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1、综合目标管理TP使用手册爱波瑞咨询管理集团公司2024年年9月月4日日企业战略执行中面临的问题点如何把经营目标（经营压力）层层分解到每个部门、每个班组，做到【众口一词、众人一事众口一词、众人一事】？我们公司对各部门KPI定期考核，也有奖惩制度，但是为什么经营目标总是实现不了？如何提高全员的目标意识目标意识和改善活动的积极性？不是被动的接收？而积极主动的推行积极主动的推行？我们推行改善提案、课题改善，各部门都有很多成果，但是为什么公司总的战略及财务目标还是没有达成？2024年年9月月4日日TPManagement概要21世纪精益战略管理的标准 ! 2024年年9月月4日日TPManagement
2、概要TotalTotal包含企包含企业或事或事业部部( (工厂工厂) )的所有的所有职能和活能和活动ProductivityProductivity通通过新的理念，使新的理念，使经营经营效率效率飞跃增增长ManagementManagement构筑构筑和运和运营“目目标标管理系管理系统统”* * Total : Total : 范范围的的综综合合, , 课题, , 目目标标达成的达成的综综合合 为了确实，有效执行企业(事业部/工厂) 提出的生产性提升课题，提示具体目提示具体目标和效率化基准；和效率化基准； 以TOPTOPDOWNDOWN ，重点主重点主义方式方式 为基本 ； 企业(事业部/工厂
3、) 的所有活动与其目目标标联系起来系起来, 明确为了达成目标应做什么、怎么做，明做什么、怎么做，明确每个活确每个活动对目目标的的贡献；献； 有效建立 有成就感的有成就感的 、有活力、有活力 的执行体系 全全员一心一心 革新性地增强企业体质 , 提高经营业绩的全面的精益全面的精益战略略管理管理系系统2024年年9月月4日日TPManagement概要 发展历程发展历程 19821982年由日本能率协会所开发年由日本能率协会所开发 一套能应对经营环境激烈变化的管理制度，它的特一套能应对经营环境激烈变化的管理制度，它的特色是让企业能做对事情，也能把事情做对色是让企业能做对事情，也能把事情做对 198
4、51985年年 IE IE 国际大会上发表国际大会上发表 新的战略管理系统的首次对外发布新的战略管理系统的首次对外发布 19881988年年 日本代表企业获得日本代表企业获得 TPTP赏赏 国内企业导入并获得巨大成功国内企业导入并获得巨大成功 19901990年年 韩国三星集团导入韩国三星集团导入 国外企业纷纷导入国外企业纷纷导入 成功案例成功案例 日产汽车： 品质提升 50% 工数降低 28% 交期缩短 33% 其他企业： 日立电子，三星电子，LG 电子 等2024年年9月月4日日883阶段2阶段200097物流 PROCESS 革新开发 / 设计 PROCESS 革新信息系统INFRA 革
5、新 (SAP R/3, PDM) Global Supply Chain 示范推进Global 组织运营: GPMGlobal 经营 管理 体制构筑Global 成本 竞争力 确保营销INFRA 构筑工厂 合理化 : IE, FA, CIM, VE, LCA, TPI办公 生产性 提升统计性 品质管理 : TQC, SPC* TPI : Total Productivity Improvement* SPC : Statistical Process Control基础合理化合理化Process Process InnovationInnovation3P 3P 革新革新全全员参与参与 经营革
6、新革新 Value Chain : 核心力量强化 战略合作, 专门公司结构Global Supply Chain 完成Global 营销体制强化Global Standard, World Class 竞争力 (6Sigma)* VE : Value Engineering* LCA : Low Cost Automation941阶段GLOBAL VALUE竞争SPEED竞争COST 竞争革新革新 POINTPOINT三星经营革新RoadMap2024年年9月月4日日TPManagement概要经营目标管理系统TPManagement人才育成系统经营目标达成综合目标革新(TPI)（KPI改进
7、系统）战略课题导出执行课题导出方法战略课题执行执行课题执行方法目标执行系统TP核心：经营的可视化管理使经营者对经营目标达成更有信心2024年年9月月4日日TP推进结构设定目标TOP 方针检 证综合目标设定确 定获 得 成 果经营成果分析获得部门成果获得综合成果获得个别成果展开目标展开重点目标部门间调整展开具体目标对策实施列举对策设定对策树立日程实施对策不足对策挽回计划 以顾客要求与全部门的观点,展开目标 按照彻底的要因分析具体化目标 因为各部门,阶层参与阶段别展开, 水平/垂直 Communication增大监控Incentive TEAM Monitoring (周12回)要因分析TOP 诊
8、断要因分析2024年年9月月4日日3step目标设定4step目标展开5step对策选定6step对策实施7step成果管理调整验证导入准备1step推进顺序项目主要内容Out-PutMASTERPLAN作成导入教育内部体制诊断(面谈)综合目标设定管理指标整备(KPI指标)综合目标展开编辑目标展开Image确定下部目标展开目标制造成本 Simulation对策Library作成对策导出及贡献验证实行计划树立过程管理成果指标管理体系构筑实施成果评价成果和Cost的相关分析CorrectiveActionMASTERPLAN推进TFT组织面谈REPORT综合目标(业绩目标和体质目标)主要管理指标(
9、KPI)目标展开图组织别目标及评价项目对策一览表目标-对策Matrix对策实行计划书过程管理运营指南成果指标和Q-COST的联系个别目标和对策成果确认综合成果评价结果Cost影响度评价结果2step 环境分析 经营环境分析 经营现况 分析 公司 KPI分析 经营战略课题 经营目标TP推进步骤2024年年9月月4日日3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策实施调整验证1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simula
10、tion对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction2、环境分析经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement：环境分析2024年年9月月4日日环环 境境 分分 析析 宏观宏观宏观宏观 环境分析环境分析环境分析环境分析 汇率动向分析汇率动向分析 影响经营的相关法规影响经营的相关法规 分析分析 新技术及技术的发展新技术及技术的发展 动向动向 行业行业行业行业 环境分析环境分析环境分析环境分析 市场动向分析市场动向分析 顾客动向分析顾客动
11、向分析 竞争对手动向分析竞争对手动向分析 材料供货商现状分析材料供货商现状分析 部门别部门别部门别部门别 能力分析能力分析能力分析能力分析 经营现况分析经营现况分析 生产能力、销售能力生产能力、销售能力 分析分析 开发能力、购买能力开发能力、购买能力 分析分析 生产力分析生产力分析 成本及一般管理能力成本及一般管理能力外外外外部部部部环环环环境境境境分分分分析析析析我我我我们们们们的的的的能能能能力力力力分分分分析析析析综综合合整整理理外外部部机机会会 威威胁胁因因素素综综合合整整理理我我们们优优势势 弱弱点点 环境分析.战略课题选定FLOWG A PG A P分析分析中长期计划中长期计划VI
12、SIONVISIONVISIONVISION（理想值）（理想值）（理想值）（理想值）每阶段每阶段每阶段每阶段中间目标中间目标中间目标中间目标现现现现 在在在在（环境、本社分析）（环境、本社分析）（环境、本社分析）（环境、本社分析）定量、定性定量、定性定量、定性定量、定性GAP GAP GAP GAP 分析分析分析分析SWOTSWOT分分 析析导导 出出战略课题战略课题WTWT战略战略WOWO战略战略弱弱 点点(W)(W)STST战略战略SOSO战略战略优优 势势(S)(S)威威 胁胁(T)(T)机机 会会(0)(0)战略课题选定战略课题选定 实现性、效果性分析实现性、效果性分析战略课题评价战略
13、课题评价 把采纳的战略按把采纳的战略按 - - 基本战略基本战略 - - 每个职能别战略每个职能别战略 MatrixMatrix整理整理战略课题体系化战略课题体系化树立综合树立综合MASTER PLAN MASTER PLAN 导出为完成战略课导出为完成战略课题的题的Key FactorKey Factor，并并设定目标。设定目标。成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析成本结构、改善余地分析 成本结构具体化成本结构具体化 导出改善余地导出改善余地 成本结构分析成本结构分析 选定改善余地金额选定改善余地金额2024年年9月月4日日战略经营课题选定外部环境外部环境分分析
14、析本本公公司司能力分析能力分析根根据据现现状状预预测测未未来来定量化定量化GAP分分 析析定性化定性化GAP分分 析析战略课题战略课题体体系系化化TPI综合综合 MASTER PLAN树立树立中长期经营目标中长期经营目标SWOT 分析分析(战略预想图表战略预想图表)导导出出战略经营课题战略经营课题战略课题战略课题体体系系化化考考虑虑实实现现可可能能性性, 效效果果性性来来评评价价战战略略课课题题。把把采采纳纳的的战战略略分分为为 基基本本, 技技能能别别 Matrix来来整整理理除除基基本本战战略略课课题题外外 区区分分为为技技能能别别战战略略课课题题类类似似部部分分Grouping（分分组组
15、）导出为完成战略课题的导出为完成战略课题的 KFS（综合目标），设定综合目标），设定目标，进一步树立目标，进一步树立 Master plan2024年年9月月4日日2024年9月4日 05年 扩大机会先占的力量强化 革新结构改革加速化 通过制造革新成本 竞争力 确保 6西格玛工程/品质 体制确保 工作方法革新 新的电池文化固化 Top-Tier 进入 价值创造型事业结构 制造.成本竞争力优势 开发品质 行业 1位 根基构筑 竞争对手Catch up 竞争力 提升 价值创造型事业结构实现 坚固的收益结构固化 (累计亏损解除) 和新素材的 脫 日本化 生产销售 1位 根基构筑 (50M 生产 体制
16、) 要素技术, 开发 效率 世界 1位 达成品质 成本竞争力 确保 第2跳跃实现最高 成本竞争力, 安全性 品质根基确保 通过极限成本革新生存 利润 确保Li-ion质的一流化实现K-812, 1K-812, 1K-812, 1K-812, 1次次次次K-812, 2K-812, 2K-812, 2K-812, 2次次次次K-812, 3K-812, 3K-812, 3K-812, 3次次次次K-812, K-812, K-812, K-812, 完完完完结结 C Cell ell 3.93.9亿亿(18%) (18%) P Packack 2.2 2.2亿亿(57.2%) (57.2%) 销
17、售销售 0.90.9兆兆 利润利润 300 300亿亿(3%)(3%) CellCell 5.5 5.5亿亿(22%) (22%) Pack 3.8 Pack 3.8亿亿(70%) (70%) C Cell ell 2.82.8亿亿(15%) (15%) Pack 1.5Pack 1.5亿亿(52%) (52%) 销售销售 0.70.7兆兆 利润利润 107107亿亿(1.5%) (1.5%) 销售销售 1.31.3兆兆 利润利润 1,3001,300亿亿(10%) (10%) 06年 07年 08年CellCellCellCellPackPackPackPack盈利元年第 2跳跃Li-ion
18、 质的 1位CapaCapa. .生产生产34.0M15.2MCellCellCellCellPackPackPackPack22.0M 5.6M38.0M22.0M50.0M24.0M天安东莞,天津天安 东莞天安,釜山东莞,天津,上海天安,釜山东莞,天津,上海 CCell ell 2.02.0亿亿(13%)(13%) Pack 0.8Pack 0.8亿亿(39%) (39%) 销售销售 0.60.6兆兆 利润利润 2727亿亿(0.5%) (0.5%) 制造效率生产技术力优势 实现 必达三星SDI2次电池中期成长战略：K-812战略中长期经营战略确定（案例）2024年年9月月4日日2024年
19、9月4日树立电池事业一流化K-812战略项基本遵守123456标准体系确立DR(Design Review) 强化变更点管理彻底异常发生措施强化異物 Zero化Field 不良 Zero 实现7开发基本力量强化8QCM 活动体质化基本遵守与S社的分析质的一流化达成目标设定910优秀人力技术顾问活用扩大技术开发投资扩大技术开发Infra扩充第二代电池商用化开发123新素材新部品开发高容量先导品质0大特性BalanceUpCost革新4新工法新设备开发Pack比率00%以上达成生产综合效率00%以上达成Major关系单位1stVendor地位确保12大一流化实践课题2008年电池事业质的一流化达成
20、营销力力产品力开发力生产力开发力11126857项一流化实践计划中长期经营战略确定（案例）2024年年9月月4日日3、目目标设定定4、目标展开5、对策选定6、对策实施调整验证1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction2、环境分析经营环境
21、分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement：目标设定2024年年9月月4日日树立基本方针（案例）经营经营方方针针要体要体现现全社方向全社方向的一致性的一致性(Alignment)和和重点推重点推进进课题课题,如果想要使如果想要使企企业经营业经营能力和能力和员员工的努力工的努力极极大化，那大化，那么么必必须须要明确要明确经营经营目目标标和方和方针针.经营经营方方针针：为为了有效了有效达达成成经营经营目目标标，把，把企企业组织业组织或或员员工的行工的行为为方向或范方向或范围围可可视视化，化，从从而表而表现现精神，行精神，行动动重点重点事事项项或制或制约约条条件件 ，
22、如，如“不是量的不是量的经营经营，而是，而是质质的的经营经营” “开开拓海外市拓海外市场场 “ ”强化技强化技术术开开发发” 等等. .Y年年經營方針經營方針Y+1年年經營方針經營方針經營經營方針方針全球全球一流企業一流企業具現具現全球全球一流企業一流企業具現具現重點重點課題課題1.TDC统合一等競爭力强化2.新規事業的成長引擎化3.未來對備構造改革加速4.信賴和受尊敬Global企業像構築1.育成事業一流化實現2.市場指向型TDC强化3.未來對備構造改革加速4.信賴和受尊敬企業像構築經營經營方針方針Y年年:實現實現最高最高競爭力競爭力事業場事業場Y+1年年:實現實現最高最高競爭力競爭力事業場
23、事業場重點重點課題課題1.WorldBest123實現實現TSPS完成6Sigma工程構築6百萬個生産體制確保2.技術技術自立度自立度向上向上新機種早期産體制確保VE,國産化,部品技術力倍加品質保全,豫防整備體系正立3.GlobalNo.1原價原價競爭力競爭力實現實現極限材料費達成協力業體育成,指導體系構築U-Cost革新4.組職組職效效及及位相位相提高提高統合SystemProcess效向上優秀人力確保,養成强化組織活性化,SDI企業象正立1.原價原價革新活動革新活動體系的體系的展開展開材料費58%必達加工費效30%改善原價中心經營管理體系强化2.GlobalNo.1品質品質/生産性生産性實
24、現實現6SigmaLine構築TSPS製造革新品質保全體系確保3.標準標準及及流程流程的的經營經營定着定着自經營體系確保System經營Process效革新標準中心經營文化定着4.現地現地企業位相企業位相提高提高環境,安全無事故事業場現地完結形經營體制構築天下一品津沽一家實現法人法人經營方針經營方針全社全社經營方經營方針針目目标标明确明确性性方向方向一致一致性性2024年年9月月4日日(单位:亿元)MOU基准基准营业营业利利润润A.营业营业收益收益G.当当期期纯纯利利润润D.营业营业利利润润F.法人税费用E.营业外损益C.营业费用B.代损充当金项项目目7,7082,0515762292,398
25、3,6602,1208,17816,8025,6529279765,6037,5614,68417,8483,6383,5668934074,0521,3111,3723,9911/4季度季度实绩实绩上半年上半年实绩实绩()全年全年上半年上半年对对比比项项目目BISBIS比比比比率率率率ROA贩卖贩卖贩卖贩卖管理管理管理管理费费费费用率用率用率用率人人当当营业营业利利润润固定以下固定以下固定以下固定以下新新新新费费费费率率率率纯纯纯纯固定以下固定以下固定以下固定以下新新新新费费费费率率率率备备注注达达成成达达成成达达成成达达成成达达成成达达成成上半年上半年()11.6%1.27%39.6%3.
26、292.45%1.20%上半年上半年MOU目目标标10.5%1.0%46.0%3.12.70%1.50%1/4季度季度实绩实绩11.3%0.94%41.8%3.042.58%1.28%经营实绩经营实绩q上半年1兆6,802亿元规模调整营业利润和5,652亿元当期纯利润达成等银行圈最高损益实绩达成q通过先行的非常经营推进BIS比率11.6%,固定以下新费率2.45%等1/4季度，上半年MOU目标全体项目超额达成经营成果和反省（案例）2024年年9月月4日日实绩实绩中核心中核心KeyWords成 果 反 省 销售. 品质 . 生产性 在库. 人力及安全 年度主要经营实绩中,简单整理核心成果部分和不
27、足部分，从而正确判断现在的位置。经营成果和反省（案例）2024年年9月月4日日 以本年度经营实绩为基础考虑恶化要因和改善要因树立经营计划(系数目标), 以此为基础反映革新目标损益 计划(+) ，赋予革新目标。 0000损益销售价降低00人力费增加00个别费增加00恶化要因.费用节减00材料费节减00销售革新00改善要因00经营计划+革新目标Stretch00革新目标损益计划.费用节减00材料费节减00销售革新00革新目标金额经营经营革新目革新目标设标设定定结结构构图图改善要因+不是Can而是Must概念+在哪里相加，应有逻辑性改善要因详细记述恶化要因详细记述区区分分单单位位00实绩实绩(A)D
28、+1年年差差异异经营计经营计划划(B)革新目革新目标标(C)(C-A)(C-B)损损益益销销售售额额EBIT(利益率利益率)成本成本节节减减额额亿元亿元(%)亿元品品质质直行率直行率下下线线率率Q-COST%PPM%销销售售AAA机机种种BBB机机种种千个合合计计综综合目合目标设标设定案例定案例革新目标设立（案例）2024年年9月月4日日 产品品质质 50% 革新 - 顾客 VOC 50% 减减少 - 品质质费用 50% 减减少 按标准生产的体制固化 - 标准遵守管理体系构构筑 - 痼疾问题的战战略课题课题 执执行 顾客品质质保证体系构构筑 - 流出不良防止系统统 确保 - 顾客品质质认证等级
29、提升 系统统 经营经营基础构构筑 - ERP/MES 运运营样板事业场 - 实时经营经营体制准备 全员参与学参与学习型革新活动动 - TPM 活动动加速化 - Best Practice挖挖掘 及 传播 Global 标准流程构构筑 - 海外法人标准体系构构筑 - 模具开开发 流程 固化 无投资的生产产性提升 30% - 生产产综合效率 30% 提升 - 痼疾制造浪费的根除 利用专门技术 Press效率提升 - Press/模具/设备精度提升 - 计计划划保全体系构构筑 最佳效率组装线构构筑 - IE/TPE 思想接轨的效率线 - 革新线的构构筑ApproachToolApproachTool
30、& &InfrastructureInfrastructureActionActionProgramProgramCompanyCompanyVisionVisionInnovationInnovationStrategyStrategy ObjectivesObjectives&Slogan&SloganCTQ-YCTQ-Y全员参与参与 IE/Lean/Six Sigma/TPM 问题解决决 Process INFRA品品质质 (Q)(Q)流程流程(P)(P) 生生产产产产性性 (P)(P)流程革新品质质 竞竞争争力50 %最高競爭力最高競爭力 Global Global 企業企業實現實現成
31、本 竞竞争争力30 %生产产性 竞竞争争力30 %经营革新推进战略体系图（案例）革新战略推进体系是,利用组织的INFRA，概括具体的CTQ和战略课题，量化革新战略目标，达成公司愿景的体系图，图示化便于全体员工理解.2024年年9月月4日日97年年98年年ACE-215产产品品竞竞争争力化力化成本成本竞竞争争力力确保确保水准水准品品质质PI流程流程99年年00年年Welcome-21别别化化经营经营Product别别化化Process别别化化People别别化化01年年02年年SPURT-100事事业业成本成本结结构构个个品品质质103年年04年年PrideSuwon事事业业过过程程目目标标企企
32、业业型型文文化化04年年06年年Spike-350者者竞竞争争力力确保确保的的品品质质确确保保的的成本成本节节减减的的组织组织文文化化作为达成公司经营战略的手段，以12年为周期制定革新口号，全体员工佩戴,从而牢记企业目标，追求一个方向的革新活动。全社全社革新方向革新方向的一致化的一致化89年年90年年2000生生产产革新革新生生产产技技术术革新革新化化率率091年年92年年陸陸-26产产品品结结构构革新革新产产品品培培养养品品质竞质竞争争力力化化“0”93年年94年年V-770生生产产化化产产品技品技术术力提力提升升TPM活活动动系系统统95年年96年年世界世界-30经营经营化化事事业结业结构
33、构化化生生产产效率效率化化顾顾客客品品质质新性新性三星三星SDI水源工水源工厂厂经营经营革新革新Slogan变变迁迁(1989年年2006年年)经营革新推进战略体系图（案例）2024年年9月月4日日全社全社革新活革新活动动的方向一致化的方向一致化:经营经营革新革新Slogan克中神風克中神風BRAVO-150CRT事事业业-利利润润率率15%-部部门门5西格西格玛玛达达成成PRIDE500利利润润500-产产品品结结构构-材料材料费费-费费-品品质质-革新革新MEGAPUNCH34035个个生生产产/每每Q-COST5.0%人率人率0.3%和和PRO119成本成本$1.06西格西格玛玛等品等品
34、质质效率化效率化99.99%DOLPA-3核心核心课题课题(N)成果成果1,200能力能力230POINT新化新化SF2003利利润润20%0Q-COST30%达达成成L-TOP2525利利润润2500M/S:25%(1维维持持)SURVIVAL156财务财务成果成果156化化别别化化内内化化WorldBest-123平均利益平均利益10$本大型本大型CPT20$超大型超大型CPT30$MEGAPlus12329”DF1MsalesCutlossbyhalfIncreaseefficiency30%TO-999销销售售900生生产产Capa90综综合合率率90%SMART345300利利润润4
35、500销销售售挑戰挑戰-333收益性收益性增大增大2003年年300$飛躍飛躍331顾顾客品客品质质300PPM效率效率30%提升提升Q-Cost1%三星三星SDI经营经营革新革新PDP者者总总LCDVFDAECME人人人人人人人人人人人人SUPREMEPERFORMANCERANKBYEFFICIENCYNO.1飛越飛越-8848SSDI8周年周年8RMB成本成本节节减减04年利年利润润8RMBSNMD人人人人三星三星SDI全社全社(事事业业部部别别)经营经营革新革新Slogan(含海外法人含海外法人)人人VIVA-690600个每9,000个生产/人0”“0”经营革新推进战略体系图（案例）
36、2024年年9月月4日日经营战略及经营计划树立指南经营战略展开图制作单位组织别战略展开图制作3.CSF导导出出4.KPI导导出出5.目目标设标设定定6.交流交流2.观观点点设设定定战略确认及观点设定CSF及KPI设定目标设定及具体化1.战战略略确确认认队别战略展开图制作BSC观点及比重指南KPI设定指南单位组织别观点设定队别观点设定细部战略别CSF导出单位组织别CSF导出队别CSF导出CSF别别KPI导导出出组织组织CSF别别KPI导导出出队队CSF别别KPI导导出出KPI目标设定单位组织KPI目标设定队KPI目标设定目标说明及公布单位组织目标说明队目标说明经营经营企企划划个个别别任任员员队队
37、长长KPI(keyPerformanceIndicator)含含义义1.与经营目标达成接轨的部门别核心指标2.成功完成革新活动的方向性3.把握革新活动过程尺度.*BSC:BalancedScoreCard*KPI设设定定流程流程KPI设定2024年年9月月4日日KPI单单位位计计算基准算基准06实绩实绩(baseline)07目目标标(goal)提升率提升率责责任任任任员员1 品质费用亿元累计00亿00亿8.4%2件月实绩00件16.4%3名.00名10.7%456789101112131415qKPI 可以可以区区分分为为全社和事全社和事业业部的部的 KPI ,但但尽尽量保持同一，量保持同一
38、，运运营营。KPI管理（案例）2024年年9月月4日日KPIVE率率管理管理区区分分全社全社计算公式VE节减金额VE率=-X100(%)采购金额+CD节减金额+VE节减金额计算基准-采购金额:月入库平均单价汇率部品入库量-CD节减金额:(基准单价-月入库平均单价)汇率CD部品入库量-VE节减金额:(变更前单价-变更后最初适用单价)汇率VE部品入库量-基准单价:06年平均单价-汇率:07年事业计划汇率-月入库平均单价:当月入库/当月资材入库量管理单位事业本部单位BaseLine全年累计目标全年累计管理周期每月管理部门研究所及工厂(指标计算:采购)计算方法在产品开发及量产阶需要BOM变更的部品删除
39、，变更，替代及追加产品备注CD节减金额:06年月金额及07年实际发生金额区分管理VE节减金额:目标及实绩由采购计算KPI管理（案例）2024年年9月月4日日3、目标设定4、目目标展开展开5、对策选定6、对策实施调整验证1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-Corr
40、ectiveAction2、环境分析经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement:目标展开2024年年9月月4日日重点目标及个别目标设定是?为了完成综合目标，对各部门需要完成的目标设定具体的、细部的下位目标的业务。目标展开方法目标展开方法 为完成综合目标，应考虑怎样区分下位目标才能使上位目标具体地、细部地展开。 把预想到的展开方法和检讨项目与综合目标联系并事先确定下来，再根据评价基准选定目标展开方法。 目标展开由中间管理者负责进行。 因为是部门/科的目标，当然由部长/科长作为主体来进行。 展开具体的目标，以便拿出细部对策。 目标展开时积极进行上下、左右间的
41、交流。 目标展开是调整上/下位、部门间目标Vector (适合性)的业务。 如果符合公司情况的TP目标展开、对策体制已建立，这一阶段可省略。2024年年9月月4日日重点目标展开方法(MODEL)提高生产能力提高生产能力品质向上品质向上降低成本降低成本缩短制造缩短制造L/T新产品开发新产品开发概念缩短INDEX提高效率降低不良率(顾客品质,工程品质)按产品降低制造成本缩短准备时间降低在工、库存缩短开发周期低成本高性能使用技法LOSS结构图帕雷特图/FTA成本分析-PERT图展开方法1按LOSS类型按产品/机型按类别(大)按产品按功能/阶段2按生产线/工程按不良原因(大)按产品/工程按工程按UNI
42、T3按LOSS发生原因按不良原因(小)按类别(小)按时间构成按核心功能工程法综合目标综合目标区区分分提高顾客满意度提高顾客满意度增加新品销售增加新品销售缩短缩短经营经营 L/T强化营业能力程序强化营业能力程序概念顾客需求项目充分(品质、服务等)扩大新产品开发、销售定单出库L/T采购L/T间接事务L/T销售渠道(办事处)销售人员销售方法顾客服务使用技法CSI样品-BPR强化营业能力展开方法1按部门按事业/产品按业务/技能按DP2按原因、项目按部门按工程按System综合目标综合目标区区分分2024年年9月月4日日为了提高企业的整体综合生产性而开发的革新管理系统,达成组织树立的生产性目标,附加价值
43、目标的流程管理工具。首先明确生产结构,预测改善的程度和生产性提升的相关性,带着信心，按照拟定的方向革新性地提升生产力的活动。(Input)(Output)劳动劳动设备设备原材料原材料能源能源产产品品服务ManMachineMaterialMethodProductsQualityDeliveryCost经营经营,生生产产效率化效率化PROCESS产产品品竞竞争争力力综综合目合目标标,目目标标展展开开综综合生合生产产性性=顾顾客志向客志向(数数量量,品品质质,交期交期,价格价格):产产品品竞竞争争力力事事业长业长志向志向(劳动劳动,设备设备,原料原料):生生产产要素要素竞竞争争力力产产出出投入投
44、入经营课题经营课题的的达达成成有效的生有效的生产产经经营营愿景革革新新目目标标部部门门目目标标TEAM目目标标线线目目标标个个人人目目标标BOTTOMUP个别目标个别目标个别目标中间目标中间目标中间目标中间目标综综合合目目标标战战略略课题课题企业VISION环境变化经营者方针-要达到的水平-生存战略目标信赖性执行的执行欲望汇率,市场价格INPLAY,原料变动,客户需求TOPDOWN-TOP战略目标目标设定和Bottomup自律的,创造性对策，超额达成目标材料费成本成本节节减减制造制造经费经费课课题题成成果果课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题课题全员参与活动-综
45、合评价方向性方向性1.把全体目标分解到各部门，为了达成目标各部门实施战略课题,并且验证其结果。2.通过这样的过程把全体目标和部门目标,课题,成果用体系化，数据化连接，全体活动与其活动目标直接联系，明确为达成目标的贡献度。3.有效构筑有欲望和活力执行体系的Linkage经营革新要体.重点目标展开内部导向：体制革新外部导向：顾客满意TotalProductivityInnovation(TPI,综综合合生生产产性性革新革新)2024年年9月月4日日TPI目目标标管理管理推推进进体系体系图图:目目标标之之间间上上.下下Linkage经营经营系系统统制造制造部部门门技技术部部门门营业营业部部门门销销售
46、售增大增大顾顾客客别别产产品品别别地域地域别别成本成本节节减减制造部制造部门门设计设计部部门门资资材部材部门门品品质质提升提升制造制造品品质质市市场场品品质质资资材材品品质质满足顾客的业务ProcessFlow-Down管管理理改改善善分分析析测测定定TP彻底展开.TOP-DOWN明确的明确的目标设定目标设定及及目标展开目标展开(TP)以以Sigma做为尺度表示现位置和做为尺度表示现位置和目标目标水平更明确水平更明确(6Sigma品质品质)重点重点项目项目改善课题改善课题，含小组课题，含小组课题用用SixSigma展开方法展开方法运营运营主要课题以Project方式运营SixSigma指标设定
47、(ProjectItem)/展开TPSixSigma员工满意员工满意/双双方向方向讨论会讨论会展开展开方方向向展展开开EVA中心中心利润利润极大化极大化SixSigma经营经营的全员参与的全员参与TOP DOWNTOP DOWN 利利润润极极大化大化 - - 成本成本节节减减加速化加速化 - - 新机新机种种适适时时开开发发 - - 贩卖贩卖增大增大 经营经营体体质质强化强化 - - 累累计计收率管理收率管理 - DVT - DVT 核心力量核心力量 - - 技技术术开开发发强化强化业业绩绩目目标标体质体质目标目标TOP方针方针TP战略战略经营目标分解到全体组织 ，所以目标达成结构明确 (谁,
48、什么,对 经营目标的 贡献度?)组织全体共享目标，全员参与，提高执行欲望 (明确性, 信赖性, 确信性 )事业 目标分解到各部门目标, 明确目标的阶层别 作用和责任.重点目标展开（案例）2024年年9月月4日日00年年 率率 QQ目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率综综合目合目标标0000年年 经营利利润润 达达成成01年年 率率 QQ目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率不良不良率率 QQ目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率00年年 生生产产性性 PP目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率01年年 生生产产性性 PP
49、目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率生生产产性性 PP目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率00年成本年成本节节减减 CC目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率01年年 成本成本节节减减 CC目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率成本成本节节减减 CC目目目目标标标标现现现现象象象象贡贡贡贡献献献献率率率率项目项目别别目目标标 现现象象 贡贡献献率率1队队%目目标标 现现象象 贡贡献献率率2队队%目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%目标展开目标展开1线线别别# 1LINE目目标标 现现象象 贡贡献献率率1队队%# 2
50、LINE目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%# 3LINE目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%目标展开目标展开2制造制造指标别指标别良品良品率率目目标标 现现象象 贡贡献献率率1队队%废废品品率率目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%NECK LINE目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%目标展开目标展开3Neck工程工程别别调调整整目目标标 现现象象 贡贡献献率率1队队%BM/SRY目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%检查检查目目标标 现现象象 贡贡献献率率3队队%目标展开目标展开4个别目标个别目标课题展开课题展开重点项目别重点项目别TPI目目标标展展开开结结构构TP展开：把
51、综合目标按部门别, 项目别,指标别 分解，比较目标和现水平，判断对改善率 或 综合目标的贡献率. 重点目标展开（案例）2024年年9月月4日日NONO评评 价价 项项 目目评价评价非常良好非常良好良良 好好普普 通通稍差稍差差差1目标展开方式是否能够反映全部内容?2目标展开是否通过原因分析，以重点志向为方向展开?3目标值是否定量设定?4目标展开是否上下/左右充分贯穿起来?5目标是否具体，是否展开到细部阶段?目标展开评价2024年年9月月4日日TP目標展開2024年年9月月4日日3、目标设定4、目标展开5、对策策选定定6、对策实施调整验证1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MAS
52、TERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction2、环境分析经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement：对策选定（选定课题）2024年年9月月4日日全员参与改善系统至下而上、至上而下的导出课题，明确改善层级及参与人员，使企业全阶层的人员，全员参与改善；通过各层
53、级改善输出形式的标准化，使改善经验便于纵向积累、横向快速展开。公司重大课题公司重大课题公司重大课题公司重大课题部门课题部门课题部门课题部门课题班组课题班组课题班组课题班组课题改善提案改善提案改善提案改善提案人员参与率人员参与率解决问题方法解决问题方法APDC8D输出方式输出方式8D报告（PPT)8D报告（PPT)A3报告改善提案申报表5%20%50%100%牵头人牵头人副总及以上部门长班组长员工2024年年9月月4日日对策选定（选定课题） 定定 义义为完成已设定的个别目标而检讨具体的方法(HOWTODO)并对于已选定的对策树立实施计划的业务。 选定对策时应考虑事项选定对策时应考虑事项综合把握T
54、P全面的活动在各种考虑到的对策中，从作为根源的部分入手实现每个个别目标事先排除各种制约条件根据评价基准，选择认为是最合适的对策。现在的生产活动比较复杂和系统化。换一部分会影响到其他部分，所以用部分的对策是不充分的，还需要筛选出其他相关的的对策，以此让这些对策为一个目的而贯穿起来。2024年年9月月4日日9.事业部课题导出10.PJT选定11.6课题分类12.课题优先顺序化/清单制作课题课题登登录录1.经营目标/战略Review2.潜在CTQ导出3.CTQ重要度评价4.事业部长CTQ-Y选定5.事业部长CTQ-YReview6.下一层组织潜在CTQ-Y导出7.事业部CTQ-Y验证8.事业部CTQ
55、-Y确定事事事事业业业业部部部部长长长长 CTQ-YCTQ-Y清清清清单单单单 事事事事业业业业部部部部 CTQ-YTreeCTQ-YTree 课题课题课题课题 清清清清单单单单NOOK课题课题课题课题 挖挖挖挖掘掘掘掘 程序程序程序程序(Select Phase) : 3 Step(Select Phase) : 3 Step(Select Phase) : 3 Step(Select Phase) : 3 StepStep1:CTQ-Y选选定定Step2:CTQ-Y细细部部展展开开Step3:课题课题化化对策选定（选定课题）2024年年9月月4日日0事前阶段:准备好的KPI(或认为是重要的
56、KPI补充)和中长期战略(MDMS)的Matrix评价压缩核心KPI10个以内.课题课题挖挖掘掘程序程序本年度重点推进事项或重要度高的活动等QFDIssueTreeSIPOCCCRXYMatrixProject评评价价123456核心成果指核心成果指标标(KPI)QFD1本年度本年度经营经营战战略略TopStrategyvs.KPIIssue2TopKPIVs.StrategyCoreProcess3XYMatrix5ProjectsSelection6顾客核心要求(CCR)VOB/VOC4对策选定（选定课题）2024年年9月月4日日正确的正确的课题课题从战略和运营效果观点，从课题选定基准和方
57、法论角度，针对公司KeyPerformanceIndex(KPI)利用利用TopDown方式方式导导出出课题课题顾顾客客之之声声(VOC)把握把握战战略略的的计计划划树树立立(VOB)目目标设标设定及定及测测定定(KPI)核心及核心及支援支援流程流程定定义义流程流程的的优优先先顺顺序序评评价价Project选选定方法定方法:*CCR:顾客核心要求事项CriticalCustomerRequest改善改善机机会会及及目目标标技技术术SMARTSpecific-详细详细，具体，具体Measurable测测定定可以可以Attainable-达达成成可以可以Relevant-与与事事业业相相关关Tim
58、e-bound定定时间时间联联系性系性课题选课题选定定时时条条件件RightProjectYCCRKPIProcess*选选定定时时考考虑虑事事项项 Right Project Right Project Right Project Right Project 选定选定选定选定 : : : : 达成达成VisionVision和和战战略略的的 Business Business 计计划划和和执执行行层面切入面切入对策选定（选定课题）2024年年9月月4日日与战略无关 课题选定 参与率低及形式化执行 小成果及成功体验不足持续活动的联系性不足 问题解决课题活动关注度不足恶性循性循环Cycle Cy
59、cle Project 选定的错误导致 扩大解大解释不重要的不重要的( (与与战战略略无关的无关的) ) 主主题 资源源/ /力量力量浪浪费 Bottom up Bottom up 方式方式导出的主出的主题， 为了了查找找逻辑上的妥当性，开展形式化活上的妥当性，开展形式化活动 活活动动中中组员对主主题的范的范围和方向和方向 没有共没有共识, , 降低降低执执行行力力 戰略課題選定戰略課題選定的的重要性重要性对策选定（选定课题）2024年年9月月4日日从CHAMPION课题中导出Sub执行课题:Projecttreemap制作1)ChampionProject(大课题):课题名,目标,日程提示2
60、)从Champ课题中导出Subproject:BB(GB),一般课题名1 Championproject:34大型大型CPT本当利益确本当利益确保保CHAMPION OOO法人长组长: OOO1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月YB/line目标区分Y:本当利益($)2125目标19.1 11.5 12.5 17.2 10.5 16.5 10.7 13.1 16.2 25.2 25.4 28.8实绩26.9 11.29.7 18.3 21.6 18.2 21.1 16.6 15.3 15.4y1:Q-Cost(%)1.9 1.75目标1.96 2.022 1.89 1.92
61、1.94 1.89 1.85 1.73 1.71 1.72 1.71实绩1.82 2.08 2.41 1.89 1.97 2.09 2.07 1.97 1.88 1.76y2:日生产性(EA)25002850目标2700 2710 2720 2730 2730 2750 2780 2800 2800 2840 2850 2900实绩2482 2499 2526 2692 2681 2728 2768 2629 2714 2709組織別 Sub 課題(BB/GB/IE課題)Schedule(計劃 及 實績)达成与否达成度 預想成果 实绩成果() 月别 实绩 No.組織名championNo.課題
62、名區分LeaderBASLINEGOAL 區分 D M A I C1-1 SCN工程 OOO 1次 2次 3次 4次 5次 6次 7次 8次 9次 10次 11次 12次 上半期 1-1-134AF（F/P）黑化炉生产能力最大化BB李震29s25s计划4-34-195-35-19 5-2424.89100% 650 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 449.18 24.89 24.824.824.824.6 24.65实绩 3-31 4-195-45-19 5-24达成上半期 1-1-23线BM投入量3200EA/日达成BB 冯建国30S27S计划
63、3-30 4-10 4-30 5-20 5-2527S100% 2,895 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 实绩4-74-14 4-30 5-21 5-26达成 516 27S 27S 27S 27S27S26s上半期 1-1-334 AF S/T SIGMA散步改善（ CPK提高）BB张鹏0.41.0计划4-45-31 5-31 5-31 5-311.01102% 体制改善 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 实绩 3-314-74-30 5-17 5-24达成 改善 1.011.11.11.11.011
64、.24上半期 1-1-434封接，排气废品减少BB 李德宝0.170.02计划 3-20 3-31 4-15 5-10 5-250.02%100% 261.1 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 实绩 3-17 3-30 4-14 4-26 5-20达成 184.70 0.21%0.17%0.21%0.0014 0.00160.12%上半期 1-1-534AF SIX SIGMA工程构筑BB 吴振山 -1920计划 3-31 4-10 4-20 5-20 5-25869.2% 体制改善 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
65、3月 4月 实绩 3-304-64-20 5-19 5-24 达成 改善 4 12 6 82425上半期 1-1-6 焊接电极寿命提高30%BB 李少彤11.3计划 3-28 4-10 4-205-75-141.3100% 1,080 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 实绩 3-304-84-21 4-30 5-20达成 改善 1.31.51.51.51.51.5上半期 1-1-7天津 TUBE工程U-COST30%节俭BB 金泰山 030计划 3-31 4-155-85-20 6-1030%100% 525 5月 6月 7月 8月 9月 10月 1
66、1月 12月 1月 2月 3月 4月 实绩4-34-20 5-196-66-16达成 525.27 32 31 32 333232q通通过部部门门之之间WorkshopWorkshop详细导出达成出达成 ChampionChampion课题课题 目目标标的的 Sub ProjectSub Project 课题课题名名, , 课题队员课题队员, ,目目标标, ,日程日程 等等( (如如, 5, 5个个 ChampChamp课题课题导出出 SubSub课题课题 446446个个 执执行行课题课题) )年度ChampionProjectSubproject121个课题执行YGoal月别实绩Sub课题
67、max6个月，单位重要课题FBB执行,其他BB,GB,一般,小组课题，全社向一个方向推进。选定课题Workshop（案例）2024年年9月月4日日CHAMPION课题课题的的成本成本项项目目Sub执执行行课题课题导导出出:TP展展开开(TPI活活动动)q检讨达成达成革新目革新目标标的具体的具体(How To Do), (How To Do), 树立被立被选选定定措施的措施的执执行行计计划划，q, , 包括有效措施的包括有效措施的 挖掘挖掘, ,对对策策 实现可能性可能性评评价价, ,目目标标达成达成 可能性可能性 验证验证 等等. .细部分解部分解 主要主要 生生产产 型号型号别别 成本成本项
68、项目目 或或 品品质项质项目目，设定定 改善目改善目标标，树立立综合合成本革新目成本革新目标标，实施施改善活改善活动动 (TPI)(TPI) A型号:材料费,人件费,经费等项目别年度97个课题执行B型号:材料费,人件费,经费等项目别年度60个课题执行C型号:材料费,人件费,经费等项目别年度62个课题执行TopDown目标Sub课题达成度决定CHAMPION课题课题课题课题名名CHAMPION推推进进组长组长 指指导导MBB FEA 事事务务局局S-Project3期期目目标标达达成成(制造制造,技技术术部部门门)OOOOOOOOOOOOOOO32TINT(#8)32TINT(#8)NET NE
69、T 材料费材料费BULBBULB 采购采购 人人采购采购 1010月月 52.0000 52.0000 51.0000 51.0000 计划计划 (0.38(0.38) ) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 (03(03年年末末) )124.5 124.5 (03(03年年末末) )94.91 94.91 (03(03年年末末) )52.00 52.00 实绩实绩 (0.38(0.38) )目标目标(04(04年年末末) )105.0 105.0 目标目标(04(04年年末末) )81.87 81.87 目标目标(04(04年年末末) )45.48 45.48 课题课
70、题 挖掘挖掘 对象效对象效果果采购采购 1010月月 51.0000 51.0000 49.7400 49.7400 计划计划 1.26 1.26 1.26 1.26 1.26 1.26 改善改善19.5 19.5 改善改善13.04 13.04 改善改善6.52 6.52 实绩实绩 Samson Samson 适用适用PDTPDT 0606月月 0.90 0.90 1/251/25 2/92/9 2/292/29 4/204/20 5/45/4 计划计划 0.90 0.90 0.80 0.80 0.80.80 0 0.80.80 0 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80
71、 1/271/27 2/112/11 2/122/12 4/204/20 5/45/4 实绩实绩 CFT CFT (13.5 (13.5 13.013.0) )MTTMTT 性性 1010月月 0.500 0.500 计划计划 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 实绩实绩 化化 开发开发MTTMTT性性( () ) 1010月月 1.700 1.700 6/236/23 7/317/31 8/318/31 9/309/3010/310/31 1计划计划 1.70 1.70 1.71.70 0 1.71.70 0 1.70 1.70 1.70 1.70 1.70 1.70
72、 6/216/21实绩实绩 课题课题 挖掘挖掘 对象效对象效果果MTTMTT 性性 1010月月 1.260 1.260 计划计划 1.26 1.26 1.26 1.26 1.26 1.26 实绩实绩 综综合目合目标标目目标标展展开开1 目目标标展展开开2Project名名者者完成完成月月BaseLineGoal课题课题性性PJT日程日程区区分分 3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月 BBGB一一般般DMAIC1)ChampionProject(课题):课题名,目标,日程提示2)ChampionProject总目标3)SubProject项目别TPI选定课题Wor
73、kshop（案例）2024年年9月月4日日 确确认最大最大问题 最有能力的人最有能力的人选选定定 提供全方位提供全方位资源和支援源和支援 保障可以集中的保障可以集中的时间如果让你说出贵部门的最大的问题点，有那么难吗? 说出最大的问题点后, 选定解决这件事情的人有那么难吗?提供解决最大问题点所需要的工具，资源及经营支援，有那么难吗? 给解决这些问题点的人，提供所需要的时间，有那么难吗? 课题活动核心成功要素(CSF):核心问题,核心人力,全社的支援,集中时间选定课题Workshop2024年年9月月4日日建立对策检讨体系 每个个别目标，根据已设定的重点措施，通过部门/课内部的 WORKSHOP树
74、立具体目标的实施对策。 对于没有把握的对策，选择适当的方法进行事先鉴定，以此来补充对策。 对于重复的对策，根据期待效果、所需资源、制约条件等决定采纳与否，计算完成概率。 编制实施对策评价一览表，计算贡献率，对能否完成综合目标进行核对。未完成目标时追加候补对策。 分分分分数数数数所需资源所需资源所需资源所需资源制约条件制约条件制约条件制约条件完成完成完成完成概率概率概率概率(%)(%)(%)(%)技术技术技术技术人力人力人力人力投资投资投资投资品质品质品质品质日程日程日程日程5非常容易非常容易非常容易非常容易非常容易1004容易容易容易容易容易803普通普通普通普通普通602困难困难困难困难困难
75、401非常困难非常困难非常困难非常困难非常困难20以以5阶段阶段及及3阶段阶段(大大,普通普通,小小)概略评价概略评价2024年年9月月4日日对策评价表部门名部门名:上位目标上位目标:贡献率贡献率:个别目标个别目标预预 计计效效 果果评价标准评价标准完成完成概率概率(%)(%)判定判定制约条件制约条件 顾虑项目顾虑项目对策名对策名贡献率贡献率技术技术人力人力投资投资品质品质日程日程采纳采纳保留保留排除排除2024年年9月月4日日制作对策评价一览表对于每个对策，根据目标完成的概率计算出对综合目标的贡献率,再与个别对策贡献率的和进行比较，预测能否完成综合目标，如果难以完成综合目标，就重新制作对策评
76、价表，追加对策，以能够完成综合目标。对策名:根据对策评价表采纳的对策名(采纳的对策中类似的进行合并)对策CODE(例):A10P01-00对策编号个别目标编号个别目标中对生产力的CODE部门CODE故障CODE预想效果:通过完成对策把预想效果和个别目标效果统一单位来记录目标完成度:预测效果目标值完成概率:对策评价表中的完成概率综合贡献率:个别目标贡献率目标完成度完成概率2024年年9月月4日日部门名部门名:上位目标上位目标:贡贡献献率率:目标完成度目标完成度:目标换算值目标换算值个别目标值个别目标值综合目标贡献率综合目标贡献率=个别目标贡献率个别目标贡献率目标完成度目标完成度完成概率完成概率综
77、合目标完成度综合目标完成度=综合目标贡献率综合目标贡献率目目 标标 展展 开开对对 策策 评评 价价工工 程程个个 别别 目目 标标对对 策策 名名CODECODE预预 计计效效 果果目标目标换算值换算值目标目标完成度完成度完成完成概率概率(%)(%)综合目标综合目标贡献率贡献率目目 标标 名名目标值目标值贡献率贡献率对策评价一览表（样式）2024年年9月月4日日TP推进结构-案例2024年年9月月4日日3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策策实施施调整验证1、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整
78、备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction2、环境分析经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement：对策实施2024年年9月月4日日“TP”的的成败在于过程管理即在于FOLLOW-UP的严格与否。现在业务现在业务(现场现场)自自我我控控制制(Self-Control)经营革新部经营革新部检查及支援检查及支援(Monitoring
79、Supporting)FOLLOW-UP意义2024年年9月月4日日FOLLOW-UP主要手段Follow-Up诊诊诊诊断断断断会议体会议体会议体会议体活动板活动板活动板活动板评评评评价价价价综合活动板综合活动板部门部门/现场现场活动板活动板量的评价量的评价质的评价质的评价奖励制度奖励制度TOP诊断诊断革新部诊断革新部诊断实绩点检会议实绩点检会议部门别点检会议部门别点检会议2024年年9月月4日日运营体系TOPTOP革新部革新部责任部门责任部门支援部门支援部门PLANPLAN技术技术, ,人力人力, ,资金方面资金方面的支援的支援DODOCHECKCHECKACTIONACTION报报告告汇总
80、汇总/调整调整编制计划书编制计划书对策实施对策实施部门别实践会议部门别实践会议进度综合分析进度综合分析进度管理进度管理FollowUp差距分析及实施克服对策差距分析及实施克服对策实绩点检会议实绩点检会议问问题题点点措措施施根据现况板检查进展程度根据现况板检查进展程度报报告告发放奖金发放奖金生产活动生产活动综合成果管理综合成果管理取得个别成果取得个别成果2024年年9月月4日日32TINT(#8)32TINT(#8)NET NET 材料费材料费BULBBULB 采购采购 人人采购采购 1010月月 52.0000 52.0000 51.0000 51.0000 计划计划 (0.38(0.38)
81、) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 (03(03年年末末) )124.5 124.5 (03(03年年末末) )94.91 94.91 (03(03年年末末) )52.00 52.00 实绩实绩 (0.38(0.38) )目标目标(04(04年年末末) )105.0 105.0 目标目标(04(04年年末末) )81.87 81.87 目标目标(04(04年年末末) )45.48 45.48 课题课题 挖掘挖掘 对象对象效果效果采购采购 1010月月 51.0000 51.0000 49.7400 49.7400 计划计划 1.26 1.26 1.26 1.26 1
82、.26 1.26 改善改善19.5 19.5 改善改善13.04 13.04 改善改善6.52 6.52 实绩实绩 Samson Samson 适用适用PDTPDT 0606月月 0.90 0.90 1/251/25 2/92/9 2/292/29 4/204/20 5/45/4 计划计划 0.90 0.90 0.80 0.80 0.80.80 0 0.80.80 0 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80 0.80 1/271/27 2/112/11 2/122/12 4/204/20 5/45/4 实绩实绩 CFT CFT (13.5 (13.5 13.013.0) )MTTMT
83、T 性性 1010月月 0.500 0.500 计划计划 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 实绩实绩 化化 开发开发MTTMTT性性( () ) 1010月月 1.700 1.700 6/236/23 7/317/31 8/318/31 9/309/3010/310/31 1计划计划 1.70 1.70 1.71.70 0 1.71.70 0 1.70 1.70 1.70 1.70 1.70 1.70 6/216/21实绩实绩 课题课题 挖掘挖掘 对象对象效果效果MTTMTT 性性 1010月月 1.260 1.260 计划计划 1.26 1.26 1.26 1.26
84、 1.26 1.26 实绩实绩 综综合目合目标标目目标标展展开开1 目目标标展展开开2Project名名者者完成完成月月BaseLineGoal课题课题性性PJT日程日程区区分分 3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月 BBGB一一般般DMAIC执行计划实绩点检KPI(目标)综合成果依据依据执执行行计计划划书执执行行对策策 确确认进展展( (课题课题别) )目标展开CTQ展开目标展开 : 根据经营的必要性把综合目标分解到各部门，成为各部门的目标CTQ展开 : 改善的 体系化 的 课题 课题选定 : 整理各目标和 课题的对应关系,验证课题期待成果能否达成目执行计划 :
85、 对策别的推进阶段企划书实绩管理 : 对策实施的过程管理和 实绩的结果管理TP整体架构中的课题活动公司综合目标公司综合目标FOLLOW-UP体系2024年年9月月4日日革新革新Kickoff活活动动树立革新战略和执行计划后共享及传播其内容的活动，实施革新活动 Kick Off.全员参与，理解活动内容，共享目标的活动。1. 8 经营经营革新革新 活活动动 性性2. OO年年 经营环经营环境境 分析分析3. OO的的 4. OO 优势优势/劣劣势势 分析分析5. 的的 6. 9 革新活革新活动动7. SPiKE 革新活革新活动动 目目标标8. 推推进进 体系体系9.核心核心 CTQ10.部部门别门
86、别 作用作用11.F/UP 推推进计进计划划1.OO年年克中神風克中神風!BRAVO-150推推进进成果成果2.经营环经营环境境分析分析3.我我们们的的现现状状-OO工工厂厂竞竞争争力力分析分析-年度年度别别损损益益现现况况4.BRAVO-150推推进计进计划划-推推进进体系体系图图-综综合目合目标标-重点推重点推进战进战略略-OO+1年年TP损损益目益目标标5.部部门别门别推推进计进计划划报报告告6.目目标标必必达达视频视频7.我我们们的的梦梦想想传传达达EVENT8.社社长长鼓鼓励励及及嘱嘱咐咐FOLLOW-UP主要手段（案例）2024年年9月月4日日 完成战略,目标,执行课题后依据每年
87、Follow Up计划做课题点检,现场确认,课题报告会，现场发表会，启动会（Kick Off）,指标, Contingency（应急） Plan，持续进行 f/Up，鼓励 优秀推进组织,个人等。FOLLOW-UP主要手段（案例）革新战略树立及 Kick Off重点推进课题定期 F/Up经营层的持续现场诊断员工鼓励及评价战略树立 W/Shop目标必达 Kick off季度别特色活动课题推进 Visual Management课题推进现况定期点检优秀课题 TOP点检小组活动 现场点检TOP 活动诊断现场活动激励目标达成登山大会小组自主目标树立 目标达成运动会2024年年9月月4日日组织目标Alig
88、nment案例(制造)FOLLOW-UP主要手段（案例）管理项目管理项目目标目标 加重值加重值评价方法评价方法实绩评价基准实绩评价基准A AB BC CD DE E 1.1.品质向上品质向上6060 1)F加工废品率0.05%10(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 2)封接废品率0.05%15(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 3)封接良率0.10%15(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 4)A/G LEAK0.02%10(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 5)面 FRIT0.03%10(实绩/目标
89、)100110%100%90%80%70%以下 2.TPM/SQM 2.TPM/SQM活动活动3030 1)TPM 活动2整3清10 分科委员评价10095908580以下 2)分任组活动4回/月5分科委员评价5回4回3回2回1回 3)改善提案8件/人5分科委员评价8件6件5件4件3件 4)标准遵守率100%5分科委员评价100%98%96%94%93% 5)工程能力55目标-实绩00.511.52.0以下 3.3.自主活动自主活动1010 1)工态迟到.旷工05次数01234以下 2)安全事故无灾害5目标-实绩01件 合计合计100100 A:100 B:90 C:80 D:70 E:60以
90、下管理项目管理项目目标目标 加重值加重值评价方法评价方法实绩评价基准实绩评价基准A AB BC CD DE E 1.1.品质向上品质向上6060 1）F加工废品率0.05%10(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 2)FRIT修理率1.00%15(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 3)良率0.10%15(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 4)流出不良0.03%10(实绩/目标)100110%110%90%80%70%以下 5)物流堵塞0次10目标-实绩0-1-2-3-4 2.TPM/SQM 2.TPM/SQM活动活动3030
91、 1)TPM 活动2整3清10分科委员评价10095908580以下 2)分任组活动4回/月5分科委员评价5回4回3回2回1回 3)改善提案8件/人5分科委员评价8件6件5件4件3件 4)标准遵守率100%5分科委员评价100%98%96%94%93% 5)工程能力:FRIT重量55目标-实绩00.511.520以下 3.3.自主活动自主活动1010 1)工态迟到.旷工05次数01234以下 -2)安全事故无灾害5目标-实绩0-1件 合计合计100100A:100 B:90 C:80 D:70 E:60以下管理项目管理项目目标目标 加重值加重值评价方法评价方法实绩评价基准实绩评价基准A AB
92、BC CD DE E 1.1.品质向上品质向上6060 1)终检M变形0个/月10每月实际发生数 0个/月 10个/月 15个/月 20个/月 25个/月 2)I/S 荫影0个/月10每月实际发生数 0个/月 10个/月 15个/月 20个/月 25个/月 3)CLIP C/S落0个/月15每月实际发生数 0个/月 10个/月 15个/月 20个/月 25个/月 4)FRIT LEAK0个/月10每月实际发生数 0个/月 10个/月 15个/月 20个/月 25个/月 5)物流堵塞0次15目标-实绩0-1-2-3-4 2.TPM/SQM 2.TPM/SQM活动活动3030 1)TPM 活动2整
93、3清10分科委员评价10095908580以下 2)分任组活动4回/月10分科委员评价5回4回3回2回1回 3)改善提案8件/人5分科委员评价8件6件5件4件3件 4)标准遵守率%5分科委员评价100%98%96%94%93% 3.3.自主活动自主活动1010 1)工态迟到.旷工05次数01234以下 2)安全事故件5目标-实绩01件合计合计100100A:100 B:90 C:80 D:70 E:60以下管理项目管理项目目标目标加重值加重值 评价方法评价方法实绩评价基准实绩评价基准A AB BC CD DE E 1.1.品质向上品质向上6060 1)面 FRIT 0.03%10(实绩/目标)
94、100110%100%90%80%70%以下 2)封接废品率0.05%10(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 3)封接良率99.90%15(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 4)A/G LEAK0.0210(实绩/目标)100110%100%90%80%70%以下 5)物流堵塞0次15目标-实绩0-1-2-3-4 2.TPM/SQM 2.TPM/SQM活动活动3030 1)TPM 活动2整3清10分科委员评价10095908580以下 2)分任组活动4回/月5分科委员评价5回4回3回2回1回 3)改善提案8件/人5分科委员评价8件6件5件4件3件
95、 4)标准遵守率100%5分科委员评价 100%98%96%94%93% 5)工程能力:封接错位55目标-实绩00.511.54以下 3.3.自主活动自主活动1010 1)工态迟到.旷工05次数01238 2)安全事故件5目标-实绩01件 合计合计100100A:100 B:90 C:80 D:70 E:60以下1.职长管理项目 : 品质, 制造TPM/标准 遵守, 自主活动2.挑战目标梳理 : 110% 达成时 A3.目标Alignment : 班长 / 员工的目标 达成度就是职长目标4. 评价周期 : 按季度(4次/年) 加工职长 目标管理F加工班长 目标管理封接班长目标管理I/S组立班长
96、目标管理现场社员目标管理管理项目管理项目目标目标 评价分评价分实绩评价方法实绩评价方法 项目得分项目得分ABCDE1.1.业务（品质）向上业务（品质）向上5050 1）流出不良“0”1501本2本3本4本A=100% 2）作业不良“0”1502本以内3本以内5本以内5本以上B=90% 3）班长分数加权100%20例：班长若得100分，全班员工都20分；若得60分，全班员工都12分C=80%2.TPM/SQM2.TPM/SQM活动活动3030D=70% 1）TPM 活动2整3清1010095908580以下E=60% 2）SQM遵守率100%10全遵守职/班长指出2次科长指2次科长指3次科长指4
97、次或以上 3）分任组活动4回/月55回4回3回2回1回 4）改善提案（有形）8件/月510件8件6件5件4件以下3.3.自主活动自主活动2020 1）出勤率100%10100%未打卡2回；事假3天以内事假3-10天，迟到/早退1次事假10天，迟到/早退1次事假10天以上：旷工 2）安全事故“0”1001件 合计合计100100A:100 B:90 C:80 D:70 E:60以下2024年年9月月4日日经营革新活动计划为 12年, 把年度目标分为 23次 阶段目标(季度别目标) ，状况变更时，需要修改目标，所以开展短期革新活动 (OO活动 100天作战 等)。短期短期目目标标达达成活成活动动F
98、OLLOW-UP主要手段（短期革新活动）2024年年9月月4日日1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月备注1.SixSigma革新活革新活动动全社Champion的本部SixSigmadayOO本部CHAMPION恳谈会BB人力培养BB(TF人员)恳谈会SixSigmaExpo2.成本革新成本革新会会议议LCM推进委员会3.革新活革新活动动点点检检CHAMPION课题点检BB课题C/Plan点检FullTime点检(TF)4.本部本部长长革新活革新活动诊动诊断断OO本部TPM诊断OO本部QW课题点检FollowUp体系周期管理项目责任任员1.00本部SixSigmaDay每月本
99、部CHAMPION课题及SixSigmaProject推进点检F/Up本部KPI实绩点检本部核心CTQ实绩点检本部长2.本部成本革新会议每月本部生存成本点检会议成本革新课题推进现况点检本部长3.本部OO会议每周OOOOOOO常务4.全社CHAMPION之日每月全社CHAMPION课题推进现况全社SixSigma推进现况全社成本革新现况点检社长革新活动点检Calendar（案例）2024年年9月月4日日TPManagementF/up月别进展度及成果管理(例)2024年年9月月4日日制造活动板为了让各部门建立对目标完成、对策进展的为了让各部门建立对目标完成、对策进展的自主管理体制自主管理体制活动
100、板设置场所:部门/现场现况板能够进行过程管理每个人能够容易看得见在现况板前可进行“实绩点检会议”的地方设置活动板运营规则负责人在次月的前三天内检查本月对策的实施与否活动板应该让每个人知道什么地方出现了什么问题目标未完成时树立追加克服对策并进行管理活动板设计方法目标展开图和对策一览表用矩阵（MATRIX）连接对于主要指标，用曲线图来表示出每月实绩的趋势现场的现况板只对相关工程的“对策LIST”进行附着管理2024年年9月月4日日对策(A级)实施计划书推进组织推进组织责任部门责任部门支援部门支援部门TEAM PART TEAM PART TEAMTEAMTEAMTEAMTEAMTEAM责任人责任人
101、负责人负责人PARTPARTPARTPARTPARTPART对策概要对策概要困难项目困难项目克服对策克服对策对对 策策CODECODE等级等级对对 策策 名名贡献率贡献率A A个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值细部推进日程细部推进日程NONO主要业务内容主要业务内容推进日程推进日程1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 1111 1212 投资内容投资内容2024年年9月月4日日对策(A级)完成报告书对对 策策CODECODE等级等级对对 策策 名名A A个别目标个别目标个别目标名个别目标名实际值实际值目标值目标值区区 分分计
102、计 划划实实 绩绩活动期间活动期间期待期待成果成果定量定量定性定性投资额投资额推进部门推进部门TEAMTEAM部门经部门经理意见理意见PARTPART负责人负责人革新部革新部意意 见见推进内容（概括）推进内容（概括）推进前推进前推进后推进后2024年年9月月4日日对策等级确定等等等等级级级级 SYSTEM、制度、步骤的改善对策实施的主体是管理者的对策投资金额大的对策期待效果大的对策A级和C级中间的对策简单的个别项目对策实施的主体是作业者的对策短期的对策期待效果小的对策比比率率内内容容1020%根据对策数量及内容多少可以调整比率根据对策数量及内容多少可以调整比率根据对策数量及内容多少可以调整比率
103、根据对策数量及内容多少可以调整比率2030%5070%BB级级级级CC级级级级AA级级级级2024年年9月月4日日 对策（按等级）管理方法区区 分分管理周期及管理方法管理周期及管理方法备备 注注工厂长工厂长/ /事业部长事业部长部门经理部门经理课课 长长负责人负责人A A级级隔一周隔一周每每 周周每每 天天每每 天天工厂长工厂长/ /事业部长事业部长 对策对策B B级级每每 月月隔一周隔一周每每 周周每每 天天部门经理部门经理 对策对策C C级级- -每每 月月隔一周隔一周每每 周周课长课长 对策对策管管管管 理理理理 手手手手 段段段段 综合会议综合会议综合会议综合会议2024年年9月月4日
104、日会议体综合会议综合会议综合会议综合会议评价会议评价会议评价会议评价会议通过会议体对通过会议体对推进事项的推进事项的综合考核及自主确认综合考核及自主确认Monitoring主持工厂长/事业部长部门经理月1回目标完成情况对策实施情况目标未完成原因分析及克服事项TOP支援事项参加对象周期内容目标完成情况对策实施情况无效果对策确认/挽回对策确认部门经理支援事项部门经理主管部门课长支援部门课长负责人周1回2024年年9月月4日日领域管理TP 领域担当总经理TP总括 担当部门长TP担当领域别 实绩报告(月)对 Gap克服的 I/GTP咨询 运营/支援 TP 教育 支援TP 综合 现况室 运营管理TP 课
105、题 汇总 报告TOP 综合报告会(月)TP咨询 运营 /支援TP 教育支援部门 TP现况室 运营管理部门长 实绩 报告会(隔周)周间报告会(周) (问题点 解除, 进展度管理课题指导 /支援 活动部门别 作用报告会 月 综合 报告会TOP综合报告会部门长实绩 报告会周间 报告会体系图报告会周期主管总经理组长别 课题 整理TP担当 课题 汇总部门/工厂别 报告书领域别 报告书综合 报告书月 TP实绩 报告会部门长隔周 不振课题对策报告会TP担当周 季度 综合 报告会 半年 综合 报告会季度半年日常管理机制（案例）2024年年9月月4日日3、目标设定4、目标展开5、对策选定6、对策实施调整验证1、
106、导入准备推进推进顺序项目顺序项目主要内容主要内容MASTERPLAN作成-导入教育-内部体制诊断(面谈)综合目标设定-管理指标整备(KPI指标)-综合目标展开编辑目标展开Image确定-下部目标展开-目标制造成本Simulation对策Library作成-对策导出及贡献验证-实行计划树立7、成果管理成果管理过程管理-成果指标管理体系构筑实施成果评价-成果和Cost的相关分析-CorrectiveAction2、环境分析经营环境分析-经营现况分析-公司KPI分析推进案例推进案例TPManagement：成果管理2024年年9月月4日日评价质质质质 的的的的 评评评评 价价价价周周期期评价人评价人
107、比比率率每季度每季度1回回经营革新部经营革新部60%量量量量 的的的的 评评评评 价价价价每季度每季度1回回TOP诊断诊断(1回回/季度季度)经营革新部经营革新部60%对量的评价及质的评价的比率，根据情况可以调整对量的评价及质的评价的比率，根据情况可以调整编制编制对对量量/质质评价表评价表对评价结果的处罚或奖励根据制度对评价结果的处罚或奖励根据制度对评价结果的处罚或奖励根据制度对评价结果的处罚或奖励根据制度2024年年9月月4日日诊断经营革新部经营革新部经营革新部经营革新部 TOPTOP诊诊诊诊 断断断断通过周期性的现场通过周期性的现场通过周期性的现场通过周期性的现场( (业务业务业务业务)
108、)的诊断，的诊断，的诊断，的诊断，构筑必要的事必须要做的体质构筑必要的事必须要做的体质构筑必要的事必须要做的体质构筑必要的事必须要做的体质质的评价质的评价活动板管理状态活动板管理状态管理者的参与度管理者的参与度目标完成情况目标完成情况对策实施情况对策实施情况每季度每季度1回回现场现场评价表评价表量量/质的评价质的评价活动板管理状态活动板管理状态A级级完成对策实施完成对策实施每季度每季度1回回现场现场综合评价表综合评价表每月推进情况每月推进情况完成对策完成对策评价表评价表诊断内容诊断内容诊断周期诊断周期诊断场所诊断场所诊断手段诊断手段2024年年9月月4日日以以问题问题解解决决 课题课题为为中心
109、，挑中心，挑战战高高目目标标事事业业部部革新革新目目标标队队开开发队发队营业队营业队QA队队Sub课题课题1Sub课题课题2Sub课题课题3Sub课题课题1Sub课题课题2Sub课题课题3Sub课题课题1Sub课题课题2Sub课题课题3Sub课题课题1Sub课题课题2Sub课题课题3经营经营方方针针ChampionProjectTPI革新革新革新革新状况状况状况状况室室室室 -1-1 综综综综合目合目合目合目标标标标 KPIKPI实绩实绩实绩实绩 革新革新革新革新状况状况状况状况室室室室 -2-2 综综综综合目合目合目合目标标标标 KPIKPI实绩实绩实绩实绩 革新革新革新革新状况状况状况状况
110、室室室室 -3-3 核心推核心推核心推核心推进进进进 课题课题课题课题 案例案例案例案例 革新革新革新革新状况状况状况状况室室室室 -4-4 核心推核心推核心推核心推进进进进 课题课题课题课题 案例案例案例案例 革新状况室的VisualManagement 随时点检经营革新推进状况，了解部门和个人的目标达成度，实现全社革新方向的一致性。VisualManagement期待效果期待效果革新活革新活动动统统合合管理管理/系系统统的的推推进进达达成成经营经营成果成果的的活活动动从从TOP到一到一线线管理管理层层目目标标和和改善改善课题课题明确化明确化革新活革新活动动成果成果和和产产品品(财务财务)损
111、损益成果益成果验证验证体制体制全全员员参与参与为为经营经营贡贡献献的的公正的公正的评评价价文化文化创创出出成果管理（案例）2024年年9月月4日日FEA 依据客观的基准公正地计算/评价经营革新 课题 ， 制定经营革新课题的财务/非财务成果计算基准,在课题 Define & Control 阶段计算预想成果，课题完成后验证成果时通过现场调查确定成果。FEA:FinancialEffectAnalyst(财务成果分析专家)课题课题成果成果追溯追溯课题课题进行行DefineMeasureAnalyzeImproveControl预想成果推算成果实绩成果课题管理(效果变动,现业移交成功与否)现水准(B
112、aseline)对比预想改善成果改善目标概念Define阶段，课题登录时计算依据现水准(Baseline)对比改善实绩计算的成果16个月实绩+剩余时间推算Control阶段(课题完成后)计算12个月实际改善实绩最终计算的效果成果补偿依据执行课题效果Baseline适当性检讨成果计算的GuideLine提示课题组长的预想成果验证必要时，支援成果计算课题完成时，推算成果验证(当年/12个月成果预测)FEA成果评价委员会活动课题适用后实绩成果验证Audit参与FEA作用FEA验证验证流程流程及及作用作用成果验证流程和FEA作用成果管理2024年年9月月4日日课题课题成果成果类类型型财务财务成果成果-
113、课题选定,执行的主目的是计算财务成果-课题执行的结果在损益表上直接体现，可以计算-课题完成后1年内发生的财务成果.-成功的经营革新课题大多伴随体质改善效果.收益增大收益增大效果效果贩卖贩卖量增大量增大贩贩价提高价提高其他收益增大其他收益增大.投入投入费费用用节节减减采采购单购单价降低价降低省人化省人化工工资时间缩资时间缩短短经费节经费节减减投投资费节资费节减减.效率效率提升提升工程工程品品质质提升提升顾顾客客品品质质提升提升作作业业CAPA增大增大CashFlow改善改善在在库资产缩库资产缩小小体体质质改善改善-课题选定,执行的主目的是体质改善效果-课题执行的结果为1)课题完成1年后发生的长期
114、预想成果2)不能测定财务成果3)测定结果的信赖性不能认可-附带小的财务成果.结结构构及及流程流程改善改善B/S结结构构改善改善LEADTIME缩缩短短业务业务正确度正确度提升提升.费费用用及及收益收益减减少少规规避避费费用用规规避避未未来来收益增大收益增大.其他其他满满意度提高意度提高其他其他公正性公正性客客观性性透明性透明性信信赖性性课题课题成果成果类类型型课题课题事后事后管理管理案例案例FEA验证验证1.成果：把握和计算 经营革新 课题的直接效果2.成果的比较对象原则： “稳定化状态的” 改善前和改善後，追溯时间是发生后1年3. 成果： 应减去经营革新课题执行中投资费用4. 成果： 按课题
115、别 / 组织别年度成果, 计划并管理当年贡献成果成果管理（案例）2024年年9月月4日日差距分析方案 目标目标 差距差距分析分析日生产量日生产量降降 低低 成本成本USERUSER工程不良率工程不良率作用作用人员合理化人员合理化材材 料料 费费经经 费费效效 率率不良不良废品废品荧光体荧光体内内 容容LINELINE别别 INDEX,INDEX,稼动率稼动率(BM/SRY),(BM/SRY),对于良品率的对于良品率的目标与实绩目标与实绩差距分析差距分析( (来表示来表示) )- -按部门按部门-按按POSPOS 差距分析差距分析- -按用途按用途( (民民/ /工业用工业用) )- -差距分析
116、差距分析-项目项目( (包装包装, ,动力动力) )-按类型按类型(GAS,(GAS,电力电力, ,用水用水) )差距分析差距分析( (总额总额) )- -按机型按机型- -不良类别不良类别差距分析差距分析按按P/F/MP/F/M部门别分析部门别分析部门别回收率部门别回收率分析分析项目目别( (民民/ /工工业品品) )推推 进进部部 门门制造制造1,2,31,2,3部部电子枪（社）电子枪（社）制造制造1,2,31,2,3部部支援部门支援部门购买TeamTeam制造技制造技术工程技工程技术电子子枪( (社）社）制造制造1,2,31,2,3部部制造支援制造支援动力部动力部制造制造1,2,31,2
117、,3部部制造制造1,2,31,2,3部部制造制造1,2,31,2,3部部制造制造1,2,31,2,3部部电子子枪( (社）社）- -部部门别目目标实绩- -重要对策重要对策 进展率进展率(A(A及及) )- -对对策策实施情施情况况- -差距原因分析差距原因分析 及对策树立及对策树立综综 合合部部 门门革新革新GROUPGROUP人事人事1 1GROUPGROUP采购采购GROUPGROUP制造支援、动力制造支援、动力GROUPGROUP经理经理GROUPGROUP经理经理GROUPGROUP小材药品小材药品GROUPGROUP顾客品质部顾客品质部综合实绩综合实绩 F/UPF/UP- -目标对
118、比实绩目标对比实绩- -对策实施对策实施损益损益部门部门经理经理GROUPGROUP- -2024年年9月月4日日量的评价表综合目标综合目标项项 目目 配配 分分 评评 分分细细 部部 评评 价配价配 分分日日 生产量生产量增大增大 综合目标完成率综合目标完成率(%)(%)对策实施率对策实施率(%)(%)1010分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 25 5分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 2降低成本降低成本 综合目标完成率
119、综合目标完成率(%)(%) 对策实施率对策实施率(%)(%)1010分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 25 5分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 2部门名部门名评价日评价日 / / / /评价人评价人2024年年9月月4日日量的评价表综合目标综合目标项项 目目配分配分评分评分细细 部部 评评 价价 配配 分分USERUSER工程不良工程不良 综合目标完成率综合目标完成率(%)(%) 对策实施率对策实施率(%)(%)1010
120、分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 25 5分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 2人力人力效率化效率化 综合目标完成率综合目标完成率(%)(%) 对策实施率对策实施率(%)(%)1010分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 64 42 25 5分分100%100%9990%9990%8980%8980%7970%7970%69%69%10108 86 6
121、4 42 2合合 计计 综合目标完成率综合目标完成率(%)(%) 对策实施率对策实施率(%)(%)4040分分评评 价价 人人 意意 见见2020分分 计计6060分分部门名部门名评价日评价日 / / / /评价人评价人2024年年9月月4日日质的评价部门名部门名评价日评价日 / / / /评价人评价人区区 分分评评 价价 项项 目目平平 分分非常良好非常良好(5)(5)良良 好好(4)(4)普普 通通(3)(3)稍稍 差差(2)(2)差差(1)(1)对策对策实施实施(10(10分分) )现在的问题点是否分析到本质现在的问题点是否分析到本质? ?解决过程是否故事（解决过程是否故事（STORYS
122、TORY）化，具有理化，具有理解性和论理性解性和论理性? ?对策实施结果是否反映在各种标准书上对策实施结果是否反映在各种标准书上? ?成果成果测定测定(15(15分分) )为了成果鉴定的数据收集和报告体系是否为了成果鉴定的数据收集和报告体系是否明确明确? ?在未达到成果时，是否进行原因分析及树在未达到成果时，是否进行原因分析及树立克服对策并实施立克服对策并实施? ?成果测定是否运用活动板进行管理成果测定是否运用活动板进行管理? ?2024年年9月月4日日部门名部门名评价日评价日 / / / /评价人评价人区区 分分评评 价价 项项 目目平平 分分非常良好非常良好(5)(5)良良 好好(4)(4
123、)普普 通通(3)(3)稍稍 差差(2)(2)差差(1)(1)运运 营营体体 系系(15(15分分) )在活动板上是否记录数据，活动板是否很好在活动板上是否记录数据，活动板是否很好地运用地运用? ?对策实施负责人对策实施负责人( (小组小组/ /个人个人) )是否进行实际是否进行实际活动活动? ?活动推进组织体系是否明确活动推进组织体系是否明确? ?TPI TPI 运营体系是否正常运行运营体系是否正常运行? ?管理者管理者/ /对策负责人的作用是否明确对策负责人的作用是否明确? ?TEAMTEAM长的关心度和意志是否足够长的关心度和意志是否足够? ?现场员工的参与度是否充分现场员工的参与度是否
124、充分支援部门的协助是否充分支援部门的协助是否充分? ?质的评价2024年年9月月4日日TPManagement具体行动计划点点检检VM计计划划 以 200X年度经营(事业)计划为基础制定经营方针，确定革新目标，树立达成目标的革新战略。选定达成核心KPI的具体课题，并且制定执行体系，全员参与的革新战略。革新革新执执行行战战略略树树立流程和目立流程和目标标展展开开革新革新战战略略革新革新执执行行经营计经营计划划制作指南制作指南通通报报事事业业部部目目标标确定确定W/S全社目标确定确定200X200X年年经营计经营计划划系系数数调调整整会会议议(9月)(9月)(10月)(10月/E)NoNoYesY
125、es(9月)事事业业部部/事事业业担担当当别别经营经营革新目革新目标标确定确定OO本部本部1次次经营经营目目标树标树立立(系系数数目目标标)本社本社汇总汇总(9月/E)细细细细部部部部执执执执行行行行计计计计划划划划树树树树立立立立10/末(1月)(1月/E)TPI目目标标BreakDown目目标调标调整整课题课题确定确定(12月/E)经营方方针确定确定核心目核心目标树立革新目革新目标方针展开(11月/E)经营计经营计经营计经营计划划划划确定确定领军课题选定目目标标展展开开W/Shop经营经营革新革新战略确定全公司全公司通通报报革新革新KickoffNoYes活活动成果成果和反省和反省经营环境
126、境分析分析经营革新革新目标革新革新战略略体系图重点推重点推进课题课题导出出W/Shop课题确定确定W/Shop执行行课题登登录革新革新Slogan持持续F/UpFollowUp计划划事事业业部部经营经营目目标标KPIStretchGoal对对策策重点重点课题课题部部门门目目标标BSCSWOTS/G确定确定 战战略略CTQ确定确定执执行行课题课题定期点定期点检计检计划划(2月/中)经营战经营战经营战经营战略略略略会会会会议议议议达成度达成度实绩分析VM计计划划短期短期EVENT活活动动100天作天作战战事业结构事业结构及经营计划及经营计划外部外部/内内部部环环境分析境分析愿景愿景/战战略略课题导
127、课题导出出事业别事业别技能技能别战别战略略树树立立执执行及反行及反馈馈经营环经营环境分析境分析( (外外/ /内内部部) )2024年年9月月4日日TPManagement行动保障体系委员会经营革新各 事业部门 实践委员会小小组PDCA公司经营方针综合目标确定个别目标展开及 措施展开支援计划树立小组活动 联系验证目标达成战略树立综合Follow-Up计划 树立推 进 措 施Follow-Up措施执行执行执行综合现况管理Follow-Up会议周月间点检会议周月间过程管理落后部门 补充对策树立执行执行成果获得成果获得奖励奖励综合目标 达成大会成果确认成果评价成果管理经营革新 委员会目标管理 反映综合目标展开及 对策树立验证NOYESFeed-Back环境分析预备综合目标2024年年9月月4日日1. 战略体系2. KPI 体系3. 目标分解4. 对策选定精益战略管理的经典案例谢谢
