企业诊断讲义调研的方式

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1、企业诊断企业诊断温州大学温州大学包长耳包长耳2 2教材及参考书教材及参考书教材教材:朱先春主编：朱先春主编：企业成长问题诊断企业成长问题诊断，中，中华工商联合出版社华工商联合出版社2008年年1月第月第1版版参考资料：参考资料：1、财务管理咨询实务：财务管理咨询实务：2004年年7月第月第1版社版社 王璞著王璞著中信出版社中信出版社 2、企业诊断基础、企业诊断基础：2005年年7月第月第1版版 吴蕃蕤吴蕃蕤清华大学出版社清华大学出版社3、用户名和密码为用户名和密码为baostu3 3学学习习及及考考试试1、理论与实践相结合、理论与实践相结合2、总评成绩组成：、总评成绩组成：3、考试方式为未定，

2、不复习、考试方式为未定，不复习4、平时分组成：作业和出勤率、平时分组成：作业和出勤率4 4项目项目（次）（次）主动主动举手举手回答回答问题问题:课后课后要来要来登记登记小组小组活动活动表现表现突出突出迟到迟到早退早退或课或课堂纪堂纪律很律很差差缺课缺课或或作业作业没交没交或或超超时交时交或纯或纯抄袭抄袭奖惩奖惩（分）（分）55510平时平时成绩成绩考核考核方式方式5 5课程总的思路课程总的思路方法方法+理论应用理论应用基本的方法在前面两次课，其他一些方基本的方法在前面两次课，其他一些方法将在穿插在课程中法将在穿插在课程中理论由大家来结合所学习的来应用理论由大家来结合所学习的来应用 不求全，求对

3、某些方面进行深入的理解，不求全，求对某些方面进行深入的理解，通过实际操练和作业的形式巩固通过实际操练和作业的形式巩固6 6导言企业诊断方法导言企业诊断方法7 7一、诊断调研方式一、诊断调研方式诊断的三个关注点诊断的三个关注点2 2、中层、中层1 1、高层、高层3 3、基层、基层2 2、问卷调查、问卷调查1 1、访、访谈谈3 3、观察、观察( (现现场、资料）场、资料）调研的四个方法调研的四个方法现场诊现场诊断断4、统计、统计分析发现分析发现关键问题关键问题“三一四一三一四一”方案：方案： 三三个关注点个关注点 一一次现场观察次现场观察 四四种调研方法种调研方法 一一套方案套方案浙江贝塔贸易集团

4、有限公司浙江贝塔贸易集团有限公司管理咨询调研报告管理咨询调研报告及规划建议及规划建议一套方案一套方案 调研内容：涉及调研内容：涉及到到企业的人力资源、生产管理、营销战略、财务管理等方面；企业的人力资源、生产管理、营销战略、财务管理等方面； 调研方式：调研方式：现场参观、人员现场参观、人员访谈、问卷调查，相关资料访谈、问卷调查，相关资料查查阅分析阅分析； 深度访谈对象：公司高层领导、中层管理人员和深度访谈对象：公司高层领导、中层管理人员和基层基层员工代表员工代表； 问卷调查对象：中高层问卷调查对象：中高层管理人员管理人员和关键岗位员工。和关键岗位员工。 共共发放人力资源问卷发放人力资源问卷575

5、7份，份，回收问卷回收问卷5050份，有效问卷份，有效问卷5050份，有效问卷率份，有效问卷率100100。 发放生产管理问卷发放生产管理问卷1010份，份，回收问卷回收问卷1010份，有效问卷份，有效问卷1010份，有效问卷率份，有效问卷率100100。 发放专业调查问卷发放专业调查问卷1010份，份，回收问卷回收问卷1010份，有效问卷份，有效问卷1010份，有效问卷率份，有效问卷率100100。 9 91、访、访谈谈1、单独会谈、单独会谈2、消除顾虑、创造氛围、消除顾虑、创造氛围3、半结构化的问题设计、半结构化的问题设计4、学会倾听，尽量让被访谈人讲话、学会倾听，尽量让被访谈人讲话5、把

6、握主题，引导思路、把握主题，引导思路6、及时整理、信守承诺、及时整理、信守承诺10102、半结构化的问题设计半结构化的问题设计问题设计的顺序：问题设计的顺序：个人个人部门部门公司公司专业领域专业领域1111例如：例如：2.12.1人力资源部诊断的结构性问题设计：人力资源部诊断的结构性问题设计：1 1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由2 2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分工工3 3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些. .4 4、谈谈对公司

7、整体的认识，如对高层的认识，对企业文化、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等的认识，对各部门协调的认识等5、请给公司提请给公司提3 35 5条建议条建议6、 请评价公司的薪酬政策？如竞争性，激励性等请评价公司的薪酬政策？如竞争性，激励性等7、 对公司的组织架构进行评价对公司的组织架构进行评价1212例子例子2.2采购部诊断的结构性问题设计：采购部诊断的结构性问题设计：1 1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由2 2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相

8、应的职责分工责分工3 3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些. .4 4、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等文化的认识，对各部门协调的认识等5 5、请给公司提、请给公司提3 35 5条建议条建议6 6、目前供应商的管理制度有哪些？、目前供应商的管理制度有哪些？7 7、到目前为止由于采购的质量的问题导致的质量事故、到目前为止由于采购的质量的问题导致的质量事故有哪些？（有哪些？（STARSTAR问法）问法）请谈谈采购部与开发部、请谈谈采购部与开发部、PMCPMC计划部等的沟通协调

9、方式计划部等的沟通协调方式有哪些？（在交流中进一步了解其采购的理念，是否有哪些？（在交流中进一步了解其采购的理念，是否能全力配合其他部门）能全力配合其他部门） 1313例子例子2.3贸易部诊断的结构性问题设计：贸易部诊断的结构性问题设计：1 1、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的、请介绍一下你自己的工作经历及选择本公司的理由理由2 2、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应、和部门的情况：如部门职责，人员数量及相应的职责分工的职责分工3 3、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些、谈谈目前工作中的重点和难点有哪些. .4 4、谈谈对公司整体的认识，如对高层的认识，对、谈谈对公司整体的认识，如

10、对高层的认识，对企业文化的认识，对各部门协调的认识等企业文化的认识，对各部门协调的认识等5 5、请给公司提、请给公司提3 35 5条建议条建议6 6、请问目前工作中营销管理的要点有哪些？、请问目前工作中营销管理的要点有哪些？7 7、客户的获取方式有哪些？、客户的获取方式有哪些？业务员的激励方式有哪些？请评价其有效性及如业务员的激励方式有哪些？请评价其有效性及如何改进。何改进。 1414实际操练之一实际操练之一请在课堂上设计：请在课堂上设计：财务部诊断的结构性问题财务部诊断的结构性问题1515专业化的问题参考专业化的问题参考1、企业的投融资计划及实施情况如何？、企业的投融资计划及实施情况如何？2

11、、目前资金管理是如何做的？、目前资金管理是如何做的？3、应收帐款管理怎样？、应收帐款管理怎样？4、存货管理如何进行？、存货管理如何进行？5、预算管理如何进行？、预算管理如何进行？6、你认为集团内部会计核算政策能否统一、你认为集团内部会计核算政策能否统一？16163、访谈的整理分析、访谈的整理分析部门问题或优点原话原因分析对策冰箱技术部经理产品线过长产品线太长，规格品种多，必须的验证的要多没有主打的产品、目前的定单小，客户不大研究开发主打产品，建立大客户的政策1717访谈的整理分析（例子）访谈的整理分析（例子）电器贸易部经理市场营销规划技能不足晚上沟通，8点钟才是时间，通过客户来了解情况。外贸的

12、产品，计划没有办法做，（有无设想？）前10大客户的集中度，如果有60%，也许可以做计划。公司没有明确部门的营销职能,经理没有接受过这方面的训练进一步明确营销的职能,对经理人员进行营销技能的培训电器贸易部经理时间管理能力不足时间很紧。早上其他部门拉我去开会，时间30%. 下午部门业务员的定向沟通，晚上做客户的沟通时间管理能力比较弱进行时间管理的培训181819192020 2006 2006年年6 6月月某企业顾问有限公司某企业顾问有限公司咨询调研报告及项目建议书 某企业顾问有限公司浙江贝塔贸易有限公司浙江贝塔贸易有限公司2222总目录总目录浙浙江江贝贝塔塔贸贸易易有有限限公公司司 一、前一、前

13、 言言-3-3二、诊断背景二、诊断背景-4-4三、诊断方式三、诊断方式-6-6四、诊断结论综述四、诊断结论综述-8-8五、具体问题分析五、具体问题分析-15-15 ( (一一) )生产管理方面生产管理方面-16-16 ( (二二) )人力资源方面人力资源方面-31-31 ( (三三) )战略营销方面战略营销方面-68-68六、解决方案和实施策略六、解决方案和实施策略-75-75 ( (一一) )系统的员工素质技能培训系统的员工素质技能培训-78-78 ( (二二) )生产规范化管理体系的建立生产规范化管理体系的建立-79-79 ( (三三) )组织管理体系的建立组织管理体系的建立-98-98

14、( (四四) )人力资源管理体系的建立人力资源管理体系的建立-105-105 ( (五五) )市场营销管理体系的建立市场营销管理体系的建立七、实施计划及费用预算七、实施计划及费用预算-154-154八、项目运作管理八、项目运作管理-155-155九、咨询项目团队九、咨询项目团队- - -166166十、某咨询公司简介十、某咨询公司简介- - -1711712323一、前一、前 言言 受浙江贝塔贸易集团有限公司的委托，某管理顾问有限公司（以下简称受浙江贝塔贸易集团有限公司的委托，某管理顾问有限公司（以下简称“某某”）派出了以）派出了以*为组长，为组长，*、*、*为成员的企业管理诊断小组，诊断小为

15、成员的企业管理诊断小组，诊断小组于组于20062006年年6 6月月5 5日至日至7 7日对浙江贝塔贸易集团有限公司进行了较为广泛企业管日对浙江贝塔贸易集团有限公司进行了较为广泛企业管理预咨询活动。在本次活动中贝塔贸易的高层及各级人员的给予了积极配合理预咨询活动。在本次活动中贝塔贸易的高层及各级人员的给予了积极配合下，使我们顺利地完成了这次的企业管理预咨询。下，使我们顺利地完成了这次的企业管理预咨询。 在本次调研结束后，我们集中公司专家团应用系统的方法对收集到的资料在本次调研结束后，我们集中公司专家团应用系统的方法对收集到的资料进行了认真细致的分析，对贝塔贸易的管理现状、存在问题和根源有了较为

16、进行了认真细致的分析，对贝塔贸易的管理现状、存在问题和根源有了较为全面的认识，这里我们将所形成的主要结论向贝塔贸易做出正式的报告，以全面的认识，这里我们将所形成的主要结论向贝塔贸易做出正式的报告，以期待与贝塔贸易的领导共同探讨提升企业管理的策略和措施。期待与贝塔贸易的领导共同探讨提升企业管理的策略和措施。某诊断小组全体成员某诊断小组全体成员20062006年年6 6月月1010日日2424二、管理诊断的背景二、管理诊断的背景 1 1、贝塔贸易是一家专业贝塔贸易是一家专业生产生产安全鞋的民营企业安全鞋的民营企业 ，市场发展具有的良好前景，市场发展具有的良好前景！ 2 2、随着市场竞争的日益加剧和

17、企业规模的不断扩大，公司高管层已意识到高效、随着市场竞争的日益加剧和企业规模的不断扩大，公司高管层已意识到高效企企业内部业内部管理越来越成为企业管理越来越成为企业长远发展长远发展的根基的根基之之所在，尤其是作为生产环节和所在，尤其是作为生产环节和人力资源的管理，成为贝塔贸易可持续发展的人力资源的管理，成为贝塔贸易可持续发展的关键关键瓶颈瓶颈！3 3、因此，公司高管层希望选择具备相关行业经验、拥有专业技能和实务操作能力、因此，公司高管层希望选择具备相关行业经验、拥有专业技能和实务操作能力的管理咨询机构作为提升公司现有管理水平的合作伙伴，最终提升企业管理的管理咨询机构作为提升公司现有管理水平的合作

18、伙伴，最终提升企业管理水平，保障企业水平，保障企业长期稳定长期稳定的发展的发展！在此基础上，某咨询小组受贝塔贸易高层领导的邀请对公司进行了合在此基础上，某咨询小组受贝塔贸易高层领导的邀请对公司进行了合作初期的调研诊断工作。作初期的调研诊断工作。2525声声 明明1、本报告是我们对贝塔贸易公司实施三天管理诊断后得出的初步结论，、本报告是我们对贝塔贸易公司实施三天管理诊断后得出的初步结论，还有待与贝塔贸易公司决策层进行进一步的沟通还有待与贝塔贸易公司决策层进行进一步的沟通, ,以达成最后的共识；以达成最后的共识；2 2、我们力求采用最适合的诊断方法对贝塔贸易公司的经营管理现状进行、我们力求采用最适

19、合的诊断方法对贝塔贸易公司的经营管理现状进行了解，但是限于所获得信息的数量、准确性、代表性、倾向性和时效了解，但是限于所获得信息的数量、准确性、代表性、倾向性和时效性的影响，诊断的结论会可能带有一定的局限性；性的影响，诊断的结论会可能带有一定的局限性；3 3、进行此次诊断的目的是为了发现贝塔贸易公司在管理方面的问题及产、进行此次诊断的目的是为了发现贝塔贸易公司在管理方面的问题及产生这些问题的原因，可能会有某些信息是一些人不了解或不愿接受的，生这些问题的原因，可能会有某些信息是一些人不了解或不愿接受的，但我们十分期望这份报告能起到抛砖引玉的效果，吸引大家更关注贝但我们十分期望这份报告能起到抛砖引

20、玉的效果，吸引大家更关注贝塔贸易的未来发展；塔贸易的未来发展；4 4、本报告对事不对人，只陈述事实及基于事实的判断，并非要将问题的、本报告对事不对人，只陈述事实及基于事实的判断，并非要将问题的责任归于某个人或某些人，因此我们不希望任何人以此为据来攻击他责任归于某个人或某些人，因此我们不希望任何人以此为据来攻击他人。人。2626三、诊断调研方式三、诊断调研方式诊断的三个关注点诊断的三个关注点2 2、中层、中层1 1、高层、高层3 3、基层、基层2 2、问卷调查、问卷调查1 1、访、访谈谈3 3、观察、观察( (现现场、资料）场、资料）调研的四个方法调研的四个方法现场诊现场诊断断4、统计、统计分析

21、发现分析发现关键问题关键问题 对贝塔贸易公司的企业管理诊断采用的对贝塔贸易公司的企业管理诊断采用的是是“三一四一三一四一”方案：方案： 三三个关注点个关注点 一一次现场观察次现场观察 四四种调研方法种调研方法 一一套方案套方案浙江贝塔贸易集团有限公司浙江贝塔贸易集团有限公司管理咨询调研报告管理咨询调研报告及规划建议及规划建议一套方案一套方案 调研内容：涉及调研内容：涉及到到企业的人力资源、生产管理、营销战略等方面；企业的人力资源、生产管理、营销战略等方面； 调研方式：调研方式：现场参观、人员现场参观、人员访谈、问卷调查，相关资料访谈、问卷调查，相关资料查查阅分析阅分析； 深度访谈对象：公司高层

22、领导、中层管理人员和深度访谈对象：公司高层领导、中层管理人员和基层基层员工代表员工代表； 问卷调查对象：中高层问卷调查对象：中高层管理人员管理人员和关键岗位员工。和关键岗位员工。 共共发放人力资源问卷发放人力资源问卷5757份，份，回收问卷回收问卷5050份，有效问卷份，有效问卷5050份，有效问卷率份，有效问卷率100100。 发放生产管理问卷发放生产管理问卷1010份，份，回收问卷回收问卷1010份，有效问卷份，有效问卷1010份，有效问卷率份，有效问卷率100100。 发放专业调查问卷发放专业调查问卷1010份，份，回收问卷回收问卷1010份，有效问卷份，有效问卷1010份，有效问卷份，

23、有效问卷率率100100。 2828我们对贵企业的总体感觉我们对贵企业的总体感觉贝塔贸易典型的民营股份制企业，拥有多年的制鞋经验，公司硬件（厂房、设贝塔贸易典型的民营股份制企业，拥有多年的制鞋经验，公司硬件（厂房、设备）条件较好！备）条件较好！公司经过多年的发展，市场迎来了一个前所未有的发展机遇，同时公司内部管公司经过多年的发展，市场迎来了一个前所未有的发展机遇，同时公司内部管理越来越成为制约企业发展的瓶颈！理越来越成为制约企业发展的瓶颈！企业管理人员管理能力、员工整体素质不能适应企业现阶段快速发展的需要，企业管理人员管理能力、员工整体素质不能适应企业现阶段快速发展的需要，且公司担任中高层管理

24、职务主要还是且公司担任中高层管理职务主要还是17个原有股东！个原有股东！生产管理混乱，生产计划管理、现场管理没有建立完整的体系。具体体现在产生产管理混乱，生产计划管理、现场管理没有建立完整的体系。具体体现在产品质量、交期不能满足客户的要求！品质量、交期不能满足客户的要求！员工绩效考核不能得到合理评价，考核并没有起到激励员工的作用！员工绩效考核不能得到合理评价，考核并没有起到激励员工的作用！整个组织管理仍然停留在经验管理的阶段，职责不清晰，流程不明确，导致部整个组织管理仍然停留在经验管理的阶段，职责不清晰，流程不明确，导致部门之间的沟通不畅，存在严重的推诿扯皮现象！门之间的沟通不畅，存在严重的推

25、诿扯皮现象！围绕公司整体战略目标、计划落实不到位，整个管理团队执行力极差！围绕公司整体战略目标、计划落实不到位，整个管理团队执行力极差！四、诊断结论综述四、诊断结论综述2929从管理的过程分析发现的问题从管理的过程分析发现的问题确定目标公司战略建立组织明确职责流程组织职能不清、组织职能不清、职责不明职责不明执行力目标不明、缺少目标不明、缺少对公司整体目标对公司整体目标的分解、跟踪、的分解、跟踪、落实落实职责不明确职责不明确流程不清晰流程不清晰缺少考核标准，无法真实评缺少考核标准，无法真实评价员工，改善绩效，员工对价员工，改善绩效，员工对考核的关注度不够考核的关注度不够团队工作执行团队工作执行力

26、低下力低下人员的 考核3030 问题剖析问题剖析问题呈现问题呈现组织管理组织管理生产管理生产管理人力资源人力资源问题的呈现与剖析问题的呈现与剖析生产管理生产管理人力资源人力资源战略营销管理战略营销管理组织管理组织管理战略营销管理战略营销管理3131组织管理组织管理 贝塔贸易的创业发展史，形成了建立在贝塔贸易的创业发展史，形成了建立在经验经验、惯例惯例和和人际关系人际关系基础上基础上的企业管理体系的企业管理体系！ 正如大多数民营企业尚处于管理探索阶段一样，贝塔贸易也存在着不正如大多数民营企业尚处于管理探索阶段一样，贝塔贸易也存在着不少尚待改进的少尚待改进的管理弊端管理弊端： 家族制管理色彩浓厚，

27、管理上人治多于法制家族制管理色彩浓厚，管理上人治多于法制 部门本位主义，导致了扯皮、推诿现象的发生部门本位主义，导致了扯皮、推诿现象的发生 机制不健全，流程不清，导致沟通渠道不顺畅机制不健全，流程不清，导致沟通渠道不顺畅 组织结构不尽合理，部门职能不明确组织结构不尽合理，部门职能不明确 岗位设置随意性大，因人设岗问题严重岗位设置随意性大，因人设岗问题严重 这些问题已经成为贝塔贸易进一步做强做大的潜在隐患！这些问题已经成为贝塔贸易进一步做强做大的潜在隐患！323288%88%的员工认为存在扯皮的员工认为存在扯皮的员工认为存在扯皮的员工认为存在扯皮推诿现象推诿现象推诿现象推诿现象, ,这说明在贝塔

28、这说明在贝塔这说明在贝塔这说明在贝塔贸易扯皮推诿的问题极其贸易扯皮推诿的问题极其贸易扯皮推诿的问题极其贸易扯皮推诿的问题极其严重。严重。严重。严重。资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷部门间是否存在扯皮推诿的现象？部门间是否存在扯皮推诿的现象？日常管理中是否存在越级现象？日常管理中是否存在越级现象？调查显示，有调查显示，有调查显示，有调查显示，有61%61%的员的员的员的员工认为在日常管理中存工认为在日常管理中存工认为在日常管理中存工认为在日常管理中存在越级管理现象在越级管理现象在越级管理现象在越级管理现象 。3333部门间出现扯皮推诿现象的原因？部门间出现扯皮推诿现象的原因？调查表明员工主动

29、性不强、部门间职责调查表明员工主动性不强、部门间职责调查表明员工主动性不强、部门间职责调查表明员工主动性不强、部门间职责不清、本位主义等因素导致了部门之间不清、本位主义等因素导致了部门之间不清、本位主义等因素导致了部门之间不清、本位主义等因素导致了部门之间扯皮推诿的现象。扯皮推诿的现象。扯皮推诿的现象。扯皮推诿的现象。资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷 各部门有一定的本位主义思想，存在协各部门有一定的本位主义思想，存在协调问题，组织内业务流程缺少规范和标准。调问题，组织内业务流程缺少规范和标准。 各部门、岗位职责不是很明确，部门间各部门、岗位职责不是很明确，部门间工作协调存在一定的难度。这说

30、明在贝塔贸工作协调存在一定的难度。这说明在贝塔贸易对于职责划分的合理性、配合的主动性考易对于职责划分的合理性、配合的主动性考虑得较少。虑得较少。 面对日益激烈的同行业竞争，公司原面对日益激烈的同行业竞争，公司原有的优势必将下滑，原有的企业管理模式必有的优势必将下滑，原有的企业管理模式必将导致企业内部执行效率低下，阻碍贝塔贸将导致企业内部执行效率低下，阻碍贝塔贸易的可持续发展，而改变目前的被动现状必易的可持续发展，而改变目前的被动现状必须建立起全新的组织管理运营模式。须建立起全新的组织管理运营模式。3434公司的管理制度是否能得到严格执行公司的管理制度是否能得到严格执行资料来源：调查问卷资料来源

31、：调查问卷各部门之间责任的界定如何？各部门之间责任的界定如何？调查表明认为能执行公调查表明认为能执行公调查表明认为能执行公调查表明认为能执行公司制度的只有司制度的只有司制度的只有司制度的只有12%12%的员的员的员的员工。工。工。工。调查表明认为各部门责调查表明认为各部门责调查表明认为各部门责调查表明认为各部门责任界定不清楚的有任界定不清楚的有任界定不清楚的有任界定不清楚的有50%50%的员工。的员工。的员工。的员工。3535 下面就浙江贝塔贸易有限公司从三个方面的下面就浙江贝塔贸易有限公司从三个方面的问题加以说明：问题加以说明：( (一一) )、生产管理方面、生产管理方面( (二二) )、人

32、力资源方面、人力资源方面( (三三) )、战略营销方面、战略营销方面五、具体问题分析五、具体问题分析3636(一一)生产管理方面生产管理方面3737生产管理方面生产管理方面生产计划生产计划现场管理现场管理品质管理品质管理3838生产计划管理薄弱生产计划管理薄弱 问题描述：问题描述：生产车间不能完成计划，周转量大，严重影响交货期，生产车间不能完成计划，周转量大，严重影响交货期，不能满足销售要求不能满足销售要求 问题原因：问题原因：没有制订与执行没有制订与执行生产作业管理办法生产作业管理办法、生产作业生产作业计划期量标准计划期量标准 3939准时交货率？准时交货率？ 保质保量地完成产品生产，从而满

33、足顾客需保质保量地完成产品生产，从而满足顾客需求，准时交货率是保证顾客需求的重要因素，调求，准时交货率是保证顾客需求的重要因素，调查发现：查发现：生产能力是否能满足销售要求生产能力是否能满足销售要求调查表明调查表明调查表明调查表明78%78%的员工认的员工认为生产不能很好满足为生产不能很好满足销售的需求。销售的需求。调查表明调查表明调查表明调查表明准时交货率准时交货率集中在集中在80%80%以下以下。4040是否存在缺料影响如期交货是否存在缺料影响如期交货？这说明企业在物料采购方面存在问题，这说明企业在物料采购方面存在问题，在一定程度上影响了生产计划的完成。在一定程度上影响了生产计划的完成。生

34、产计划与相关部门的接口管理存在问题生产计划与相关部门的接口管理存在问题有关系有关系调查表明认为缺料超过调查表明认为缺料超过调查表明认为缺料超过调查表明认为缺料超过20%20%的有的有的有的有50%50%的员工的员工的员工的员工4141生产计划有无经过技术、销售、制生产计划有无经过技术、销售、制造、品质相关部门评审确认？造、品质相关部门评审确认？执行执行生产作业计划管生产作业计划管理办法理办法效果如何？效果如何？计划管理是生产管理的前提，没有计计划管理是生产管理的前提，没有计划管理，生产将成为打无准备仗，从划管理，生产将成为打无准备仗，从准备上开始混乱。准备上开始混乱。定单缺乏规范的评审程序，计

35、划执行多头定单缺乏规范的评审程序，计划执行多头指令，计划编排缺乏基本的期量标准依据，指令，计划编排缺乏基本的期量标准依据，不进行必要的产能平衡，基本没有可操作不进行必要的产能平衡，基本没有可操作性。性。生产计划的评审工作薄弱生产计划的评审工作薄弱4242公司的生产能力是否能满足公司销售要求？调查表明：调查表明：员工认为贝塔贸易的生产能力不能满足或只能部分满足公司销员工认为贝塔贸易的生产能力不能满足或只能部分满足公司销售要求，其余的员工认为生产的总体情况不容乐观。员工认为存在瓶颈工序售要求，其余的员工认为生产的总体情况不容乐观。员工认为存在瓶颈工序和工序能力不平衡的问题，致使企业生产不能顺利进行

36、和工序能力不平衡的问题，致使企业生产不能顺利进行是否存在瓶颈工序和工序能力不平衡？ 4343现场管理现场管理生产现场管理在企业经营活动中至关重要企业的管理职能企业的管理职能80%80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口；理的突破口；企业的员工企业的员工80%80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性；极性；产品质量产品质量80%80%孕育在现场，现场的质量管孕育在现场，现场的质量管 理是保证质量的核心；理是保证质量的核心；生产成本生产成本80%80%取决于现场，现场是绩效之取决于现场，现场是

37、绩效之 源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。源、管理之纲、竞争之本、文明之窗。4444资料来源：问卷调查资料来源：问卷调查产品在所有阶段是否均有明确标识产品在所有阶段是否均有明确标识？ 不配套积压产品是否得到补料和及时处理不配套积压产品是否得到补料和及时处理？调查表明：调查表明：只有只有11%11%的员工认为产品在所有阶段均有明确标识，的员工认为产品在所有阶段均有明确标识，27%27%的员工的员工认为不配套积压产品是得到不了和及时处理，同时我们在调研中也发现，车认为不配套积压产品是得到不了和及时处理，同时我们在调研中也发现，车间内在制产品长期堆积如山。间内在制产品长期堆积如山。现场管理现场管理4

38、545资料来源：问卷调查资料来源：问卷调查有无品质、产量评比目视管理？有无品质、产量评比目视管理？调查表明：调查表明：没有品质、产量评比目视管理和紧急任务通告专版，这说明管没有品质、产量评比目视管理和紧急任务通告专版，这说明管理必要的工具在车间管理应用并不多。理必要的工具在车间管理应用并不多。有无紧急任务通告专版（栏）？有无紧急任务通告专版（栏）？现场管理现场管理4646资料来源：问卷调查资料来源：问卷调查有无成立专门委员会或相关组织推行有无成立专门委员会或相关组织推行6S（标识、区域规范等）？标识、区域规范等）？调查表明：调查表明：虽有虽有73%73%的员工认为没有推行的员工认为没有推行6

39、6S S，在调研中我们发现贝塔贸易的在调研中我们发现贝塔贸易的现场管理尚有许多需要改进的地方。现场管理尚有许多需要改进的地方。现场管理现场管理4747现场管理小结现场管理小结现场管理没有章法，通道不畅，现场管理没有章法，通道不畅，标识不清，摆放杂乱，标识不清，摆放杂乱，工艺路线不合工艺路线不合理，理，缺少必要运输管理制度与方法，没有必要的管理状态的表现形式，缺少必要运输管理制度与方法，没有必要的管理状态的表现形式，现场管理人员缺乏对现场的控制，现场处于不可控状态。现场管理人员缺乏对现场的控制，现场处于不可控状态。现场管理是所有管理的集合地，好的产品是由现场生产出来。混乱的现场管理是所有管理的集

40、合地，好的产品是由现场生产出来。混乱的现场不利于员工养成良好的习惯，不利于生产出好的产品。现场不利于员工养成良好的习惯，不利于生产出好的产品。提升现场定置管理，建立现场管理看板，明确现场管理操作办法，提提升现场定置管理，建立现场管理看板，明确现场管理操作办法，提升现场管理责任与技能。提高现场管理水平，养成良好的生产习惯。升现场管理责任与技能。提高现场管理水平，养成良好的生产习惯。4848不合格品处理权责是否明确？有无形不合格品处理权责是否明确？有无形成书面制度文件？成书面制度文件？调查表明：调查表明：不合格品处理权责没有明确，对品质管理带来许多不便因素，不合格品处理权责没有明确，对品质管理带来

41、许多不便因素，生产过程没有对在制品品质进行标识，极易造成不良品流入下道工序。生产过程没有对在制品品质进行标识，极易造成不良品流入下道工序。待验之物料、半成品、最终产品出货待验之物料、半成品、最终产品出货是否有明显的标识加以识别？是否有明显的标识加以识别？品质管理品质管理4949资料来源：问卷调查资料来源：问卷调查特准放行是否加以识别？特准放行是否加以识别？调查表明：调查表明：特准放行的产品没有加以识别，容易造成与常规产品混淆，特特准放行的产品没有加以识别，容易造成与常规产品混淆，特采品没有加以隔离管制，致使不合格原料流入生产工序，造成根源上的品质采品没有加以隔离管制，致使不合格原料流入生产工序

42、，造成根源上的品质问题。问题。特采品是否加以表示隔离管制？特采品是否加以表示隔离管制？品质管理品质管理5050资料来源：问卷调查资料来源：问卷调查产品在所有阶段是否均有明确标识？产品在所有阶段是否均有明确标识？调查表明：调查表明：生产过程中，对品质管理的标识、目视工具没有建立起来生产过程中，对品质管理的标识、目视工具没有建立起来有无品质、产量评比目视管理？有无品质、产量评比目视管理？品质管理品质管理5151(二二)人力资源方面人力资源方面5252贝塔贸易长期以来忽略了人力资源的开发与贝塔贸易长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管管理，人力资源管理还停留在简单的人事

43、管理水平上。理水平上。传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容管理方式管理方式理念理念档案关系、人事关系、劳动档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开用、整合、奖酬、调控和开发的全过程发的全过程人事管理只是人事部门的管人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责直线人员的人事管理职责注重级别注重级别人力资源的重要性日益凸现，人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管

44、理全员参与人力资源管理注重贡献注重贡献人力资源是一种重要的稀缺人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势资源，是企业获取竞争优势的工具的工具以责任为中心，心理契约，以责任为中心，心理契约，发展个性发展个性企业的竞争最终会体现在人企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞的人才，谁就会在未来的竞争中取胜争中取胜人力资源是一种成本的消耗，人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种人事管理的任务是控制这种成本成本以权力为中心，规范和制约，以权力为中心，规范和制约，压仰个性压仰个性5353 人力资源管理部门的职能缺位，直接导致人力资源

45、管理部门的职能缺位，直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。了人力资源管理的效用不能充分发挥。人力资源部人力资源部职责职责存在问题存在问题目前的人事工作中只目前的人事工作中只有事务性的执行有事务性的执行整体人整体人力资源力资源利用效利用效率降低率降低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者不能参与决策意见，不能参与决策意见，对人力资源管理效果对人力资源管理效果无明确责任无明确责任高级专业人员缺乏，高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者难以成为高层管理者的决策参谋的决策参谋目前，贝塔贸易对人力资源目前，贝塔贸易对人力资源的重

46、视程度不够，只有办公的重视程度不够，只有办公室下设的劳资教育科负责整室下设的劳资教育科负责整个集团的人力资源运作，这个集团的人力资源运作，这显然是不够的。显然是不够的。5454劳资教育科缺失现代人力资源管理的部分职能。劳资教育科缺失现代人力资源管理的部分职能。基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析工作分析职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考核绩效考核人事档案人事档案职称评定职称评定工资管理工资管理劳动合同管理劳动合同管理老干部管理老干部管理战略性工作投入不足，战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功人力资源管理的核心功能得不到发挥，不

47、能为能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量事务性工作，占据大量的时间和精力的时间和精力人员需求与供给分析人员需求与供给分析人力资源战略规划人力资源战略规划5555 人力资源规划功能的缺失从各个方面影人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了人力资源管理的效果响了人力资源管理的效果人力人力规划规划引导引导各项各项人力人力资源资源管理管理活动活动的目的目标，标，无目无目标的标的管理管理活动活动等于等于没有没有管理管理岗位职务规划岗位职务规划人员补充规划人员补充规划教育培训规划教育培训规划人力分配规划人力分配规划解决定岗定编问题中长期内使岗位职务空缺能从质量上和

48、数量上得到合理的补充依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员岗位职责界定不清，人员冗余没有形成人才梯队，后备人才不足人员素质不高，缺少发展动力人员没有合理配置，人才浪费组成部分作用现状80%80%的员工认的员工认为部门内部职为部门内部职责不清责不清缺乏高层次缺乏高层次人才人才问卷显示：问卷显示：5656 贝塔贸易尚无系统地根据发展战略制定相应贝塔贸易尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人的人力资源规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺。才欠缺。 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及

49、组织内外环境的变化，人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程供人力资源的过程人力资源规划考虑的因素：人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答不能回答：如何补足这一差距？员工认为企业目前需要的人才类型：员工认为企业目前需要的人才类型：考虑不足：5757

50、 贝塔贸易的部分人员配置没有考虑到工作和岗位贝塔贸易的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象需要，造成人浮于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排存在人浮于事的现象，造成日常事务混乱，调查部门内部的职责划分是存在人浮于事的现象，造成日常事务混乱，调查部门内部的职责划分是否明确时，否明确时，75%75%的员工认为混乱的员工认为混乱5858 对人力资源开发与管理的长期忽略，造成贝对人力资源开发与管理的长期忽略，造成贝塔贸易现有人力资源管理缺乏规范化运作。塔贸易现有人力资源管理缺乏规范化运作。不能

51、做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才由于待遇、发展条件等方面的因素 ，关键人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现5959贝塔贸易未做工作分析，无明确的工作说明和工

52、贝塔贸易未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确。作规范，造成岗位职责不明确。工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析没有进行具体的工作分析缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位要求缺乏具体的职位要求责任不明确责任不明确工作职责不请，有的工作上级不工作职责不请，有的工作上级不布置就没人管布置就没人管沟通渠沟通渠道不明，员工抱怨经常有道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责事不知道

53、该找谁负责大量工作重叠，大多员工感觉一大量工作重叠，大多员工感觉一天都不知道在忙什么天都不知道在忙什么不能有效地进行人员评价不能有效地进行人员评价职位的安排和人员的使用主要凭职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大经验，随意性较大员工间经常存在推诿扯皮的问题员工间经常存在推诿扯皮的问题6060企业管理系统三大管理要点主要为决策系企业管理系统三大管理要点主要为决策系统、管理控制和管理效率统、管理控制和管理效率企业目标做正确的事正确的做事保证做正确的事决策系统及决策子系统执行系统及执行子系统监控(反馈)系统及监控(反馈)子系统决策系统反馈系统执行系统子决策系统子执行系统子决策系统子执行系统子反

54、馈系统子反馈系统组织效率企业在这一环节相当薄弱，企业在这一环节相当薄弱，无法保障企业决策的顺利无法保障企业决策的顺利实施实施6161您认为公司绩效考核实施的效果好吗？83%83%员工认为绩效考核效员工认为绩效考核效员工认为绩效考核效员工认为绩效考核效果不好或不明显。果不好或不明显。果不好或不明显。果不好或不明显。资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷绩效考核体系绩效考核体系6262 我们认为我们认为贝塔贸易欠缺一个较贝塔贸易欠缺一个较完善和清晰的企业战略策划和目标：完善和清晰的企业战略策划和目标：现在整个公司上下忙成一团，因为现在整个公司上下忙成一团，因为他们没有合理的去安排时间和做事他们没有合

55、理的去安排时间和做事的先后顺序。更缺乏一个目标来指的先后顺序。更缺乏一个目标来指引方向，所以会影响到公司的发展引方向，所以会影响到公司的发展进程。公司现在处于一个被动状态，进程。公司现在处于一个被动状态，对情况失去掌控权（比如制造部和对情况失去掌控权（比如制造部和商务部的矛盾）。商务部的矛盾）。 您了解公司目前的战略目标吗？有的员工表示不太了解，有有的员工表示不太了解，有的员工认为了解一般，在选的员工认为了解一般，在选“了解了解”一项一项的员工在具体描述时又各不一样的员工在具体描述时又各不一样6363考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到提高员工绩效的作用考核结果不能起到公平评价员

56、工绩考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用效的作用考核结果差别不大考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核体系的不健全无法起到激励和约束的作用前考核体系的不健全无法起到激励和约束的作用考核不影响收入，谁会在乎考核结果6464 考核方式不科学，没有真正意义上的考核，考核方式不科学，没有真正意义上的考核，无法实现考核的目的无法实现考核的目的考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机

57、会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核过程过于简单，流于形式，各岗位考核结果主要取决于部门主管对员工的印象考核期限过长，四月份的绩效要到六月份考核，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度考核结果没有与其他指标挂钩6565缺乏科学的考评指标，无法正确引缺乏科学的考评指标，无法正确引导人员向公司所需要的方向发展导人员向公司所需要的方向发展人员能力和公司业绩的不断增长人员的工作能力人

58、员的工作态度其他指标如回款额，毛利，费用，客户数量等等人员合作性人员对照检查不足之处挖掘，提高人员对照检查不足之处，修正努力引导并激励人员的合作精神人员明确努力方向，分析自身并激励其进一步努力量（额）指标人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力CCCCBAAA公司对人员的引导个人发展设想主观的考评，只能任员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求科学的考评指标各指标的作用丢失的增长66666767管理人员的绩效指标不能反映岗位的关键工作，与工作的关联度存在管理人员的绩效指标不能反映岗位的关键工作，与工作的关联度存在问题，针对性不强，同时，绩效考核在操作的过程中存在问题，针对性不强，同时，绩效考核在

59、操作的过程中存在“走过场走过场”的问题，导致绩效考核没有起到绩效引导、激励的作用的问题，导致绩效考核没有起到绩效引导、激励的作用6868您对公司内部的考核方式和内容如何评价？资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷调查表明调查表明调查表明调查表明25%25%的员工认为的员工认为的员工认为的员工认为考核能客观评价员工和下考核能客观评价员工和下考核能客观评价员工和下考核能客观评价员工和下属，其他员工认为考核在属，其他员工认为考核在属，其他员工认为考核在属，其他员工认为考核在指标设定、过程操作、结指标设定、过程操作、结指标设定、过程操作、结指标设定、过程操作、结果运用上存在问题果运用上存在问题果运用上存

60、在问题果运用上存在问题6969您认为公司目前的绩效考核还存在哪些问题资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷在绩效考核操作中还存在考核缺乏反馈不能对员工的绩效起到引导而达到绩效改善的作用不能对员工的绩效起到引导而达到绩效改善的作用指标难以量化指标缺乏依据，主观性强，不能客观反映员工绩效指标缺乏依据，主观性强，不能客观反映员工绩效平均主义思想不能奖善罚恶，造成积极性受挫、人浮于事的企业氛围不能奖善罚恶，造成积极性受挫、人浮于事的企业氛围7070 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感。然后借助有效的激励手段使员工产生满意

61、感。人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努力员工努力个人能力素质个人能力素质工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏满意感满意感对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素感觉到的感觉到的公平奖赏公平奖赏7171公司员工绩效考核结果主要用途？资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷考核结果主要用于考核结果主要用于考核结果主要用于考核结果主要用于职务晋升、奖金分职务晋升、奖金分职务晋升、奖金分职务晋升、奖金分配、岗位调动、调配、岗位调动、调配、岗位调动、调配、岗位调动、调薪等方面，应当说薪等方面，应当说薪等方面，应当说薪等方面，应当说其应用面较为广泛。

62、其应用面较为广泛。其应用面较为广泛。其应用面较为广泛。如果能做好绩效考如果能做好绩效考如果能做好绩效考如果能做好绩效考核工作则能充分调核工作则能充分调核工作则能充分调核工作则能充分调动员工的积极性。动员工的积极性。动员工的积极性。动员工的积极性。7272 科室人员无评价，导致对工作科室人员无评价，导致对工作无监督，造成员工的工作意识无监督，造成员工的工作意识不强不强在在“公司职能部门是否能很好地服务公司职能部门是否能很好地服务于您所在的业务部门于您所在的业务部门”调查中有调查中有96%96%的员工认为一般或不好的员工认为一般或不好员工不存在系统的考核，不利于员工不存在系统的考核，不利于员工的发

63、展员工的发展对员工缺乏考评，导致：对员工缺乏考评，导致：对员工评价的短期效应（与领导对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）关系好胜于一切）不能及时发现员工优点和缺点不能及时发现员工优点和缺点不能有针对性地提高员工技能不能有针对性地提高员工技能不能强化员工的行为，促进企业不能强化员工的行为，促进企业文化的形成文化的形成7373薪酬管理薪酬管理企业的薪酬管理必需体现两个原则：企业的薪酬管理必需体现两个原则：1 1、与绩效考核挂钩、与绩效考核挂钩2 2、公平、公平 激励机制不与绩效挂钩的话，激励和考核的作用会同时下降激励机制不与绩效挂钩的话，激励和考核的作用会同时下降 激励机制不公平的话，会直

64、接影响员工的创造性和积极性激励机制不公平的话，会直接影响员工的创造性和积极性, ,大大降低大大降低员工对领导的信任感。不利于奖勤罚懒、能者多劳，缺乏自我公平性员工对领导的信任感。不利于奖勤罚懒、能者多劳，缺乏自我公平性 同时通过薪酬的设计丰富员工的职业生涯规划，除了职务晋升以外还同时通过薪酬的设计丰富员工的职业生涯规划，除了职务晋升以外还有与员工发展相配套的薪酬体系，从而更大大稳定职工队伍，有利于企业有与员工发展相配套的薪酬体系，从而更大大稳定职工队伍，有利于企业长远发展。长远发展。7474您认为哪种方式能够更好地提高您的积极性和创造性？薪酬薪酬员工责任心员工责任心 调研发现，员工缺乏责任心和

65、发展动力，为改变这一现状，企业应采取一定的激励措施，激励员工的方式是多种多样的，在调查中发现，“收入提高”是提高员工积极性和创造性的重要方式，企业必须要制定符合员工职业生涯发展的薪酬制度，从而达到员工和企业的双赢。薪酬薪酬考核考核企业没有建立完善的绩效考核体系，没有将员工的工作业绩同其收入结合，因企业没有建立完善的绩效考核体系，没有将员工的工作业绩同其收入结合，因此企业薪酬的激励作用也没有得以突现此企业薪酬的激励作用也没有得以突现若能合理利用薪酬的激励作用，势必对员工的责任心、工作业绩起到提升作若能合理利用薪酬的激励作用，势必对员工的责任心、工作业绩起到提升作用，然而在我们的调查中发现薪酬体系

66、存在许多的用，然而在我们的调查中发现薪酬体系存在许多的弊端弊端7575与公司其他人比较，你对目前的薪酬满意吗？与当地同行业比较，你对目前的薪酬满意吗？调查表明调查表明：薪酬未能充分达到自我内部公平和外部公平：薪酬未能充分达到自我内部公平和外部公平资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷您对薪酬的整体满意度如何？ 薪酬体系的不合理，造成了员工对薪酬薪酬体系的不合理，造成了员工对薪酬的满意度低。的满意度低。7676内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平自我公平，即

67、同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，50%的员工对目前收入水平不满意与公司其他人员相比，44%员工对目前收入水平不满意与公司外部相比，52%的员工对目前收入水平不满意薪酬标准不明确、薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高7777您认为哪些是薪酬体制中最严重的问题？资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷缺乏长期激励手段（

68、缺乏长期激励手段（33% 33% ）：除股东外，管理人员薪酬偏低除股东外，管理人员薪酬偏低 与绩效相关性低（与绩效相关性低（22%22%）: 薪酬起不到激励、引导作用薪酬起不到激励、引导作用7878您认为在设定薪酬结构时，哪一项应是首要考虑的因素？资料来源：调查问卷资料来源：调查问卷大多数员工希望以岗位价值定薪酬，但矛盾的是公司恰恰没有一个规范的岗位价值评估过程，价值认定的随意性大。7979人员的流动性大人员的流动性大人员流动性小一点，一个是工资待人员流动性小一点，一个是工资待遇上的问题，一个是休息上的问题，遇上的问题，一个是休息上的问题，太累，一个是制度在执行的过程中太累，一个是制度在执行的

69、过程中不公平，员工有抱怨心态，不公平，员工有抱怨心态， 员工流动性不大，今年之内已经走员工流动性不大，今年之内已经走了了300300来人了，元月份开始公司招来人了，元月份开始公司招了了700700人，员工走了他们没去调查，人，员工走了他们没去调查，只知道招人，现在我们生产任务忙，只知道招人，现在我们生产任务忙，招过来就上岗，要树立如何以员工招过来就上岗，要树立如何以员工为中心为中心员工留不住原因：我们公司拖两个员工留不住原因：我们公司拖两个月，别的公司迟发一个月；劳动时月，别的公司迟发一个月；劳动时间太长了间太长了 人才方面存在的瓶颈（）人才方面存在的瓶颈（）如此之大的人员流动率对企如此之大的

70、人员流动率对企业造成的影响是不言而喻的业造成的影响是不言而喻的在流动的人员中，有大部分在流动的人员中，有大部分是熟练操作工，同时贝塔贸易产是熟练操作工，同时贝塔贸易产品的特点是手工操作，其对操作品的特点是手工操作，其对操作工的技术数量程度要求较高，人工的技术数量程度要求较高，人员流动造成的影响是产品的质量员流动造成的影响是产品的质量不稳定，而对新进员工进行培养不稳定，而对新进员工进行培养的成本大大提高的成本大大提高贝塔贸易也存在管理人员、贝塔贸易也存在管理人员、技术人员的流动现象，而这些人技术人员的流动现象，而这些人员有些流动到同行业的其他企业员有些流动到同行业的其他企业中，这对企业的竞争力产

71、生较大中，这对企业的竞争力产生较大影响。影响。8080饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率工作效率高低发展潜力发展潜力高低我们发现，贝塔贸易的员工流失率长期以来居高不下，这种现我们发现，贝塔贸易的员工流失率长期以来居高不下，这种现象还一直在延续，部分员工存有观望态度，其中有着多年工作经验、象还一直在延续，部分员工存有观望态度，其中有着多年工作经验、年富力强的员工所占比例很大，不利于保持人力资本的存量和质量年富力强的员工所占比例很大，不利于保持人力资本的存量和质量越是高素质员工，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职已经离开或倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工

72、在企业积累了丰富的操作经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开会对产品质量等因素产生影响，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。员工流失产生影响巨大8181人才方面存在的瓶颈（）人才方面存在的瓶颈（）人员的素质不高人员的素质不高我我们们公公司司的的培培训训安安全全、管管理理制制度度，正正月月来来了了500500多多人人，来来了了100100个个人人，一一过过来来就就要要上上岗岗，员员工工素质差是差，表格也填不起来素质差是差，表格也填不起来管管理理方方式式、态态度度粗粗暴暴，经经理理也也一一样，生产部门特别突出，样，生产部门特别突出，我我们们已已

73、经经跟跟不不上上企企业业发发展展的的速速度度了了，就就靠靠我我们们几几个个人人是是搞搞不不好好的的，要要开开发发思思想想，外外边边人人才才多多的的是是，你让进来你让进来贝塔贸易的管理人员大多是贝塔贸易的管理人员大多是跟随老总共创基业的跟随老总共创基业的“开国元勋开国元勋”，或是，或是“技而优则仕技而优则仕”从车间从车间的基层提拔上来的，他们对企业的基层提拔上来的，他们对企业的忠诚度及技术、操作能力是毋的忠诚度及技术、操作能力是毋庸置疑的，然而在管理能力上是庸置疑的，然而在管理能力上是很大的瓶颈很大的瓶颈对于一个需要长期稳定发展对于一个需要长期稳定发展的企业来说，需要通过各种途径的企业来说，需要

74、通过各种途径来提升人员的素质，使之以适应来提升人员的素质，使之以适应企业的快速发展企业的快速发展8282您认为公司现在最需要什么类型的人才您认为公司现在最需要什么类型的人才员工认为公司目前最需要的是管理人才。员工认为公司目前最需要的是管理人才。这从一个侧面也反映了公司在管理方面的薄弱，这从一个侧面也反映了公司在管理方面的薄弱，企业有必要加强对管理的投入，一方面引进人企业有必要加强对管理的投入，一方面引进人才，另一方面对现有的管理人员进行培训，提才，另一方面对现有的管理人员进行培训，提高管理人员的技能，以适应企业的发展。高管理人员的技能，以适应企业的发展。对人才培养方面，我们对人才培养方面，我们

75、更多的是强调对关键人更多的是强调对关键人才的在管理能力上的加才的在管理能力上的加强，以及绩效、薪酬体强，以及绩效、薪酬体系的建立对他们的引导，系的建立对他们的引导，从而在管理意识、主动从而在管理意识、主动性、管理技能、方法上性、管理技能、方法上对企业发展作保障，通对企业发展作保障，通过对这一层级人员的提过对这一层级人员的提升，带动企业其他群体升，带动企业其他群体人员的提升。人员的提升。8383公司的培训机会能否满足您的工公司的培训机会能否满足您的工作所需？作所需？您迫切需要哪些方面培训？您迫切需要哪些方面培训？调查表明：公司对员工的培调查表明：公司对员工的培训投入不不够的训投入不不够的在对培训

76、需求的调查中发现，对管在对培训需求的调查中发现，对管理技能方面的培训需求最为强烈理技能方面的培训需求最为强烈8484员工没有接受职业生涯规划的指导，不明员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在确在公司公司的个人发展方向的个人发展方向录用时无明确的在企业发展方向的指导上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导目前的岗薪制不能鼓励员工自主学习，提高技能培训培训聘用聘用使用使用考核考核激励激励人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久员

77、工发展方向不明不知道何去何从8585企业为员工提供的发展机会不充足，企业为员工提供的发展机会不充足，员工没有足够的上升空间，不利于员工没有足够的上升空间，不利于企业的长期稳定企业的长期稳定员工有高的素质和好的心愿，但是没有得到充分的激励与发展机会 影响员工的积极性，造成人员流失隐患57%员工认为自己没有什员工认为自己没有什么机会晋升么机会晋升8686通过对人才培养的加强，使员工形成新的价值观通过对人才培养的加强，使员工形成新的价值观 老板想起来叫干啥就干啥，没方向；甚至叫了也不干铁饭碗中的青蛙铁饭碗中的青蛙明确该干什么，明确自己的价值，融入企业的发展寻找奶酪的耗子寻找奶酪的耗子8787人才培养

78、带来人力资源专业能力的提高人才培养带来人力资源专业能力的提高 沉溺于事务的一般管理者沉溺于事务的一般管理者支持战略实现的专业管理者支持战略实现的专业管理者琐碎、具体的事务干不完新概念、新技术、新方法8888(三三)战略营销方面战略营销方面8989存在问题存在问题1 1：缺乏业务发展计划：缺乏业务发展计划问题描述：问题描述： 集团的业务重心目前还是在做贴牌，有心开发国内集团的业务重心目前还是在做贴牌，有心开发国内市场却拿不出市场营销规划，在生产能力不充分的前提下，超量接单，市场却拿不出市场营销规划，在生产能力不充分的前提下，超量接单，破坏了集团的资源平衡。破坏了集团的资源平衡。问题原因：问题原因

79、： 公司高层对集团业务发展注重量的思考，忽略了资公司高层对集团业务发展注重量的思考，忽略了资源的有效利用与保护，对企业发展缺乏系统性思考源的有效利用与保护，对企业发展缺乏系统性思考9090存在问题存在问题2 2：没有相应的管理模式：没有相应的管理模式问题描述：问题描述： 这几年产值逐年提升，是因为市场需求不断增长，公司不这几年产值逐年提升，是因为市场需求不断增长，公司不断增加投入取得的。但是公司的管理并没有形成体系，我们看不到赛纳是以目断增加投入取得的。但是公司的管理并没有形成体系，我们看不到赛纳是以目标为中心、质量为中心或成本为中心的管理模式。标为中心、质量为中心或成本为中心的管理模式。问题

80、原因：问题原因： 高层缺乏系统管理思想，业务增长快少有时间考虑管理模高层缺乏系统管理思想，业务增长快少有时间考虑管理模式式9191存在问题存在问题3 3：有市场无规划：有市场无规划问题描述问题描述 没有做市场细分工作，每年仅会展期间与客户沟通没有做市场细分工作，每年仅会展期间与客户沟通问题原因：问题原因： 客观上国内市场供不应求，觉得没有竞争对手，市客观上国内市场供不应求，觉得没有竞争对手，市场竞争意识淡化场竞争意识淡化9292存在问题存在问题4 4：有客户缺管理：有客户缺管理问题描述：问题描述： 没有做客户资料档案，也没对客户进行分类没有做客户资料档案，也没对客户进行分类问题原因：问题原因：

81、 供不应求，款到发货，有做皇帝的感觉供不应求，款到发货，有做皇帝的感觉9393存在问题存在问题5 5：渠道策略保守：渠道策略保守问题描述：问题描述： 完全走经销商策略，放弃对市场的控制，在卖方市完全走经销商策略，放弃对市场的控制，在卖方市场时代经销商没有讨价还价的筹码，市场情况一旦变化，将受制于经场时代经销商没有讨价还价的筹码，市场情况一旦变化，将受制于经销商。销商。问题原因：问题原因： 国企吃回扣付款期太长，奉行集团款到发货的付款国企吃回扣付款期太长，奉行集团款到发货的付款原则原则9494存在问题存在问题6 6：销售与生产矛盾突出：销售与生产矛盾突出问题描述：问题描述： 目前目前16条生产线

82、既要满足出口，又要安抚国内经销商的条生产线既要满足出口，又要安抚国内经销商的要求，国内市场的供应矛盾被掩盖。营销系统很少研究市场问题，更多的是在要求，国内市场的供应矛盾被掩盖。营销系统很少研究市场问题，更多的是在讨论安排订单的生产次序。讨论安排订单的生产次序。问题原因：问题原因： 首先，生产能力满足不了二个市场对需求。其次，在产首先，生产能力满足不了二个市场对需求。其次，在产能无法大幅度提高的情况下，生产计划与生产组织水平低下，致使及其产能没能无法大幅度提高的情况下，生产计划与生产组织水平低下，致使及其产能没能发挥的最大，员工经常超时加班不出量抱怨甚多能发挥的最大，员工经常超时加班不出量抱怨甚

83、多9595六、解决方案和实施策略六、解决方案和实施策略9696分析分析赛纳目前从表面上来看是需要解决的是内部管理问题，而赛纳目前从表面上来看是需要解决的是内部管理问题，而生产运作管理方面的难题是当务之急！生产运作管理方面的难题是当务之急！生产的运作管理牵涉到整个公司的组织管理问题！生产的运作管理牵涉到整个公司的组织管理问题！在解决组织运营难题的时候，又必须解决对在解决组织运营难题的时候，又必须解决对“人人”的管理的管理问题！问题！在解决人的难题时，首要解决的是在解决人的难题时，首要解决的是“人人”的观念的难题！的观念的难题！ 所以，我们的解决策略是所以，我们的解决策略是9797贝塔贸易有限公司

84、管理提升的主要内容贝塔贸易有限公司管理提升的主要内容 在诊断报告中，某提出了贝塔贸易管理提升的规划，本建议书先对在诊断报告中，某提出了贝塔贸易管理提升的规划，本建议书先对2006年年2007年年贝塔贸易管理提升的主要工作进行展性开说明贝塔贸易管理提升的主要工作进行展性开说明：重点解决措施实施安排备注1备注22006年7月2007年6月观念观念引导引导系统的员工素质技能培训系统的员工素质技能培训中中高层培训高层培训1212天（天（7272小时）小时）具体时间依项目具体时间依项目计划进行计划进行建立建立体系体系生产规范化管理体系的建立生产规范化管理体系的建立生产计划管理生产计划管理时间为六个月时间

85、为六个月时间合时间合为九个为九个月；先月；先建立组建立组织系统，织系统，接着开接着开展人力展人力资源和资源和生产系生产系统的咨统的咨询。询。现场管理（现场管理（6 6S S导入）导入）组织管理体系的建立组织管理体系的建立组织机构的设计与调整组织机构的设计与调整时间为三个月时间为三个月明确部门职责及三级职能划分明确部门职责及三级职能划分人力资源管理体系的建立人力资源管理体系的建立工作分析及编制职务说明书工作分析及编制职务说明书时间为三个月时间为三个月员工招聘及培训规划员工招聘及培训规划绩效管理体系设计绩效管理体系设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计技能技能提升提升系统严格的员工岗位技能训系统严格

86、的员工岗位技能训练，提升员工实际操作技能练，提升员工实际操作技能管理和专业岗位培训管理和专业岗位培训1212天（天（7272小时）小时）贝塔贸易相关人贝塔贸易相关人员参与进行员参与进行建立建立体系体系市场营销管理体系的建立市场营销管理体系的建立集团业务发展模式的规划及营销战略的制订集团业务发展模式的规划及营销战略的制订时间为三个月时间为三个月公司品牌建设及营销部门规范管理公司品牌建设及营销部门规范管理9898(一一)系统的员工素质技能培训系统的员工素质技能培训培训课程名称培训课程名称时间时间备注备注企业执行力提升企业执行力提升6小时小时管理理念与角色认知管理理念与角色认知6小时小时如何打造敬业

87、员工如何打造敬业员工6小时小时沟通与激励技巧沟通与激励技巧6小时小时如何做一名优秀的主管如何做一名优秀的主管6小时小时生产计划与作业控制生产计划与作业控制6小时小时团队建设团队建设6小时小时企业目标管理企业目标管理 12小时小时企业绩效管理企业绩效管理 12小时小时企业薪酬管理企业薪酬管理6小时小时9999(二二) 生产规范化管理体系生产规范化管理体系的建立的建立项目一：建立生产计划管理体系项目一：建立生产计划管理体系项目二：现场管理（项目二：现场管理（6S导入）导入）1001001.1.生产能力的核定生产能力的核定2.2.生产总体计划编制生产总体计划编制3.3.生产作业计划编制生产作业计划编

88、制4.4.生产过程的控制生产过程的控制1. 1.生产能力的明确，确定生产生产能力的明确，确定生产计划的保障条件计划的保障条件2. 2.处理好于销售、采购之间的处理好于销售、采购之间的关系关系3. 3.计划细分至班组，能全面掌计划细分至班组，能全面掌握生产进行情况，便于生产握生产进行情况，便于生产控制控制4. 4.建立调度、生产协调等相关建立调度、生产协调等相关方案方案项目一：建立生产计划管理体系项目一：建立生产计划管理体系工作内容可预见的结果101101生产计划咨询主体思路生产计划咨询主体思路贝塔贸易的生产系统存在问题，如生产计划、质量、现场管理等，然贝塔贸易的生产系统存在问题，如生产计划、质

89、量、现场管理等，然而在众多的问题中最为突出的还是生产计划，因为它更多地牵涉到了而在众多的问题中最为突出的还是生产计划，因为它更多地牵涉到了与相关接口部门的衔接，合理安排好生产计划，将对以生产部门为主与相关接口部门的衔接，合理安排好生产计划，将对以生产部门为主的及与相关部门的流程将大大优化，的及与相关部门的流程将大大优化，贝塔贸易需要建立起贝塔贸易需要建立起“围绕生产计划为主线，明确各个相关环围绕生产计划为主线，明确各个相关环节与生产的接口流程节与生产的接口流程”的生产系统管理体系的生产系统管理体系以下为在生产计划中需要着重说明的几点以下为在生产计划中需要着重说明的几点1021021、生产能力的

90、核定生产能力，是指企业生产系统在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内（一般为一年）所能生产的产品最大数量或所能加工的最大原材料总量，一般以生产系统的输出量描述其大小。 它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力三种。设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种结构等发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生产能力。计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据现有的技术水平，所能够达到

91、的生产能力。 1031032、生产计划计划的层次计划的层次 不同层次计不同层次计划的特点划的特点104104生产计划的种类生产计划的种类划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程（长期）长期生产计划产品群23年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）36月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时105105生产计划的内容生产计划的内容1 1、生产什么东西、生产什么东西产品名称、零件名称；产品名称、零件名称；2 2、生产多少、生产多少数量或重量；数量或重量；3 3、在哪里生产、在哪里生产部门、单

92、位；部门、单位；4 4、要求什么时候完成、要求什么时候完成期间、交期；期间、交期；106106制定生产作业计划的步骤：制定生产作业计划的步骤：1挑选被包括在主生产计划中的产品。2决定主生产计划的时间长度及单位。3获得计划中的每个产品的需求信息。4通过计算获得一个初步的主生产计划 5按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈资源，进行调整。6修改主生产计划，使能力得到平衡。 3、生产作业计划107107 生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差三个阶段。生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产

93、品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证 生产调度生产调度 (一)提高生产调度工作质量的要求 (二)加强生产调度工作应采取的措施 生产进度控制生产进度控制 是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。（一）投入进度控制（二）出产进度控制（三）工序进度控制4、生产过程控制1081081.1.建立现场管理手册建立现场管理手册2.2.建立现场管理看板建立现场管理看板3.3.实施目视（定置）管理实施目视（定置）管理4.4.培训现场管理人员培训现场管理人员表现和及时掌控现场管理状表现和及时掌控现场管理状态态优化现场的通道、标识优化现场的通道、标识提升现

94、场管理水平提升现场管理水平项目二：现场管理（项目二：现场管理（6S导入）导入）工作内容可预见的结果109109 -明确现场管理内容，包括人员、设备、模具、工具、物料、工艺、环境、进度、品质，指导现场管理操作方法现场管理手册现场管理手册110110看板管理看板管理 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一是优秀的现场管理必不可少的工具之一 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别

95、是情报进行的透明化况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。现场管理必

96、不可少的工具之一。111111目视管理目视管理 目视管理就是目视管理就是通过视觉导致人的意识变化通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。的一种管理方法。 据统计，人的行动的据统计，人的行动的60%60%是从是从“视觉视觉”的感知开始的。因此，在企的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。几个简单的事例：几

97、个简单的事例： 包装箱的箭头管理包装箱的箭头管理 排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到运行状况我们的咨询组将对目视管理的我们的咨询组将对目视管理的5 5个个环节根据贝塔贸易的实际情况制环节根据贝塔贸易的实际情况制定实施要点、方法、标准等并辅定实施要点、方法、标准等并辅导企业贯彻实施导企业贯彻实施管理的工作是要结合众人的智慧与努力，所以 管理的过程与结果要使大家一看便知目视管理的实施水准在很大程度上反映了一个企业的内部管理水平112112管理看板示例管理看板示例编号编号项目项目12345工序工序管理管理物资物资管理管理设备设备管理管理品质品

98、质管理管理事务事务管理管理内容内容1.进度管理板进度管理板2.作业管理板作业管理板3.负荷管理板负荷管理板4.进货时间管理板进货时间管理板1.原料投入数原料投入数2.半成品数量半成品数量3.成品库存成品库存1.动力配置图动力配置图2.设备点检卡片设备点检卡片3.设备维修记录设备维修记录1.检验规程显示板检验规程显示板2.检验记录显示板检验记录显示板3.不合格品显示板不合格品显示板1.工作计划表工作计划表2.去向显示板去向显示板3.通知公告板通知公告板概述概述1.显示是否遵守计划进程显示是否遵守计划进程2.显示时间、设备、人员、工序情况显示时间、设备、人员、工序情况3. 不同部位的负荷情况一目了

99、然不同部位的负荷情况一目了然4.明确进货时间明确进货时间1.已投入原料数量显示已投入原料数量显示2.显示半成品数量显示半成品数量3.显示库存数量显示库存数量1.明确显示动力配置及负荷情况明确显示动力配置及负荷情况2.记录设备是否已经点检及点检状况记录设备是否已经点检及点检状况3.记录下异常、故障检修情况记录下异常、故障检修情况1.明确产品的合格、分等规定明确产品的合格、分等规定2.让已完成产品的质量状况公布于众让已完成产品的质量状况公布于众3.显示不合格数量及不合格原因显示不合格数量及不合格原因1.了解月度工作或项目情况计划要求了解月度工作或项目情况计划要求2.清楚人员去向清楚人员去向3.让大

100、家了解应该知道的信息让大家了解应该知道的信息113113定置管理定置管理 定置管理就是对车间所辖物品进行有序定置管理就是对车间所辖物品进行有序定置以达到有序生产的一种方法。定置以达到有序生产的一种方法。 为了解决贝塔贸易生产车间脏、乱、差为了解决贝塔贸易生产车间脏、乱、差现象，我们通过定置管理，对生产现场的设现象，我们通过定置管理，对生产现场的设备、在制品、搬运工具等进行摆放设置，划备、在制品、搬运工具等进行摆放设置，划制摆放区、交通道，编制操作指导制摆放区、交通道，编制操作指导定置是指对物品堆放、定置是指对物品堆放、工具放置、通道、工作场工具放置、通道、工作场地的位置作出规定，并且地的位置作

101、出规定，并且在批准改变之前不得擅自在批准改变之前不得擅自改变。改变。定数量是指对堆放物定数量是指对堆放物品、设备、工具等的数量品、设备、工具等的数量加以限制。加以限制。定区域是指分类存放定区域是指分类存放物品、设备和工具等，比物品、设备和工具等，比如对产品可以分为合格区、如对产品可以分为合格区、不合格区、待检验区。不合格区、待检验区。114114如何应用定置管理？如何应用定置管理？定置管理定置管理 定置管理是指为合理、充分地利用空间和定置管理是指为合理、充分地利用空间和场地，而实施的对物品、工具和设备定位场地，而实施的对物品、工具和设备定位置、定数量和定区域的管理。置、定数量和定区域的管理。定

102、置管理的方法定置管理的方法看板管理看板管理设置定置管理看板，以明确空间和区域的设置定置管理看板，以明确空间和区域的划分状态，使工作人员了解并得到执行。划分状态，使工作人员了解并得到执行。画线标识画线标识使用油漆画线，用色泽界定区域，也可以使用油漆画线，用色泽界定区域，也可以在画线的基础上用区域或用醒目的文字标在画线的基础上用区域或用醒目的文字标明区域功能。明区域功能。检查纠正检查纠正经常检查定置管理的状态，发现符合要求经常检查定置管理的状态，发现符合要求的地方即纠正。的地方即纠正。定置是指对物品堆放、工具放置、通道、工作场地的位置作出规定，并且在批准改变之前不得擅自改变。定数量是指对堆放物品、

103、设备、工具等的数量加以限制。定区域是指分类存放物品、设备和工具等，比如对产品可以分为合格区、不合格区、待检验区。1151156S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。6S管理管理116116序号项目规范内容12345整理整顿清扫清洁素养1、把永远不用及不能用的物品的清理掉；2、把一个月以上不用的物品放置指定位置；3、把一个周内要用的物品放置到近工区，摆好；4、把3日内要用的物品放在容易取到的位置。1、工作区、物品放置区、通道位置进行规划和明显标识；2、物品放置有合理规划；3、物品应分门别类整齐摆放并进行标识；4、通道畅通，无物品占

104、住通道；5、生产线、工序号、设备、工模夹治具等进行标识；6、仪器设备、工模夹治具摆放整齐、工作台面摆放整齐1、地面、墙上、天花板、门窗打扫干净，无灰尘杂乱物；2、工作台面清扫干净、无灰尘；3、仪器设备、工模夹治具清理干净；4、一些污染源，噪音设备要进行防护1、每天上下班花3分钟做“6S”工作；2、随时自我检查、定期或不定期检查；3、对不符合的情况及时纠正；4、整理、整顿、清扫保持非常好1、员工戴厂牌、穿厂服整洁得体，整齐大方；2、员工言谈举止文明，对人热情；3、员工工作精神饱满；4、员工有团队意识，积极参加“6S”活动；5、员工时间观念强以下我们提供实行6S的 实施提纲具体实施细则见之前提供的

105、6S实施计划书6安全117117培训现场管理人员培训现场管理人员提升现场管理六大员的能力，明确现场管理人员责任提升现场管理六大员的能力，明确现场管理人员责任跟单员：确保交货期的人跟单员：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作）（负责销售与生产现场接口的工作）工艺员：生产现场指导的人工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作）（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）（负责供应与生产现场接口的工作）检验员：发现问题的人检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口的工作）（负责品质与生产现场接口

106、的工作）修理员：了解设备动态的人修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作）（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）（负责财务与生产现场接口的工作） 118118(三三) 组织管理体系的建立组织管理体系的建立 项目一：组织机构设计及调整项目一：组织机构设计及调整项目二：明确部门职责及三级职能划分项目二：明确部门职责及三级职能划分119119项目一：组织机构设计及调整项目一：组织机构设计及调整可预见的结果1. 1.工作职务专业化、部门分工明确工作职务专业化、部门分工明确化化2. 2.建立责权、指挥系统、控

107、制幅度、建立责权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人、岗与岗之集权与分权等人和人、岗与岗之间的相互影响制约机制间的相互影响制约机制3. 3.各管理职能各管理职能“无交叉、无空白无交叉、无空白”。4. 4.明确各岗位的权责，做到相互制明确各岗位的权责，做到相互制约约 有章可循有章可循5. 5.形成规范的职务说明书形成规范的职务说明书 1. 1.设置企业部门机构设置企业部门机构2. 2.组织职能分解，使职能划分组织职能分解，使职能划分科学合理科学合理3. 3.明确各部门之间的协调和配明确各部门之间的协调和配合合4. 4.规范公司关键岗位的设置及规范公司关键岗位的设置及名称名称5. 5.编制公司

108、关键岗位职务说明编制公司关键岗位职务说明书书 工作内容120120组织结构设计组织结构设计 企业是由各式各样的人员组成的，必须依靠组织管理把每个人恰当的组织企业是由各式各样的人员组成的，必须依靠组织管理把每个人恰当的组织起来，形成一个有机的整体，才能去共同实现组织目标，如果组织管理得力，起来，形成一个有机的整体，才能去共同实现组织目标，如果组织管理得力，就能够集中团队的智慧和力量，达到一加一远大于一的效果，反之则易造成组就能够集中团队的智慧和力量，达到一加一远大于一的效果，反之则易造成组织的混乱及效率低下。织的混乱及效率低下。 在调研中发现：贝塔贸易在组织结构的设置上基本做好了精简、高效，同在

109、调研中发现：贝塔贸易在组织结构的设置上基本做好了精简、高效，同时也发现个别问题的存在，如：上下级关系不甚明确；存在越级指挥等现象。时也发现个别问题的存在，如：上下级关系不甚明确；存在越级指挥等现象。为能达到组织效率的最大化，我们建议对组织结构进行必要的调整为能达到组织效率的最大化，我们建议对组织结构进行必要的调整 主要内容：主要内容： 企业组织管理诊断与评估企业组织管理诊断与评估 企业岗位责任制咨询企业岗位责任制咨询 企业组织结构及组织运行规程设计企业组织结构及组织运行规程设计 企业组织管理体制及组织制度咨询企业组织管理体制及组织制度咨询 通过组织结构设计通过组织结构设计，协助企业形成高效的有

110、竞争力的组织团队协助企业形成高效的有竞争力的组织团队121121组织设计的基本原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则分工协作原则 指挥统一原则指挥统一原则任务目标原则任务目标原则 精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则 责权利对等原则责权利对等原则稳定适合原则稳定适合原则集权分权原则集权分权原则122122部门三级职能分解部门三级职能分解职能设计：企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、职能设计：企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。管理职能。职能分析职能分析 ：确定管理职能及结构，层层分解到各项管理业务和工：确定管理职能及结构，层层分解到各项管理业务和

111、工作中，从而进行管理业务的总体设计作中，从而进行管理业务的总体设计 推行职能分解，界定部门责权推行职能分解，界定部门责权责权：权限边界责权：权限边界/ /部门（职位）关系部门（职位）关系原则：清晰，可操作。原则：清晰，可操作。 实质：组织责权分配体系实质：组织责权分配体系部门三级职能分解列举：总经办部门三级职能分解列举：总经办“企业管理企业管理”的部分管理职能表述的部分管理职能表述项目二：明确部门职责及三级职能划分项目二：明确部门职责及三级职能划分123123定岗、定编、（定员）定岗、定编、（定员）定岗：定岗：设计组织中的承担具体工作的岗位设计组织中的承担具体工作的岗位定编：定编：设计从事某个

112、岗位的人数设计从事某个岗位的人数定员：定员：把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，根据定岗定编情况把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，根据定岗定编情况合理配置人员合理配置人员 某辅导贝塔贸易进行定岗定编工作，贝塔贸易按照某辅导贝塔贸易进行定岗定编工作，贝塔贸易按照定岗定编情况进行定员工作。从而完善企业组织结构设计定岗定编情况进行定员工作。从而完善企业组织结构设计1241241 1、明确企业组织架构、主要流程、部门职能、明确企业组织架构、主要流程、部门职能2 2、界定各部门关键职责分工及其相互关系、界定各部门关键职责分工及其相互关系3 3、依据关键职责设置关键岗位、依据关键职责设置关键岗位

113、4 4、依据关键岗位设置辅助和支持岗位、依据关键岗位设置辅助和支持岗位5 5、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整定岗流程定岗流程1 1、明确公司盈利模式和年度业务目标、财务指标、明确公司盈利模式和年度业务目标、财务指标2 2、参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数、参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数3 3、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数的职能人员数4 4、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历

114、史数据，确定、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数公司的管理人员数5 5、汇总、调整、调配、汇总、调整、调配定定编编流程流程125125(四四)人力资源管理体系的建立人力资源管理体系的建立项目一：工作分析及编制职务说明书项目一：工作分析及编制职务说明书项目二：员工招聘及培训规划项目二：员工招聘及培训规划项目三：绩效管理体系设计项目三：绩效管理体系设计 项目四：薪酬管理体系设计项目四：薪酬管理体系设计 126126工作分析又称职务分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确工作分析又称职务分析，是指对某特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为

115、的过程定完成这一工作需要什么样的行为的过程是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析工作分析职位说明书职位说明书激励制度由于职位说明书明确了岗位工作职由于职位说明书明确了岗位工作职责，今后可以在此基础上制定相应责，今后可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标计划，筹划个人奋斗目标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对

116、工人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据职位说明书中人力资源部门应根据职位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力高员工胜任本岗位工作的能力员工考核职位说明书是人力资源考核的前职位说明书是人力资源考

117、核的前提，人力资源部应根据具体岗位提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系考核指标体系项目一：工作分析及编制职务说明书项目一：工作分析及编制职务说明书127127该职位的基本资料：该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作： 表明该职位工作的最终目的，表明该职位工作的最终目的，该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程

118、度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作该职位的决策责任：该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定及决定将产生的影响。说明该职位需要做哪些决定及决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。

119、主要内容主要内容128128列举：我们为某客户制作的列举：我们为某客户制作的职位说明书职位说明书通过岗位说明书的制定起到让部门及所有员工明确各自的工作责权和工作范围、制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作等作用129129续：续：职位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的，体现人力资源管理“动静结合”的特点:1301301.1.通通过过培培训训需需求求调调查查明明确确不不同同员工的培训需求员工的培训需求2.2.制定培训计划制定培训计划3.3.通通过过系系统统培培训训全全面面提提升升员员工工的管理意识和管理技能的管理意识和管理技能4.4.建立人才培养晋升机制建立人才培养晋升机制1.1

120、.全全面面提提升升员员工工的的管管理理意意识识和管理技能和管理技能2.2.建立建立人才储备、晋升机制人才储备、晋升机制3.3.为为新人的进入着好准备新人的进入着好准备1 1工作内容可预见的结果完善培训和人才培养机制完善培训和人才培养机制项目二：员工招聘及培训规划项目二：员工招聘及培训规划131131培训的原则培训的原则系统性原则 主动性原则 多样性原则 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性强调员工参与和互动，发挥员工的主动性 132132培训体系的主要内容培训体系的主要内容员工知识培训 不断实施本专

121、业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 员工技能培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求 133133部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格培训运作流程134134 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使

122、针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间员工有充分发挥的空间不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会项目三：绩效管理体系设计项目三：绩效管理体系设计 135135根据不同考核结果确定员工发展路径根据不同考核结果确定员工发展路径高高表现尚可者考虑发展考虑发展中中低低业绩不佳者给予警给予警告，提告，提供有针供有针对性的对性的发展支发展支持持失败者淘汰出局淘汰出局表现一般者保留原位保留原位低低中中高高中坚力量: 进

123、入进入下一个发下一个发展机会展机会中坚力量:计划计划提拔，并提拔，并特殊指导特殊指导超级明星: 多方多方向快速提向快速提升升业业绩绩能能力力潜潜力力1361361.1.建立公司目标分解体系建立公司目标分解体系2.2.指导将公司目标分解至各部门指导将公司目标分解至各部门3.3.确定不同被考核对象的考评内容确定不同被考核对象的考评内容4.4.确定考核主体和考核频率确定考核主体和考核频率5.5.设计绩效考核操作流程设计绩效考核操作流程6.6.明确考评结果的综合评价方法明确考评结果的综合评价方法7.7.绩效考核结果的应用指导绩效考核结果的应用指导1. 1.公司、各部门目标明确公司、各部门目标明确2.

124、2.公司各部门、各岗位的考核公司各部门、各岗位的考核标准清晰明确标准清晰明确3. 3.各岗位的业绩目标管理过程各岗位的业绩目标管理过程科学有效科学有效4. 4.为考核制定了量化的衡量标为考核制定了量化的衡量标准准5. 5.建立有效的述职报告制度建立有效的述职报告制度6. 6.绩效管理体系的建立，为公绩效管理体系的建立，为公司目标计划的顺利进行和达司目标计划的顺利进行和达到奠定了基础到奠定了基础制定绩效管理体系制定绩效管理体系工作内容可预见的结果1371371 1设立公司总设立公司总的战略目标的战略目标. .制定部门目制定部门目标、个人目标、标、个人目标、工作期限、衡量工作期限、衡量标准及达成目

125、标标准及达成目标的计划的计划3.3.执行目标管理执行目标管理计划的各项工作计划的各项工作6.6.最终目标：降最终目标：降低成本；提高经低成本；提高经营管理绩效；健营管理绩效；健全企业体制全企业体制5.5.追踪及检查未达追踪及检查未达成原因，发掘及改成原因，发掘及改善异常现象善异常现象4.4.考核执行成果考核执行成果目标管理执行过程目标管理执行过程138138目标管理卡举例目标管理卡举例目标管理体系的建立，使企业的各项工作以目标为导向而进行开目标管理体系的建立，使企业的各项工作以目标为导向而进行开展，同时目标的完成程度也为绩效考核提供重要的依据。展，同时目标的完成程度也为绩效考核提供重要的依据。

126、139139“建立绩效体系建立绩效体系”项目项目 介介 绍绍 企业发展中最核心的问题是管理，而管理过程中最关键、最难企业发展中最核心的问题是管理，而管理过程中最关键、最难让人满意的环节却是绩效考核，此项目，咨询师将根据企业现状指让人满意的环节却是绩效考核，此项目，咨询师将根据企业现状指导企业管理者建立一种方便实施的绩效管理思路和操作方法，同时导企业管理者建立一种方便实施的绩效管理思路和操作方法，同时让企业内部人员参与，设计、构建自己企业的绩效考核体系。让员让企业内部人员参与，设计、构建自己企业的绩效考核体系。让员工知道自己要做什么？做得好与不好的标准是什么？所做的工作与工知道自己要做什么？做得

127、好与不好的标准是什么？所做的工作与企业或部门的目标有什么关系？让大家都自觉行动起来，实现自我企业或部门的目标有什么关系？让大家都自觉行动起来，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的计划、自我执行、自我确认和自我调整的“自我管理自我管理”的境界。的境界。 140140我们的工作方法我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方绩效管理方案的设计案的设计初步拟定的关键绩效指标初步拟定的关键绩效指标( (提取提取KPI)KPI)关键绩效指标特性测试关键绩效指标特性测试确定参考部门部门三级职能确定参考部门部门三级职能方案实施方案实施 绩效管理方案绩效管理方案的细

128、化的细化逐步分解逐步分解部门三级职能部门三级职能到各级员工到各级员工制定绩效管理的配套流制定绩效管理的配套流程和职责分配程和职责分配141141确定各部门绩效指确定各部门绩效指标标建立员工绩效管建立员工绩效管理体系理体系确定公司的经营确定公司的经营战略及业务流程战略及业务流程具体步骤及交付成果具体步骤及交付成果主要内容：主要内容： 了解贝塔贸易的总体战略了解贝塔贸易的总体战略了解贝塔贸易的战略目标了解贝塔贸易的战略目标了解贝塔贸易的业务流程了解贝塔贸易的业务流程了解贝塔贸易绩效管理体系了解贝塔贸易绩效管理体系的方向的方向数据来源数据来源深度访谈深度访谈本部分包括面对面的深度本部分包括面对面的深

129、度访谈以及双方的会议，访访谈以及双方的会议，访谈对象包括但不限于：谈对象包括但不限于：访谈总经理访谈总经理访谈中层管理者访谈中层管理者访谈业务人员访谈业务人员深度访谈将包括所有对深度访谈将包括所有对客户有价值的信息资源。客户有价值的信息资源。确定绩效管理体确定绩效管理体系实施办法系实施办法142142确定各部门确定各部门绩效指标绩效指标建立员工建立员工绩效管理体系绩效管理体系确定公司的经营确定公司的经营战略及业务流程战略及业务流程主要内容主要内容 提出各部门绩效指标（提出各部门绩效指标（KPIKPI）清清单单检测绩效指标的有效性、与公检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性司目标的一致性确定各

130、部门绩效指标（确定各部门绩效指标（KPIKPI）确定绩效指标的计算方法确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定根据绩效指标的优先顺序确定权重权重确定绩效指标的目标值确定绩效指标的目标值确定绩效管确定绩效管理体系实施办法理体系实施办法 交付成果交付成果 各部门绩效指标（各部门绩效指标（KPIKPI）清清单单KPIKPI的计算公式的计算公式KPIKPI权重分布方案权重分布方案绩效指标使用手册绩效指标使用手册具体步骤及交付成果具体步骤及交付成果143143确定各部门绩效指确定各部门绩效指标标建立员工绩效建立员工绩效管理体系管理体系确定公司的经营确定公司的经营战略及业务流程战略及业务流程主要内

131、容主要内容：根据部门根据部门KPIKPI确定员工的绩效指标确定员工的绩效指标确定各部门不同岗位主要工作履行确定各部门不同岗位主要工作履行确定公司对员工的能力发展要求确定公司对员工的能力发展要求编制员工绩效评估表编制员工绩效评估表确定绩效管理体确定绩效管理体系实施办法系实施办法交付成果交付成果：各部门不同岗位员工绩效指标清单各部门不同岗位员工绩效指标清单员工绩效评估表员工绩效评估表具体步骤及交付成果具体步骤及交付成果144144确定各部门绩效指确定各部门绩效指标标建立员工绩效管建立员工绩效管理体系理体系确定公司的经营确定公司的经营战略及业务流程战略及业务流程主要内容：主要内容：确定绩效评估实施办

132、法确定绩效评估实施办法编制绩效管理实施手册编制绩效管理实施手册培训培训确定绩效管理确定绩效管理体系实施办法体系实施办法交付成果：交付成果：绩效管理实施办法绩效管理实施办法培训课程及材料培训课程及材料具体步骤及交付成果具体步骤及交付成果145145绩效管理流程绩效管理流程组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解绩效计划绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理绩效实施与管理：活动：观察、记录

133、和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训146146 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义有重大意义缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有缺

134、乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性效性招聘的招聘的类型和人数类型和人数进行必要的职位进行必要的职位重组以满足晋升重组以满足晋升或解聘的目标或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地使直线主管能更好地提供指导员工；使员提供指导员工；使员工能更好地挖掘自身工能更好地挖掘自身的培训需求的培训需求 对人力和现有的对人力和现有的职责职责/任务进行评估；任务进行评估； 找出有潜力的员工找出有潜力的员工 招聘招聘员工发展员工发展人事决策人事决策 薪酬薪酬组织设计组织设计 业绩业绩业绩业绩评估评估评估评估 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项

135、考核制度，完善整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能各层次人员的考核职能 合理授权，合理授权，推动考核推动考核制度建立制度建立高层领导高层领导制定具体制制定具体制度，组织考度，组织考核的执行核的执行人力资源部人力资源部直线主管直线主管积极配合人积极配合人事部门，贯事部门，贯彻本部门的彻本部门的考核工作考核工作设定目标设定目标 执行考核执行考核 普通员工普通员工认真对待和认真对待和执行考核执行考核有效反馈有效反馈 人事决策人事决策改进建议改进建议 148148关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）考核流程考核流程 制定修改制定修改KPI设定目标，设定

136、目标，签订业绩合同签订业绩合同进行业绩审核进行业绩审核产生个人业绩产生个人业绩行动计划行动计划明确公司的战略目标明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统形成一套关键业绩指标系统制定目标，起草经营业绩合同制定目标，起草经营业绩合同 审批并签订关键岗位人员的业审批并签订关键岗位人员的业绩合同绩合同 进行业绩审核之前的准备进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议，对业绩召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，挖掘失败原因或成功经验，进行评估，挖掘失败原因或成功经验，寻求解决方案

137、寻求解决方案根据评估的结果，提出策根据评估的结果，提出策略方向上的调整略方向上的调整 各层面的领导人员在战略各层面的领导人员在战略大方向的指导下，修改本大方向的指导下，修改本部门部门/ /单元的经营计划，单元的经营计划，制定下期的行动计划制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标完成为下一期的业绩指标完成做准备做准备149149某公司绩效管理手册某公司绩效管理手册目目 录录第一部分：绩效管理制度- （2）第一章 概 述- - （2）第二章 绩效管理体系- （4）第三章 绩效管理（一）绩效计划- （7）第四章 绩效管理（二）绩效考核- （9）第五章 绩效管理（三）绩效面谈- （11）第六章 绩效管理

138、（四）绩效管理改善- （15）第七章 公司部门绩效考核与结果运用- （17）第八章 员工绩效考核与结果运用- （22）第九章 绩效考核管理规定- （27）第十章 附 则-（28）第二部分：附件-（29）一、考评须知-（29）二、下属企业经理系列绩效考核表-（30）三、管理类员工绩效考核表-（32）四、专业类员工绩效考核表-（34）五、业务类员工绩效考核表-（36）六、行政类员工绩效考核表-（39）七、其他附表-（42）1501501. 1.通过薪酬调查达到外部公平通过薪酬调查达到外部公平2. 2.通通过过岗岗位位价价值值评评估估解解决决内内部部公平公平 3. 3.通通过过与与考考核核结结果果挂

139、挂钩钩实实现现自自我公平我公平4. 4.设设计计兼兼顾顾三三个个公公平平的的立立体体薪薪酬结构酬结构5. 5.长期激励方案设计长期激励方案设计1. 1.确定合理岗位等级确定合理岗位等级2. 2.基于岗位价值的薪酬体系，基于岗位价值的薪酬体系，结合考核结果的薪酬管理机结合考核结果的薪酬管理机制制3. 3.不同岗位人员工资结构科学不同岗位人员工资结构科学合理合理4. 4.建立良好的长期激励环境，建立良好的长期激励环境，有利于吸引人才和长期发展有利于吸引人才和长期发展工作内容可预见的结果建立全面薪酬体系建立全面薪酬体系项目四：薪酬管理体系设计项目四：薪酬管理体系设计 151151 某认为要解决贝塔贸

140、易的问题就必须要完善绩效考核体系，并在此基础某认为要解决贝塔贸易的问题就必须要完善绩效考核体系，并在此基础上对薪酬结构进行调整，通过绩效与薪酬的合理挂钩达到激励效果上对薪酬结构进行调整，通过绩效与薪酬的合理挂钩达到激励效果绩效考核体系改革绩效考核体系改革薪酬体系改革薪酬体系改革改变主要主观考改变主要主观考核的现状核的现状建立有区分度的建立有区分度的考核指标体系考核指标体系完善绩效考核流完善绩效考核流程程完善绩效考核从完善绩效考核从原则制定、指标原则制定、指标选择、指标量化、选择、指标量化、数据收集到考核数据收集到考核结果应用整个体结果应用整个体系的建设系的建设改变目前的薪改变目前的薪酬结构酬结

141、构增加绩效工资增加绩效工资比例，加大工比例，加大工资中浮动部分资中浮动部分加强奖金的发加强奖金的发放管理放管理基于岗位价值基于岗位价值的分析，对各的分析，对各岗位薪酬级别岗位薪酬级别进行调整进行调整挂钩挂钩加强绩效考核与薪酬体系的挂钩力度：绩效考核与薪酬级别调整、绩效工资发放、奖金发放挂钩152152薪酬诊断、明确需求薪酬诊断、明确需求岗位评估岗位评估建立健全配套制度建立健全配套制度员工评价员工评价初步确定薪酬体系初步确定薪酬体系薪酬体系的实施与修正薪酬体系的实施与修正访谈、问卷访谈、问卷设计流程设计流程依据与方法依据与方法评估方法、评估因素评估方法、评估因素人力资源策略人力资源策略两两比较、

142、评分法两两比较、评分法激励目的、薪酬定位激励目的、薪酬定位企业内外部环境的变化企业内外部环境的变化薪薪酬酬体体系系设设计计流流程程市场薪酬调查市场薪酬调查地区及行业调查地区及行业调查153153薪酬诊断、明确需求薪酬诊断、明确需求 薪酬诊断就是通过对企业现行薪酬体系进行全面、深入细致的调查分析，薪酬诊断就是通过对企业现行薪酬体系进行全面、深入细致的调查分析，发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，明确企业和员工发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，明确企业和员工的切实需求，确定薪酬设计的方向，这是薪酬体系设计中必不可少的一步。的切实需求，确定薪酬设计的方向，这是薪酬体

143、系设计中必不可少的一步。 在访谈中，贵公司管理层已较为清晰地指出了在薪酬管理方面存在的弊在访谈中，贵公司管理层已较为清晰地指出了在薪酬管理方面存在的弊端，针对公司存在的问题也相应做了同行业和公司内部的薪酬调查。公司管端，针对公司存在的问题也相应做了同行业和公司内部的薪酬调查。公司管理层同时也明确了薪酬设计的方向，为了能更全面、更深入挖掘薪酬体系中理层同时也明确了薪酬设计的方向，为了能更全面、更深入挖掘薪酬体系中的问题，我们将细致分析贵公司提供的的问题，我们将细致分析贵公司提供的薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告同时对个别方同时对个别方面进行更加细致深入的调查，从而充分掌握薪酬体系的现状。面进行更

144、加细致深入的调查，从而充分掌握薪酬体系的现状。 步骤一步骤一154154岗位评估岗位评估 步骤二步骤二 岗岗位位评评估估是是指指通通过过一一些些方方法法来来确确定定企企业业内内部部工工作作与与工工作作之之间间的的相相对对价价值值。岗岗位位评评估估的的结结果果为为企企业业薪薪酬酬的的内内部部均均衡衡提提供供了了调调节节的的依依据。据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 1、使使员员工工和和员员工工之之间间、管管理理者者和和员员工工之之间间对对薪薪酬酬的的看看法法趋趋于于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应； 2 2、

145、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；工朝更高的工作效率发展； 3 3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；成了企业整个的薪酬支付系统； 4 4、当当有有新新的的岗岗位位设设置置时时，可可以以找找到到该该岗岗位位较较为为恰恰当当的的薪薪酬酬标标准。准。 155155 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法透明和易操作应用最为普遍的方法排列法排列

146、法要素比要素比较法较法分类法分类法评分法评分法一种简单的排列方法一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级所有等级进行排列、确定岗位等级各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之

147、间的技术水平和责任差别能显而主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值

148、，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资位的工资较普遍的岗位评估方法较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级的分值来确定等级主要分两步：主要分两步：1）准备一个评价方案；）准备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级）运用方案确定岗位等级本次本次本次本次156156*公司岗位评估标准公司岗位评估标准1 1 目的目的 岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金岗位评价作为

149、一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。支付等量的报酬。2 2 适用范围适用范围 *公司职能部门及各分公司职能部门各级别岗位。公司职能部门及各分公司职能部门各级别岗位。3 3 解释解释 3.1 岗岗 位位 评评 价价 是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心

150、的是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。 3.2 岗位评价技术岗位评价技术 岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多

151、少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。 3.3 岗位评价方法岗位评价方法 目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。 3.4 岗位评价体系的架构岗位评价体系的架构 公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，公

152、司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为个子因素，每个子因素再细分为46个等级，并分别一一定义和配个等级，并分别一一定义和配点。点。 以下为我们为某客户制作的以下为我们为某客户制作的岗位评估标准岗位评估标准（部分）（部分）。1571574 架构分解 岗位评价要素、要素分级及配点表备注：备注：在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。次，并可酌情给予点数。 158158159159160160161

153、161岗位评估的工作程序岗位评估的工作程序选择和定选择和定义要素义要素将要素将要素分为不分为不同的等同的等级级确定各确定各要素的要素的权重权重要素方要素方案论证案论证给每个给每个要素等要素等级确定级确定分值分值第一步：第一步：确定评分法方案确定评分法方案辅导小组：某项目组成员辅导小组：某项目组成员评估小组：高层、中层、基层代表评估小组：高层、中层、基层代表第二步：第二步：成立评估委员会成立评估委员会第三步：第三步：评估各岗位评估各岗位明确明确岗位说明书岗位说明书评估委员会初评估委员会初评评高层管理人高层管理人员员审定审定形成形成贝塔贸易岗位评估汇总表贝塔贸易岗位评估汇总表第四步：第四步：汇总结

154、果汇总结果某项目小组某项目小组提出评估报告提出评估报告162162例：某客户例：某客户岗位评估汇总表岗位评估汇总表163163 通过岗位评估，根据岗位的相对价值，较为合理地把所有岗位划通过岗位评估，根据岗位的相对价值，较为合理地把所有岗位划分若干职等，但是这并不意味着该岗位员工便可拿到相应报酬，您的分若干职等，但是这并不意味着该岗位员工便可拿到相应报酬，您的企业还存在这样的情况：企业还存在这样的情况： 同一岗位的员工，他们的工作态度、工作能力等不尽相同；同一岗位的员工，他们的工作态度、工作能力等不尽相同； 同一岗位的员工，他们的绩效也存在巨大差异。同一岗位的员工，他们的绩效也存在巨大差异。 这

155、便需要对不同员工进行评价，这便需要对不同员工进行评价，确定职级确定职级。 我们将根据贝塔贸易的具体情况选用合理的评价方法。我们通常我们将根据贝塔贸易的具体情况选用合理的评价方法。我们通常采取的员工评价方法有：采取的员工评价方法有：两两比较法两两比较法、评分法评分法。员工评价员工评价步骤三步骤三164164方法一：两两比较法方法一：两两比较法定义：定义： 把同一职等工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出该职等内全部员工的排序结果。如：结论：结论：A A：1 1分分 B B：3 3分分 CC：2 2分分 D D：0 0分分 重要性：员工重要性：员工B B员工员工CC员工员工A A员工员工

156、D D 依次得出各员工的分值依次得出各员工的分值165165方法二、评分法方法二、评分法 我们将根据岗位不同的性质，将岗位划分为三种类型，分别提供我们将根据岗位不同的性质，将岗位划分为三种类型，分别提供管理人员评定标准管理人员评定标准、 职能人员评定标准职能人员评定标准、 一般员工评定一般员工评定标准标准对各类人员进行评定，按照所得分值核定职级。对各类人员进行评定，按照所得分值核定职级。166166市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬市场调查的目的主要是为了解决企业薪酬的外部均衡问题。薪酬市场调查的目的主要是为了解决企业薪酬的外部均衡问题。 外部均衡是指企业员工的薪酬水平应与同地域、同行业的薪酬水平

157、保持基外部均衡是指企业员工的薪酬水平应与同地域、同行业的薪酬水平保持基本一致，不能偏差太大本一致，不能偏差太大 从访谈中发现，企业的薪酬水平较外部平均水平相近，存在个别阶层的薪从访谈中发现，企业的薪酬水平较外部平均水平相近，存在个别阶层的薪酬水平略低于同行业平均水平，甚至有些员工比较介怀贝塔贸易电器的薪酬水酬水平略低于同行业平均水平，甚至有些员工比较介怀贝塔贸易电器的薪酬水平高于笔业。平高于笔业。 企业必须非常敏感地掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数企业必须非常敏感地掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到合理的企业薪酬体系。据对企业薪

158、酬水平进行有目的的调节，以达到合理的企业薪酬体系。 步骤四步骤四167167初步确定薪酬体系初步确定薪酬体系 一、一、确定最高和最低的薪酬额度确定最高和最低的薪酬额度。 根据薪酬市场调查结果和岗位评估的情况，确定最高和最低薪酬根据薪酬市场调查结果和岗位评估的情况，确定最高和最低薪酬额度，实际上也是确定企业的薪酬水平。额度，实际上也是确定企业的薪酬水平。二、二、确定职等职级、级差确定职等职级、级差 根据岗位价值评估结果或技术评定、能力测评结果将众多类型的根据岗位价值评估结果或技术评定、能力测评结果将众多类型的薪酬归并组合成若干个职等。员工薪酬额度上一个职级和下一个职级薪酬归并组合成若干个职等。员

159、工薪酬额度上一个职级和下一个职级的差数，称为级差。我们将同时根据企业的规模和工作的性质来确定的差数，称为级差。我们将同时根据企业的规模和工作的性质来确定职等职级、级差。职等职级、级差。步骤五步骤五168168三、三、确定薪酬等级标准确定薪酬等级标准 某将和贝塔贸易一起商讨等级标准的各个细节，力求科学、合理、某将和贝塔贸易一起商讨等级标准的各个细节，力求科学、合理、可行。以下为某为某金属材料制造企业可行。以下为某为某金属材料制造企业基本工资等级标准基本工资等级标准169169四、四、确定薪酬与岗位的对应关系确定薪酬与岗位的对应关系 岗位评估所打的分数确定薪酬与岗位的对应关系，确定各岗位的岗位评估

160、所打的分数确定薪酬与岗位的对应关系，确定各岗位的职等职级。职等职级。例：裁丝工：例：裁丝工：三等六级三等六级 以此类推，确定以此类推，确定各岗位的职等职级。各岗位的职等职级。五、五、初步确定，形成初步确定，形成岗位薪酬调整表岗位薪酬调整表170170六、最终确定，形成六、最终确定，形成薪酬标准表薪酬标准表 薪酬标准表薪酬标准表不仅列出薪酬总额，还根据静、动态工资比例去不仅列出薪酬总额，还根据静、动态工资比例去进行分解，最后形成完成的薪酬表进行分解，最后形成完成的薪酬表注注：动态工资将根据：动态工资将根据绩效考核绩效考核结果进行发放结果进行发放 171171建立健全配套制度建立健全配套制度 形成

161、形成薪酬管理制度薪酬管理制度、薪酬体系实施细则薪酬体系实施细则内容包括：内容包括：1、公司薪酬体系的构成（包括：工资、奖金、福利、津贴等）、公司薪酬体系的构成（包括：工资、奖金、福利、津贴等）步骤六步骤六右图：右图：为我们为我们为某客户企业为某客户企业设计的薪酬体设计的薪酬体系（部分）。系（部分）。1721722、静态工资发放办法、静态工资发放办法 确定下发时间、发放形式、计算方式等确定下发时间、发放形式、计算方式等3、动态工资发放办法、动态工资发放办法 动态工资的额度依据个人的绩效作为参考标准来浮动，调动员工工作积动态工资的额度依据个人的绩效作为参考标准来浮动，调动员工工作积极性，对员工不恰

162、当的行为予以约束。极性，对员工不恰当的行为予以约束。 某将根据贝塔贸易建立的绩效考核体系，更有机地结合绩效管理体系和某将根据贝塔贸易建立的绩效考核体系，更有机地结合绩效管理体系和薪酬体系。薪酬体系。4、其他形式薪酬发放办法、其他形式薪酬发放办法 我们将企业的具体需求考虑设立年功工资、津贴、奖金、长期激励等我们将企业的具体需求考虑设立年功工资、津贴、奖金、长期激励等 5、专门人员的薪酬模式、专门人员的薪酬模式 如销售人员，一方面考虑到其薪酬模式可能给企业带来的人力成如销售人员，一方面考虑到其薪酬模式可能给企业带来的人力成本；另一方面也会影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的本；另一方面也会

163、影响到销售人员的工作积极性，从而影响到企业的整体经营业绩整体经营业绩1731736 6、福利体系设计、福利体系设计 包括社会保险福利和公司集体福利包括社会保险福利和公司集体福利7 7、病、事假和旷工的处理办法、病、事假和旷工的处理办法8 8、社会保险、公积金的缴纳办法、社会保险、公积金的缴纳办法9 9、个人所得税的缴纳办法、个人所得税的缴纳办法 薪酬体系的实施与修正薪酬体系的实施与修正 薪酬体系设计方案确定后，进入实施阶段。实施过程中，某将薪酬体系设计方案确定后，进入实施阶段。实施过程中，某将全程跟踪进展情况，及时处理实施中所遇到的问题，完善项目方案。全程跟踪进展情况，及时处理实施中所遇到的问

164、题，完善项目方案。步骤七步骤七174174重点解决措施时间跨度专家在企业工作天数（不含助理工作时间）费用预算定价观念观念引导引导系统的员工素质技能培训（系统的员工素质技能培训（7272小时）小时） 时间为时间为1212个月个月1212天（天（1000010000元元/ /天）天）1212万元万元最最后后商商定定总总价价为为7878万万元元建立建立体系体系生产规范化管理体系的建立生产规范化管理体系的建立时间时间为为6 6个个月月时间合时间合为九个为九个月；先月；先建立组建立组织系统，织系统，接着开接着开展人力展人力资源和资源和生产系生产系统的咨统的咨询。询。6060天（天（40004000元元/

165、 /天天) )2424万元万元组织管理体系的建立组织管理体系的建立时间时间为为3 3个个月月3030天天（40004000元元/ /天天) )1212万元万元人力资源管理体系的建立人力资源管理体系的建立时间时间为为3 3个个月月3030天天（40004000元元/ /天天) )1212万元万元技能技能提升提升系统严格的员工岗位技能训练，提系统严格的员工岗位技能训练，提升员工实际操作技能升员工实际操作技能（7272小时）小时）贝塔贸易相关人贝塔贸易相关人员参与进行员参与进行建立建立体系体系市场营销管理体系的建立市场营销管理体系的建立时间为时间为3 3个月个月6060天天（40004000元元/

166、/天天) )2424万元万元总计总计1212个月个月192192天（其中培训天（其中培训1212天）天） 8484万元万元七、实施计划及费用预算七、实施计划及费用预算175175八、项目运作管理八、项目运作管理176176本项目组织模式本项目组织模式项目领导委员会项目领导委员会贝塔贸易高层领导贝塔贸易高层领导某高层领导某高层领导项目领导小组项目领导小组某公司项目经理某公司项目经理贝塔贸易项目负责人贝塔贸易项目负责人某公司项目执行小组某公司项目执行小组某公司项目执行小组某公司项目执行小组某公司项目经理某公司项目经理某公司咨询师某公司咨询师贝塔贸易项目执行小组贝塔贸易项目执行小组贝塔贸易项目执行小

167、组贝塔贸易项目执行小组贝塔贸易项目负责人贝塔贸易项目负责人贝塔贸易相关中高层人员贝塔贸易相关中高层人员177177各项目组织单元的责任各项目组织单元的责任部门部门 工作职责工作职责 项目领导委员会 1. 1. 负责本项目的策略制定、项目推广、实施指导与监控，负责本项目的策略制定、项目推广、实施指导与监控， 把握项目总体方向把握项目总体方向2. 2. 指定项目组成员并与项目领导小组保持良好沟通指定项目组成员并与项目领导小组保持良好沟通 3. 3. 参加项目进度汇报会并合理分配项目资源参加项目进度汇报会并合理分配项目资源4. 4. 批准项目方案批准项目方案 项目领导小组 1. 1. 向领导委员会汇

168、报项目进程和成果向领导委员会汇报项目进程和成果2. 2. 总体把握项目进程总体把握项目进程3. 3. 做好领导委员会与项目执行小组的协调工作做好领导委员会与项目执行小组的协调工作4. 4. 推动内部资源支持项目推动内部资源支持项目5. 5. 在关键决策上指导项目小组活动在关键决策上指导项目小组活动 某咨询项目执行小组 1. 1. 制定项目工作计划制定项目工作计划2. 2. 保证交付成果按时完成保证交付成果按时完成3. 3. 向贝塔贸易项目执行小组传递工作方法向贝塔贸易项目执行小组传递工作方法4. 4. 保证咨询服务的质量保证咨询服务的质量 贝塔贸易项目执行小组 1. 1. 提供所需信息并与某咨

169、询项目执行小组协同合作提供所需信息并与某咨询项目执行小组协同合作2. 2. 协同某咨询项目执行小组制定工作计划协同某咨询项目执行小组制定工作计划178178某项目运作的五个特点某项目运作的五个特点 中国咨询业内的中国咨询业内的“实战派实战派”，确实为客户解决实际问题。，确实为客户解决实际问题。 提供合理性价比的服务。提供合理性价比的服务。 高标准高标准n以国际化管理水平为标准n充分运用国际先进的管理模式、经验和方法n为企业提供国际水平的管理系统 n基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业成功经验的总结n运用自创的结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格n为企业提供实用的解决方案针对性针对性可操作

170、可操作共推进共推进重实效重实效n在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专业领域的局部问题n在问题解决上先抓管理上的“短板”n注重实效n在项目过程中，配备专业咨询师深入客户方调研n与客户共同推进项目的实施，而不是只提供报告，不关注结果n主要咨询师都有10年以上的企业管理实战经验，并有广阔的国际视野和深厚的理论基础n对企业问题有深刻的感悟力，能抓住问题的本质n给予客户多方位指导项目运作特点项目运作特点179179某项目运作的五个步骤某项目运作的五个步骤 - - 保证解决方案的保证解决方案的“针对性、可操作性针对性、可操作性”！预调研预调研1 12 23 3n客户提出咨询要求和需求n对客户基

171、本情况进行调查诊断n向客户提出咨询建议书n客户对建议书提出修改意见n双方认可并签定咨询合同n成立项目联合小组,由客户和某共同组成n双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表n召开项目动员会，客户方介绍咨询目的，某介绍咨询方法和时间安排及配合事项项目启动项目启动深度调研深度调研方案设计方案设计协助实施协助实施n根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法n与企业主要负责人深度访谈，了解企业现状n通过问卷获取更大范围信息；与有关人员访谈，获取关键信息n首先拿出框架性解决方案，就框架性方案征询客户建议n双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计n最终方案征询客户意见n在客户反馈意见基础上修改方

172、案n根据客户要求，某可委派有丰富经验的专业资深人员协助客户推行方案，协助方式如下：n培训n现场指导n电话咨询n根据需要优化咨询方案4 45 5项目运作步骤项目运作步骤180180项目合作方式项目合作方式 根据本项目的特点以及某咨询师的工作方法，本项目的合作方式为：根据本项目的特点以及某咨询师的工作方法，本项目的合作方式为： 1 1、注重实地调研。以访谈、问卷、文献研究等形式进行调查，掌握第一、注重实地调研。以访谈、问卷、文献研究等形式进行调查，掌握第一手资料，找到和培养真实、贴切的感觉。手资料，找到和培养真实、贴切的感觉。 2 2、“捆绑式捆绑式”作业。在项目过程中我们将自始至终地与贝塔贸易有

173、关人作业。在项目过程中我们将自始至终地与贝塔贸易有关人员共同研究、相互切磋与学习，在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识。员共同研究、相互切磋与学习，在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识。同时，关注项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合。同时，关注项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合。 3 3、“见利见效见利见效”原则。我们不是从理论和概念出发，而是从企业实际情原则。我们不是从理论和概念出发，而是从企业实际情况出发；不是外部化地向企业输入一套管理模式，而是协助企业，内生出有效况出发；不是外部化地向企业输入一套管理模式，而是协助企业，内生出有效的管理体系；不是追求咨询师的个人品味与志趣，

174、而是切实为企业解决问题。的管理体系；不是追求咨询师的个人品味与志趣，而是切实为企业解决问题。 4 4、项目研究与管理顾问相结合。在项目研究过程中，根据企业需要，可、项目研究与管理顾问相结合。在项目研究过程中，根据企业需要，可提供超越项目内容以外的其他有关的顾问服务，以期不断深化与企业的关系。提供超越项目内容以外的其他有关的顾问服务，以期不断深化与企业的关系。项目运作管理（项目运作管理（1 1）181181时间保障计划保障资源保障人员保障n每周定期召开交流会及工作总结和计划会议，协调进度和配合安排，n项目运作中严格按照计划开展工作，具体进度及变更的需要及时沟通，n项目计划变更和节点调整（超过20

175、），需要以书面的形式通知对方，经批准后方可按照新计划安排实施。n项目运作过程中，咨询方需在各个节点之前一个工作日提交正式报告正式版本，n贝塔贸易接受阶段模块阶段报告时需签收证明，并在接受后3-5个工作日内给予书面回复，n由于反馈不及时造成的项目后延，需由反馈不及时方承担责任。 n重要高层会议，项目负责人及时到会参与讨论，n双方项目经理需定时定期参加重要会议，并协商拟定下一阶段时间安排，n在单独模块设计中，咨询方具体模块负责人专家(人员)在约定地点及时开展设计工作以及现场指导，同时有客户方提供专门人员参与互动式工作，确保知识转移及时和成功。n贝塔贸易需在咨询服务过程中按照约定要求及时提供真实信息

176、和材料，n项目交流过程中，需组织参与研讨和培训的人员需要及时到位，n提供咨询师办公场地(包括办公桌椅、电话、上网条件等)。n 有效合作的四项保障有效合作的四项保障项目运作管理（项目运作管理（2 2）182182项目组织管理项目组织管理 某根据要求配备2-3名咨询人员组成咨询项目组，全程深入咨询一线。贝塔贸易组织相应人员组成对接组，并保证咨询师与对接人员的全程参与互动式运作。工作计划管理工作计划管理 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括： 编制工作计划，并经双方批准。 作出工作小结，说明未完成原

177、因及改进建议。 项目进展状况。计划控制计划控制 所有周工作计划都标以日期供查阅。 定期举行例会讨论当期工作计划执行情况与下期工作计划。 由专人负责管理当期工作计划及其执行情况的整理和汇总。项目运作管理（项目运作管理（3 3）183183资料管理资料管理 双方研究确定所需资料及形式。 咨询人员在工作过程中，可能接触到贝塔贸易的敏感资料和某些商业秘密，某对此负有严格保密义务。 凡贝塔贸易提供的资料，未经同意不得对外泄露，但广告及宣传材料除外。文档管理文档管理 收集项目文档应包括： 1- 项目管理文档（工作计划书、会议记录等） 2- 某提交的文档 3- 贝塔贸易确认或验收的文档 贝塔贸易项目组需确认

178、的文档应包括： 1- 项目成果 2- 实施方案 提交文档的审核和批准 项目提交的各种重要文档都需经过贝塔贸易项目负责人与某项目经理审核。由于本项目实施时间紧迫，审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认处理。 对于阶段性成果的审核由贝塔贸易项目负责人签字确认。项目运作管理（项目运作管理（4 4）184184质量控制质量控制 项目指导委员会定期或不定期审查项目进展，解决存在的问项目指导委员会定期或不定期审查项目进展，解决存在的问题，保证项目的质量。题，保证项目的质量。各模块设计各模块设计诊断与调研诊断与调研诊断书与诊断书与解决方案解决方案各阶段成果各阶段成果项目总结项目总结实施跟进

179、实施跟进实施效果实施效果分析报告分析报告项目小组项目小组管理研究部管理研究部某专家组某专家组监监督督评评审审监监督督监监督督监监督督评评审审评评审审评评审审技技术术支支持持技技术术支支持持Y YN NY YY Y项目结束项目结束Y YN NN NN N项目指导委员会项目指导委员会项目管理部项目管理部成果报告成果报告项目运作管理（项目运作管理（5 5）185185资源需求资源需求 项目的资源需求包括：项目的资源需求包括：咨询师因调研等工作，往返驻地与工作地的交通费用，驻外咨询师因调研等工作，往返驻地与工作地的交通费用，驻外工作期间的食宿费用；工作期间的食宿费用；现场临时办公条件：包括桌椅、电话、

180、打印机、上网条件、现场临时办公条件：包括桌椅、电话、打印机、上网条件、复印条件等；复印条件等；咨询师获取资料的直接联络人；咨询师获取资料的直接联络人；咨询师需要访问人员的时间提供与合作。咨询师需要访问人员的时间提供与合作。项目运作管理（项目运作管理（6 6）186186由于本项目任务繁重，时间紧迫，为了保证赛纳公司咨询项目顺利完由于本项目任务繁重，时间紧迫，为了保证赛纳公司咨询项目顺利完成，某公司组建优秀的咨询项目团队执行该项目。具体人员配置如下：成，某公司组建优秀的咨询项目团队执行该项目。具体人员配置如下：九、咨询项目团队九、咨询项目团队任务角色任务角色人员人员主要职责主要职责项目总监（项目

181、总监（1人）人）李光久李光久负责项目资源配置、合同管理；监控项目进展，负负责项目资源配置、合同管理；监控项目进展，负责项目计划、组织、执行与控制；协调项目重大关责项目计划、组织、执行与控制；协调项目重大关系，批准项目重大变更等系，批准项目重大变更等项目经理（项目经理（1人）人）蔡林蔡林协调项目日常运作关系协调项目日常运作关系总咨询师（总咨询师（1人）人）李光久李光久负责管理咨询的专业技术问题，保证咨询质量负责管理咨询的专业技术问题，保证咨询质量主咨询师（主咨询师（3人）人）朱传平、肖钢朱传平、肖钢周小东周小东具体负责生产规范化管理体系设计及辅导实施、组具体负责生产规范化管理体系设计及辅导实施、

182、组织体系设计及辅导实施、人力资源管理体系设计及织体系设计及辅导实施、人力资源管理体系设计及辅导实施、市场营销管理体系设计及辅导实施辅导实施、市场营销管理体系设计及辅导实施咨询助理（咨询助理（3人）人）陈旭旦陈旭旦孙彬孙彬王国辉王国辉协助主咨询师收集资料、记录、编写咨询文案协助主咨询师收集资料、记录、编写咨询文案；协协助完成咨询文案和咨询联络工作助完成咨询文案和咨询联络工作；协助处理与本项协助处理与本项目有关的商务问题目有关的商务问题咨询顾问（咨询顾问（3人）人）陶辉、陈天宝陶辉、陈天宝陈鸿倬陈鸿倬对咨询项目的进展情况进行指导对咨询项目的进展情况进行指导187187项目团队主要成员简介项目团队主

183、要成员简介 李光久 先生国家高级咨询师，历任沈阳机床集团计划员、调度员、计划调度组长，国家高级咨询师，历任沈阳机床集团计划员、调度员、计划调度组长，教育科副科长，现代管理办公室主任企业管理处处长，教育科副科长，现代管理办公室主任企业管理处处长，9696年以后担任中国年以后担任中国. .科科林集团总经理，沈阳东财管理研究院院长，林集团总经理，沈阳东财管理研究院院长，20022002年后开始从事企业管理咨询培年后开始从事企业管理咨询培训工作，获得国家优秀咨询师奖，先后担任辽宁省基业管理现代化成果评审委训工作，获得国家优秀咨询师奖，先后担任辽宁省基业管理现代化成果评审委员会委员，辽宁省企业管理协会咨

184、询理事，辽宁省企业管理现代化研究会副会员会委员，辽宁省企业管理协会咨询理事，辽宁省企业管理现代化研究会副会长，在生产管理、企业规范化管理、人力资源管理、营销管理等诸多领域有较长，在生产管理、企业规范化管理、人力资源管理、营销管理等诸多领域有较深造诣。深造诣。先后咨询及服务过的企业有：先后咨询及服务过的企业有：沈阳黎明机械制造公司沈阳飞机制造公司沈阳市毛织厂沈阳金杯汽车制造有限公司台州昌明化学制品有限公司等近百家企业188188项目团队主要成员简介项目团队主要成员简介 朱传平 先生温州市某企业顾问有限公司资深培训师、咨询师温州市某企业顾问有限公司资深培训师、咨询师 曾任衢化集团大型工程项目总负责

185、；衢州化矿机械总公司副总经理；世界大型跨国企业美曾任衢化集团大型工程项目总负责；衢州化矿机械总公司副总经理；世界大型跨国企业美国国DOWDOW公司销售总监和营销经理；印尼大型跨国企业公司销售总监和营销经理；印尼大型跨国企业SORINISORINI公司常务副总经理；杭州二家民企总公司常务副总经理；杭州二家民企总经理。经理。在美国在美国DOWDOW公司接受系统的企业管理与营销管理培训公司接受系统的企业管理与营销管理培训从事过化工、机械、食品、贸易等行业的人力资源、营销，生产后勤管理从事过化工、机械、食品、贸易等行业的人力资源、营销，生产后勤管理擅长企业经营目标的制定与执行、企业流程化管理、绩效考核

186、管理、战略营销管理。对民擅长企业经营目标的制定与执行、企业流程化管理、绩效考核管理、战略营销管理。对民营企业的问题有深刻的理解和实际咨询操作经验。营企业的问题有深刻的理解和实际咨询操作经验。曾为浙东建材集团铝业、苏泊尔橡胶制品公司、浙江三力士橡胶公司、温州恒丰泰制造有曾为浙东建材集团铝业、苏泊尔橡胶制品公司、浙江三力士橡胶公司、温州恒丰泰制造有限公司、浙江台州中大鞋业集团、海盐经贸局、杭州百合香精公司、浙江台州宏达塑业公司、限公司、浙江台州中大鞋业集团、海盐经贸局、杭州百合香精公司、浙江台州宏达塑业公司、利达化工公司、杭州新达贸易公司、台州市机关物业管理中心、台州艺都服饰有限公司、浙江利达化工

187、公司、杭州新达贸易公司、台州市机关物业管理中心、台州艺都服饰有限公司、浙江巨圣氟化学有限公司等多家企业进行巨圣氟化学有限公司等多家企业进行企业管理平台提升企业管理平台提升，企业流程管理企业流程管理，市场营销市场营销策划策划、海盐机械行业分析海盐机械行业分析的咨询服务。的咨询服务。集丰富的企业人事行政管理和市场营销管理经验，是执行力很强的复合型咨询专家。集丰富的企业人事行政管理和市场营销管理经验，是执行力很强的复合型咨询专家。理论与实际结合，掌握多项咨询方法与工具，采用教练方式引导企业管理平台逐步提升。理论与实际结合，掌握多项咨询方法与工具，采用教练方式引导企业管理平台逐步提升。敬业、专业、职业

188、，把企业当作自己的企业咨询。言传身教，深受老板与管理者欢迎。敬业、专业、职业，把企业当作自己的企业咨询。言传身教，深受老板与管理者欢迎。189189项目团队主要成员简介项目团队主要成员简介 肖钢 先生毕业于西安交通大学经济类企业管理专业，工程师、经济师，生产管理高级顾问毕业于西安交通大学经济类企业管理专业，工程师、经济师，生产管理高级顾问工作经历：工作经历：曾任兵器工业部某大型国营军工企业生产总调度；曾任某港资电子企业生产厂长；曾任浙江益华冷柜有限公司副总经理，业绩：完成公司各个分厂的产能评估、岗位定岗定编、作业计划控制流程、从分长厂长到班组长的岗位说明书、现场6S管理、使产值在原有基础上比上

189、年增加56%。咨询的企业主要有：咨询的企业主要有：台州二轻绣服厂，负责生产计划过程控制的指导、生产现场定置管理的辅导实施。台州新兴塑料包装有限公司，负责生产管理人员的技能培训，设定生产定额控制指标，降低加工成本，提高材料利用率。上海兴益风机电器公司，生产系统从架构设置、岗位分析到计划实施辅导，对半成品仓库实行“五五摆防、五五成方。”的管理模式，得到了用户的认可。温岭中大鞋业有限公司，将11个车间纳入流程管理，细化各个生产流程，规范质量监控点；优化生产车间管理架构，降低管理内耗。黄岩万全玩具有现公司，负责看板管理、生产系统培训辅导。温州市恒丰泰减速机有限公司，企业内部规范化管理，生产流程改造等。

190、职业特长：职业特长：有10多年生产管理经验，主攻生产现场管理、作业计划控制、岗位定岗定编、对现场6S管理、精益管理、流程分析、生产系统的培训，对生产加工型企业有深入的理论研究和丰富的实践经验。190190项目团队主要成员简介项目团队主要成员简介 蔡林 先生中国管理科学学会理事，上海某管理咨询公司项目咨询负责人中国管理科学学会理事，上海某管理咨询公司项目咨询负责人企业管理资深咨询顾问、培训师企业管理资深咨询顾问、培训师从事企业管理工作二十年，亲身经历了国内外大中型企业管理运作方式。在长期的企业管理工作中先后担任生产部经理、设备处处长、生产副总经理、人力资源部经理、培训总监、营销部经理、总监等职，

191、积累了丰富的实战管理经验，并将其结合企业实践融会贯通形成了一整套适合中国国情操作性极强的管理方式。98年以来致力于企业管理的咨询与培训工作，先后到青岛海尔集团、长春中国一汽集团、广东TCL集团、珠海格力集团、格兰仕集团考察调研，不断优化整合国内外企业管理经验，为国内企业特别是民营企业提供最具针对性、可操作性的管理咨询与培训服务。现在在多个咨询实战项目中担任项目主持工作，短短几年时间已在全国各地举办各类培训班、研讨会等百余场，累计培训几万人次，其主持操作的项目不仅注重实际操作，而且注重企业管理过程设计与管理工具的提供，受到企业界广泛的认同与好评。咨询培训服务过的客户：咨询培训服务过的客户：正泰集

192、团、德力西集团、报喜鸟集团、红蜻蜓集团奥康集团、杰豪鞋业、中国大事利鞋业、惠特鞋业GSP汽贸实业、富得宝家具、中国扬业电器、天宇锁业、乌牛酒业舟山渔业集团、福建金水湖企业集团、联华超市、蓝天玻璃实业公司天宝钢铁实业、尖峰水泥集团、神力实业、雷奇集团、浙江移动美特斯邦威服饰、森马服饰、红黄蓝童装集团、雪歌服饰、盛宇被服 191191 温州某企业顾问有限公司是一个专门研究企业管理问题并提供温州某企业顾问有限公司是一个专门研究企业管理问题并提供 系统解决方案的机构，是国内最具影响力的管理咨询机构之一，是系统解决方案的机构，是国内最具影响力的管理咨询机构之一，是 国内第一家客户满意度近国内第一家客户满

193、意度近100100的咨询机构。的咨询机构。 公司总部设在温州，并在公司总部设在温州，并在宁波、台州、绍兴、杭州、金华、嘉兴宁波、台州、绍兴、杭州、金华、嘉兴设设6 6 个办事处个办事处, ,现拥有高素质、专业化的专业咨询顾问八十余名，具有硕现拥有高素质、专业化的专业咨询顾问八十余名，具有硕 士、士、MBAMBA以上学历者以上学历者8080以上，其中多人具有海外留学经历。同时拥以上，其中多人具有海外留学经历。同时拥 有由国内知名专家、学者以及跨国企业成功人士组成的专家顾问团，有由国内知名专家、学者以及跨国企业成功人士组成的专家顾问团， 对公司业务拓展和服务提供强有力的支持。对公司业务拓展和服务提

194、供强有力的支持。 贯穿某咨询顾问服务全过程的是调查、诊断、方案制定、系统贯穿某咨询顾问服务全过程的是调查、诊断、方案制定、系统 设计和强有力的辅导、培训支持，注重科学的方法与企业实际的情设计和强有力的辅导、培训支持，注重科学的方法与企业实际的情 况相结合，完善的方案设计和辅助贯彻实施相结合，以求全面系统况相结合，完善的方案设计和辅助贯彻实施相结合，以求全面系统 地解决客户企业的难题，为企业提供实用性的、可操作性强的方案，地解决客户企业的难题，为企业提供实用性的、可操作性强的方案， 与企业建立长期的战略合作伙伴关系，用创新和务实的精神实现企与企业建立长期的战略合作伙伴关系，用创新和务实的精神实现

195、企 业的长远发展和价值倍增！业的长远发展和价值倍增！ 十、某咨询公司简介十、某咨询公司简介192192我们在为客户提供上述服务过程中，将确保为客户带来三大价值：我们在为客户提供上述服务过程中，将确保为客户带来三大价值：方案价值方案价值解决现实问题，提升企业管理体系解决现实问题，提升企业管理体系过程价值过程价值改变和提升企业管理者理念和思维方式改变和提升企业管理者理念和思维方式转移价值转移价值通过培训和充分沟通转移能力和知识通过培训和充分沟通转移能力和知识在在为为客客户户创创造造以以上上价价值值的的基基础础上上，我我们们将将通通过过从从人人（意意愿愿、意意识识和和能能力）、制度及流程、工具三个方

196、面确保这上述三种价值的实现力）、制度及流程、工具三个方面确保这上述三种价值的实现某为客户带来的价值某为客户带来的价值193193l某以其卓越的专业服务能力、丰富的项目经验、深厚的行业积某以其卓越的专业服务能力、丰富的项目经验、深厚的行业积累和多方位互补（专业经验高效）的项目团队在国内众多累和多方位互补（专业经验高效）的项目团队在国内众多咨询机构中脱颖而出，先后荣膺咨询机构中脱颖而出，先后荣膺“浙江省培训业协会副会长单浙江省培训业协会副会长单位位”、“浙江省咨询培训业十强浙江省咨询培训业十强”、“浙南地区最具创新性与浙南地区最具创新性与影响力的企业智囊机构影响力的企业智囊机构”、“浙江省现代咨询

197、协会理事单位浙江省现代咨询协会理事单位”等。其核心竞争力具体体现在：等。其核心竞争力具体体现在：l卓越的专业服务能力卓越的专业服务能力l丰富的项目操作经验丰富的项目操作经验l深厚的行业积累深厚的行业积累l专业经验高效的项目团队专业经验高效的项目团队某的核心竞争力某的核心竞争力194194上海某温州某香港某195195某的业务组合某的业务组合公开课培训公开课培训企业内部培训企业内部培训管理咨询专案管理咨询专案企业常年管理顾问企业常年管理顾问信息化管理咨询信息化管理咨询某此次拟议中的某此次拟议中的合作模式合作模式196196谢谢各位！某企业顾问有限公司某企业顾问有限公司20062006年年6 6月

198、月197197平时作业平时作业1、每位同学依据前两次课学习的方法，选、每位同学依据前两次课学习的方法，选择一个组织进行一次访谈诊断。组织指两人择一个组织进行一次访谈诊断。组织指两人或两人以上团体，存在雇佣关系的。或两人以上团体，存在雇佣关系的。2、根据访谈，做出访谈记录，并进行分析，、根据访谈，做出访谈记录，并进行分析，形成报告（形成报告（OPP形式）。针对某一方面需要形式）。针对某一方面需要做较为深入的分析。做较为深入的分析。3、抽部分同学分享，并记入平时分。、抽部分同学分享，并记入平时分。198198企业诊断上课方式企业诊断上课方式第二次课后，进行分组。每组一个主题，针第二次课后，进行分组

199、。每组一个主题，针对每个主题，每个小组需要准备对每个主题，每个小组需要准备2-3个相应个相应的案例或实例等进行课堂分析，大家参与讨的案例或实例等进行课堂分析，大家参与讨论，试着进行解决问题。论，试着进行解决问题。最后由老师进行归纳分析，及阐述主题的相最后由老师进行归纳分析，及阐述主题的相关内容关内容每个小组的准备资料等需要提前每个小组的准备资料等需要提前1周发给老周发给老师师,并在邮件中注明主题和成员的贡献。提并在邮件中注明主题和成员的贡献。提前两周需要做准备前两周需要做准备199199第一堂课的课堂作业第一堂课的课堂作业你对企业的职能自行展开，并写出最感兴趣的两你对企业的职能自行展开，并写出最感兴趣的两个细的方面？个细的方面？ 写在纸上，注明学号姓名。如写在纸上，注明学号姓名。如1、人力资源：招聘、岗位设置和分析、激励、考、人力资源：招聘、岗位设置和分析、激励、考核和培训核和培训2、战略：、战略：3、营销：、营销： 4、生产：、生产：5、财务、财务:6、采购、采购:7、技术部：、技术部：8、其他：如何开会？时间管理？执行力等、其他：如何开会？时间管理？执行力等