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1、KPI 指标与绩效管理作者：彭剑锋和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.人力资源管理与技术丛书3.13.23.33.43.5KPI指标体系的建立标杆基准法选择KPI成功关键法选择KPI策略目标分解法选择KPI指标的定义与描述第4章 具体岗位绩效指标的确定与考核标准的确定4.1 具体岗位绩效指标的确定4.2 指标权重的确定4.3 指标标准的确定1目 录前言第1章 绩效管理中的十大核心问题第2章 绩效管理体系介绍第3章 指标体系的建立与KPI指标的选择2第5章 经营检讨与中高层述职5.1 经营检讨的基本模型5.2 业绩合同
2、与中期述职制度附件：XX企业中高层述职管理规定第6章 绩效管理循环6.1 绩效计划6.2 绩效辅导6.3 绩效考核6.4 绩效结果反馈与面谈6.5 绩效结果运用附件 XX公司绩效管理制度前言当今社会已经由工业社会进入信息社会，企业如何应对信息社会对生产、经营以及管理方式等各方面提出的挑战，尤其是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天，如何合理配置和使用已经成为第一资源的人材，成为摆在企业经营者面前的主要问题。作为国内最大的本土咨询公司之一的和君创业研究咨询有限公司，一直致力于人力资源开发的研究工作，为企业提供基于能力的系统人力资源开发和管理解决方案是研究的主要内容和方向。本书是一本关于KPI指
3、标与绩效管理的书，做为基于能力的企业人力资源管理系统丛书的一部分，本书主要讨论和研究了如何建立一种基于能力的绩效管理系统，进而讲解了如何将能力开发和绩效管理相融合的具体操作办法。其中对于KPI指标的设计和分解流程进行了详细的描述和实例分析，针对企业现实操作中的核心问题，提出了有效的解决思路和办法。最后，对于绩效管理作为一种有效的管理工具，如何帮助企业引导全体员工集中和致力于企业战略目标的实现展开了论述，并对绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了描述和分析。本书的素材来自于和君创业咨询有限公司近年来与国内多家大中型知名企业、跨国公司在绩效管理领域合作研究的项目成果。相信对于企业绩效管理体系的
4、建设具有非常强的指导和借鉴作用。3第1章绩效管理中的十大核心问题4企业绩效管理中的十大核心问题企问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解问到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；到问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有问与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；与问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的问核心目的不明确；核问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有问在绩效管理中承担相应的责任；在问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、问团队绩效和个体绩效的联动。团问题六：绩效管理指标
5、没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和问员工行为的引导；员问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出问业绩而忽视了企业的经营安全；业问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效问核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；核5业绩效管理中的十大核心问题题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；题三：绩效管理
6、被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的心目的不明确；题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有绩效管理中承担相应的责任；题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、队绩效和个体绩效的联动。题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和工行为的引导；题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出绩而忽视了企业的经营安全；题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；题九：绩效管理成为奖金细分的手段；题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考考，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；绩效管理中的十大核心问题绩效
7、管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向组织的目标。6分析绩效管理中的十大核心问题问 题 1“绩效管理与战略实施相脱节”去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每
8、年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。绩效管理作为有效的管理工具，必须
9、是与人力资源管理系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用，单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的，绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。7分析绩效管理中的十大核心问题问 题 2“绩效管理仅仅被视为一种专业技术”在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核
10、在许多企业或者部门是流于形式的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求我们的帮助，让我们辅导其制订一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利进行。而我们的研究发现，如果企业人力资源管理的业务版块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企业目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提
11、供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法和制度。给予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到头来结果只能是“期望越高，失望越高”。8分析绩效管理中的十大核心问题问 题 3“绩效管理的目的不明确”现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象。我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，人力资源部门提供给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或
12、者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么真正主角只能是
13、管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下属成功是管理者的责任。9分析绩效管理中的十大核心问题问 题 4“绩效管理是所有管理者的管理责任”目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系
14、。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进行一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。这种司空见惯的现象实际上是由于组织绩效、团队绩效和个体绩效三者不同的性质决定的。个体绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个体绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业化行为的标准、是否在按照
15、职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素。而企业文化和共同愿景则将个体、团队与组织的绩效有机的契合，最终实现组织的战略目标。10分析绩效管理中的十大核心问题问 题 5“组织绩效、团队绩效、个体绩效之间存在差异”在企业中我们经常会发现，在有些团队中员工个人的业绩都非常好而团队整体的业绩存在问题，或者是几个业绩非常优秀的人员组成的团队往往业绩一般，也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间着差异，组织绩效、团队绩效和个人绩效没有能够有机的衔接在一起。在实践中，很多企业都在力求指标体系的全
16、面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。11分析绩效管理中的十大核心问题问 题 6“绩效管理的指标没有重点”在我们进行过咨询辅导的企业中，有不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内。有一家企业的生产车间员工给我们计算了一下，
17、从公司的考核制度开始，到部门、车间，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假，直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。现在企业中随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同的劳动特点，绩效结果的表达方式必然也是不同的。如果企业还是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的了。企业的人力资源部门必须要树立市场意识和客户意识，必须要能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。只有这样，才能真正适应企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人
18、力资本增值的要求。12分析绩效管理中的十大核心问题问 题 7“一套指标无法对所有员工产生牵引作用”我们在一些企业中进行调研的时候，往往会碰到一种奇怪的现象。有些部门的员工对于公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度是比较适合企业实际情况的，考核的信度和效度也是比较高的。而另外一些部门呢，则对于企业的考核制度非常抵触，认为用公司规定的制度根本就没有进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈，强调没有办法平衡各个部门的要求。我们经过深入的了解后，发现该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一，企业中多达几十个职种，上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质都不同，各有特色。而人力资源部门在
19、设计考核制度和考核指标的时候也发现了这些问题，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过一再的修改，还是无法实现让所有部门都满意。最终采取了折中的办法，所以才出现了我们前面所说的这种现象。传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、
20、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。13分析绩效管理中的十大核心问题问 题 8“如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效”有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾经提供服务的一家企业，他们的销售人员的考核非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但是基本都是短期的行为，
21、几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安然的破产。在很多企业中都会出现这样的问题，绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸质疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效结果应用的一个部分，并不是绩效管理的手段和全部。14分析绩效管理中的十大核心问题问 题 9“绩效管理成为奖金分配的手段”当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时，在前期的访谈中几乎所有的被访谈人，包括管理者和基层员工，都提到公司的考核
22、是非常严格的。而我们提出查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居然没有一份完整的绩效管理制度，人力资源部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度。制度中非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位
23、置，应该在哪些问题上注意改进。绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。15分析绩效管理中的十大核心问题问 题 10“忽视员工的参与”在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的
24、，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于管理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。第2章绩效管理体系介绍16经 营 人才企业的可持续性发顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工需求满足个人价值实现企业人力资源产品服务提供企业人力资源开发管理系统展企业经营价值链员工满意员工生产率与素质图
25、2-1企业经营价值链17绩效管理体系介绍为什么在多数企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类的问题始终困绕着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具，而不仅仅是年终的时候不得不去做的文字游戏，我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识。1、绩效管理体系与企业价值链的关系在如今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节（图2-1）。如何赢得客户的忠诚和顾客满意成为企业获得可持续发展的关键环节，企业的战略目标转变
26、为以客户与市场为依据的具体目标，进而成为组织未来绩效的来源与动因。经营客户价值创造创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合；知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素；依据战略要求对价值贡献排序；价值分配分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、股权、学习等；分权的机制与分权手册；分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗）；报酬的内在结构与差异；富有竞争力的报酬水平确定；核心是组织权力与经济利益分享；价值评价评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系；以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系；以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系；以经营检讨及中级述职报告为
27、核心的绩效改进系统；以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统；图2-2价值链管理18人力资源开发与管理体系要研究企业的绩效管理，首先应从一个企业的整体的价值链角度来思考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分，价值创造、价值评价和价值分配（图2-2）。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题。价值创造出来了，如何来评价每个人对企业的贡献，它的贡献率究竟有多大，从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配企业价值的机制，因此必须建立一个评价体系，和君创业研究开发了五套模型，来建立整个企业的价值评价体系，即以素质模型为核
28、心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进系统、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统。（创造力：激励）（价值实现与价值增值）潜能评价体系职业化评价体系绩效考核体系绩效循环体系绩效绩效改进体系图2-3以绩效为核心的价值评价系统这五个体系并不是孤立运行的，而是互相交错，协同发挥作用的。企业能否产生好的业绩，落实到最后实际上是人的问题。企中中不同的岗位，对人提出的要求是不同的，对一个人的要求就是在解决岗位适应性的问题，企业必须首先研究具备什么样的个性，具备什么样潜能的人，在某个特定
29、的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的潜能评价19人力资源开发与管理体系2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系对企业来讲，必须建立一套客观、公正的绩效评价体系，这种绩效评价体系，它必须是一个系统，这个系统跟整个人力资源管理系统它是相配合的，跟整个企业的战略应该是结合在一起的我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI指标为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的（图2-3）。20体系的研究对象。通过潜能评
30、价体系解决了合适的人到合适的岗位的问题之后，还必须面对的一个问题是这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使得员工知道自己从事的这项工作职业化的特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范与标准，就是建立一套任职资格标准体系，通过建立一套任职资格标准体系，来规范员工的行为，当员工按照企业所确定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化评价体系。第三个体系，以KPI为核心的绩效考核体系必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用，任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，那么对于不同层类的员工就应有不同的要求，
31、KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束体制，同时也要发挥战略导向作用。企业制订了战略之后，战略靠什么来实现，必须要一套牵引机制和约束机制，必须要使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI指标体系。KPI指标体系的两个作用一要成为员工的约束机制，第二就是发挥战略导向的牵引作用。KPI指标设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的。在这种变化的条件下，究竟KPI指标推进的如何，在这个过程中会发生一些什么样的变动，如何促进各个经营、管理者去关心这些KPI呢？为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共
32、享学习和持续进行绩效改进的过程。KPI指标完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者就推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析，通过绩效分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和潜能发掘以及需求资源支持的过程。人力资源开发与管理体系基于战略的人力资源规划基于岗位适应的潜能评价开发体系图2-4基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系培训开发职业生涯规划与设计人力资源管理六大业务版块21人力资源开发与管理体系第五套体系，要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理循环体系。人力资源是企业的战略性工作，人力资
33、源管理不是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢？如何来履行这种辅导员工、教育员工、提升员工的责任呢？要靠制度化的东西来保证他，来承担人力资源管理的责任。绩效管理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度保障体系，来促使管理者承担人力资源管理的责任。3、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位；基于能力的人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价体系、薪酬管理体系、培训体系和人力资源规划六个业务版块构成（图2-4）。以KPI关键业绩指标为核心的绩效管理体系职确定展业发级等、道跑办法供提晋升和KPI做做好工作能能力提升职职业发展增值人
34、人力资本图2-5人力资源开发与管理体系这六大业务版块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是互相交错、相互作用、协同在一起的关系。六大支持系统的协同运做如图2-5所示：职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理异动管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。绩效管理体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)
35、。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。六大业务版块运做图22培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理力资本增值使用确保业发展力提升好工作培育选择确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性测评力能质素基于的业绩评测领导者高级专家管理者监督者专家业务骨干领导者管理者监督者高级专家专家业务骨干基层业务主体初做者任职资格体系任职资格体系图2-6任职资格体系23人力资源开发与管理体系在整个系统中，任职资格体系是基础
36、。根据任职资格制度，企业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围内，不同的职种有不同的发展路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展跑道（图2-6），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发展空间。24绩效管理体系则在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如图2-4所示。任职资格制度确定了员工产生绩效的行为依据和行为标准，绩效管理制度据此对于员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任资格的要求，或者对于其的绩效进行整体的评价。评价结果则作用于激励制度，依据评价的结果对于创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程度对于员工进行奖惩，并产生培训需
37、求，引导员工的能力得到不断的提升。但是，在企业现实应用中，绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常明确就是为了分配而进行的。考核制度甚至就是一个奖金分配制度，制度上非常明确规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚（奖励）性的措施，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上，更严重的在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做的多出现犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重新定位。当绩效管理制度定位为分配制度时，必然出现上述的情形，也就更谈不
38、上对于员工能力提高的引导了。所以，绩效管理制度首先应与分配制度分离，建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。人力资源开发与管理体系分层分类的任职资格体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系培训开发职业生涯规划与设计基于战略的人力资源规划基于岗位适应的潜能评价开发体系任职资格体系薪酬管理体系培训开发体系潜能评价体系产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据确定课程依据素质级确定薪点依据资格等中枢和关键绩效管理体系战略基础环节组织结构设置职类职种划
39、分基础基于绩效改进的培训需发放薪酬的依据求激励环节图2-7绩效管理体系的战略定位25人力资源开发与管理体系以KPI关键业绩指标为核心的绩效管理体系图2-8绩效管理循环26管理人力资源开发与管理体系4、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效，完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几个部份构成的，几部分形成一个闭循环的过程（图2-8）。从组织层面来说，表现为绩效管理 循环，即通过计划、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与
40、，通过绩效辅导、检查、绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。计划实施报酬辅导辅导检查绩效实施检查计划报酬绩效管理循环绩效改进循环目标绩效管理绩效管理检查辅导绩效管理改进计划反馈沟通主管员工反馈沟通辅导反馈求助主管员工反馈指导检查反馈说明主管员工反馈纠偏报酬反馈改进主管员工反馈鼓励表2-1全过程的沟通27人力资源开发与管理体系5、绩效管理是一个持续沟通的过程；绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，我们也绝不能将绩效评价等同于绩效管理，绩效评价仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及
41、员工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是有所区别的（表2-1）。反馈图2-9确认计划形成标准管理者员工反馈沟通评价报酬改进方向管理者员工沟通业务指导及时纠偏管理者员工各阶段沟通重点28反馈沟通人力资源开发与管理体系在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确认绩效评价的标准；在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务就员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍。同时，在这一阶段员工还应根据条件的变化，经与主管沟通达成一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过
42、程，员工有责任向主管汇报工作的进展情况，主管则应对于员工完成目标的过程中出现的问题进行及时的纠偏，避免问题的累积和扩大；报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价对于员工来说就是一种报酬。而主管在向员工反馈时，必须要将这种沟通视为双方共同解决问题的一个机会，通过沟通员工应明白在工作中的不足，并明确下一阶段的努力方向。战略29对于主管来说：通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员
43、工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工来说：及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。6、一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式；企业对于员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统的经济体制下，企业对于所有的员工采取的都是同样的评价办法，贯穿的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济后，随着工作中知识含量的提高和知识工作
44、者的增加，工作形式也逐渐趋向多样化，知识性工作的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控，知识工作成果难以衡量等特征都使得价值评价体系的建立变得复杂而不确人力资源开发与管理体系任职所需要求完成职责范围内工作所需具备的1- 知识与经验2- 技能应负职责反映工作需实现的成果。1- 对业务的责任2- 对下属的责任低大小高职类职种划分图210职类职种职层划分标准30相似性差异性职层划分人力资源开发与管理体系定。企业必须要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源，从某种意义来说人力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资额产品与服务来吸纳
45、、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应这种多元化、个性化的工作形式，应当 能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理形式。通常情况下，和君创业建议客户将员工按照在企业中承担的责任不同，或者工作的性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。那么首先要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分。表22职层高层中层基层职层划分范例划分标准依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。培养后备继任者以及中坚人才。参
46、与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。31人力资源开发与管理体系方法一：按照员工在企业中承担的责任不同，划分为3-4个层次，建立适应不同层级的绩效管理体系。32类型绩效评价特征绩效评价方式评
47、价周期以任职资格为基础，中高层管理者 基于策略目标实现的KPI指标考核KPI 指 标 考 核 及 基 于KPI 指 标 落 实 的 关 键行为考核部 门 KPI 指 标 分 解 及KPI 指 标 实 现 的 关 键行为的每日评价半年KPI指标考核述职报告中基层员工作业类员工KPI指标考核行为考核KPI指标考核行为考核季度每日记录月度考核表2-3依据职层建立的绩效评价体系人力资源开发与管理体系依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式。管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。作业类对产品产量、质量和生产成
48、本承担直接责任。市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。职类管理类技术类作业类市场类专业类1122334455划分要素对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。图211职类划分范例33人力资源开发与管理体系方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理方式。首先，根据工作性质的不同，将企业内部
49、所有的职位划分为不同的职类。34类型承担管理责任的各级管理者业务或研发一般工作人员行政类或事务类工作人员从事例行性工作人员绩效评价特征基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价基于目标制订的计划完成和工作改进评价基于职位应负责任和例外工作完成评价工作量完成评价绩效评价方式业绩目标评价计划完成评价承担责任贡献评价工作量及准确性评价评价周期半年或年度季度季度月度表2-4依据职种划分建立的绩效评价体系人力资源开发与管理体系然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价体系。绩效文化绩效指标与目标计划与标准绩效激励绩效辅导与指导绩效评价与反馈
50、改进与再计划图2-12绩效管理循环过程35人力资源开发与管理体系7、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程的管理；现在企业中存在的主要问题就是将绩效管理简单的理解为绩效考核，主管们认为绩效管理就是在季度末或者年度末填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程（图2-12）。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。企业必须要建立一个以提高管理者人力资源为责任的绩效管理循环体系，人力资源管理不是人事部门的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程的辅导以
51、及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（图2-13）。战略目标绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标绩效诊断Check再计划Replan绩效反馈Action数据收集绩效辅导Do确定绩效计划Plan图2-13考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）设立监控点、信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下
52、属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管。考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段36人力资源开发与管理体系集团战略部门策略分解与SWOT分析部门目标确定部门目标分解个人目标确定绩效评价与反馈集团目标确定二级KPI指标确定个人绩效循环集团策略目标分解行为指标个人考核指标确定绩效辅导过程图2-14绩效管理基本框架37人力资源开发与管理体系8、完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级KPI指标确定阶段和绩效循环阶段；完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级KPI指标确定阶段和个人绩效循环阶段（图2-14）。38绩效
53、管理体系是由两部分构成的，即二级KPI指标确定和个人绩效管理循环。在二级KPI指标确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企业的KPI指标库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和经营重点的指导下，对于部门的经营状况进行检点，制订部门相应的策略目标，并从KPI指标库中选择重点监控指标，形成二级KPI考核指标（部门的目标）。部门的目标明确以后，即进入个人的绩效管理循环过程。一般我们将这个阶段分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终成为一个闭环，实现员工和组织的绩效不断提升。9
54、、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作；绩效管理是保证战略实施的有效的管理工具，从在这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理成为了所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的（图2-15），主要责任包括：确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素（CSF）和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；定期重点关注企业一级KPI指标变动状况，发现问题及时组织评估，定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨
55、，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI指标，并确定绩效考核指标的权重；人力资源开发与管理体系战略规划经营管理目标与计划绩效考核1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确使命追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落实绩效监控1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-年度经营方针、目标的制定2- 制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动考核结果用于分配和激励1-明确考核结果
56、与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系图2-15高层管理者在绩效管理中的责任人力资源开发与管理体系部门签定业绩合同或目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职；经营管理目标与计划绩效考核40绩效监控企业管理及财务部门分管考核结果用于分配和激励人力资源部分管人力资源开发与管理体系中层管理者主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：依据企业发布的战略规划及一级KPI指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点
57、；设计部门二级KPI指标，从部门职责响应企业战略和一级KPI指标体系；就审核通过的二级KPI指标与企业签定业绩合同或目标责任书；部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；参加企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改进目标与计划不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对于这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各个部门都参与到绩效管理中来。战略规划企业战略发展部门分管第3章指标管理体系的建立与KPI指标的选择3.13.23.33.43.541KPI指标体系的建立标杆基准法选择KPI成功关键法选择KPI策略目标分解法选择KPI指标的定义与描述423.1 KPI指标体
58、系的建立KPI （Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也
59、是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。建立战略导向的企业KPI指标体系的意义：使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考
60、核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。指标体系的建立与KP指标的选择表3-1战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系假定人们会采取一般的绩效考核体系假定人们不会主动采取行动以实现目标；假设前提考核的目的指标的产生指标的来源指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系一切必要的行动努力达到事先确定的目标。以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。来源于组织的战略目标与竞争的需要。通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展
61、的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。43假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。指标体系的建立与KP指标的选择组织结
62、构分解图3-1指标体系建立KPI指标体系的主线44指标体系的建立与KP指标的选择怎样建立KPI体系？要建立企业的KPI指标体系，我们必须首先明确所建立的KPI指标体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题：我们企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？怎么处理好绩效考核的基本矛盾？如何协调扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？我们应当建立一种什么样的运营机制？回答了上述问题以后，我们就要开始KPI指标的分解，建立KPI指标体系一般有两条主线：按组织结构分解，“目标-手段”方法；按主要流程分解，连带责任方法；
63、经营流程分解目标责任目标手段依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。45系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标图3-2部门目标组织目标分解指标体系的建立与KP指标的选择基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系；依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系；1）、依据部
64、门承担责任不同建立KPI指标体系。组织目标投诉质量指标竞争指标及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量指标侧重市场份额指标客户服务指标经营安全指标成本指标质量指标经营安全指标成本指标指标名称销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率、处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率成品一次合格率原料周转率、备品周转率、在制品周转率设计损失率、设计错误再发生率、项目成本指标质量指标46采购价格指数、原材料库存周转率、采购达成率
65、、供应商交货一次合格率、员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率采购部人力资源技术部部门市场部生产部表3-2依据部门承担责任建立KPI指标体系示例指标体系的建立与KP指标的选择例一、按照部门承担责任建立KPI指标体系；由图3-3中可以看出，基于职类职种划分建立的KPI指标体系，突出了对组织具体策略目标的响应，各专业职种按照组织制订的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象，而且依据职种工作性质确定的KPI指标体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。47提升客户满意研发职种市场职种指标1 指标2生
66、产职种指标3营销职种降低成本研发职种指标1 指标2生产职种图3-3市场职种指标3营销职种依据职种分解策略目标指标体系的建立与KP指标的选择2）、依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体系。48职类职种财经职种定义负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任。指标名称预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率、人力资源开发依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、核心人才流失率、营销支持担责任。及时有效地为营销活动提供 市场占有率、品牌认知支持与服务，对企业的
67、产品 度、投诉处理率、客户档与服务品牌的认知度、忠诚 案完整率、度、美誉度承担责任。营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任。销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率、采购时有效承担责任。保障原辅料的有效供应，对 采购任务达成率、采购价原辅料的质量以及供应的及 格指数、供应商一次交货合格率、从事原料仓储、生产工艺的 设计及时完成率、技术服工艺技术研发技术支持工作，保障生产工 务满意度、生产设备技术艺准确实施，预防保养生产 故障停台时数、线，对生产环节的高效运行承担责任。从事产品及相关技术等的研 设计损失率、第一次设计
68、发与创新工作，对确立产品 完成到投产修改次数、单及技术在行业中的优势地位 项目及时完成率、承担责任。技术类市场类管理服务类依据职类职种建立KPI指标体系示例表3-3指标体系的建立与KP指标的选择例二，依据职类职种不同工作性质建立KPI指标体系；客客户角度我我们以何种形象展展现给客户？内内部流程角度我我们的经营效率如如何？学学习与发展角度我们的员工感觉如何？户角度们以何种形象现给客户？部流程角度们的经营效率何？依据平衡记分卡建立的企业KPI指标体系兼顾了对于结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI指标体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体
69、采用必须经过经营检讨来确定，也就是我们下一节介绍的重点。49远景与战略习与发展角度我们的员工感觉如何？图3-4平衡记分卡的核心思想指标体系的建立与KP指标的选择3）、依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？指标侧重财务效益状况资产运营状况偿债能力
70、状况发展能力状况价格状况指标服务状况指标品牌状况指标质量状况指标成本状况指标效率状况指标学习指标发展指标指标名称净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率价格波动比率、促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、产品上柜率、 动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率采购
71、价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本、配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率、培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度技术与产品储备度、产品产品创新程度、50指标类别财务指标客户指标内部运营指标学习与发展指标表3-4依据平衡记分卡建立KPI指标示例指标体系的建立与KP指标的选择例三：按照平衡记分卡的原则建立KPI指标库;关键成功要素2关键成功要素3KPI要素1KPI要素2关键成功要素1（KPI维度）KPI指标X图3-5关键成功要素4成功关键分析法51指标体系的建立与KP指标的选择KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广
72、的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标，一种是外部导向法，即标杆基准法；一种方法是成功关键分析法（图3-5）；另一个是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法（图3-6）。财务策略客户策略图3-6运营策略员工管理策略策略目标分解法52指标体系的建立与KP指标的选择略目标营重点3.2标杆基准法选择KPI指标XA公司B公司C公司基准公司本公司标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、
73、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。差异图3-7标杆基准法示例53指标体系的建立与KP指标的选择54标杆基准的分类；标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。按照特性可以分为三类：1
74、）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）；按照标杆参照的对象分为三类：1）个体行为标杆；2）流程标杆；3）系统标杆；标杆基准法选择指标的基本程序；A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），
75、总结其成功的关键要领；D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。指标体系的建立与KP指标的选择553.3 成功关键分析法选择KPI关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，
76、即KPI指标。通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标 ；寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题，第一个这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；第二个问题就是要分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三个问题，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么；2）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“
77、描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；3）、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；指标筛选的原则是： 有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； 量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单；指标体系的建立与KP指标的选择指标体系的建立与KP指标的选择案例分析XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。步骤1、KPI维度分析在选择分公司KPI指标的时
78、候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项，第一项市场领先，第二项客户服务，第三项利润要增长，第四项组织建设（图3-8）。优秀的分公司市场领先利润增长XX公司子公司成功关键分析56客户服务组织建设图3-8市市场拓展力品品牌影响力客客户满意客客户资源管理应应收帐款费费用控制图3-9XX公司KP
79、I要素解析图57市场领先客户服务利润增长指标体系的建立与KP指标的选择步骤2、KPI要素解析KPI纬度确定以后，也就是成功关键确定以后，我们进行了进一步的解析。这种解析的过程主要要解决几个问题：1）每个维度的内容是什么？；2）如何保证这些维度的目标能够实现？；3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？4）维度目标实现的标准是什么？。我们将XX公司的四个KPI维度进行了进一步的解析。（图3-9）场竞争力场拓展力牌影响力户满意户资源管理收帐款用控制利润员组织建设律化市市场竞争力市市场开拓能力品牌影响能力图3-10XX公司KPI指标选择示例58场竞争力场开拓能力品牌影响能力指标体系的建立与KP指标
80、的选择步骤3、选择KPI指标要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求：第一个是有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二个是可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，如何来衡量每一个KPI要素，衡量指标可能有五项、十项，那么就应该选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。关于这一点，我们仅以市场领先维度的分解为例进行说明。（图3-10）当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量市场领先新业务营业收入增长市场宣传的有效性KPI维度
81、KPI指标当期接待团次当期接待人次品牌影响能力市场宣传的有效性回款速度、期限应收帐款呆帐、坏帐数量办公费用业务招待费用费用控制纯利润纯利润目标达成率纪律性文化总公司政策执行情况员工综合满意指数客户对品牌认知度客户满意度客户资源管理59客户服务骨干人才离职率人员干部输出数量组织建设每团次客户投诉数量客户档案管理利润增长KPI要素市场竞争力当期营业收入市场领先新客户数量市场拓展能力新业务营业增长率表3-5XX公司子公司一级KPI指标表指标体系的建立与KP指标的选择步骤4、汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表高高质量速递减少客户投诉避避免调配错误指标体系的建立与KP指标的选择步骤5、二级KPI指标
82、的建立在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明。成本控制客户服务计划调度部成功关键分析质量速递减少客户投诉免调配错误计划调度部KPI要素解析示例60优秀的职能部门指标1指标2指标3任务完成组织建设图3-11任务完成客户服务。图3-12613.4策略目标分解法选择KPI策略目标分解法的基本程序：A、确定企业战略；企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不
83、同的发展时期是有着不同的经营重点的。B、业务价值树分析；业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。总资产收益率销售营业利润率总资产周转率销售营业增长率成本费用利润率总资产增长率应收帐款周转率存货周转率图3-12流动资产周转率价值树分析示例指标体系的建立与KP指标的选择企企业战略确定业战略确定价值树分析关键驱动因素分析一级、二级KPI指标确定3
84、-13策略目标分析法的基本流程62指标体系的建立与KP指标的选择C、关键驱动因素分析关键驱动因素分析，通常我们要进行两个工作：1）进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；2）就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。D、一级、二级KPI指标的确定整个流程如图3-13所示：业务企企业业战战略略确确定定业务价值树分关键驱动因素分析一 级 、 二 级KPI我们以介绍G集团A公司KPI指析标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法。案例指标确定A、企业发展战略
85、的确定；确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：企业发展阶段界定；影响战略展开的因素分析；企业战略重点的选择；1）、企业发展阶段界定企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段。表3-5企业发展阶段的定义企业发展阶段类型定义是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形发展阶段发育阶段萌芽阶段成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、
86、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。63指标体系的建立与KP指标的选择企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划企企业业战战略略确确定定业务价值树分析这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果如
87、表3-6。64指标体系的建立与KP指标的选择萌芽阶段企业发展阶段界定的五因素发育阶段发展阶段分发展阶段（图3-14）。关键驱动因素分析一 级 、 二 级KPI指标确定产品成熟技术能力市场空间生产能力投资回报图3-14产品成熟度技术能力市场空间生产能力投资回报A公司B公司C公司D公司E公司较成熟较成熟较成熟较成熟不成熟强较强较弱弱弱大有限有限较大较大强弱较强有限有限高有限下降较高高表3-6G集团下属公司发展阶段检点表经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的
88、投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。2）、影响战略展开的因素分析对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）65指标体系的建立与KP指标的选择66技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备A公司充分充分不充分较充分充分表3-7影响A公司扩张战略展开的因素
89、分析同时对于G集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点（表3-8），以确定管理系统的重点和短板。表3-8A公司战略展开的管理系统检点表目标计划控制改善技术准备产品准备人才准备生产准备资金准备明确较明确不明确较明确明确强强较弱强强强强弱强较强强强弱强弱指标体系的建立与KP指标的选择人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如表3-7。B、业务价值树分析；通过价值树分解G集团A公司的价值体系，
90、明确该公司最关键的财务价值驱动因素（图3-15），并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。业务价值树分析关键驱动因素分析企企业业战战略略确确定定一 级 、 二 级KPI指标确定总资产贡献率净资产收益率总资产周转率原料成本人工成本存货周转销售成本销售完成销售营业利润固定资产周转资产成本费用利润率3-15G集团A公司业务价值树示例67指标体系的建立与KP指标的选择3）、综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目标上不明确，经过综合分析， G集
91、团A公司的战略重点目标最后确定为获取更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡量。C、关键驱动因素分析；关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：1）进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；2）就是将后置的财务业务价值树分析关键驱动因素分析企企业业战战略略确确定定一 级 、 二 级KPI指标确定价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。1）、敏感性分析我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个
92、指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度（图3-15）。+13%+9.6%+7.2%-8.7%指标1指标2指标3指标4指标5+5%-2.4%图3-15 G集团A公司各指标增加5%带来净资产收益率的变化示例68指标体系的建立与KP指标的选择图3-16G集团A公司的策略目标分解示例69指标体系的建立与KP指标的选择对于G集团A公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指标有五项，到这里实际上企业的财务指标是已经比较明确了。但是，要
93、完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素（图3-16）。财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的
94、发展机会和人才财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高后置先行图3-17G集团A公司策略目标关系示例70指标体系的建立与KP指标的选择通过对企业战略目标的分解，我们从四个方面确定战略的关键驱动因素，围绕关键驱动因素明确四个方面的策略目标。请注意，这些策略目标作为一体化系统，具有内在逻辑结构因果关系链。（图3-17）战略目标获取更多的发展机会和人才D、一级、二级KPI指标的确定通过企业业务价值树确定的关键指的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否 为股东
95、创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关
96、键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系（图3-18）实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。71企企业业战战略略确确定定业务价值树分析标仅仅是财务指标，它所关注的是股东关键驱动因素分析一 级 、 二 级KPI指标确定指标体系的建立与KP指标的选择员工技能员工士员工建议应收帐款顾客满意更短的
97、运转周期营业开支更低返工报率按时交货过程质员工管理财务顾客内部业务气图3-18 将绩效指标组织成一个因果链资料来源：Adapted from Kaplan, R.S. and Norton, D.P. “Usingthe Balanced Scorecard as a Strategic management system” HarwardBusiness Review (January-February 1996).72后置量前行指标体系的建立与KP指标的选择资产回员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量，促进产品
98、的更新换代财务策略目标收入的增长与收入结构的改善新客户销售额增长率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比先行滞后连续体员工管理指标顾客指标内部业务指标财务指标利润、 投资回报率、 成本利润率、净资产保值增值率员工流失率、 员工满意度、新技术收益率图3-19G集团A公司一级KPI指标示例73指标体系的建立与KP指标的选择根据上述的方法，我们最终确定G集团A公司的一级KPI指标如下：实现销售额、 实现指标体系的建立与KP指标的选择一级KPI指标的进一步分解公司一级KPI指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡
99、来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的SWOT分析（图3-20）。外部分析市场机会威胁部门职责定位部门策略目标确定内部分析强项弱势部门SWOT分析74部门工作目标图3-20企业战略目标年度经营重点企业客户策略目标企业内部运营策略目标企业策略目标分解部门客户策略目标部门内部运营策略目标部门策略目标分解员工管理策略目标部门SWOT分析部门财务策略目标部门二级KPI指标构成图3-21部门策略分解75指标体系的建立与KP指标的选择部门KPI指标的来源（图3-21）
100、：1、企业一级KPI指标落实；2、部门策略目标分解确定出的KPI指标；企业财务策略目标一级KPI指标一级KPI指标直接落实的二级KPI指标部门员工管理策略目标响应策略目标的二级KPI指标表3-9指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标描述示例1申请立项通过率某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率考察科研中心产品立项质量情况申请立项通过率产品立项通过数立项总数100%该指标可以研发小组或个人进行统计。研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。研发部门研发部门人事行政部每半年、每年一次数据和趋势图76指标体系的建立与KP指标的选择3.5 指标的定义与描述
101、通过以上介绍的三种方式，我们可以得到一个包括了财务指标与非财务指标，包括一级、二级KPI的指标体系。这些指标因为涉及到公司各个层级和部门，因此对这些指标进行明确的定义和规定是非常必要的。在进行这一工作时，我们通常将指标划分为定量指标与定性指标两大类。表3-10指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标描述示例2项目及时完成率某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率考核研发部门的项目及时完成情况项目及时完成率实际完成量计划完成量100%计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。当期未完成项目，递延下期计算。研发部门研发部门人事行政部每半年、每年一
102、次数据和趋势图77指标体系的建立与KP指标的选择表3-10指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标描述示例3销售目标达成率指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。考核营销门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。销售目标达成率实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）100%销售业绩以销售发货额统计。该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。每月、每年指标可作管理及考核指标。各类产品可分别进行统计。营销系统办公室财务报表：由财务部门提供财务部每日、每月一次数据和趋势图78指
103、标体系的建立与KP指标的选择第4章具体岗位绩效指标的确定与考核标准的确定4.1 具体岗位绩效指标的确定4.2 指标权重的确定4.3 指标标准的确定79部门策略目标与工作重点中层管理者绩效目标团队工作目标基层管理者绩效目标个人工作任务员工绩效目标具体岗位指标的确定与考核标准的确定4.1 具体岗位绩效指标的确定任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是“战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的战略层层传递和分
104、解，使企业中每个职位都被赋予战略责任（图4-1）。企业战略目标与经营重点高层管理者绩效目标部门策略目标与工作重点中层管理者绩效目标团队工作目标基层管理者绩效目标个人工作任务员工绩效目标图4-1目标的层层分解80自上而下分解目标自下而上汇总业绩企业绩效企业绩效有所提高提高明显企业绩效企业绩效明显降低变化较小企业绩效有所提高企业绩效明显降低员工工作努力程度企业绩效提高明显企业绩效变化较小高努力与企业战略一致性低低图4-2员工努力与企业绩效关系员工努力与企业绩效之间的关系可以用图4-2来进行形象的说明。只有当员工的努力程度与企业的战略规划目标一致性性比较高的情况下，企业整体的绩效才可能得到提高。81
105、具体岗位指标的确定与考核标准的确定高员工图4-3岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成82具体岗位指标的确定与考核标准的确定制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。但是对于处于不同层次的人员，由于承担的责任范围的不同，结果指标和行为指标所在的权重是不同的（图4-3）。处于企业高层的管理者，往往更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以KPI指标为主。而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。行为结果指标高层中层
106、指标基层战略目标和和经营重点点部门职责责企业KPI指指企业领导人人绩效指标标部门KPI指指部门负责人人绩效指标标一级KPI指指标体系系二级KPI指指标体系系图4-4中高层管理者的绩效目标83具体岗位指标的确定与考核标准的确定1）中高层管理者绩效指标的制订中高层管理者作为企业或者部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标（图4-4）。战略目标经营重企业KPI标标部门KPI标标部门职二级KPI标体部门负责绩效指企业领导绩效指一级KPI标体KPI分解提取提取策略目标分解（平衡记分卡）基层员工的绩效指标来源于两个方面（图4-5）：来源于
107、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献；来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献；84流程基层员工绩效指标来源对流程的贡献图4-5？业务执行业务管理流程职位绩效指标具体岗位指标的确定与考核标准的确定2）基层专业人员绩效指标的制订对部门的贡献个人KPI指标个人行为指标职业化行为要求个人绩效指标行为标准图4-6任职资格基层员工绩效指标的内容85具体岗位指标的确定与考核标准的确定战略目标和经营重点企业一级KPI指标部门职责部门二级KPI指标职位职责工工作模块11工工作模块11工工作模块11工工作模块11岗位1岗位2作模块作模块作模块作模块指指 标
108、指标 X 标X X指标X指标X指标X岗位KPI指标确定图4-7岗位KPI指标确定流程86具体岗位指标的确定与考核标准的确定从图4-6中可以看出，基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI指标和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合。岗位KPI指标的确定；具体一个岗位的KPI指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起的。分解的出的指标要经过筛选，确定出确实能够反应出岗位绩效的指标，作为岗位的KPI指标进行评价。确定流程如图4-7所示：部门目标部门指标1岗位11部门目标部门指标2岗位22部门指标3部门指标4岗位33部门目标部门指标1岗
109、位岗位岗位部门指标2部门指标3部门指标4图4-8按岗位职责分解部门目标在这个过程中，部门应该召开会议，在多数企业中各个部门都会有 例会制度，在例会上一项主要的工作就是指标的分解，但是往往部门在分解目标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制订工作计划，并提出具体的指标。进行工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标/计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。87具体岗位指标的确定与考核标准的确定首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由
110、几个岗位共同承担。指指标X指指标X指指标X岗位X工作模块2工作模块4标X标X工作模块3标X标X图4-9岗位的工作模块分析88具体岗位指标的确定与考核标准的确定员工在制订计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析（图4-9）。因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI指标建立直接的联系，有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系，但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也是应该纳入绩效考核范畴的。标X工作模块1标X89经过岗位工作模块的分析得出的指标是比较多的，涵盖了
111、企业和部门KPI指标分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI指标的罗列，必须进行筛选。 指标在筛选前需要首先制订出KPI筛选的原则，要求去除掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理管理成本过高或者计算过于复杂，甚至不能计算的量化指标，然后根据指标对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI指标，通常规定每个岗位的KPI指标总数应该控制在10个以内，太多的话导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。案例分析G公司人力资源部绩效管理专员年度KP
112、I指标的确定。G公司将1999年确定为企业的管理年，要求各部门在市场整体环境不是非常好的情况下，进行内部管理体制的改进和制度的完善。人力资源部在年初的时候确定了本年度部门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下，完善业务操作流程和各项管理制度，并对下属部门的管理人员进行培训，培养一批熟悉人力资源各版块业务的人力资源专业管理队伍。我们首先对于G公司人力资源部的工作目标进行了明确，然后通过对绩效管理专员的应负职责分析和工作模块分析，罗列出该岗位所有的KPI指标，然后从其中选择最终纳入评价的KPI指标。我们以其中一项指标的分解为例来进行说明如何进行应负职责分析（图4-10）和工作模块分析（图4-1
113、1）。具体岗位指标的确定与考核标准的确定薪酬管理体系完善绩效管理体系完善绩效专员核管理考核结果运用用理流程薪酬专员各项管各项管理流程考核结果统计及时时和制度（部门一）培训管理体系完善培训专员人事专员性联络考核结果分析报告告中高层人事管理外事绩效专员考核体系建设设制度的可操作性、各部门实施细则制制作性性考核制度运行行临 时工 作考核结果比例控控考核投诉处理及时时员工绩效考绩效管理体系完善绩效专员薪酬专员培训专员人事专员KPI 指标落实到职位完善人力资源各项管理流程和制度（部门KPI 之一）部门 KPI 指标薪酬管理体系完善培训管理体系完善KPI 指标细化图4-10工作责任分解示例工作模块分析示例
114、90图4-11绩效专员中高层人事管理外事联络临 时工 作员工绩效考核管理工作模块考核体系建制度的可操作性各部门实施细则订的及时性和可操作考核制度运考核结果比例制、考核投诉处理及完成率考核结果运考核结果统计及性考核结果分析报及时有效性指标罗列具体岗位指标的确定与考核标准的确定人员战略工作能力知识技能经验工作行为工作活动工作规范工作质量非财务目标流程人员文化品牌财务目标利润成本组织组织结构业务流程业务模式图4-12企业运营的三个层次91具体岗位指标的确定与考核标准的确定岗位行为指标的确定；综合全面的反应员工的绩效，必须从结果和过程行为两个方面来进行评价。对于员工行为的要求来自与企业职业化的要求，企
115、业的经营过程可以分为三个层次（图4-12），第一个层次是战略层面，主要体现在企业财务目标与非财务目标的确定；第二个层次是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三个层次是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。企业战略决定了企业的业务模式。不同的业务模式有决定了不同的业务流程和组织结构。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位的应负责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作，尤其是基层人员更需要按照企业要求的行为方式开展工作，否则很难保证企业战略的实现。能力标准行为标准图4-13具体岗位指标的确定与考核标准的确定个人层面的工作行为和工作能力是任职资
116、格制度解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理（图4-13）。能力管理的主要依据能力标准，通过能力标准有效的界定了员工的能力，解决了不同能力的员工如何区别评价标准的问题，同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整；行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；任职资格标准描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；任职资格标准的构成92高层管理
117、者高级技术专家高级营销专家中层管理者技术专家营销专家一线主管高级工程师客户经理管理晋升通道高层管理者中层管理者一线主管营销晋升通道高级营销专家营销专家客户经理研发晋升通道高级技术专家技术专家高级工程师合格员工初做者图4-14职种发展通道示例93具体岗位指标的确定与考核标准的确定具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发展通道（图4-14），员工的任职能力大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇、绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。级别义定1、具有博大精深的知识和技能。5级4级3级2级1级2、业务流程的建立者或重大流程
118、变革发起者。3、调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。1、精通本专业大多数领域知识，本专业其它领域也有相当程度的了解。2、深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出相应解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。4、通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合1、具有全面的良好的知识和技
119、能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中的重大问题，并提出有效解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。1、具有必要的知识。集中于本专业中的一个领域，并已经在工作中多次得以实践2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、有适当指导和给定工作进度安排的给定情况下能够完成例行工作。4、能够理解本专业领域中发生的
120、改进和提高。1. 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，能在指导下从事单一的、局部的工作。3、在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法/程序解决问题。4、对整个体系了解是局部的，对体系各组成部分之间的关联不能清晰把握。94表4-1任职资格级别定义示例具体岗位指标的确定与考核标准的确定每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也是不同的。行行为要项1行行为要项2行行为要项3行行为要项4必备知识行为标准能力标准专业技能专业经验与成果行为模块1行为模块2.行为模块X为要项2为要项3为要项1
121、为要项4行为标准项1行为标准项3图4-15行为标准项2任职资格标准的细分95具体岗位指标的确定与考核标准的确定每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（图4-15），绩效考核中的行为指标就来源于行为要项。任职资格标准1、协助组织相关资源，与客户进行技术、产品交某公司销售类任职资格行为标准示例案表4-2例职种名称：营销类销售职种资格等级：二级销售代表行为要项公关计划公关活动项目计划计划执行技术、商务谈判订单流程执行行为标准项1、收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析，
122、寻找机会点和问题点；2、根据项目总体策划方案，制订个人项目实施计划，明确个人的任务要点、工作步骤及时间要求等；3、按公司的规范要求上交工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。流，并做好相应记录。2、把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情况，按公司规范做好记录并及时进行汇报。3、协助组织并参与项目分析会，进行汇报、分析，以调整和保证工作方向；96行为模块市场公关活动项目任务执行具体岗位指标的确定与考核标准的确定考核指标权重考核标准ABCDKPI指标关键行为指标项目计划数量标准1数量标准2数量标准3数量标准4行为规范性标准1行为规范性标准2行为规范性标准3行为规范性标准4图4-16行为
123、指标选取示例97具体岗位指标的确定与考核标准的确定当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为是贯穿全流程的，通常情况下员工不可能在一个考核评价期内会出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工在考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为进行评价。为要项：项目计划为标准项：1、收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析，寻机会点和问题点；2、根据项目总体策划方案，制订个人项目实施计划，明确个人的任要点、工作步骤及时间要求等；3、按公司
124、的规范要求上交工作计划，并通过上级主管认定，及时归项目档案。部门职责职位职责工作态度部门任务个人工作任务考核指标部门KPI指标图4-17部门任务部门职责个人工作任务职位职责分解考核指标转化部门KPI指标所有操作类员工考核指标均由四个维度目标组成：工作质工作量工作耗费（成本）工作态度操作类员工的绩效指标构成98具体岗位指标的确定与考核标准的确定3）操作类员工绩效指标的确定操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量、工作数量、工作耗费和工作态度。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法进行评价。操
125、作类员工考核指标构成图工作态度994.2 指标权重的确定确定指标权重的意义：权重突出重点目标权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右和影响企业文化的建设确定指标权重的原则：战略目标和经营重点为导向的原则拾遗补缺原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合原则指标权重确定的关键点：两次权重分配，第一次指KPI指标权重分配和行为权重指标分配，第二次指在KPI指标和行为指标中各考核指标的权重分配。向KPI指标倾斜，所有的考核指标一定以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI指标为主，行为指标为辅。灵活处理个性化考核，在行为考核上，各级考核者可以
126、根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。具体岗位指标的确定与考核标准的确定100确定指标权重的方法：1、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。2、权值因子判断表法。1）组成评价小组。包括人力资
127、源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。2）制定评价权值因子判断表。3）专家填写评价权值因子判断表法。方法：将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计。5）将统计结果折算为权重。运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。具体岗位指标的确定与考核标准的确定指标2 16 88 10 1211.1250.18542 0.206.75 0.
128、11250 0.10指标1 15 14 16 1460 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.0001 1.00合计12 83 10.3750.17292 0.1588 16 12 10 88 99 88 12 8310.3750.17292 0.15指标655 55 88 49 6.1250.102080.10指标510.3750.17292 0.208312 11 12 8888 10 10 12序号评价指标考核者评分平均 权值 调整后总计 评分 权值 权值指标416 16 15 16 12215.250.254170.2577 99 88 54指标312 12 11
129、 8889序号评价指标指标1指标2评价指标指标3 指标4指标5指标6评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标6321114332241201001123423223232161261268123456654631指标5指标4指标30.172920.112500.185426611 1212 11778354896616 15 16 122 15.25 0.25417 0.2522评分 平均 调整后8 总计评分 权值332211考核者4 5序号 评价指标10 10 1255 66 77 7788 66 55 55指标2 16 10 1216 12 1060 60 60 60 60 60 60 6
130、0 480 60 1.0001 1.00101指标6合计49 6.125 0.10208 0.10指标1 15 14 16 14权值因子判断表示例表4-3表4-4权值统计计算表示例具体岗位指标的确定与考核标准的确定图4-18确定基准指标值示例102具体岗位指标的确定与考核标准的确定4.3 指标标准的确定绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI指标的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定，行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在
131、正常情况下多数人员都可以达到的水平。C（合格）B（良好）A（优秀）D（需改进）E（不合格）基 准指标考核要素权重评价标准1产量25分按照标准折合为标准产量，90件/台班为基数，得分为20分，每+-1箱/+-1分。最2消耗15分为基数，基数得分13分。每+-0.01KG/-+0.1分，15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定。103多加5分。折算标准参照相关文件规定。KPI指标按照标准折合为标准消耗，以1.50KG/件表4-5定量指标标准设定示例1具体岗位指标的确定与考核标准的确定定量的指标一般有两种制订评价标准的办法：加减分的方式；采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技
132、术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献的情况下。应该注意加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。104评价标准指标考核要素权重ABCD60% 销销售预测售预测准确率80%24分-20分准确率60%19分-10分20-19分18分-15分14分-12分11分-6分项目进度报表上报及时率60%，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明显；对大项目监控不得力项目进度报表上报及时率60%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般80%销售预测准确率90%28分-25分项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分
133、析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力90%销售预测准确率100%30分-29分销售预测30分项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目管理20分KPI指标表4-6定量指标标准设定示例2具体岗位指标的确定与考核标准的确定规定范围的方式；经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。评估要素团队凝聚力组织与文化建设优秀（A）部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝聚力强建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织气氛良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好的履行导师职责
134、良好（B）部门人员较团结、相互配合性团队凝聚力较强建立了较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织气氛较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好的履行导师合格（C）部门人员团结、相互配合性团队凝聚力一般建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织气氛一般；在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责需改进（D）部门人员团结、相互配合性团队凝聚力较低内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织气氛差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责。项目管理建设项目动态表上报及时率100%，完整性好。项目分析对计划和预测能提供强有力的依据。对大项目监控
135、得力职责。建设项目动态表上报及时率80%，完整性好。项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据。对大项目监控比较得力105建设项目动态表上报及时率60%，完整性较好。项目分析对计划和预测能提供一定的依据。对大项目监控效果一般建设项目动态表上报及时率60%，完整性差。项目分析对计划和预测提供的依据不明显。对大项目监控不得力图4-7定性指标评估表示例具体岗位指标的确定与考核标准的确定定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述，然后以评估表的形式加以明确；第5章经营检讨与中高层述职5.1 经营检讨的基本模型5.2 业绩合同与中期述职制度附件：XX企业中高层述职管理规定1065.1经营检讨的基
136、本模型经营检讨与绩效监控：绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI指标体系，强调从战略出发建立组织业绩与员工绩效相统一的管理系统，实现员工和组织绩效的不断改进。而经营检讨则是在绩效监控体系的支持下，对于企业经营中出现的异常进行分析，进而寻找产生根源。人员战略工作能力知识技能经验工作行为工作活动工作规范工作质量非财务目标流程人员文化品牌财务目标利润成本组织组织结构业务流程业务模式绩效改进绩效检讨职业化行为能力评价图5-1绩效评价企业运行与经营检讨107经营检讨与中高层述职108经营检讨的目的：防止“战略稀释”现象的发生；建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；从单一财务指标考核走向全面
137、的绩效考核；明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为；经营检讨的基本模型：企业运行可以归纳为三个层面，战略层面、组织层面和个人层面（图5-1）。企业的运营状况以及发展状况最终是通过财务指标反映出来的，而财务指标是由多方面的非财务指标所决定的，财务指标和非财务指标综合反映了企业的战略实施状况和实施过程，属于企业运营的战略层面；企业战略执行的效果是由完善和规范的企业业务运做流程所决定，企业的业务运做流程则属于企业运营的组织层面；人力资源作为企业运营的第一资源，企业内各级员工的行为方式是否符合职业化的要求则最终决定了业务运做流程的有效性，也就是企业运营的个人层面。经营检讨的基本模型与企业运营
138、的基本模型正好相反，是从企业战略层面向企业运营个人层面逐渐追述的过程（图5-2）。在经营检讨阶段，企业必须明晰企业的战略目标，并在战略的指导下对企业的经营过程、组织状况等存在的问题进行分析，通过一套与企业战略相协调一致的指标体系，寻找出当期经营活动中的短板，并最终落实到企业各个职位，生成各个职位的业绩改进指标，促使企业各级员工的目标、行为与组织的战略目标趋向一致，防止“战略稀释”和“乱动”现象的发生，从根源上克服企业经营中异常现象的发生。经营检讨与中高层述职经营检讨的基本模型经营检讨的主要方法：行为方式决定保证财务 决定指标非财务指标业务运做流程追究追究追究发现病症发现寻找问题发现原因寻找发现
139、根源寻找寻找图5-2经营检讨的基本模型SIOI：为输入目标或标准；S：为转换系统；图5-3O：为输出结果或实际；：为结果与目标（或标准）之偏差经营检讨的系统分析法109经营检讨与中高层述职企业运行的基本模式图5-4经营检讨中的数据比较110时间未来过T 0-4T0 - 3T去0 - 2T0 - 1T 0T0 + 1T 0+2经营检讨与中高层述职经营检讨采用的主要办法是对于KPI指标进行监控对比分析的方式，首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或者计划不相符的指标（图5-4），然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运做的流程中寻找导致异常的关键所在，在这里我们通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方
140、式进行。水平T0+2T0+1T0历史标准曲线历史实际曲线未来标准趋势曲线未来实际趋势曲线某时期标准与实际的差距111指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标体系示例为正常指标图5-5为异常指标经营检讨与中高层述职对历史数据分析的过程，实际上是寻找出指标的发展趋势或者既定标准的过程。通过对企业事实生成的指标数值与企业原订计划或者执行的标准之间的差距的分析，发现企业的经营短板所在。在按照平衡记分卡的原则建立的指标体系中，指标之间是有着明确的因果关系，如果说指标的标准数值和计划是比较准确的话，那么是可以根据指标之间的关系，寻找出最根源的指标，将这些指标作为重点监控指标进行改进
141、就可以解决出现的异常现象。企业的战略目标112但事实上，企业的运营环境是不断发生变化的，指标的发展趋势或者指标的计划受各方面因素的影响也是在不断进行调整的。因此，我们通常在绩效监控中将指标分为例外管理指标和互动控制指标。例外管理指标也称为“诊断控制”。作为诊断控制的指标会受到定期的观察，但是只要这些指标保持在预先确定的界限内，就不会导致特别的行动或讨论。诊断控制意味着将管理者的注意力集中于最有可能取得效果的领域，即发生了与预期偏离的变异，尤其是负面变异的那些领域。互动控制指标，一般具有以下三个方面的特征。首先，互动控制的过程要求组织中各个层次的主管们加以经常的和定期的注意；其次，互动控制过程所
142、涉及的数据是通过上司、下属和同事间面对面的讨论来理解的；第三，互动控制过程依赖于对相关的基本数据、假设和行动方案的不断挑战和争论。例外控制指标的分析时主要是将指标与设定的标准值进行比较（表5-1 ），出现较大偏差的数据则列入我们重点关注的指标行列中，这一类例外控制指标通常是传统的生产指标或有关进度等方面的指标，这就要求企业有较完善和准确的计划做支持。通常这类指标如果出现偏差，解决起来也是相对容易一些。苏米特拉杜塔、让弗朗素瓦曼佐尼著：过程再造、组织变革与绩效改进，第209页，中国人民大学出版社2001年版经营检讨与中高层述职序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况一季度二
143、季度三季度1XX一级XX1XX中心XX2XX中心2YY二级YY1YY中心YY2YY中心YY3YY中心3ZZ二级ZZ1ZZ中心指标名称指标的标准值指标的实际值偏差原因分析XXXYYYZZZXXXYYYZZZ表5-1例外指标分析示例互动指标的性质决定了这一类指标往往代表着不确定的环境，其标准也是经常处于变化之中。对互动指标的分析必须结合企业历史数据的分析，通过历史数据的检点寻找指标的发展规律和影响因素，检点形式上一般采取在会议上进行系统评审的形式进行，因为互动控制的目的是促进对于基本数据、假设和行动计划的斟酌，所以这种评审会议本身就成为改进相关活动的手段，如果互动指标选取的合适的话，企业的管理者就
144、能够将精力集中在经营的重要环节和变革活动上。表5-2互动指标分析示例113经营检讨与中高层述职%12345100908070605040302010响程度（）频数图5-6帕累托图形分析示例帕累托图是按照重要性将起因、资源、类型和绩效问题的原因进行排列的简单柱状图。帕累托图有助于决定在哪些因素上开展工作，对绩效改进的促进作用最明显。帕累托图形分析适用于所分析的绩效领域十分复杂、收集了大量的信息，必须从中筛选少数关键因素进行研究时或你想根据某种标准（如重要性）对这些因素进行排序，以便找到解决问题的方法时。114经营检讨与中高层述职在进行互动指标产生差异原因分析时，有多种方式可以采用，比较常见的有鱼
145、骨图分析、帕累托图形分析、流程分析等。影115企业中中高层管理者承担着制订并实施企业战略规划的责任，业绩合同就是管理者基于这种责任向企业作出的承诺，是中层以上管理人员与企业法人代表或董事会就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议。业绩合同的主要内容应该包括：i定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定；i确定各主要考察内容的权重；i参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准；i参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩；签订业绩合同的目的是为了保证企业总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个重要的作用
146、：激励集体业绩与明确个人责任。激励集体业绩，就是通过业绩合同明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈；明确个人责任，就是通过业绩合同制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献，将管理者对团队业绩负责的作法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。5.2 业绩合同与中期述职制度经营检讨与中高层述职受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：
147、级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标表5-3业绩合同示例116经营检讨与中高层述职117中期述职实际上就是管理者对于责任承诺的检讨，中期述职的主要内容应当针对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职述职的过程也是对全公司经营与管理状况进行全面系统的检讨的过程。因此，中高层管理人员的述职考核不仅要看经营指标的达成情况，也要考察管理方面。中期述职评价的目的就是要实现管理人员经验与知识的共享，是学习型组织的主要学习方式；同时通过
148、绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施；对于管理者本人也是能力开发，发掘潜能，提升素质与能力并就工作中的问题及障碍寻找支持与帮助的过程。所以中期述职的内容第一个就是目标承诺陈述，这个主要是KPI指标。另外，中期述职还应当包括绩效改进措施和能力提升要点、寻求支持等内容。绩效改进措施就是通过对成功思想和失败事例的分析，提出的具体改进办法，这些办法将是下一期需要承诺的主要内容。能力提升要点是通过中期述职对过去一段时间的业绩进行回顾，明晰自己能力上存在什么样的问题，有那些重大的失误，这些失误反映了个人能力上存在什么样的问题，并且针对这些问题提出自己的能力提升计划。同时，还应当提出下一步要完成绩效
149、改进，要提升业绩，要实现KPI指标的话，需要得到什么样的支持。具体讲述职内容包括以下八个方面：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）；主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）；主要问题分析（失败事例分析）；面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）；绩效改进要点与措施；能力提升要点及方法；要求得到的支持与帮助；目标调整及新目标的确定；经营检讨与中高层述职XX企业中高层管理者述职管理规定第一条中高层管理者考核适用对象1、公司总经理、副总经理2、公司一级部门部长、副部长第二条考核周期对中高层管理者的考核，原则上每半年组织进行一次述职。第三条考核内容由于对于中高层管理者的考核实际上就是对
150、各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI指标的完成情况；管理改进的评价要素为：1、计划管理；2、文化建设；3、流程建设和周边协调；4、人才培养与人员调配管理；5、绩效改善；6、职业素养与工作态度；第四条考核者公司组成高层述职评价委员会，委员会和被考核者的直接主管共同承担一级考核责任，评价委员会的评价占30%，直接主管的评价占70%。直接主管的主管承担二级考核责任，但是总经理是最高考核责任人（含一级考核和二级考核）。118附件经营检讨与中高层述职第五
151、条程序1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门副主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给述职者的直接主管，述职评价会后由该直接主管进行最后的综合评价、确定等级并填写在述职表中
152、。5、考核的最终结果应由被考核者和考核者共同确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。119经营检讨与中高层述职述职评价委员会由公司董事长、总经理、董事会代表一至二名、内部管理顾问一至二名、外部专家顾问一至二名组成。120第6章绩效管理循环6.1绩效计划6.2绩效辅导6.3绩效考核6.4绩效结果反馈与面谈6.5绩效结果运用结结果反馈绩绩效计划绩效辅导绩绩效考核绩效辅导果反馈图6-1效计划效考核绩效管理循环体系121职业化能力评价系统企业各级KPI指标体系建立以后，那么怎样运用KPI指标体系来实现企业具体的经营计划就需要一个管理的过程来支撑，这个管理的过程就是绩效管理过程
153、。我们强调绩效管理绝不仅仅等于绩效考核，考核评价只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计划与管理目标，就必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系(图6-1），通过制度形式来迫使各级管理者承担起人力资源责任，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提高。营计划与理目标经营计划与管理目标结果反馈绩效计划绩效辅导绩效考核6.1 绩效计划绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在绩经营计划与管理目标
154、绩效考核绩效计划绩效辅导结果反馈效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标（图6-2）。绩效目标图6-2绩效目标牵引形成合力122职业化能力评价系统部门目标部门目标员工绩效目标图6-3部门目标员工个人工作计划员工绩效目标的来源123职业化能力评价系统绩效目标的来源与岗位KPI指标的来源是一致的，
155、即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI，制定本部门的工作目标计划，保证部门朝着公司要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位的应负责任或KPI指标，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标是来源于企业的经营计划，这就能保证了每个员工
156、都在按照公司要求的方向去努力，只有这样，公司的战略目标才能真正得以落实。所以我们说绩效管理一定是源于计划。企业长期战略目标企业年度经营重点124员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的，计划应不断根据公司内部的经营状况，市场竞争状况，公司内部的财务状况而不断调整，不是每半年、一年调整一次，甚至要经常做调整。那么员工的绩效目标也是一定要根据计划的调整进行相应的调整，所以我们一定要打破原有的观念，不要试图寻找到几项不变的指标，能够对所有员工或着对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。从事同样工作的两个员工，工作重点等也是会有所区别的，这种区别必然会
157、通过计划体现出来的，那么对这个两个员工的考核指标或者指标的权重就可能有所不同。即使同一个员工在不同的考核期内工作内容及工作重点也是可能不同的，当工作内容或者工作重点已经发生了变化，如果还是用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的，是无法全面和公正的反应出员工的真实绩效水平的。但是，在很多企业中由于各种原因，导致计划是会经常发生变化的，这种不确定性使得主管对于目标设定的认识陷入了误区，主要表现在：认为不准确的目标和计划是在浪费管理者的时间当企业的目标和计划经常发生变化时，管理者往往会觉得制定了目标没有几天就发生了变化，制定的目标是没有任何意义的。事实上，当目标和计划成为绩效管理的主要依据时
158、，在员工和主管共同制订目标的过程中，就会迫使管理者和员工认真去思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。认为目标和计划可以消除变化制定目标和计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。但是一定要认识到目标和计划本身不能消除变化，无论员工和管理者如何制定目标和计划，变化总是会发生。职业化能力评价系统125认为目标和计划降低了灵活度目标和计划意谓着承诺，设定目标和计划的目的是通过承诺牵引员工主动完成工作，绝不是对于管理者的约束。它之所以会成为一种约束，是因为管理者在制定目标和计划后，认为作为绩效评价的依据就不能再作任何修正了。事实上，目标和计划应该是
159、动态的。我们在强调计划和目标的严肃性，要求不得轻易更改目标，但是并不是完全排除了计划的调整。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。所以，一定要克服上述对目标和计划认识的误区，必须认识到绩效目标的重要性和重要作用。研究也已经证明了明确的目标通常是与更高的组织及个人绩效相对应，而高质量地设定目标比泛泛地设定目标更容易产生高的绩效。绩效目标的内容：在前文中，我们已经谈到绩效指标包括KPI指标与行为指标两部分，与绩效指标相对应，绩效目标也应该从两方面来确定。一类目标是针对KPI指标的绩效目标，通常我们将这类指标成为结果指标。结果指标一般是对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量的指标为主，但是也
160、有可能是定性的指标。指标示例：1)在2001年12月31日前完成4000kVA/35kV24脉牵引整流变压器销售30台；2)2002年销售费用比在2001年的基础上下降5%；3)在1月30日前完成区域市场的销售政策、方针、制度及流程的设计；还有一类指标是行为指标，行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准，或者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等。这类指标的设计和评价标准的确定通常是以任职资格中的行为标准为依据的。职业化能力评价系统企业经营重点部门KPI提高经营安全度财务部1-资产负债比率降低XX%2-速动比率达到XX%市场部1-货款回收率XX%2-成品周转率XX%生产部1-
161、原料周转率XX%2-备品周转率XX%3-在制品周转率XX%降低产品成本管理采购1-采购价格指数XX%生产部1- 生产效率XX%2- 原料耗损率XX%3- 设备利用率XX%技术部1-设计损失率XX%加强质量管理采购1- 交货一次合格率XX%生产部1-成品一次合格率XX%技术部1- 设计错误再发生率XX%表6-1企业经营指标分解示例126职业化能力评价系统绩效目标的设计程序：企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布；部门制订部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划；员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；绩效目标设定示例序号部门计划责任人达成
162、目标1保证设计图样数量张三李四变压器：50套/月电抗器：18套/月2提高电抗器设计完成准时率李四准时率达到903提高变压器设计符合合同要求数量张三不符合数低于3次/月4减少设计错误数量张三李四出错率低于10、重大出错低于1.5次/月5提升设计水平王五满意度达到80以上部门KPI部门的策略重点部门的目标1.设计损失率XX%2.设计错误再发生率XX%提高图样设计工效1.保证设计图样数量达到：变压器50套/月、电抗器18套/月2.提高准时率到90%保证设计工艺质量1.提高设计参数与合同要求的符合度,目标：不符合数3次/月2.减少设计错误，目标：出错率 低 于 10 、 重 大 出 错 低 于1.5次
163、/月3.提升设计水平，客户满意度达到80%以上表6-2表6-3技术部目标确定示例技术部工作计划分解示例127职业化能力评价系统职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量。2提升客户服务满意度。3按时完成销售计划。4向关键客户电话推荐新产品。表6-4不符合SMART原则的目标示例128职业化能力评价系统绩效目标衡量标准的设定：设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准，绩效管理必须有标准，作为分析和考察全体员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。没有明确标准的
164、目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡量的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则、SMTABC原则、5W2H原则等，但是实际上这些原则反应的基本是一个思想，就是要求标准必须是可以衡量的或是可计算的。通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则。S-具体的（Specific）-目标是不是具体的？M-可衡量的（Measurable）-目标是不是可以衡量的？A-可达到的（Attainable）-目标能否达到？R-相关的（Relevant）-目标与工作是否紧密相关的？T-基于时间的（Timebased）-目标有无明确的时间要求？职位序号任务目标客户服务秘书1提高
165、电话质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料。2本月内确保客户投诉率为零。3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、QWN600的市场调查反馈报告其次，对于标准的设定还要求一定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平。或者是对于多个承担同一指标的人说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。低于合格标准的话，就说明
166、被评价者的绩效是不能够满足基本的要求。当绩效水平高于合格标准的时候，就可以根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至二个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平，一般情况下，优秀的水平应该是只有少数员工经过120%才可以达到的，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制订的有问题，就需要提高标准的要求。129图6-5符合SMART原则的目标示例职业化能力评价系统经营计划与管理目标结果反馈绩效计划绩效辅导绩效考核经营计划与管理目标绩效考核绩效计划绩效辅导结果反馈6.2绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者
167、和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体的讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。一、持续不断的绩效沟通；绩效沟通是贯穿在绩效管理整个过程的，在不同的阶段沟通的重点是有所不同的。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。首先是主管就团队的工作进行计划后，进行分解并提出对于团队中每位成员的目标要求，员工做为团队一员则要根据分解给本人的工作进
168、行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通，双方达成一致后，这些工作和标准就成为了期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。130职业化能力评价系统计划反馈沟通主管员工反馈沟通辅导反馈求助主管员工反馈指导检查反馈说明主管员工反馈纠偏报酬反馈改进主管员工反馈鼓励表6-6持续不断的绩效沟通在绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评
169、价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。在这里，我们主要就绩效辅导阶段的沟通重点进行分析。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况。这些情况都会影响计划的顺利完成，员工在遇到这些情况的时候就应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向主
170、管进行汇报。通过这种沟通，使得主管能够及时了解员工的工作进展情况。主管有责任131职业化能力评价系统132绩效反馈，是下一步绩效改进的工 点。帮助下属完成绩效目标，对于员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前能够被很好的解决。由此我们可以看出，持续的沟通对于主管和员工都是有着非常主要的意义。对于主管而言：通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通使主管能够掌握在绩效评价时的依据，有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员
171、工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工而言：可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，以便不断改进绩效、提高技能。帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等。能够使员工及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好的达成目标。当环境或者任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。通过及时有效的沟
172、通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的作起职业化能力评价系统133绩效沟通的重要性已经明确了，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢？绩效的沟通形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用，但是有效的绩效沟通都必须是经过认真计划的，绩效沟通绝不是为了沟通而沟通的，沟通必须要明确的目的性，并且应该是以制度的形式固化下来。通常情况下，我们都要求部门应当建立例会制度和定期汇报制度。部门应当定期召开部门工作运行分析会议，在会议上为管理者和被管理者双方提高一个正式的沟通环境，通过会议的直接沟通可以在很大程度上满足团队交流的需要，相互掌握团队其他成员的工作进展情况。因为现代企业在运营过程中，员工之间的工作
173、是紧密相连的，大多数情况下，员工的工作任务与其他员工的工作任务是相互影响的。员工之间互相了解工作进度以及工作中出现的问题，共同解决问题或者进行经验教训的交流，对于员工完成个人的任务以及共同完成团队绩效都会有很大的帮助。其次，通过会议沟通，员工往往会从正式的渠道获知企业或者部门工作重点以及发生的变化，而这些信息对于员工高质量的完成绩效目标是有着非常重要的意义的。但是会议沟通往往比较耗费时间和精力，而且有些问题是不便于在会议中公开讨论的，同时将部门所有或部分员工集中在一起开会，也可能会在一定程度上影响个人的工作。因此，采取会议沟通的形式对于主管的会议管理和沟通技巧有较高的要求。在开始会议沟通时，召
174、开会议的主管应该作好充分的会前准备，明确会议重点和目的，尽量避免召开那些不必要的会议。注意会议时间和议题的控制，引导与会者将注意力集中在最关注的问题上。营造良好的沟通氛围，就发现问题和解决问题进行沟通，避免出现相互指责，互相推卸责任现象的发生。在会议结束后，应该就沟通的相关事宜以及解决策略尽快形成书面会议总结或会议记录。职业化能力评价系统134除了通过会议交流进行沟通以外，定期的报告也是非常有效的一种沟通形式。通过定期报告要求员工通过文字或者表格的形式，定期向主管报告计划工作的进展情况、遇到的问题、需要的支持以及计划的变更、问题分析等。报告的形式包括五日进度表、工作日志、周报表、月报表、问题处
175、理记录，甚至出差记录等多种形式。由于书面报告不需要主管和员工面对面或者将人员集中起来，因此不会对于主管和员工的工作时间安排造成很大困难，尤其是当员工和经理不在同一地点时报告制度是非常有效的沟通形式。主管通过批阅报告，可以迅速了解项目进展和员工工作状况，同时这些报告本身就是数据记录的一种形式，主管在进行评价的时候可以直接从报告中获得大量的信息，不需要再进行额外的记录工作。而对于员工来说， 书面报告方式使得自己不得不认真思考工作中究竟存在什么问题，究竟应该如何解决这些问题等，所以还可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但是由于书面报告一般仅是信息从员工到经理的单向流动，缺乏
176、管理双方双向的交流，很容易使沟通流于形式。大量的文字处理工作也可能占用管理者大量的时间，使管理者陷入文山会海中，而忽视了对现场管理的关注。另外，书面报告的形式无法满足团队工作开展所需要的信息共享，信息更多的仅是在报告双方流动。因此，统一设计的简明扼要的报告表格或报告就显的非常必要了，部门或着团队应该根据工作的性质和对信息的需求，设计简化的书面报告格式或结构化的表格形式。汇报人只要在汇报表格中的相应栏目里进行填写就行了。作为报告制度的补充，经理和员工的直接面谈或电话沟通等其他的非正式的沟通方式也是非常必要的，尤其是出现了复杂的或难以解决问题时，更是如此。职业化能力评价系统XX公司月报表XX年XX
177、月XX月序号工作重点行动方案计划完成时间现在状态问题与障碍需要支援与决策点备注表6-7XX公司月报表示例135职业化能力评价系统XXX集团9月产品分类营销绩效报告表报告人： 所属片区：产品类别本月销量本月计划销量月差异量年累计销量年计划销量年计划达成率改进措施鸡料浓缩料全价料猪料浓缩料全价料鱼料浓缩料全价料备注表6-8XXX集团月报表示例136职业化能力评价系统137二、数据收集形成记录；绩效辅导阶段，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正的评价员工的绩效水平提供依据。具体讲，数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。绩效评
178、价结果的判定需要明确的事实依据作为支撑，尽管期初确定的工目标或任务可以反映一些问题，但也不足以完全证明员工按照规程、制度进行了操作，通过过程收集或记录的数据，就可以作为对员工绩效诊断和绩效评价的重要依据。提供改进绩效的有力依据。我们收集数据和观察员工绩效的目的是为了解决问题、提高绩效。但要解决问题必须要知道两件事，即存在什么问题和是什么原因引起了这个问题。假设笼统地对员工讲，你“沟通能力欠缺，需要改进”，员工可能不会在意，更不清楚如何改进。有助于诊断员工的绩效对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的
179、绩效，找出潜在问题，以便帮助员工改进。绩效管理是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性，主管必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。职业化能力评价系统相关人员提供意见和数据相关人员提供意见和数据图6-4相关人员提供意见和数据直线主管分流员工自评绩效相关人员提供数据138职业化能力评价系统定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，
180、用以评定期间内的工作情况。项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。关键事件记录发：就是对于员工特别突出或者异常失误的情况进行记录。关键事件的记录利于主管对于下属的突出业绩进行及时的激励，对于下属存在的问题进行及时的反馈和纠偏。减分搜查法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。在数据收集和记录的过程中，主管除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关数据。在现代企业中，往往工作都是以项目组的形式来开展，直线主管有时可能并不能直接了解到员工的工作状况，这时就应当要求相关项目管理人员提供数据。在必要的时候，这种数据提供的范围还可以扩大到客户
181、、同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工等。直线主管评价139此外，在数据收集和记录中，主管必须清楚记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意收集能够反应员工绩效优秀或较差的事实依据，例如员工处理的紧急状况、违反工艺规则、个人原因造成产品报废以及内外部客户的投诉与表扬等，而且这些事实或者数据必须是与目标和计划密切相关的，是对主管和下属共同找到问题或分析问题产生原因有帮助的数据。但是，数据收集和记录绝不是给员工记“黑帐”，不是为了“秋后算帐”，因此主管在对员工出现的失误或着绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。在考核期较长时，比如是季度考核时，还应该
182、设计专用的表格记性月度的正式记录，而且月度记录应与员工进行沟通。（表6-9）职业化能力评价系统姓名部门职位时间本月阶段性目标达成情况工作完成质量过失及改进情况关键事件记录沟通情况本月工作的主要问题及改进方法，下月工作重点与目标方向主管签名： 员工签名：表6-9XX企业月度记录表示例140职业化能力评价系统经营计划与管理目标结果反馈绩效计划绩效辅导绩效考核经营计划与管理目标绩效考核绩效计划绩效辅导结果反馈6.3 绩效考核多数企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收数据集的来对员工在考核期内的
183、绩效进行评价。在绩效评价阶段，管理者一定要承担起责任，坚持诚实正直的品格，给员工的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。但是，由于绩效评价结果往往与员工的利益以及发展等是密切相关，管理者在进行评价时应尽量避免由于个人的原因造成评价的失误。通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期
184、的评估。刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强141职业化能力评价系统142制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。膨胀压力。是指谁时间的推移考核者对被考核者的评估分数，有逐步提高的趋势，但事实上不一定全是员工能力提高，而是对该员工的评价标
185、准较低了。改进方法：有效的考核综合应用（晋升、调配），使不断有新标准来适合能力提高者 ，工作业绩为导向。不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。绩效评价的方法：在进行绩效评价时，多数企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后主管需对照
186、期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。评价的程序应当首先是汇总检查员工的相关绩效数据。检查的目的是为了保证数据的质量，主管应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如何、收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应当检查数据之间有没有明显相冲突的。职业化能力评价系统143如果发现数据中有不符合要求的地方，或是还需要对某些数据进行证实时，主管应当把这些数据和通过另一种渠道（如工作样本分析，错误报告，抱怨记录，主管反馈等）收集的数据进行对比，或对某一信息进行再次收集，通过对比从而判别所收集的原始信息的准确性和可信性。在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩
187、效完成情况进行评价。在评价中主管根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常见的评价方式包括：工作标准法（劳动定额法）；就是把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩的方法。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。但是，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素无法反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。叙述评价法；评估者以一篇简洁的记叙文的形式或者通过赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语）来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，
188、叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。量表测评法；就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关“人员”的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统中，量表测评法，通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。每日评成记录法；这种方法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等（表6-10），使用“每日绩效评成表”进行每日评价和记录，以反应被考核者工作过程和工作结果的事实。职业化能力评价系统XX
189、企业员工每日评成记录表考核期： 月姓名工号所属部门日期考核要素工作强度(20)工作质量(20)团队协作(15)工作改进(15)工作难度(15)工作态度(15)考核得分考核人表6-10XX企业员工每日评成记录表示例关键事件记录评价法；在运用关键事件法的时候，主管人员需要将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在评价时，主管人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。但是记录的关键事件是考核的主要依据，并不是唯
190、一的依据，主管一定要避免以一件事情的好坏来决定员工在整个考核期内的综合绩效。144职业化能力评价系统145目标管理法（MBO）；目标管理法是也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。MBO是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程，在这一过程中通过使主管人员和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。强制比例分布法；就是按某种分布，通常按“正态分布”，对考核评价结果或被考核者进行合并归
191、类或归档。常用于绝对考核之后的调整，即将员工的绝对考核结果调整为不同的档次分布，一般有3档次、4档次和5档次分布。以上介绍的部分评价方法，在具体操作的时候往往不是单纯的使用其中任何一种，而是几种方式混合在一起使用，主要是根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定，任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。有效的绩效评价，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的
192、词；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。职业化能力评价系统经营计划与管理目标结果反馈绩效计划绩效辅导绩效考核经营计划与管理目标绩效考核绩效计划绩效辅导结果反馈6.4 绩效结果反馈与面谈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。而且主管和员工双
193、方在面谈的过程中，可以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，对于员工和主管双方都是非常有帮助的！使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，一个绩效管理循环即将结束，员工希望能够得到主管对于自己工作绩效的反馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能，另一方面，员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。员工在努力
194、工作了一个季度或者更长的时间后，首先希望得到的首先就是对于自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，员工更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。其次，由于平常双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈也可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。146职业化能力评价系统考核面谈的准备主管要明确面谈需达到的目标。目的就是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的有缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场
195、、谈话以及结束的方式。下属准备。收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。确定绩效提出改进计划确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。面谈过程面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无
196、关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。图6-5绩效面谈的步骤147职业化能力评价系统绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。绩效面谈的步骤：148绩效面谈准备；要保证面谈的效果，主管和员工都必须进充分的事先准备。主管的准备主要集中在两个方面，一是时间、地点的准备和安排，二是相关材料和分析的准备。选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择
197、双方都有空闲的时间，时间不要过长，避免在该时间段内，由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在上班、下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。在确定面谈时间时，主管应提前征询员工的意见，这样一方面是对员工的尊重，另一方面也便于员工安排好手头的工作。选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所，最好是封闭的，一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈，开发的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑，不利于交流和沟通。绩效面谈前，主管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求主管在与员工进行绩效，面谈前一定要进行绩效诊断，在与员工面谈的时候，我们要求主管不能仅仅是
198、告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现类似的问题。绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，员工的绩效差距主要由三个因素造成：环境因素；当员工的目标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证了员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时。主职业化能力评价系统149主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。环境分析一般从以下角度进行：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地
199、与员工进行沟通；是否组织中没有标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题；当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。激励因素；如果员工确实完全能够达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。对于激励因素的分析，要从两个方面来考虑，一个是员工的态度问题，另一个就是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对于职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预
200、期的变化都是不会发生的。对于主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚；如果激励因素是问题之关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对于极力措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，激励问题绝不能够用培训来解决。职业化能力评价系统150知识技能因素；如果经过判断，发现组织和主管对于员工实现绩效目标提供了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要
201、判断是否员工存在知识或技能的不足。员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断时主要的依据为：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作；员工知识和技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。绩效诊断还有其他很多方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。通过运用这些分析方法对员工的绩效差异产生原因进行分析后，还应当提出相应的解决策略后，才能正式开始与员工的绩效面谈。
202、员工在正式的绩效面谈前，也应当准备相关的数据和资料，并对自己的工作情况进行系统的梳理和思考，以保证面谈的效率。面谈过程的控制；一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此主管应当在氛围的营造上投入一定的精力。营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖，在绩效沟通时，由于必须对于下属的绩效进行明确的评价，这就会将管理者与员工平时隐性的监督与被监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系职业化能力评价系统151是绩效沟通面谈成功的首要前提；清楚的说明面谈的目
203、的和作用，对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用，因此，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。在面谈的过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问，高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的个人意见，让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。通过倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。主管通过提问的方式向对方表明：了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你
204、理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。如果主管讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。在面谈中应避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。主管应当有意识花一些时间来讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬激励的话。我们平常对绩效差的方面的要求要比表现好的方面的要求苛刻得多。对于员工来讲，花时间来讨论成功之处比一、两句表扬激励的话更有激励作用，它可以帮助员工保持高绩效，改进低绩效。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时一定要调动起员工的积极性，与员工共同分析问题产生的原因，通过讨论的过程，帮助员工
205、认识问题的根源，这个过程是非常重要的，对于员工的技能提高有很大的帮助。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。沟通的目的不是为了职业化能力评价系统6.5绩效结果的运用绩效结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用是会大打折扣的。考核结果运用于工资分配；考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励。表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差的员工，体现负向的绩效，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的5%等；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图6-9示：考核结果运用于奖金分配；考核结果运用于奖金分
206、配，体现了对员工的短期激励。业绩的考核结152职业化能力评价系统说服员工接受考核结果，而是双方共同寻找问题产生原因，寻找解决办法的过程。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。确定绩效改进计划；面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划，在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，实际上双方在面谈过程中，同时也对下一阶段绩效重点和目标进行了计划，着就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的
207、结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。图6-9考核结果运用于工资调整示例321-1ABCDE度考核结果BC果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。绩效评价结果运用于晋升调配；连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示：A任职资格标准D图6-10连续的绩效分析153职业化能力评价系统工资增长幅154通过对于员工在一定时期的连续绩效的分析，选择出连续绩效标价好和稳定的人员纳入调配或晋升名单。绩效结果运用于职位置换；通过分析累积考核结
208、果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。绩效结果运用于培训教育；通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不
209、足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。绩效结果运用于激活沉淀；考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。绩效结果运用于个人发展计划；考核结果反馈给个人，考核者同时还
210、指出其工作的优、缺点，使员工职业化能力评价系统155改进工作有了依据和目标。在组织目标的制导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。职业化能力评价系统附件XX企业绩效管理制度第一章总则第一条目的1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指
211、导、帮助、约束与激励下属。第二条理念1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2、以绩效的提高为目标。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条适用范围本制度适用于XX公司所有正式及试用员工。第二章考评体制第四条考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式：156附件类型适用范围考核特征考核周期A类：中高层管理者公司总经理、副总经理、一级部门部长、副部长基于策略目标实现的KPI指标考核一年或半年B类：中基层管理者和业务人员一级部门副部长以下、科以上部门主管。研发类、市场类以及各职能部门业务或事务性工作人基于KPI指标落实及计划
212、完成情况的考核季度考核（个别业务部门前期可按月度进行考核）C类：工人员生产一线操作工、勤杂工基于日清日结原则的每日评价月度考核第五条考核责任1、XX公司原则上实行两级考评的体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。3、在矩阵式管理中，行政主管和项目主管都有考核的责任，两个主管应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考核者的业务工作进行评价，行政主管在项目
213、主管评价基础上进行综合评价。157附件第三章中高层管理者考核第八条中高层管理者考核适用对象1、公司总经理、副总经理；2、公司一级部门部长、副部长第九条考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。158附件第六条 组织者1、由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定具体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。2、公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。第七条 申诉各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考
214、核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。第十条考核内容由于对于中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI指标的完成情况；管理改进的评价要素为：1、计划管理；2、文化建设；3、流程建设和周边协调；4、人才培养
215、与人员调配管理；5、绩效改善；6、职业素养与工作态度。第十一条 程序1、每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）和指标值（或指标达成状况描述）以及管理改进计划。2、中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3、当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入中高层管理者述职表中计划栏内。4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原订的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入述职表中“计划调整”栏。5、考核期末，被
216、考核者将工作目标完成情况记入中高层管理者述职表中的“计划完成情况”栏；同时，被考核者需将其它属于本人应当填写的部分填写完毕。6、被考核者进行述职,由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情159附件第十五条考核内容对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI指标落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善160附件况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。7、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。第四章 中基层管理者和
217、业务人员考评第十二条 对象本制度中的基层管理者主要包括：1、办事处主任、副主任；2、公司二级部门经理或科级部门主管；3、研发类、市场类以及职能部门的业务或事务性工作人员。第十三条 评价周期考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。第十四条 月度记录公司各一级部门应结合部门实际情况，制订本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现
218、情况。第十六条绩效管理过程1、绩效计划；考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI指标体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。3、绩效考核与沟通；1）考核期末，被考核者先回顾期初制订的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在考评表中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。2
219、）考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。3）在此基础上，确认下期工作计划与目标。4）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。第五章 工人考核第十七条 适用对象本考核制度中的工人包括勤杂工和生产车间的一线操作工人。161附件情况；素质评价。考核等级ABCD控制比例15%35%45%5%第六章考核结果及其运用第二十条考核
220、等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一条考核比例的控制本制度在原则上规定考核等级分布比例为：第二十二条考核结果的应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。第七章附则第二十三条解释权本制度的解释说明权属XX公司人力资源部162附件第十八条 评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。第十九条 考核内容对工人类员工的考核主要是基于日清日结思想的每日评价。主要的考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度
221、等。第二十四条实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充。第二十五条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX公司人力资源委员会。第二十六条实施时间本制度的实施时间为年月日。附件：1、XX中高层管理者述职表2、XX公司员工绩效考评表3、XX公司工人绩效记录表4、XX公司员工月度考核记录表163附件164参考文献：1、（英）德瓦尔著，汪开虎译，绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值，上海交通大学出版社，2002年1月第1版。2、（美）加里德斯勒著，刘昕 吴雯芳 等译，人力资源管理（第六版），中国人民大学出版社，1999年6月第1版。3、彼得F德鲁克 等著，李焰 江娅译，哈佛商业评论精粹译丛公司绩效测评，中国人民大学出版社，1999年11月第1版。
