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1、第九章 现代生产管理理论与方法一、最优生产技术一、最优生产技术OPT二、精细生产二、精细生产LP三、敏捷制造三、敏捷制造AM四、企业流程重构四、企业流程重构BPR五、供应链管理五、供应链管理SCM现代生产管理理论与方法一、最优生产技术-OPT问题：在有约束情况下，如何获得最大限问题：在有约束情况下，如何获得最大限度的产出？度的产出？原因：产品生产过程中的某些关键工序，原因：产品生产过程中的某些关键工序，限制了生产系统的生产率。限制了生产系统的生产率。OPTOPT目标：寻求需求和能力的最佳匹配目标：寻求需求和能力的最佳匹配MRPMRP和和JITJIT相结合的一种的生产组织方式相结合的一种的生产组
2、织方式现代生产管理理论与方法一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法1 1 财务指标财务指标净利润净利润( (Net profit,NP) 投资收益率投资收益率(Return on investment, ROI) 现金流量现金流量(Cash Flow,CF)2 作业指标作业指标产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。产销率：单位时间内生产出来并销售出去的量。库存：闲置的资源。库存：闲置的资源。运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中运行费：生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用。的一切费用。一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法3 OPT3 OPT的概念的概念瓶颈和非
3、瓶颈瓶颈和非瓶颈关键资源和非关键资源关键资源和非关键资源一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法瓶颈：瓶颈： 实际生产能力小于生产负荷的资源。实际生产能力小于生产负荷的资源。 或者，生产负荷最大的资源。或者，生产负荷最大的资源。瓶颈工序：瓶颈工序：（1 1）瓶颈工序数目不超过）瓶颈工序数目不超过5 5个。个。 (2) (2) 瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。瓶颈工序上没有等待时间，时差为零。（3 3） V型、型、A型、型、T型企业的瓶颈识别型企业的瓶颈识别一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法关键资源网络关键资源网络( (主网络主网络) )： 由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。
4、由瓶颈及其下游作业构成的工程网络。非关键资源网络非关键资源网络( (服务网络服务网络) )： 瓶颈上游作业构成的工程网络瓶颈上游作业构成的工程网络一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法 4 、OPT的九条原则的九条原则（1） 平衡物流，而不是平衡生产能力。平衡物流，而不是平衡生产能力。 以物料为中心：按需定产以物料为中心：按需定产 以设备为中心：设备利用率高以设备为中心：设备利用率高（2） 非瓶颈资源的利用程度不是由自身非瓶颈资源的利用程度不是由自身的能力决定，而由系统的约束的能力决定，而由系统的约束(瓶颈瓶颈)决决定。定。（3） 资源的效用不等于资源的利用。资源的效用不等于资源的利用
5、。 (非瓶颈非瓶颈)资源的有效利用不等于资源的资源的有效利用不等于资源的充分充分(100%)利用利用一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法（4 4） 瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失瓶颈上损失一小时，是整个生产系统损失一小时。一小时。（5 5） 非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。非瓶颈上获得一小时是毫无意义的。（6 6） 瓶颈控制了产销率和库存。瓶颈控制了产销率和库存。（7 7） 运输批量可以不等于加工批量。运输批量可以不等于加工批量。（8 8） 零件的加工批量应是可变的。零件的加工批量应是可变的。（9 9） 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前
6、期是作业计划的结果，而不应是预定值。前期是作业计划的结果，而不应是预定值。一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法5、 DBR系统系统鼓鼓(Drum)：瓶颈，：瓶颈， 瓶颈控制着企业同步生产的节奏瓶颈控制着企业同步生产的节奏(鼓点鼓点) 缓冲器缓冲器(Buffer)：防止随机波动，：防止随机波动， 库存缓冲：安全库存库存缓冲：安全库存 时间缓冲：实物量完全按计划确定，只时间缓冲：实物量完全按计划确定，只是时间上提前送到的物料。是时间上提前送到的物料。 绳子绳子(Rope)：减少库存，控制进入非瓶：减少库存，控制进入非瓶颈的物料，颈的物料，一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法6
7、6、OPTOPT的计划与控制步骤的计划与控制步骤（1 1） 识别瓶颈，是控制物流的关键。识别瓶颈，是控制物流的关键。（2 2） 基于瓶颈约束，指定产品出产计划。基于瓶颈约束，指定产品出产计划。 关键资源排序：顺排关键资源排序：顺排（3 3）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充分利）为瓶颈建立缓冲，使瓶颈得到充分利用用（4 4） 控制进入非瓶颈的物料，平衡企业控制进入非瓶颈的物料，平衡企业物流。物流。 非关键资源排序：倒排非关键资源排序：倒排一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法7、 OPT软件软件 产品出产计划和生产作业计划的编制产品出产计划和生产作业计划的编制 采购计划采购计划 库存报告库存
8、报告 交货期的执行情况交货期的执行情况 有关产出率和库存的财务报告有关产出率和库存的财务报告一、最优生产技术-OPT现代生产管理理论与方法二、精细生产二、精细生产大量生产的时代已经过去大量生产的时代已经过去精精细细生生产产是是当当今今世世界界汽汽车车制制造造业业的的主主流流生生产产模模式式现代生产管理理论与方法1、大量生产的时代已经过去、大量生产的时代已经过去本本世世纪纪初初，亨亨利利 福福特特和和A 斯斯隆隆将将劳劳动动分分工工原原则则应应用用于于汽汽车车工工业业的的生生产产和和管管理理，并并与与泰泰勒勒倡倡导导的的科科学学管管理理思思想想相相结结合合，产产生生了了以以福福特特制制为为代代表
9、表的的大大量量生生产产模模式式，揭开了社会化大生产的序幕。揭开了社会化大生产的序幕。大大量量生生产产模模式式的的出出现现使使企企业业实实现现了了高高效效率率与与低低成成本本，逐逐渐渐取取代代了了以以欧欧洲洲企企业业为为代代表表的的手手工工生生产产模模式式，也也促促进了大规模制造企业的形成进了大规模制造企业的形成二、精细生产二、精细生产现代生产管理理论与方法大大量量生生产产模模式式的的出出现现是是与与当当时时的的社社会会背背景景相相联联系系的的。工工业业化化初初期期是是一一个个产产品品需需求求迅迅速速增增长长的的时时期期，但但由由于于社社会会生生产产力力水水平平较较低低，产产品品往往往往供供不不
10、应应求求。产产品品数数量量增增长长快快、品品种种单单一一、生生命命周周期期长长是是这这一一时时期期的的特特点点。企企业业通通过过大大批批量量生生产提高生产率来满足市场需求。产提高生产率来满足市场需求。二二战战以以后后特特别别是是八八十十年年代代以以后后情情形形发发生生了了变变化化。顾顾客客需需求求的的多多样样化化和和个个性性化化对对现现代代企企业业的的生生产产经营提出了新的问题。经营提出了新的问题。二、精细生产二、精细生产现代生产管理理论与方法面面对对这这种种形形势势，大大量量生生产产模模式式的的固固有有缺缺陷陷便便暴暴露露无无遗遗：专专用用、高高效效、昂昂贵贵的的机机器器设设备备缺缺乏乏柔柔
11、性性，不不易易于于变变化化，产产品品种种类类受受到到限限制制，使使大大量量生生产产者者拒拒绝绝开开发发新新品品种种；为为了了使使高高的的固固定定成成本本分分摊摊到到尽尽可可能能多多的的产产品品上上，生生产产线线不不能能停停工工，而而为为了了保保证证不不间间断断生生产产，就就需需要要各各种种缓缓冲冲，如如过过量量的的库库存存、过过多多的的供供应应厂厂家家、过过多多的的生生产产工工人、过大的生产场地等。人、过大的生产场地等。随随着着信信息息社社会会的的到到来来，变变革革大大量量生生产产模模式式已已势势在必行，大量生产的时代也将成为历史。在必行，大量生产的时代也将成为历史。二、精细生产二、精细生产现
12、代生产管理理论与方法2、精精细细生生产产（LP,Lean Production）是是当当今今世世界界制造业的主流生产模式制造业的主流生产模式二二战战之之后后，以以日日本本企企业业为为代代表表的的精精细细生生产产模模式式又又逐逐步步取代了大量生产模式。取代了大量生产模式。美国麻省理工学院国际汽车项目组美国麻省理工学院国际汽车项目组(IMVP)的的John Krafcik 给日本汽车工业的生产方式所起的名称，实质给日本汽车工业的生产方式所起的名称，实质是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能高的一种是对资源占用尽可能少，利用率一种尽可能高的一种“精耕细作精耕细作”的生产方式。的生产方式。其其基基本本
13、思思想想是是要要减减少少一一切切不不必必要要的的活活动动，消消除除对对资资源源的的浪浪费费，并并通通过过不不断断地地改改进进，员员工工之之间间的的协协力力工工作作和和沟通来实现高质量、低成本与高效率。沟通来实现高质量、低成本与高效率。“精精”指质量高，指质量高，“细细”指库存低。指库存低。二、精细生产二、精细生产现代生产管理理论与方法基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。基本原则：改进、消除浪费、协力工作、沟通。(1) 改进：永无休止。改进：永无休止。(2) 消除浪费：零库存和零缺陷消除浪费：零库存和零缺陷(3) 协力工作：为完成特定的任务而将有关的不协力工作：为完成特定的任务而将有关的不
14、同专业、技能的人员组成一个小组同专业、技能的人员组成一个小组,以及时沟以及时沟通、互相配合的工作方式通、互相配合的工作方式(4) 沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供沟通：人员、部门、企业与顾客、企业与供应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是应商之间及时传递信息；现代化的通讯手段是实现组织之间沟通的物资条件。实现组织之间沟通的物资条件。二、精细生产二、精细生产现代生产管理理论与方法实实践践表表明明，与与大大量量生生产产模模式式相相比比，实实行行精精细细生生产产模模式式的的投投入入大大为为减减少少：工工作作人人员员、生生产产场场地地和和设设备备投投资资都都减减少少一一半半；新新产产品品开开发
15、发时时间间、现现场场库库存存减减少少一一半半；废废品大大减少；生产的产品品种则大大增加。品大大减少；生产的产品品种则大大增加。精精细细生生产产模模式式突突破破了了汽汽车车生生产产中中“批批量量小小、效效率率低低、成成本本高高”的的逻逻辑辑，综综合合了了手手工工生生产产模模式式和和大大量量生生产产模模式式的的优优点点，实实现现了了多多品品种种、小小批批量量、高高质质量量和和低低成成本本的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。的生产，成为新形势下很有生命力的汽车生产模式。从从80年年代代开开始始，精精细细生生产产模模式式逐逐渐渐为为世世界界各各国国的的汽汽车车制制造造企企业业所所采采用用，成
16、成为为当当今今世世界界汽汽车车制制造造业业的的主主流流生生产模式。产模式。二、精细生产二、精细生产现代生产管理理论与方法三、三、敏捷制造敏捷制造80年年代代后后期期至至90年年代代初初，美美国国工工业业界界（特特别别是是汽汽车车界界）对对大大量量生生产产模模式式进进行行了了系系统统地地反反思思，针针对对当当今今世世界界快快速速变变化化、需需求求多多样样化化和和不不确确定定性性、竞竞争争全全球球化化等等特特点点，提提出出了了敏敏捷捷制制造造模模式式（AM：Agile Manufacturing）。其其中中包包含含有有截截然不同的、崭新的经营观念和管理原则。然不同的、崭新的经营观念和管理原则。AM
17、认认为为，全全球球性性竞竞争争使使得得市市场场变变化化太太快快，单单个个企企业业依依靠靠自自己己的的资资源源进进行行自自我我调调整整的的速速度度跟跟不不上上市市场场变变化化的的速速度度，而而必必须须实实施施以以“虚虚拟拟企企业业”或或“动态联盟动态联盟”为基础的敏捷制造模式。为基础的敏捷制造模式。现代生产管理理论与方法AM强强调调企企业业的的竞竞争争力力在在于于快快速速地地适适应应市市场场难难以以预预料料的的变变化化，企企业业的的一一切切活活动动应应当当以以市市场场和和顾顾客客为为中中心心，企企业业内内部部则则强强调调充充分分发发挥挥人人的的作作用用，强强调调高高素素质质员员工工的的协协同同工
18、工作作。而而企企业业外外部部则则强强调调“动动态态联联盟盟”，应应当当变变企企业业之之间间你你死死我我活活的的竞竞争争关关系系为为既既竞竞争争又又合合作作的的“共共赢赢”（Win-win）关系。关系。敏敏捷捷制制造造的的实实现现依依赖赖于于三三种种制制造造资资源源的的有有效效集集成成，即即：有有创创新新精精神神的的管管理理机机构构和和组组织织，有有技技术、有知识的高素质人员和先进制造技术。术、有知识的高素质人员和先进制造技术。三、三、敏捷制造敏捷制造现代生产管理理论与方法敏敏捷捷制制造造模模式式在在美美国国企企业业界界的的初初步步实实践践已已取取得得了了善善著著的的成成效效，从从1993年年开
19、开始始，美美国国经经济济竞竞争争力力在在长长期期衰衰退退之之后后重重新新上上升升到到世世界界首首位位，实实施施敏敏捷捷制制造造被被公公认认为为是是美美国国20世世纪纪90年年代代经经济济复复苏的主要因素之一。苏的主要因素之一。因因此此，敏敏捷捷制制造造模模式式迅迅速速引引起起了了世世界界各各国国的的广广泛泛关关注注，世世界界上上许许多多企企业业都都投投入入了了企企业业敏敏捷捷化化的实践。的实践。三、三、敏捷制造敏捷制造现代生产管理理论与方法四四 企业流程重组企业流程重组 BPR 什么是BPRBPR产生的背景BPR的基本原理实施BPR给企业带来的收益与变化华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院
20、现代生产管理理论与方法企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。在我国，有多种译法：业务流程重组、企业再工程、企业重构等。BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一种全新的管理思想，是九十年代管理领域学术界和企业界的热门课题。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院什么是BPR现代生产管理理论与方法M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”一文，首次提出了
21、BPR的概念。1993年M. Hammer and J. Champy合著一书 Reengineering the Corporation ，成为当年美国商业类畅销书榜首。欧美70%多的企业正在实施BPR。我国企业界和学术界正在积极关注BPR。华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院什么是BPR现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景从工业经济到网络经济的变化从工业经济到网络经济的变化从从“短缺经济短缺经济”转变为转变为“过剩经济过剩经济”从从“生产导向生产导向”转变为转变为“顾客顾客”导向导向从从“大规模生产大规模生产”到到“小规模定制小规模定制”从从“
22、标准化标准化”转变为转变为“个性化个性化”从从“成本优势成本优势”转变为转变为“创新优势创新优势”从从“地域地域”经济转变为经济转变为“全球经济全球经济”从从“多元化多元化”到建立到建立“核心竞争力核心竞争力”现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景当前企业经营环境的主要特征当前企业经营环境的主要特征现代企业的经营环境表现出显著的3C特征：顾客（customer） 追求多样化与个性化追求多样化与个性化竞争（competition） TQCS全方位竞争全方位竞争变革（change） 变化莫测的顾客与市场变化莫测的顾客与市场 日新月异的科技日新月异的科技现代生
23、产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景要求要求：企业必须具备对市场的快速反应能力，尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方法，建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“
24、科层制科层制”管理模式的形成管理模式的形成18世纪A.Smith的“劳动分工论”19世纪F.Taylor的“科学管理理论”20世纪初，H.Ford发明“移动流水线”随后，A.Sloan推行“职能管理” 现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制” 的主要特点的主要特点强调劳动分工把作业分解成一系列简单的、专门化工序在管理上强调分层次与职能部门组织结构分层次、按职能部门划分财务部财务部研发部研发部销售部销售部现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制” 的优点的优点提高劳动生产率，取得规模效益各部
25、门职责分明，企业员工分工明确专业化发展，促进各部门最佳运作现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景“科层制科层制” 在新环境下暴露的弊端在新环境下暴露的弊端管理层次重叠，冗员多，管理费用高组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满无效工作环节增多，运转效率低下沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误对于“横向”流程没有统一的控制，各部门间缺乏交流与协调，易产生本位主义，导致形成管理真空地带现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景一个例子：某电信企业客户服务流程一个例子：某电信企业客户服务流程客户客户联系部门联系记录诊断诊
26、断单派工维修 维修记录检查维修情况现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景存在问题存在问题到了第三个部门才对客户作出响应单据在传递中的延误与丢失解决问题的水平一直徘徊在低水平现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景要求：要求：变大批量刚性生产为中、小批量的柔性生产变分工和等级制为合作与协调管理的着重点从职能部门转到“业务流程”这是BPR产生的内部动力现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技
27、术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概念的提出概念的提出现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景面对瞬息万变的市场环境，为取得竞争优势，现代企业从生产到管理都注重现代信息技术的应用和革新。然而，信息技术的投入遇到“IT黑洞”的威胁。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景何为何为“IT黑洞黑洞”？八十年代，美国企业IT投资1万亿美元，结果蓝领工人减少6%，产业增长15%，表面上看劳动生产率提高21%，但白领阶层增长21%，所以生产率下降6%。据“商业周刊”1987年报道，美国一年约有
28、970亿美元用于建设信息系统，但美国的总体生产率自1973年以来却没有明显增加。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景何为何为“IT黑洞黑洞”？我国80年代MRPII投入80亿元，但许多企业感到并没有收到预期的回报。于是乎，企业投资信息系统，感觉如同把钱投进了“黑洞”。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景为什么会出现为什么会出现“IT黑洞黑洞”？IT被用在老的流程上，只是现行业务处理流程的计算机化，没有改变原有的工作方式。对很多不合理或无效的工作进行计算机处理，收效更差。结果是先进信息技术迁就落后的管理模式，先进
29、信息技术的潜在优势未能得到充分发挥。信息系统应用方面阻力重重。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景新的认识：新的认识：要充分发挥先进信息技术的潜在优势，就必须变革旧的业务流程运作方式和相应的组织结构。由此便产生了重新设计企业经营流程以适应先进信息技术的BPR思想，而信息技术本身恰恰为这种变革提供了技术上的支持，使变革成为可能。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的
30、管理思想BPR概念的提出概念的提出现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景基于“流程”的管理思想：全面质量管理TQM、准时生产JIT、价值链等。这些新思想面向流程的观点改变了人们的传统观念，揭露出企业旧有模式的弊端，使人们重新思考过去习以为常的工作方式及相应的组织结构。这就为BPR的产生提供了思想上和理论上的准备。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景企业经营环境的深刻变化企业经营环境的深刻变化企业管理模式的变革要求企业管理模式的变革要求信息技术的使能作用信息技术的使能作用丰富多彩的管理思想丰富多彩的管理思想BPR概
31、念的提出概念的提出现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景技术条件理论基础内部动力外部压力 BPR现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR产生的背景 优异的流程营运需要有优异的流程管理优异的流程营运需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程营运企业的成功来自于优异的流程营运 给顾客创造价值的是企业流程给顾客创造价值的是企业流程 企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本含义的基本含义许多学者提出了许多学者提出了BPR的基本含
32、义：的基本含义：M. Hammer：Business Process ReengineeringT.H.Davenport：Business Process RedesignR.B.Kaplan：Core Process RedesignH.J.Harrington：Business Process Improvement现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本含义的基本含义按照M. Hammer的定义，BPR是对企业业务流程（Process）进行根本的（Fundamental）重新思考和彻底的（Radical）重新设计，以求得在那些衡量现代企
33、业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著（Dramatic）改善。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征根本性反思（Fundamental） 为什么要做这件事？ 为什么要这样做？ 能否不这样做？ 应当怎样做？ 现有的准则是否有存在的必要？现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征彻底的重新设计（Radical） 不是 原有流程的修修补补； 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序； 一切从零开始.现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学
34、管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征面向业务流程（Business）F传统组织注重“职能分工”与层级管理机制FBPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。财务生产销售顾客现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的本质特征的本质特征企业绩效得到巨大改善（Dramatic）F这是BPR最求的目标F也是对业务流程实施变革的结果重视信息技术应用F没有信息技术的支持，BPR不可能取得突破性进展。F必须充分考虑信息技术的潜在优势。FBPR实现先进 信息技术与管理模式的最佳匹配。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基
35、本原理BPR的基本原则的基本原则要有一副BPR工程的远景蓝图（VISION） 这副蓝图要描绘BPR对实现企业战略，增强企业竞争力的意义，目的是要营造一种变革的氛围。从职能管理转向业务流程管理现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则勇于向传统的组织原则挑战F将被分割的活动组织成一个流程，采用项目经理或项目小组的形式进行管理。F尽量让活动平行开展。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则树立打破常规的思想F企业在长期运作过程中，形成了许多习以为常的规章制度。F其中有多余的
36、或不合理的制度。FBPR就是要打破常规，重新思考业务流程应如何运作，原来的活动哪些是没有必要的，哪些制度是不合理的。F从而为业务流程的重新设计提供思路。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则以顾客为中心F牢固树立面向顾客的意识。F改善流程绩效，增加顾客满意度。简化流程，取消不增值的活动组织依流程而定，而不是流程依组织而定现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR的基本原则的基本原则充分利用信息技术的潜能充分授权，发挥每个人在整体流程中的作用F将决策点置于流程当中，授权由执行任务的员工根据
37、实际情况作出决策。F充分激发员工的积极性和创造性。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电话等向接受台提出申请记录贷款申请检查客户信用度制定贷款协议确定贷款利息整理所有资料，形成报价信将报价信快递给推销员现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组问题：问题：流程时间长：一般需要一周，最长的要14天；效率低，处理的业务量少；
38、无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？顾客满意度差，常常失去客户。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组曾经用过的解决办法：曾经用过的解决办法：各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题；成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！分钟！现代生产管理理论与方法
39、华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组重组：重组：中央数据库中央数据库推销员通才办案员DSS现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院BPR的基本原理BPR典型案例：典型案例：IBM信贷过程的重组信贷过程的重组重组结果：重组结果：处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%；处理的业务量增加了100倍；大大提高了客户服务水平；大大提高了总公司的销售业绩现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化关键指标得到巨大改善关键指标得到巨大改
40、善美国福特汽车公司北美财会部实施BPR，人员减少70%。IBM信贷公司重构其信贷过程，整个过程的处理时间由一周减为4小时，业务量却增加100倍。柯达公司重构其新产品开发流程，开发时间由70周缩短为38周。美国CIGNA公司从19891993年间实施了20个BPR项目，结果成本降低42%； 流程时间缩短50%；顾客满意度提高50%；服务质量改善75%。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业文化发生改变企业文化发生改变BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标和企业的战略目标结合起来；提高
41、了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位以及竞争对手的认识；增强了“顾客第一”的意识；改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神；现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业文化发生改变企业文化发生改变充分授权使员工在流程运作时能够自己决策，从而极大地调动了员工的积极性，激发了他们的创造力；业绩评估和制定薪水的标准由工作本身转变为工作成果；晋升的依据也由重视工作表现变为更看中工作能力。现代生产管理理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化组织机构和组织功能发生变化组织机构和组织功能发生变化现代生产管理
42、理论与方法华中科技大学管理学院华中科技大学管理学院实施BPR给企业带来的收益与变化企业的竞争力大大提高企业的竞争力大大提高企业文化氛企业文化氛围发生改变围发生改变关键指标得关键指标得到巨大改进到巨大改进组织结构和功组织结构和功能大大增强能大大增强现代生产管理理论与方法五五 供应链管理供应链管理SCM一、供应链管理一、供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表二、供应链管理与物流管理二、供应链管理与物流管理三、合作伙伴选择三、合作伙伴选择四、物流管理与库存控制新策略四、物流管理与库存控制新策略五、供应链系统的设计五、供应链系统的设计六、信息技术在供应链管理中的应用六、信息技术在供应链管理中的
43、应用七、供应链管理环境下的生产过程管理策略七、供应链管理环境下的生产过程管理策略现代生产管理理论与方法一一 供应链管理供应链管理“横向一体化横向一体化”的代表的代表供应链供应链供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题现代生产管理理论与方法传统传统“纵向一体化纵向一体化(Vertical (Vertical Integration)”Integration)”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端 增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务
44、领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险增大企业的行业风险 “大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式现代生产管理理论与方法管理模式的转变管理模式的转变n从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Horizontal Integrationn从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化n从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与的设计、开发与生产转化生产转化现代生产管理理论与方法供应链供应链 (Supply
45、 Chain) : 是在相互关联的部门或业是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品从产品(或服务或服务)设计、原材料采购、制造、包装到设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将注：国内有人将Supply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国，国外也有人使用外也有人使用Supply/Demand Chain供应链供应链现代生产管理理论与方法供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资
46、金流核心企业：制造商、零售商，等等现代生产管理理论与方法供应链示例供应链示例(IBM欧洲欧洲公司公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品现代生产管理理论与方法供应链管理供应链管理(Supply Chain Management): 借助信息借助信息技术技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户造、分
47、销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。供应链管理供应链管理现代生产管理理论与方法二二 供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理狭义物流管理的概念狭义物流管理的概念狭义物流是传统上对物流的理解狭义物流是传统上对物流的理解: Physical Distribution主要侧重于商品物质移动的各项功能，属流通领域主要侧重于商品物质移动的各项功能，属流通领域广义物流管理的概念广义物流管理的概念 40 40年代美国军方提出了后勤管理年代美国军方提出了后勤管理Logistics Management 二战后扩展为二战后扩展为
48、Business Logistics现代物流管理仍采用现代物流管理仍采用Logistics Management美国物流管理协会关于物流管理的定义：美国物流管理协会关于物流管理的定义： 物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地物流是指为了符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保到销售地的物质、服务及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。为。供应链管理的提出促进了物流管理的发展供应链管理的提出促进了物流管理的发展现代生产管理理论与方法物流与生产、销售的界面物
49、流与生产、销售的界面生产活动 界面活动质量管理 产品计划详细的生产计划 工厂厂址设备管理 材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动 市场营销顾客服务标准 促销价格 市场研究包装 产品组合销售地点 销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物 流企 业现代生产管理理论与方法物流企业担负着供应链企业间的物料输送及存储工作物流企业担负着供应链企业间的物料输送及存储工作供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业供应商零售商供应商供应商供应商供应商分销商物流企业物流企业物流企业制造商现代生产管理理论与方法n供应链与传统的供应系统供应链与传统的供应系统(
50、Logistics：后勤体系后勤体系)的区的区别。传统的供应系统体系是别。传统的供应系统体系是“从采购到销售从采购到销售”，而供应，而供应链是链是从从需求市场需求市场到到供应市场供应市场n供应链对企业资源管理的影响供应链对企业资源管理的影响供应链上有供应链上有5种基本种基本“流流”在流动：在流动：物流物流资金流资金流信息流信息流增值流增值流工作流工作流n供应链必须是增值链供应链必须是增值链n供应链应是集成系统供应链应是集成系统n供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链是敏捷制造和虚拟企业的先导供应链管理供应链管理现代生产管理理论与方法物流企业与供应链管理的关系物流企业与供应链管理的关系企业间系统
51、顾客供应商、制造商物流企业供应链计划系统供应链计划 需求计划 制造计划 库存计划 基础设施计划物流运输信息系统 运输计划 配车与运输线路计划 配送和物料跟踪 成果管理和控制企业内系统企业资源计划仓库管理采购计划订货处理现代生产管理理论与方法实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占亿美元（占GDP的的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连
52、以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上要走上104天。天。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 现代生产管理理论与方法Bullwhip：逐级放大现象：逐级放大现象订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间现代生产管理理论与方法ECR（有效的用户响应）系统的结构图（有效的用户响应）系统的结构图ECR系统低成本流通基础关联设施的建设基础关联设施的建设消除组织间的隔阂协调合作共同发展协调合作共同发展信息
53、技术信息技术准确预测需求及时准确传送POS数据分析无纸商务EDI数据库物流技术物流技术连续商品补充自动订货系统VMI交叉运送预先发货通知排除人力失误营销技术营销技术促销商品类别管理店铺管理POS数据库组织革新组织革新协调提高效率厂商战略联盟信息流商品流缩短交货期现代生产管理理论与方法供应链管理带来的管理理念的转变供应链管理带来的管理理念的转变从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转
54、向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从封闭性研发转向开放性研发从封闭性研发转向开放性研发 因此，供应链管理不是一种简单的运作性管理方法，因此，供应链管理不是一种简单的运作性管理方法，而是一种战略性管理思想而是一种战略性管理思想现代生产管理理论与方法实施供应链管理需要解决的问题实施供应链管理需要解决的问题供应链企业间的合作与信任程度较低供应链企业间的合作与信任程度较低缺乏对用户服务的明确定义缺乏对用户服务的明确定义信息系统效率低信息系统效率低库存控制策略过于简单库存控制策略过于简单配套企业订单完成缺乏协调配套企业订单
55、完成缺乏协调组织间的障碍组织间的障碍产品产品/流程设计不完整流程设计不完整没有度量供应链的绩效的标准没有度量供应链的绩效的标准供应链不完整供应链不完整现代生产管理理论与方法供应链管理供应链管理系统运作中系统运作中的主要问题的主要问题及联系及联系推理器合作对策合作对策决策模型决策模型合作伙伴合作伙伴基础数据基础数据处理处理确定合确定合作对象作对象合同决合同决策模型策模型订单、预测订单、预测销售计划销售计划自制自制/外包决策外包决策MRP车间作业管理车间作业管理供应商供应商（1）供应商供应商（n）分销商分销商(1, , n) 交货期交货期 品种品种 数量数量数据处数据处理模型理模型供供应应链链企企
56、业业运运作作状状况况分分析与判断析与判断原因分析原因分析与预警与预警例外管例外管理规则理规则专家系统专家系统,知识推理知识推理放弃原有放弃原有合作伙伴合作伙伴例行管例行管理规则理规则OK？外购、外购、外协件外协件（1）委委托托实实现现决决策策层层运运作作管管理理层层管管理理层层执执行行信信息息管管理理层层现代生产管理理论与方法三三 合作伙伴选择合作伙伴选择合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的重要性合作伙伴选择的评价问题合作伙伴选择的评价问题现代生产管理理论与方法供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相
57、争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低现代生产管理理论与方法建立供应链企业间合作关系达到的目标建立供应链企业间合作关系达到的目标 1）对于制造商对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠
58、性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制 现代生产管理理论与方法建立供应链企业间合作关系达到的目标建立供应链企业间合作关系达到的目标2）对于供应商）对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/理解理解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润
59、（比非战略合作关系的供应商）获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）现代生产管理理论与方法3 3）对于双方）对于双方）对于双方）对于双方 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共共同同参参与与产产品品和和工工艺艺开开发发，实实现现相相互互之之间间的的工工艺艺集集成成、技技术术和物理集成和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本规模效益，订单、生产、运
60、输上实现规模效益以降低成本减少管理成本减少管理成本提高资产利用率提高资产利用率 建立供应链企业间合作关系达到的目标建立供应链企业间合作关系达到的目标现代生产管理理论与方法供应链企业关系变化与发展供应链企业关系变化与发展对变化响应的压力战略协作制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-现代生产管理理论与方法战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式 Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划现代生
61、产管理理论与方法合作伙伴评价、选择步骤合作伙伴评价、选择步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5: 合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术现代生产管理理论与方法合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力优势能力优势能力优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度信任度信任度信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度现代生产管理理论与方法投入强度投入强度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识
62、资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力协作能力协作能力协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素现代生产管理理论与方法合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 低 高 低 高 竞争力现代生产管理理论与方法四四 供应链管理环境下新的库存策略供应链管理环境下新的库存策略供应商管理的库存（供应商管理的库存（VMI：Vendor Managed Inventory）联合库存联合库存第三方物流技术（第三方物流技术（TPL :Third
63、 Party Logistics ）集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated Supply）现代生产管理理论与方法VMIVMI管理系统管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境和修正以产生一种连续改进的环境 。现代生产管理理论与方法VMIVMI管理系统的原则管理系统的原则（1 1
64、）合合合合作作作作精精精精神神神神（合合合合作作作作性性性性原原原原则则则则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2 2）使使使使双双双双方方方方成成成成本本本本最最最最小小小小（互互互互惠惠惠惠原原原原则则则则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3 3）框框框框架架架架协协协协议议议议（目目目目标标标标一一一一致致致致性性性性原原原原则则则则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费
65、多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。 （4 4）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。 现代生产管理理论与方法联合库存管理联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个同时参与，共同制
66、定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。变成供需连接的纽带和协调中心。 现代生产管理理论与方法集成
67、化供应（集成化供应（集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated SupplyI/S:Integrated Supply）模式）模式）模式）模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。多见于企业维修、运作采购等。供应商供应商1供应商供应商2供应商供应商3供应商供应商4供应商供应商5集成商集成商（IS）用户用户(企业企业)集成供应商承担全部的物流计划、采购、储存、运送、管理等责任现代生产管理理论与方法第三方物流系统（第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输
68、和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。的效率。 第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。的小批量库存补给变得更为经济。 第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他第三方物流
69、系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。的服务，如仓库管理（联合仓库）等。第三方物流第三方物流(Third Party Logistics,TPL)(Third Party Logistics,TPL)现代生产管理理论与方法案例：第三方物流费用与物流自营费用对比案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。公里。10家城市均摊，月均家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为万元销售额。设标
70、准包装箱为 45CM33CM 60CM，约，约 0.09CBM，15KG，每箱，每箱 30只。平均计价只。平均计价144元元/只，每箱货值只，每箱货值0.43万元。每城万元。每城市每月销售市每月销售116箱，约箱，约11.25CBM。计费吨数为。计费吨数为 34t。设该公司于每城市有设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售家销售网点，每个网点销售 116箱，计箱，计0.5万元家，约万元家，约 38只箱包。送货只箱包。送货 3800只只/月月/城，城，10城市总送货城市总送货3 8,000只，全年送货只，全年送货 45.6万只。万只。设每家销售网点布货品种设每家销售网点布货品种20种，种
71、，30为畅销品占销量为畅销品占销量的的70，即，即6种箱包的每月的送货量为种箱包的每月的送货量为26只，其余只，其余14种每月送货量为种每月送货量为12只，只， 分分3次送完。计每城市每月送次送完。计每城市每月送货货300次，次，10城市送货城市送货3000次，全年送货次，全年送货3.6万次。万次。 现代生产管理理论与方法案例：第三方物流费用与物流自营费用对比表2、第三方物流与物流自营费用对照表第三方物流费用第三方物流费用物流自营费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108
72、.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00仓库费用2.70车辆油费13.20管理费28.00不可预见费18.00折旧35.00办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%现代生产管理理论与方法五、供应链系统的设计五、供应链系统的设计供应链体系结构形式供应链体系结构形式供应链系统设计原则和策略供应链系统设计原则和策略现代生产管理理论与方法1 1、供应链体系结构形式、供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商 ABCDE直链模式第三方物流企业现代生产管理理论与方法C3Bn Dm D2D1CkC2C1B2B1网链模式现代生产管理理论与方法D
73、 F C E D B G A A A I H 网链与虚拟企业现代生产管理理论与方法2 2、供应链系统设计原则、供应链系统设计原则原则原则1：集成化原则：集成化原则信息流产品流资金流组织流供应商制造商分销商零售商现代生产管理理论与方法供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金供应链系统现代生产管理理论与方法原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则 现代生产管理
74、理论与方法3、供应链系统构建策略、供应链系统构建策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟通过虚拟企业构建供应链系统收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链现代生产管理理论与方法 产产 品品 产品设计.产品工程 供应链设计供应链设计 流程计划 生生 产产 工厂和设备的 专家系统专家系统 CAD/CAE 原材料、产
75、品生产 选择、安装、配置 CAPP MRPII 获得订单、产品装配 战略略 流程流程 CIM Intranet 市场营市场营 销与销售销与销售 规划组织战略 多媒体多媒体 供应链管理 EDI 用户满意度、市场研 和行为问题 究预测、产品组决策 Internet 人工人工 数据库数据库 产品经营、质量 智能智能 EFT 招聘、培训、工资 保证、售后服务 产品成本、买卖 激励、行为评估 服服 务务 决策财务 人力资源人力资源六六 信息技术在供应链管理中的应用信息技术在供应链管理中的应用现代生产管理理论与方法电子订货电话传真信函范例：信息技术在配送中心管理中的应用范例：信息技术在配送中心管理中的应用
76、总公司总公司配送资源规划经营管理系统绩效管理系统销售分析与预测拣货规划系统包装加工规划订单处理系统出货配送计划派车计划仓库管理系统应收账款管理人事工资系统账务系统入库作业管理采购入库管理库存控制系统应付账款管理自动拣货系统自动包装系统自动分类输送系统自动仓储控制设备数据收集设备高架仓库电脑监控中心客户供应商现代生产管理理论与方法Internet/Intranet集成环境下信息供需实现方式 详细产品信息需方IP/主页供方IP/主页Internet（商品供应分类网）详细产品信息发布商品信息 搜索需求信息 需方 供方 数据库 数据库 现代生产管理理论与方法基于Internet/Intranet的供应
77、链企业网络结构 电子商务同步作业资源共享 核心企业IntranetMRPII/ERP分销商顾客零售商Internet供应商现代生产管理理论与方法基于Internet/Intranet的供应链企业信息组织与集成模式高速数据专线路由器防火墙（Firewall）I n t e r n e tH u b供应商Web浏览器用户Web浏览器供供应应商商数据库、WEB、应用服务器用户数据库、WEB、应用服务器数据库服务器(SQL Server)应用服务器(PB60 CGI等应用)工作站1工作站2工作站n客户端WebE-mail服务器Proxy服务器InternetInternetIntranet现代生产管理
78、理论与方法七七 供应链管理环境下的生产过程管理策略供应链管理环境下的生产过程管理策略供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产过程管理的特点供应链管理环境下的生产计划与控制方法供应链管理环境下的生产计划与控制方法现代生产管理理论与方法1 1、供应链管理环境下的生产过程管理的特点、供应链管理环境下的生产过程管理的特点、供应链管理环境下的生产过程管理的特点、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1决策信息来源的差距（多源信息）决策信息来源的差距（多源信息）2决策模式的差距（决策群体性、分布性）决策模式的差距（决策群体性、分布性）3信信息息反反馈馈机机制制的的差差距距（递递阶阶、链链式
79、式反反馈馈与并行、网络反馈）与并行、网络反馈）4计计划划运运行行环环境境的的差差异异（不不确确定定性性、动动态态性）性）现代生产管理理论与方法集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换与处理示意图与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息
80、 Internet 现代生产管理理论与方法企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部流的闭环，而且都在企业内部（1）主生产计划）主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2）投投入入出出产产计计划划能能力力需需求求分分析析（细细能能力力平平衡）衡）投入出产计划投入出产计划 （3）投投入入出出产产计计划划车车间间作作业业计计划划 生生产产进进度状态度状态投入出产计划投入出产计划现代生产管理理论与方法供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流 （1）主主生生产产计计划划供供应应链链企企业业粗粗能能力力平平衡
81、衡主主生产计划生产计划 （2）主主生生产产计计划划外外包包工工程程计计划划外外包包工工程程进进度度主生产计划主生产计划 （3）外外包包工工程程计计划划主主生生产产计计划划供供应应链链企企业业生产能力平衡生产能力平衡外包工程计划外包工程计划 （4）投投入入出出产产计计划划供供应应链链企企业业能能力力需需求求分分析析（细能力平衡）（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划 （5）投投入入出出产产计计划划上上游游企企业业生生产产进进度度分分析析投入出产计划投入出产计划 （6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度生产进度状态状态投入出产计划投入出产计划现代生产管理理论与方法2 2、供
82、应链环境下的集成生产计划与控制总体模型、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型 Internet/EDI外包工程需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度MPS主生产计划动态BOMMRP物料需求计划自制零件出产计划外协件采购计划零件能力/成本分析车间作业计划成本核算合作伙伴选择自制件生产进度库存状态外协件生产进度筛选订单D(t)自制工程是否转包现代生产管理理论与方法订货决策与订单分解流程图订货决策与订单分解流程图订货决策与订单分解流程图订货决策与订单分解流程图 yyN
83、NNyN用户报价（1）价格/成本比较成本预测分析产品优化组合协商拒绝订货（2）交货期比较交货期设置（3）能力比较分析自制工程Nyy能 力 满 足？外包工程决策企业最低报价用户最高报价？企业最早交货期用户最晚交货期？用户报价企业报价用户交货期企业可能交货期现代生产管理理论与方法跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 上游企业制造部门销售部门采 购 部门计划部门制造部门销售部门采 购 部门计划部门制造部门销售部门采 购 部门计划部门本企业下游企业现代生产管理理论与方法供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造延迟制造(Postponement): 产品多样化的点产品多样化的点尽量后延尽量后延.后勤延迟后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定为顾客定制的产品尽量接近用户制的产品尽量接近用户.拉动式延迟（拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工.类型延迟（类型延迟（Form Postponement）: 通过标准通过标准化延迟（减少）多样化化延迟（减少）多样化.现代生产管理理论与方法延迟制造的例子延迟制造的例子现代生产管理理论与方法
