除非真正把资源用在追求这些目标

10、上，否则这些目标将永远遥不可及，不能成为企业全力以赴的具体目标。通过制定战略指标的长期目标值，指引战略行动方案并分配重要资源来实现它们，以及详细制定沿着战略路线的短期里程碑，管理层将以坚定和负责的态度来实现企业的愿景。 反馈与战略学习流程反馈与战略学习流程 一、从命令与控制到战略学习 当高层管理者对企业的目标以及实现这一目标应采取的行动 有了清晰的认识时，层级式的战略制定与实施方式才是完全有效的。 企业需要双循环的学习能力。当管理者对他们的假设提出质 疑并且对他们采用的理论是否符合当前的迹象、观察和经验进行 反省时，这种学习就出现了。有时管理者需要设计新的战略，去 捕捉新的机遇或者对抗始料未及

11、的新威胁。 层级式的和新兴的战略制定和实施观念是并存的。企业全体 员工日复一日地执行既定的战略。但是他们应该保持警惕，随时 捕捉客户、市场、技术和竞争者的变化所可能带来的机遇。以平 衡计分卡阐释的战略构建的管理流程，必须经常提供双循环学习的机会，即收集战略资料、检验战略、反思战略是否符合最近的发展，并就新的战略机遇和方向在企业内广泛征求意见。 二、走向战略学习流程二、走向战略学习流程一个有效的战略学习流程有三个基本要素： 1、共享的战略架构。它传达战略，并使每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献。 2、反馈流程。它收集有关战略的业绩资料，并检验根据战略目标和行动方案之间的关系所作的假设。

12、3、团队解决问题流程。它分析业绩资料，从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。 三、共享的战略架构三、共享的战略架构 平衡计分卡代表了企业的共同愿景。计分卡的目标与指 标，明晰并宣传了这种愿景，从而调动企业的积极性并凝聚力量。共同愿景是战略学习流程的基本出发点，因为它以清晰和经营性的语言，界定了整个企业追求的目标。除了共同愿景外，平衡计分卡也建立了一个共同的业绩模式，提供了一个全面的方法，使个人的努力能够与业务单位的目标结合起来。以平衡计分卡为中心构造的共同愿景和共享业绩模式，是战略学习流程的首要因素。 四、战略反馈四、战略反馈 设计战略反馈系统的目的在于检验、证实和修正业务单位的

13、战略假设。 平衡计分卡包含的因果关系，使管理者能够制定短期目标值，反映他们对滞后指标的最佳预测，以及业绩驱动因素对结果指标的影响。 五、团队解决问题五、团队解决问题 跨职能团队 战略研讨会 ：正式和定期的战略研讨会，在管理团队的战略学习流程中发挥着重要的作用。 对战略进行持续的双循环学习，用这种持续学习的方法，团队会议就可以删除单向的数字报告。报表可以任人随意在线取阅。网络允许大家对数字及其牵涉的问题进行持续的对话，因此管理层在开会时，可以集中精力于战略问题及其说明上。 战略学习流程以明晰整个企业追求的共同愿景为出发点。 以衡量指标作为阐释愿景的语言，可以把复杂而模糊的概念转变成精确的理念，从

14、而协调和调动所有员工采取行动实现企业的目标。计分卡强调的因果关系，为企业带来了动态的系统思维，它使企业中不同部门的员工，都能够看清楚个人与全局的关系，并了解每个角色之间的相互影响。因果关系协助企业确定业绩驱动因素和相关行动方案，从而衡量变革并鼓励变革。最后，计分卡方法促进了团队学习。管理层应该开发计分卡并使用它监督经营业绩。因为计分卡详细说明了战略所依据的经营理论，所以监督业绩可以采取验证假设和双循环学习的办法。 实施平衡计分卡管理方案实施平衡计分卡管理方案 一、推出平衡计分卡方案 二、动力：动员企业二、动力：动员企业 管理体系不可能一夕生变，因为其范围广、复杂性和影响力强的关系，推出一套新的

15、管理体系必须采取循序渐进的方法。这种方法比较理想，因为随着管理体系中各项因素的逐渐改变， CEO有机会把企业从旧的流程中摆脱出来，并传达他对新流程的意图。当平衡计分卡成为新的管理体系的中心组织框架时，一切改变都将承前启后而且密切相关，结果将会是非常引人注目的。 三、建立一体化的管理系统三、建立一体化的管理系统 一旦平衡计分卡被设计并被推出，如果它没 有和预算、战略行动方案的调整和设计个人目标值等管理计划相连结，很快就会有疑虑产生。如果没有这种连结，制定平衡计分卡所作的努力就不可能带来实际的利益。 大多数公司都有一个管理日程安排。管理日程表包含了战略管理系统的四个基本成分：1、制定战略和修订战略

16、议题2、连结个人目标和奖励3、连结计划、资源分配和年度预算4、反馈与战略学习四、注意：知易行难四、注意：知易行难许多制造业和服务业的管理者都尝试过为他们的业务单位建立平衡计分卡，但并非每个经验都是成功的。有些管理者给计分卡的评价是：“知易行难。”分析他们的经验后，我们发觉有一些因素的确可能造成平衡计分卡方案的失败，这些因素包括：平衡计分卡指标的结构缺陷和选择失误，以及平衡计分卡发展过程中和使用上的组织缺陷。 五、平衡计分卡战略管理系统五、平衡计分卡战略管理系统把平衡计分卡融入战略管理系统的一个困难（也是“知易行难”的项目之一）是，过渡领导人和管理系统运行的负责人所承担的责任，都不存在于传统的企

17、业框架中。 应该由谁来担任战略管理系统的负责人，目前还不明朗，但如果企业不指派专人担任这个角色，就无法获得一体化系统运行的优势。 总结：化战略为行动企业最初采用平衡计分卡出于各种各样的原因，包括：阐明战略并达成共识，重视企业的改革行动方案，开发战略业务单位的领导能力以及获取跨业务单位的协调和经济效益。 平衡计分卡可以成为企业管理系统的里程碑，因为它协调并支持重要的流程。 罗伯特西蒙在他关于管理系统设计的开创性著作中说：“每个熟悉企业的人都模糊地知道，各种各样的控制系统影响着企业的日常运作，可是很少有人系统地了解为什么管理使用这些系统，或者如何以这些系统来实现他们的议程。” 管理层以管理系统中的许多因素来指挥企业以实现他们的目标。通过建立以平衡计分卡框架为核心的管理系统，他们就能实现最终的目标：化战略为行动。 谢谢！ _