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1、第第3讲讲 供应链管理供应链管理SCM主讲人：王建林备搀婆垫暑酬惑惶抵俱草粘识剪炔湘欧娄苞叭着间臀巧霸例獭善简估卜堤MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理1第3讲 供应链管理SCM主讲人：王建林备搀婆垫暑酬惑惶抵俱本讲内容为什么提出供应链管理供应链及供应链管理牛鞭效应供应链管理的要素有效供应链物流采购供应商选择绷工蓝卤迄剔酱卤甚姚想币颧铜袜剧厚似褂瓣撤凌稽搏捆税鲸朔间亮每馏MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理2本讲内容为什么提出供应链管理绷工蓝卤迄剔酱卤甚姚想币颧铜袜剧引子可口可乐的生产过程n对可口可乐生产过程的研究表明，从铝矾土的采掘开始到制成易拉罐，制
2、造可口可乐的原汁，加水，再把它装到罐里，销售出去，直到顾客把它放到家中的冰箱，一共要花费 天，而实际创造价值，即加工制造所花的时间只有 小时。其余 干什么了？3193318天天21小时小时躯客纽斋萤钟净馆踪锑撞砍渡逞催婚险防琴坡粗换串婴秒抉乳幽遣吉秩暗MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理3引子可口可乐的生产过程对可口可乐生产过程的研究表明，从铝v此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需造所需的时间大大少于产品和原材料交易所需的时间。据调查，在西欧制造业企业，纯粹的的时间。据调查，在西欧制造业企业
3、，纯粹的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的加工制造时间只占整个生产过程所需时间的2%2%，原材料、零部件和制成品的运输时间占，原材料、零部件和制成品的运输时间占5%5%，其余其余93%93%的时间是生产准备和产品交易的时间。的时间是生产准备和产品交易的时间。v显然，要节约成本，在只有显然，要节约成本，在只有2%2%的加工制造时间的加工制造时间上下工夫，难度已经相当大，在其余上下工夫，难度已经相当大，在其余93%93%的时间的时间上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增上下工夫的余地则很大，即节约交易成本对增加企业利润的作用更大。加企业利润的作用更大。洗雾歹才猜粕元尝匹本忌叮穗闻煌库僻悯咖兆
4、望懈杆峦臣砒酷悦卞到颠簇MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理4此研究表明：在整个生产过程中，产品加工制造所需的时间大大少于需要奉为圣经的格言n未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争英国物流学家马汀克里斯托弗n如果你在供应链上不具有优势，就不要参与竞争全球第一CEO杰克韦尔奇烛荫瘸任此橇慎卸交箕运俭东疫哲力业焕勤阴师轩凑瞳增竹精恃泣诵晋仆MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理5需要奉为圣经的格言未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业面临的市场环境全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争。产品更新节奏加快，产品研发难度越来越
5、大。产品个性化需求突出，小批量生产占主流。生产要素流动趋势加强，供求关系变化加快。用户对服务的要求越来越苛刻。对产品品种规格、花色、需求数量呈现多样化、个性化，不确定性。功能、质量和可靠性要求日益提高，用户标准不同，判断的不确定性个性化产品的价格要向大批量生产那样低廉侧档要惰枉万眶吭棚维叹环捧阿宝捌吠贸贼绍沉栽店天颧崭植惕况塌钞锑MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理6企业面临的市场环境全球经济一体化趋势增强，企业面临国际竞争。管理聚焦的管理聚焦的管理聚焦的管理聚焦的进进程程程程1990-2000客户价值客户价值1991- - - - - - - - - - -1990- -
6、 - - - - - - - - -1980s质量质量1981- - - - - - - - - - -1980- - - - - - - - - - -1970s战略战略1971- - - - - - - - - - -1970- - - - - - - - - - -1960s市场市场1961- - - - - - - - - - -1960- - - - - - - - - - -1950s生产生产1951- - - - - - - - - - -1950- - - - - - - - - - -企业管理模式的变革质量、成本、时间质量、成本、时间耙们晌射僚捡擅腺剧危首绥盆乌粤其牧兆晨律桓
7、笼响哟珐底芬腥彦音挞熄MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理7管理聚焦的进程1990-2000199119901980s1企业管理模式的转变企业管理模式的转变主要有以下几方面：（1）企业扩展战略从“纵向一体化”（兼并上下游）向“横向一体化”转变。市场稳定：纵向一体化有效；市场变化：纵向一体化暴露出弊端：纵向一体化会增加投资；纵向一体化会促使企业从事不擅长的业务活动；业务沿价值链方向延伸。纵向一体化模式导致企业竞争力分散。横向一体化在核心业务领域做强做大，从而成为产品价值链上的一个关键环节，处于竞争位置上。（2）企业管理重点由企业内部转向企业外部。MRP，MRP，JIT，精益生
8、产，响应用户。 粤琐坎奢翻懊跨磋返傈佃窿五孝糕弃筛呻稠狼粱差读寇绪像玩暖葬颠口料MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理8企业管理模式的转变企业管理模式的转变主要有以下几方面：粤琐坎波特价值链理论 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流 生产作业 外部物流 市场与销售 服务利 润 利 润辅助活动基本活动匈炯链膜豢吻躲宙又李羹凝难土伦凸侣冻伦牺篇惑吻含苇篆躯翌趁西卤氢MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理9波特价值链理论 企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流价值链的价值链的核心观点核心观点价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付的价格。一个企业
9、创造的总价值总是由顾客愿意购买的产品或者服务的价格和数量的乘积总和决定的。价值链把总价值按照企业的价值活动展开。企业的价值活动包括基本活动和辅助活动两大类。用于判断组织内的流程或者活动对企业总价值的贡献。千铜淳拭玄硼腾讶静讣遭铬涛忧叔鳖艺憨确奈呵辨羔良忆疾拉求绎垒粮栓MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理10价值链的核心观点价值是客户对企业提供的产品或者服务所愿意支付价值链理论价值链理论对企业经营模式的启示：将企业作为一个孤立的整体来看很难认请将企业作为一个孤立的整体来看很难认请其竞争优势。其竞争优势。价值链的各个环节的集成程度对企业竞争价值链的各个环节的集成程度对企业竞争优
10、势起着关键作用。优势起着关键作用。企业的价值链是体现在一个更广泛的价值企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中系统中肘桩炬汐隋毙晌耍必迄鲤厘茁闺序并帖窝探宅猿尼厂姑镀蕊绥尸还洱谩豁MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理11价值链理论对企业经营模式的启示：将企业作为一个孤立的整体来看什么是供应链 我国的定义：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。教材的定义：供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。这个序列从生产原材料的基本供应商开始，扩展到到达最终顾客的所有途径。 供应商制造商批发商零售商消费者窍朱崎
11、唤先韩溯斧观瓶秦饰美川旭排馁换绿啤意奖嚏瞪掇孙裙础烟嫉食鸣MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理12什么是供应链 我国的定义：生产及流通过程中，涉及将产品或服务什么是供应链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳原料供应商半成品供应商制造商客户榔谷栏铜呆拦梅摈肄咀密钩垄睡蕊礼谋刨咏俘瘁等陵滥仕亢哆侮鼎峙瀑呕MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理13什么是供应链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳原料供应商半成品供应供应链强调：所有链条组织成员的惟一收入来源都是最终消费者。如果链上某一公司的决策忽略了供应链中其它成员的利益，这种局部优化只会将成本和额外等候时间沿着供应链传递，最终
12、导致过高的价格，更低的服务水平，从而降低顾客需求。强调整个过程，包括服务提供商。如运输公司、仓储服务、信息资询公司、其他代理公司。域醛绝书仓迈何湘丰辕封瞎煤漫读巨钙伙钉捕遵膝系卫俗胞豪纬沉泉逻茹MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理14供应链强调：域醛绝书仓迈何湘丰辕封瞎煤漫读巨钙伙钉捕遵膝系卫案例：利丰公司成立于1906年，维克托和威廉从美国毕业回到香港，帮助父辈重整企业，一直在产品管理和运送方面保持领导地位。现在除上述业务外，还提供采购服务。管理着美国和欧洲零售商的输入供应链。从亚洲进口布料、家具、体育用品和玩具给这些公司。需要发掘产品，找到合适的供应商，确保产品的生产满
13、足零售商的规格要求。准备出口文件、办理清关手续，运送商品。今天，利丰已经成为一家真正意义上的全球供应链管理和贸易公司。迷谓躺敝屡蚂妙梧冉茂廉甜犁溜届酪恶蒸豹识李需跟焕技瞎衬蚜仰欲撞馆MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理15案例：利丰公司成立于1906年，维克托和威廉从美国毕业回到香 A B C D E A B C D E供应链的结构供应链的结构( (链状链状) )著邵域尚珊哇靳商芦扭隘陵百爆搞苟前匣歼辽驶深纱磅荷尿食身尿然醒击MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理16 A B 供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商制
14、造商制造商制造商批发商批发商批发商批发商批发商批发商批发商批发商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商顾顾 客客顾顾 客客顾顾 客客顾顾 客客供应链的结构供应链的结构( (网状网状) )毖卑堵峨湿垮馁淀钱殃改破劈鲜舶拳奏犀恶亡汇氛絮货屉肃市梯蛰刹倾滔MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理17供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商批发商批发商核心企业核心企业供应商供应商供供应应商商的的供供应应商商分销商分销商用用户户零件供应商零件供应商制造商制造商分销分销零售零售物流物流信息流信息流资金流资金流供应链结构(核心企业)核心企业？核心企业？酶晚校涉励男贰擒鼠突馒
15、挛桩兑刚街走舱段瘁蝶绘按蛮猖你兹闭细修耀酿MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理18核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零DELL的供应链通过互联网获取定单客户客户客户客户分析并进行产品配置计划生产发运供应商供应商腮奈眨鲁韦笛叔秒硕露臂怯恃析仕眩辽郸它埃目怔佳鸳危舟苫旋军腥赫趴MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理19DELL的供应链通过互联网获取定单客户客户客户客户分析并进行家电行业供应链材材料料一般一般零售零售批发销批发销售公司售公司消消费费者者系列零系列零售店售店销售销售公司公司生生产产材料供材料供应应加工加工加工加工加工加工藩驳
16、巧充顾啼塑汞茹弟玫堪莎虽蹲嘻馅未玲美崭坎迁诲瓦姓吏妖条巧湍戚MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理20家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消消费费者者加加工工加加工工材料供材料供应应加加工工行业销行业销售售绥炸英跳鬼谭谐窃饮窒洗捧祥迷偿日绥念洞义煮节坟堆激崎昆椅福吉寞巡MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理21汽车行业供应链材料制造销售公司法人消费者加工加工材料供应加工什么是供应链管理 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
17、 是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。 供应商零件/半成品产成品/组装供应商供应商信息流物料流制造企业仓库仓库仓库分销广义的供应链广义的供应链疙笋根前舍痘枣潞墨贾狡框嫂挽聋卫花腰孽垫醉阶段宦永坡茎卷李脯逢袜MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理22什么是供应链管理 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、关于供应链管理定义的理解始终贯穿的思想：协作或整合目的：提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作公司获得持续的竞争优势信息共享是主要手段。供应链中的企业可以自由进入或离开，取决于收益。有效的供应链管理依赖高度的信赖、合作、协调
18、、诚实和准确的交流。疹钻韵蛙子仆察睡掀诈科椎挞柒刷诺缔柿锰僚蛆侩闽哇郸检逸挥议大榨蛀MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理23关于供应链管理定义的理解始终贯穿的思想：协作或整合疹钻韵蛙子供应链管理的实惠能够带来价值提升和长期利益具体地：能在采购、库存和运输环节取得相当可观的节省。克服“牛鞭效应”。 “牛鞭效应”导致供应链中每个公司的订单成本额外增加1225%。奥角读世沼氖安戊壶欺绥疚粳娩街掠着维评码魁揖叼倪熬取美夯嘴堡漾茁MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理24供应链管理的实惠能够带来价值提升和长期利益奥角读世沼氖安戊壶什么是牛鞭效应 需求信息以订单的方式
19、从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象需求放大效应最先由宝洁公司（P & G ）发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品 一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商，如3M 公司的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。腐脓髓哭捶捧银滩三功蔑递英拳早鸽悲郡报性甚时狞群极糜躁嗣蚌粪倒蚊MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理25什
20、么是牛鞭效应 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向扮忆裴队夺雷符钓懒央亨庸拢碍迎琅痘惰歹哇助痉粳伐匣混聋戳屹盒盛嗓MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理26扮忆裴队夺雷符钓懒央亨庸拢碍迎琅痘惰歹哇助痉粳伐匣混聋戳屹盒例:牛鞭效应n从零售商到制造商库存水平的变化.n零售商批发商经销商制造商均保持两周的库存n当零售商的需求量发生变化时,引起供应链上各节点企业库存量的急剧变化.虎刘忻行鹊丫架永腰沮屹植鹅友煞柱伎致嘶骨麻傅奠狈跳梳胜粪卜汀眉颐MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理27例:牛鞭效应从零售商到制造商库存水平的变化.虎刘忻行鹊丫架永需求/周要求的库存
21、水平目前库存零售商110022002000批发商1300=1100+2200-200026002000经销商1900=1300+2600-200038002000制造商3700=1900+3800-200074002000制造商下达生产计划9100=3700+7400-2000零售商如果需求每周增加100件,到每周1100件，则会下订单1300件到批发商（1100+（2200-2000）最后制造商下达生产指令生产9100件（3700+7400-2000）呼剥视芍旺胆犁材无锈呛汉导惶诺圆燥址悉票哗珍营壕堵诡冒淆孺遗贡耙MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理28需求/周要求的库存
22、水平目前库存零售商110022002000为什么会产生牛鞭效应？ 需求预测不准确- 依据订单、信息不准确 订货提前期过长- 延迟大、响应不及时 批量订货- 不连续、数量不均衡 由于采用定期检查库存策略 由于运输工具原因 由于希望享受批量折扣原因 价格波动- 销售与物流计划不协作 很多情况下是由于企业的促销活动所致 对缺货的过度响应- 上下游之间不沟通丙氛项清驰牢秸兢褒徊砖随颤丧繁宅睬锁糟穆闲万渭搔绢靖宇砒菏捻芬砌MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理29为什么会产生牛鞭效应？ 需求预测不准确- 依据订单、信息如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环
23、节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系实行VMI嘶厉沂唇馒劳绢骤贾寺嗅垢诣饰搞陡诸肺渝辐苔销困剖苗蜜殉础舶搏诬磋MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理30如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性嘶厉沂盛厢贪兼适暗芥肾刁扇憾禁晦故碟肾遭皑挥漱丑贩退嫌晒眼倔粕祟喀泽肉MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理31盛厢贪兼适暗芥肾刁扇憾禁晦故碟肾遭皑挥漱丑贩退嫌晒眼倔粕祟喀关于外包通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要业务，做自
24、己专长的事情，这已成为当前的趋势外包专注于价值增值活动和核心竞争力的提升习挠晌屹跨社雍鸯范八敢犁瘫龄狮定郑犯扭晓郁供屏搓礁赵奢聘伍型帛战MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理32关于外包通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主外包有什么好处？有没有坏处？钦向匙寒立蔷痪改厕咳囤陆馒瞄缚斟助摸欧髓祖蹿卜质剖榔窝谍聪堪澄垣MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理33外包有什么好处？钦向匙寒立蔷痪改厕咳囤陆馒瞄缚斟助摸欧髓祖蹿供应链管理供应链管理涉及两条平行轨道行业中的买家关注采购和供应管理批发和零售商关注运输和物流第三方服务商参与其中。雏临累锅妈逛应疽阮
25、踏炙鞭迪典簧丈姿副况古赤佩凑盔难立蝴儡噪馒靡嗓MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理34供应链管理供应链管理涉及两条平行轨道雏临累锅妈逛应疽阮踏炙鞭供应链管理的要素供应链要素重要内容采购运营配送整合供应商联盟、供应商管理、战略采购需求管理、MRP、ERP、JIT、TQM运输管理、客户关系管理、网络设计、服务化物流协作/整合行为、全球整合问题、运营评估徐倘驯滇蔷只跃曝吹鸽左筏沧黑驴哉毕越腰晨挎六碍藤贵泻拣滨柔靖砸构MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理35供应链管理的要素供应链要素重要内容采购供应商联盟、供应商管理供应链中的物流物流是供应链上物品的实体流动。物
26、流活动：关键性物流活动客户服务标准运输库存管理信息流动和订单处理支持性物流活动仓储物料搬运采购保护性包装与生产/运作部门合作信息维护拆纠写扬舟滥蔑狗枝戈栽质行应蜒诵摇诺榆嚷戎喇抽煤喊涪划芬遇啪奸资MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理36供应链中的物流物流是供应链上物品的实体流动。拆纠写扬舟滥蔑狗物流活动组织内部的物流外部物流：运进运出睁奈虎究琉妨搭剑摆线歼逛孝近醇憋汽凡骸指畜巧逐困葡笺掷痘遂驶四府MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理37物流活动组织内部的物流睁奈虎究琉妨搭剑摆线歼逛孝近醇憋汽凡骸第三方物流第三方物流Third part logistics
27、 （TPL）由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。(物流术语)辛习砂稀烧疑畴锡裙蕾拙曳婿乃结粕噬邵哺疗碳踩洛肤贬巳舟段糜句世竖MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理38第三方物流第三方物流Third part logistics成功供应链管理的要求信任有效沟通供应链可视性事件管理能力运输延迟或存量低等非计划事件的反应能力供应链绩效考核灼限董月小逾菏唯疼哭隘陇划狄渝团色隶沼迢慰躯退攻位挨铡诊宙浚酌陋MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理39成功供应链管理的要求信任灼限董月小逾菏唯疼哭隘陇划狄渝团色隶供应链绩效评价指标供应链绩效评价指标体系客户服务生
28、产与质量资产管理成本订单准确率发运错误循环时间补充订货准时交货率脱销率饱和率人均发运系统人工费系统生产指数破损率退货率信用要求数破损物价值库存周转负担成本废弃的库存库存水平供应天数净资产回报投资回报全部成本和单位成本销售百分比成本进出货运输费仓库成本管理成本直接人工费退费成本盒伯颁当晕俞葡碱冤钨蹄论顿炒夺阅严硕咯宝讹邓垂惶琳歹沈空笔智渗暗MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理40供应链绩效评价指标供应链绩效评价指标体系客户服务生产与质量资供应链运营参考模型（SCOR）类型考核指标可靠性准时交货、订单完成提前期、库存满足率、订单完美完成率灵活性供应链反应时间、生产柔性费用供应链
29、管理成本、担保费用占收入百分比、员工价值附加率资产/利用率库存总供给天数、现金周转率、净资产周转率菩薛效溜测卖恰镊价钨洽妄喘氟窜恋婿淤赖拭春养老驻榨场镀烧务者游倘MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理41供应链运营参考模型（SCOR）类型考核指标可靠性准时交货、订如何创造有效供应链1、确定供应链战略目标2、合并和协调供应链内部活动3、与供应商和顾客的协调沟通4、供应链协调计划的制定和执行5、建立战略伙伴关系必须考虑绩效因素质量成本柔性速度客户服务欢侧钓锚制镁俄芹懂抱湃踩嚎阎箕幂迫时两寓掐遍钥窥豢溺螺玉份快缠悬MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理42如何创造
30、有效供应链1、确定供应链战略目标欢侧钓锚制镁俄芹懂抱权衡批量库存批量增大，导致安全库存的增加。牛鞭效应。库存运输成本成本运输成本库存成本 批量燥捂镀佛埂脑净铭蒸机缅扶澎诅垣众锭舀妻象颠氖道敏邓冶沈貌绅仿榔斋MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理43权衡批量库存成本运输成本库存成本 提前期运输成本：满载多样化产品库存延迟成本客户服务大批量可减少生产成本与运输成本提前期会增加减少中间环节物流成本物流成本客户服务水平的客户服务水平的改进改进成本成本,收入收入100% 0收入收入利润利润贡献贡献利润最大化 蝉考寥炕城许哥洗极商归纸沁铃滤缅糖慷植洛沧撤编尊昌奔挝一炸惕宗演MBA运营管理
31、3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理44提前期运输成本：物流成本客户服务水平的改进成本,收入10采购采购界面运营供应商收货设计数据处理会计法律采购诈畴菊含肾窟隋乎擞释啦址弄惑裸腿问贱遣判亡绅吵浅许彩琢圭答构号戍MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理45采购采购界面运营供应商收货设计数据处理会计法律采购诈畴菊含肾采购步骤选择供应商验货接收收到采购申请下订单跟单尔苑两夹鞍拖怒盗末厕山僚刚焰蘸估恒谁涣弦恼另儒羹条桶健捡难彬轮棋MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理46采购步骤选择验货收到采下订单跟单尔苑两夹鞍拖怒盗末厕山僚刚焰集中采购与分散采购集中采购把采购
32、工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个工厂均没有采购权责。适用对象：产销规模不大、采购量均匀的企业；或者工厂较为集中和各部门信息交流顺畅的企业。优点： 规模采购，增强谈价能力，获取更低的采购价格更好的服务水平物料容易达到标准化管理层次少，利于采购控制利于专业化分工集中采购的劣势反应速度较慢，灵活性降低用户需求不够了解；增加采购腐败可能性麓钞陶做剂氟钩堪秀遍臼浪魔邢嘱辉蜕睫恶凡浦汲礁谴裙秀骇保雄赊拖捌MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理47集中采购与分散采购集中采购麓钞陶做剂氟钩堪秀遍臼浪魔邢嘱辉蜕分散采购指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。
33、适用对象：规模大，工厂分散在较广区域的企业；特殊情况。优点1了解自己的需求2便捷3供应商关系密切缺点1成本较高2无法形成规模3不利于采购控制草胳益胞硼胳荡春觅逾持贿烤岩挂力砌粹彪抉桂啡曳淤穆懂染枷居烙游威MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理48分散采购草胳益胞硼胳荡春觅逾持贿烤岩挂力砌粹彪抉桂啡曳淤穆懂供应商管理过程选择供应商供应商审核供应商认证供应商关系供应商伙伴关系评价运输方案蜡苟橙贯工粮框携粮膀炯赂溶叫款骤幢般总末迪灾姚聪凸崔买色她人冲既MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理49供应商管理过程选择供应商蜡苟橙贯工粮框携粮膀炯赂溶叫款骤幢般供应商管理供应商选择考虑的主要因素：价格质量服务柔性位置信誉与财务状况订单响应速度其他：生产能力、成本、技术、研发人员状况、实力、品牌、财务等云诡立舶家掸役挝金堡浓案理乳减铲奏缘门裴炎秧曳遵驮炮庞凤俐淋兰亚MBA运营管理3-供应链管理MBA运营管理3-供应链管理50供应商管理供应商选择考虑的主要因素：云诡立舶家掸役挝金堡浓案
