管理学串讲精要3

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1、管理学串讲精要E-mail:BP： （010）95828-208108（汉显）（汉显） TEL：2001年年10月月6日日1 环境 市场 实现管理目标 决策、创新、激励、协调输入 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 输出 管理者 相互作用 管理对象资源 （资源）人、财、物、信息 服务、产品 安、和、乐、利 价值、观念机遇、威胁 产、供、销管理的基本科学结构2第一章第一章 管管 理理 概概 述述第一节 管理的概念与作用第二节 管理主要思想及其演变第三节 管理者的分类与技能第四节 管理的基本职能第五节 管理与环境第六节 管理背景知识3 (一）管理的含义与重要性（二）管理工作的性质（三）管

2、理的应用范围第一节 管理的概念与作用4简述管理工作的性质。 答：管理既具有科学性，又具有艺术性。答：管理既具有科学性，又具有艺术性。 1 1、管管理理是是一一门门科科学学，它它由由大大量量学学者者和和实实业业家家在在总总结结管管理理工工作作的的客客观观规规律律基基础础上上形形成成，可可以以用用来来指指导导人人们们从从事事管管理理实实践践。2 2、管管理理并并不不能能为为管管理理者者提提供供解解决决一一切切问问题题的的标标准准答答案案，它它要要求求管管理理者者以以管管理理理理论论和和基基本本方方法法为为基基础础，结结合合实实际际，具具体体情情况况具具体体分分析析，以以求求得得问问题题的的解解决决

3、，实实现现组组织织的的目目标标。因因此此，管管理理又又具具有有艺艺术术性性。3 3、管管理理的的科科学学性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。性和艺术性并不互相排斥，而是相互补充的。 管理工作不同于作业工作、管理工作不同于作业工作、 二重性、目标性、创新性二重性、目标性、创新性5第二节 管理主要思想及其演变早期的管理思想早期的管理思想泰勒的科学管理泰勒的科学管理法约尔的一般管理法约尔的一般管理霍桑试验和梅奥的人群关系论霍桑试验和梅奥的人群关系论巴纳德的组织理论巴纳德的组织理论现代管理学派现代管理学派6（一）管理者的定义（一）管理者的定义（二）管理人员的分类（二）管理人员的分类（三）管理人员的

4、技能要求（三）管理人员的技能要求第三节 管理者的分类与技能7简述管理人员与作业人员的区别。简述管理人员与作业人员的区别。（管理工作与作业工作的区别）（管理工作与作业工作的区别）答答：作作业业人人员员是是指指在在组组织织中中直直接接从从事事具具体体的的业业务务，且且不不承承担担对对他他人人工工作作监监督督职职责责的的人人，他他们们的的任任务务就就是是做做好好组组织织分派的具体的操作性任务。分派的具体的操作性任务。 管管理理人人员员是是指指在在组组织织中中行行使使管管理理职职能能、指指挥挥或或协协调调他他人人完完成成具具体体任任务务的的人人，其其工工作作绩绩效效的的好好坏坏直直接接关关系系着着组组

5、织的成败兴衰。织的成败兴衰。8不同管理人员在行使管理不同管理人员在行使管理基本职能时的侧重点图示基本职能时的侧重点图示计划计划控制控制领导领导组织组织高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者* 这个图表很重要这个图表很重要9不同层次管理人员需要技能的区别不同层次管理人员需要技能的区别* 此图较为重要此图较为重要高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能10简述管理者的概念技能简述管理者的概念技能答答：概概念念技技能能是是指指综综观观全全局局，认认清清为为什什么么要要做做某某事事的的能能力力，也也就就是是洞洞察

6、察企企业业与与环环境境相相互互影影响响之之复复杂杂性性的的能能力力。具具体体包包括：括： 理理解解事事物物的的相相互互关关联联性性从从而而找找出出关关键键影影响响因因素素的的能能力力。确确定定和和协协调调各各方方面面关关系系的的能能力力。权权衡衡不不同同方方案案优优劣劣和和内内在在风险的能力。等等。风险的能力。等等。11（一）计划一）计划（二）组织（二）组织（三）领导（三）领导（四）控制（四）控制（五）关于管理职能的补充说明（五）关于管理职能的补充说明第四节 管理的基本职能* 管理的四种基本职能及其各管理的四种基本职能及其各 自的含义，应熟练掌握自的含义，应熟练掌握 12简述管理职能间的关系简

7、述管理职能间的关系答答：计计划划是是管管理理的的首首要要职职能能，是是组组织织、领领导导和和控控制制职职能能的的基基础础和和依依据据；组组织织、领领导导和和控控制制职职能能是是有有效效管管理理的的重重要要环环节节和和必必要要手手段段，是是计计划划及及其其目目标标得得以以实实现现的的保保障障。只只有有统统一一协协调调这这四四方方面面，使使之之形形成成连连续续一一致致的的管管理理活活动动整整体体过过程程，才才能能保保证证管管理理工工作作的的顺顺利利进进行行和和组组织织目目标标的圆满完成。的圆满完成。13五五.关于管理职能的补充说明关于管理职能的补充说明1.不同业务领域在管理职能内容上有所差别不同业

8、务领域在管理职能内容上有所差别. 2.不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同组织层次在管理职能重点上存在差别.3.对管理职能的认识不断深化对管理职能的认识不断深化.4.有人认为有人认为,决策、创新、激励、协调也是决策、创新、激励、协调也是管理的单独职能管理的单独职能.14（一）环境研究的必要性（一）环境研究的必要性（二）组织的一般环境（二）组织的一般环境（三）具体组织的特殊环境（三）具体组织的特殊环境第五节 管理与环境15如何理解组织与外部环境之间的影响和作用如何理解组织与外部环境之间的影响和作用答答：管管理理工工作作是是在在一一定定的的环环境境条条件件下下开开展展的的，环环境境既既提提供供

9、了了机机会会，也也构构成成了了威威胁胁。因因此此，必必须须将将所所服服务务的的组组织织看看作作一一个个开开放放的的系系统统，它它不不断断地地与与外外部部环环境境产产生生相相互互的的影影响响和和作作用用。正正视视环环境境的的存存在在，一一方方面面要要求求组组织织为为创创造造优优良良的的社社会会物物质质环环境境和和文文化化环环境境尽尽其其“社社会会责责任任”。另另一一方方面面，管管理理的的方方法法和和技技巧巧必必须须因因环环境境的的变变化化而而变变化化，没有一种管理方法是万能的没有一种管理方法是万能的。16影响企业竞争的五种力量影响企业竞争的五种力量潜在竞争者潜在竞争者行业竞争者行业竞争者现有企业

10、间的竞争现有企业间的竞争供应方供应方买方买方替代产品替代产品供应商的讨供应商的讨价还价能力价还价能力 来自替代产品或服务的威胁来自替代产品或服务的威胁买方的讨买方的讨价还价能力价还价能力来自潜在竞争者的威胁来自潜在竞争者的威胁17用户是如何影响行业内企业的经营的？用户是如何影响行业内企业的经营的？答答：1 1）用用户户对对产产品品的的总总需需求求总需求研究（数量），需求结构研究（结构），（结构），用户购买力研究决定着行业的市场潜力，从而影响决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。行业内所有企业的发展边界。 2 2）不不同同用用户户的的讨讨价价还还价价能能力力会会诱诱发发企企业业

11、之之间间的的价价格格竞竞争争，从从而而影影响响企企业业的的获获利利能能力力。购购买买量量的的大大小小，大大，则则强强；企企业业产产品品的的性性质质，无无差差异异，强强；用用户户后后向向一一体体化化的的可可能能性性；企企业业产品在用户产品形成中的重要性产品在用户产品形成中的重要性大，大，则弱。则弱。18简述后向一体化的含义简述后向一体化的含义答：后向一体化是指企业将其经答：后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。零部件的生产。 19影响企业在一定时期内的经营成影响企业在一定时期内的经营成果主要因素有哪些？果主要因素有哪些？、环环境境特特点点及

12、及其其发发展展趋趋势势：制制定定计计划划时时所所依依据据的的对对经经营营环环境境的的认认识识应应作作为为控控制制对对象象，列列出出“正正常常环环境境”的的具具体体标标志志和和标准。标准。、资资源源投投入入：对对资资源源进进行行控控制制，使使之之符符合要求。合要求。、组组织织活活动动：企企业业员员工工的的工工作作质质量量和和数数量量是是决决定定经经营营成成果果的的重重要要因因素素，必必须须建建立工作规范。立工作规范。20应该选择的控制重点即关键绩应该选择的控制重点即关键绩效领域都有哪几个方面？效领域都有哪几个方面？、获获利利能能力力：利利润润和和利利润润率率是是衡衡量量企企业业经营成败的综合标志

13、；经营成败的综合标志；、市市场场地地位位：市市场场地地位位是是指指对对企企业业产产品品在在市市场场上上占占有有份份额额的的要要求求。它它是是反反映映企企业的竞争实力的一个重要标志；业的竞争实力的一个重要标志；、生生产产率率：生生产产率率标标准准可可以以用用来来衡衡量量企企业业各各种种资资源源的的利利用用效效果果其其中中最最重重要要的的是是劳动生产率标劳动生产率标。21产产品品引引导导地地位位：技技术术先先进进水水平平和和功功能能完完善善程度，需定期评估；程度，需定期评估；人员发展：要制定和实施人员发展规划；人员发展：要制定和实施人员发展规划；员员工工态态度度：员员工工的的工工作作态态度度对对企

14、企业业目目前前的的成成果果和和未未来来的的发发展展有有着着非非常常重重要要的的影影响响，要以科学的方法来测定；要以科学的方法来测定；公共责任：据有关部门的调查进行调整；公共责任：据有关部门的调查进行调整；短短期期目目标标与与长长期期目目标标的的平平衡衡：要要统统筹筹长长短短期期关关系系，兼兼顾顾短短期期利利润润与与长长期期的的需需要要。常常用的用的22 以公司制企业为主的现代企以公司制企业为主的现代企业制度具有如下特征业制度具有如下特征:(1)企业形式企业形式(2)财产关系财产关系(3)权力责任权力责任(4)治理结构治理结构(5)与政府部门的关系与政府部门的关系注意注意: :这些特征及各自的内

15、这些特征及各自的内容容, ,都是基本考点都是基本考点. .23 在公司制企业中，总经理的职责被界定在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？的管理者，下列何种说法最恰当？A.这样的管理着一定不拥有公司的股票这样的管理着一定不拥有公司的股票B.这样的管理者只负责操作性的作业工这样的管理者只负责操作性的作业工作，不做任何决策作，不做任何决策C.这样的管理者主要负责管理决策这样的管理者主要负责管理决策D.这样的管理者负责公司所有经营管理这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除问题的决

16、策，但职工思想政治工作除外外答案：答案：C24管理人员与一般工作人员的区别在于：管理人员与一般工作人员的区别在于：A.需要与他人配合完成组织目标需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目需要协调他人的努力以实现组织目标标答案答案:D25 在作出是否收购其他企业的决策中，在作出是否收购其他企业的决策中，管理者必须从多个角度出发全面分析拟管理者必须从多个角度出发全面分析拟购企业的目前状况及可能的发展余地等购企业的目前状况及可能的发展余地等情况，这时管理人员需要的技能

17、主要是：情况，这时管理人员需要的技能主要是：A.诊断技能诊断技能 B.人际关系技能人际关系技能C.概念性技能概念性技能 D.技术技能技术技能答案：答案：C26历年考题2001-1 某民营企业老总觉得，自己的企业某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的之所以能够从无到有，在短短的8年时间里年时间里 迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要据事后分析，当初该

18、企业承接的这些业务要么数量较么数量较 少，要么价格太低，要么交货期或少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家牌影响的厂家 认为无利可图而放弃，再由客认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：以得出结论：27 A一个企业的发展关键一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。在于要敢于做人家不敢做的事。 B选择好的业务切入选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。点对于企业的长期发展意义重大。 C在迅速变化的环境在迅速变化的环境中抓住市场机遇是

19、企业头等大事。中抓住市场机遇是企业头等大事。 D积累能够满足客户积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。各类要求的能力是企业成功关键。 C282001-2 某高科技企业近年的发展遇到难题，某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己据该企业总经理分析，主要是由于他自己 在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上务上 投入精力不够。结果导致所承接的业务投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫常常不能如期完成，顾客抱怨较多，

20、进而挫伤了从事伤了从事 这些项目的骨干技术开发人员的积这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成完成项目变成 了一项沉重的负担。对于如何了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建提出了以下四条建 议，你认为其中哪一条最议，你认为其中哪一条最关键关键? 29 A集中精力做好现有顾集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。客业务工作，以此赢得顾客口碑。 B在承接业务时加强在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。可行性论证，以免接得下而

21、做不了。 C招聘一位市场开拓招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。人才以分担总经理的业务开拓任务。 D通过引进高水平技通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。术开发人才以增强企业的研发能力。 A30 2001-3 曾有某高技术企业的总裁，曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过只有接受过MBA教育并在其他非高教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上技术企业成功经营的履历，但他上任后任后 ，在短短的不到，在短短的不到3年时间里，就年时间里，就迅速扭转了该公司多

22、年亏损的局面，迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出完成了当初董事会提出 的盈利目标。的盈利目标。这一事例说明：这一事例说明： 31 A企业高层管理者不需要专业企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。知识和技能，有管理经验就行了。 B成功的管理经验具有通用性，成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。可以不分行业地加以成功移植。 C企业核心领导的管理水平会对企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。企业的发展产生不可估量的作用。 D这只是一种偶然发生的现象，这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。可能是该总裁正好遇到市场机会

23、。 C 32第二章计划与决策第二章计划与决策第一节第一节 组织环境及其分析组织环境及其分析(2001年新增内容）年新增内容）第二节第二节 决策的一般原理决策的一般原理第三节第三节 计划过程中的决策及其方法计划过程中的决策及其方法第四节第四节 计划的种类与制定过程计划的种类与制定过程第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序* 精选例题精选例题33本节分为以下五大部分本节分为以下五大部分一、决策的概念二、决策的类型三、决策的特点四、决策的过程五、决策的影响因素 34简述决策的构成要素。简述决策的构成要素。 答：决策的构成要素有：答：决策的构成要素有：决决策策者者；决决策策目目标标；自自然然状状态

24、态；备备选选方方案；决策后果；案；决策后果；决策准则。决策准则。决决策策基基本本要要素素：决决策策者者，决决策策对对象象，决决策信息，决策方法，决策后果策信息，决策方法，决策后果35二、决策的类型二、决策的类型 组织决策可以按照不同的角度分为以下组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：几种情况：（一）战略决策与战术决策（一）战略决策与战术决策（二）程序性决策与非程序性决策（二）程序性决策与非程序性决策（三）个体决策与群体决策（三）个体决策与群体决策（四）初始决策与追踪决策（四）初始决策与追踪决策36三、决策的特点理解记忆下列六大特性：理解记忆下列六大特性：1、目标性、目标性2、可行性、可行

25、性3、选择性、选择性4、满意性、满意性（重点理解）（重点理解）5、过程性、过程性（重点理解）（重点理解）6、动态性、动态性37为什么选择活动方案的原则是满意原则而非最优原则？答答：最最优优决决策策要要求求：决决策策者者了了解解与与组组织织活活动动有有关关的的全全部部信信息息。决决策策者者能能正正确确辨辨识识全全部部信信息息的的价价值值并并能能据据此此制制定定出出没没有有疏疏漏漏的的行行动动方方案案。决决策策者者能能够够准准确确计计算算出出每每个个方方案案在在未未来来的的执执行行结结果果。显显然然，这这些些条条件件难难以以具具备备。因因此此，在在决决策策活活动动中中，在在方方案案数数量量有有限限

26、、执执行行结结果果不不确确定定的的条条件件下下，人人们们难难以以作作出出最最优优选选择择，只只能能根根据据已已知知的的全全部部条条件件，加加上上人人们们的的主观判断，作出相对满意的选择。主观判断，作出相对满意的选择。38四、决策的过程四、决策的过程1、发现问题、发现问题2、确定目标、确定目标3、拟订方案、拟订方案4、比较和选择方案、比较和选择方案5、执行方案、执行方案6、检查处理、检查处理39五、决策的影响因素五、决策的影响因素影响组织决策的主要因素如下：影响组织决策的主要因素如下：1、环境、环境2、组织文化、组织文化3、过去的决策、过去的决策4、决策者对风险的态度、决策者对风险的态度5、决策

27、的时间紧迫性、决策的时间紧迫性40确定组确定组织当前织当前的宗旨的宗旨和战略和战略分析环境的分析环境的机会和威胁机会和威胁识别组织的识别组织的优势和劣势优势和劣势重新评重新评价组织价组织的宗旨的宗旨和目标和目标制定制定组织组织的战略的战略制定组制定组织的战术织的战术图图2-4 企业经营决策的基本过程企业经营决策的基本过程41环境的机会环境的机会扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略内部的劣势内部的劣势内部的优势内部的优势防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略环境的威胁环境的威胁IIIIIV图图2-5 SWOT分析图示例分析图示例II42高高低低市市场场增增长长率率明星明星金牛金牛转变转

28、变幼童幼童瘦狗瘦狗放弃放弃清算清算高高低低相对竞争地位相对竞争地位43三、决定计划有效性的因素三、决定计划有效性的因素（1）组织的规模和管理层次）组织的规模和管理层次（2）所经营业务的产品寿命周期）所经营业务的产品寿命周期（3）环境的不确定性）环境的不确定性44第五节第五节 计划工作的程序计划工作的程序过程大致包括五大阶段：过程大致包括五大阶段：一、收集资料，确定计划的基本前提条件（一、收集资料，确定计划的基本前提条件（准备）二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案二、确定组织目标和实现目标的总体行动方案（分析）三、分解目标，形成合理的目标结构（三、分解目标，形成合理的目标结构（分解）四、综合

29、平衡（四、综合平衡（平衡）五、编制并下达执行计划五、编制并下达执行计划（下达）455 确定目标应包括那些内容？确定目标应包括那些内容？试简述之。试简述之。答：确定目标应包括的内容有：指答：确定目标应包括的内容有：指导资源最合理的分配；充分发挥全导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。结成一体，对外享有良好的声誉。462001-26 某企业原先重大战略决策的基本过某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、如财务部、销售

30、部、生产部、人事部等人事部等)独立把各自部门的情况写成报告独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略战略 方案。后来，对此过程作了些调整，方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找有选择地找 些管理人员来磋商，最后由自些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交后，就把这些报告交 给一个有各部门人员给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体共同参与组成的委员会，通过委员会全体

31、成员的面对面讨论，最终形成成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。有关决策。对此你的看法是：对此你的看法是：47 A这种处理方式的改变对企业这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影响。战略决策以及其它方面的工作没什么影响。 B这种处理方式的改变可以大这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。大提高企业决策的效率。 C这种处理方式的改变增加了这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。 D这种处理方式的改变提高了这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率企业上下信息沟通的效率C48 2001- 37 “一件预计可

32、能会出错的事情，往一件预计可能会出错的事情，往往往一定会出错。一定会出错。”“一件事情出错，一件事情出错，其其他他 事情也跟着错。事情也跟着错。”类似的话在揭类似的话在揭示人们什么示人们什么? 49A决策的制订与实施一定要果断且富有决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很难实现。信心，否则就很难实现。 B制订计划应树立起权变的意识，问题制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制定出相应的应变计划出现时应立即制定出相应的应变计划 C应变计划的制定是计划工作的一部分应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过程中及早予以考虑，内容，应在计划过程中及早予以考虑，不能不能 等到出现问题时

33、再仓促应对。等到出现问题时再仓促应对。 D要注意认真分析事物之间的关联性，要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。以期得到正确的结论。c 50 2000-3对于企业一些重要经营项目对于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是的决策一定要进行可行性分析，这是基本的要求。在对可行性分析的工作基本的要求。在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析入手；王经理则项目的不可行性分析入手；王经理则认为可行性分析的大部分工作就是分认为可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期阶析其可行性，在可行性分析的初期阶

34、段千万不能引导大家思考项目的段千万不能引导大家思考项目的不可行性。你认为以下四种判断中哪不可行性。你认为以下四种判断中哪一种判断是正确的？一种判断是正确的？51A.张经理主持分析论证的项目在实施张经理主持分析论证的项目在实施过程中风险一定会更小些过程中风险一定会更小些B张经理和王经理的工作思路存在张经理和王经理的工作思路存在着差异，但不存在本质性的差异着差异，但不存在本质性的差异C.对重大决策应采用张经理的工作思对重大决策应采用张经理的工作思路，对一般性决策则应采用王经理的路，对一般性决策则应采用王经理的工作思路工作思路D.王经理的工作思路不符合科学的决王经理的工作思路不符合科学的决策过程要求

35、策过程要求 B52 2000- 29.在管理决策中，许多管理人员认为在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？有说服力？53A现实中不存在所谓的最优方案，现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案所以选中的都只是满意方案B现实管理决策中常常由于时间现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案太紧而来不及寻找最优方案C由于管理者对什么是最优决策由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次无法达成共识，只有退

36、而求其次D刻意追求最优方案，常常会由刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失于代价太高而最终得不偿失D54组织职能组织职能序言序言 组织的基本概念组织的基本概念第一节第一节 设计基础设计基础 第二节第二节 基本问题基本问题 第三节第三节 组织形式组织形式第四节第四节 人员配备人员配备 第五节第五节 组织变革组织变革55组织工作的内容组织工作的内容1、组织设计，即根据组织目标及、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。员的职责范围，确定组织结构。2、组织协调，即确定组织内各个、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之

37、间关系，使之坚部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而激励全体成员为实现组织目标而努力努力。56三、组织设计的依据是什么？三、组织设计的依据是什么？1 1、 组织结构与战略关系：组织结构与战略关系：2 2、 组织结构与环境：组织结构与环境： 3 3、 组织结构与技术：组织结构与技术：4 4、 规模与组织所处发展阶段规模与组织所处发展阶段57四、组织设计的原则四、组织设计的原则目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则管理幅度原则（层级管理幅度原则（层级)统一指挥原则统一指挥原则(命令统一命令统一)权责对等原则权责对等原则

38、因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则组织设计的这几条原则十分重要，要牢牢记住组织设计需要考虑哪几个基本原则？58反馈原则反馈原则动态原则（弹性原则）动态原则（弹性原则）(结构）结构）集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则(适当的适当的授权原则授权原则)执行与监督权分离的原则执行与监督权分离的原则分工与协作的原则分工与协作的原则精简与效率原则精简与效率原则(精干高效精干高效)（经经济原则济原则) 59环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定） （不很确定） （极不确定）结结 构构非常正式化和 适度的正式化 非常不正式且相集权化遵循传 与化权化,遵循 当模糊,遵循动

39、态 统原则的机械 原则和动态原 原则且采用机动性系统. 则的混合体. 式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图？根据权变理论，管理要根据环境来进行，所以不存在能够指导实践的管理理论60六、组织环境六、组织环境 组织与它组织与它 的环境是相互作用的环境是相互作用 的（如图）的（如图）投入：环境为组织投入：环境为组织提供资源机会和限提供资源机会和限制，这些将决定组制，这些将决定组织是否成功。织是否成功。产出：当组织能够提产出：当组织能够提供环境所需要的产品供环境所需要的产品或服务，并且为环境或服务，并且为环境接受时才能继续生存接受时才能继续生存。组织组织反馈：环境评价组织

40、的反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来产出，并据此决定将来给予组织的投入给予组织的投入。61管理幅度、管理层次与管理规管理幅度、管理层次与管理规模的关系：模的关系：管理幅度一定，管理层次与组织管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。规模成正比。组织规模一定，管理层次与管理组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比幅度成反比管理层次一定，管理幅度与组织管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。规模成正比。?在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。62简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径答答：组组织织分分权权程

41、程度度的的标标志志关关键键在在于于决决策策权权或或命命令令权权是是集集中中还还是是下下放。主要表现为：放。主要表现为：更更多多、更更重重要要的的决决定定可可由由低低层层管管理层次作出。理层次作出。较较高高管管理理层层次次有有更更多多的的职职能能运运行行受到较低管理层次决定的影响。受到较低管理层次决定的影响。63简述分权程度的标志及其实现途径简述分权程度的标志及其实现途径较较低低管管理理层层次次作作出出的的决决定定较较少少受受较高管理层次的检查。较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：分权主要通过两种途径来实现：改改变变组组织织设设计计中中的的权权力力分分配配（制制度分权）。度分权）。主

42、管人员在工作中授权。主管人员在工作中授权。64分权的标志是什么？分权的标志是什么？1 1、标标志志：关关键键在在于于决决策策权权或或命命令权是保留还是下放。令权是保留还是下放。2 2、分权途径：、分权途径：1 1）制制度度分分权权：改改变变组组织织设设计计中中的权力分配；的权力分配；2 2）主管人员在工作中授权）主管人员在工作中授权65管理者如何正确对待非正式组织？（如何发挥非正式组织的积极作用）答答：1 1）正正视视非非正正式式组组织织存存在在的的客客观观必必然然性性和和必必要要性性，允允许许乃乃至至鼓鼓励励非非正正式式组组织织的的存存在在，为为非非正正式式组组织织的的形形成成提提供供条条件

43、件，并并努努力力使使之之与与正正式式组组织织相相吻吻合。合。2）通通过过建建立立、宣宣传传正正确确的的组组织织文文化化，来来影影响响与与改改变变非非正正式式组组织织的的行行为为规规范范，引导非正式组织作出积极的贡献。引导非正式组织作出积极的贡献。66如何正确发挥参谋的作用。答答：合合理理利利用用参参谋谋的的作作用用，要要做做到到以以下下几点：几点：明明确确关关系系：明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成相互尊重、互相配合的关系。成相互尊重、互相配合的关系。授授予予权权力力：授授予予参参谋谋机机构构必必要要的的职职能能权

44、权力，以提高参谋人员的积极性。力，以提高参谋人员的积极性。提提供供信信息息：直直线线经经理理为为参参谋谋人人员员提提供供必必要要的的信信息息条条件件，以以便便从从参参谋谋人人员员处处获获得得有价值的支持。有价值的支持。67（2000年年37题）生产部长说：题）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会如果我们不生产，什么也不会发生。发生。”技术开发部部长打基础技术开发部部长打基础断说：断说：“如果我们不进行设计，如果我们不进行设计，什么事也不会发生。什么事也不会发生。”销售部部销售部部长说：长说：“如果不是我们把产品卖如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！出去那才真是什么都不会发生呢

45、！”上述谈话说明该组织在哪方面上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）存在严重问题？（）68A：各部门领导过分强调本部各部门领导过分强调本部门工作的重要性。门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。错误，只是语气不太好。The Key is:C解析：这是在职能型组织中容易出现的因分工而出现“隧道”视野和合作问题的生动表现。选项A只说明了表面现象

46、，先项C揭露了该组织的本质问题。69 组织设计最为重要的基组织设计最为重要的基础工作是：础工作是：A、部门划分与结构形成、部门划分与结构形成B、职务设计与人员调配、职务设计与人员调配C、管理人员的素质和能力、管理人员的素质和能力D、职务设计与分析、职务设计与分析The Key is:D70除了较低层次决策的数量，涉及除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：外，反映分权程度的标志还有：A、高层次管理者的管理幅度、高层次管理者的管理幅度B、组织中的管理层次、组织中的管理层次C、低层次决策的实施所涉及的费、低层次决策的实

47、施所涉及的费用数额用数额D、低层次决策的上级认可、低层次决策的上级认可The Key is:C71（2000年年23题）确定合理的题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）法，你最赞同哪一种？（）72A：管理幅度越窄，越易控制，管理管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下

48、属：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。织都普遍重要的问题，无须过多考虑。The Key is:C解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一解析：什么样的管理幅度是合理的，不能一概而论，现时需要根据各种权变因素来定。概而论，现时需要根据各种权变因素来定。73对一家大型企业来说，授权具有对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：非常重要的意思，这主要是因为：、有利于中层干部的培养、有利于中层干部的培养、使高层管理人员从日常事务、使高层

49、管理人员从日常事务中解脱出来中解脱出来、充分发挥下属的专长，弥补、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足授权者自身的不足、提高下属的工作情绪，增强、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率其责任心，从而提高效率The Key is:B74第三节：组织结构的类型第三节：组织结构的类型1、直线制、直线制2、职能制、职能制 3、直线职能结构、直线职能结构4、模拟分权结构、模拟分权结构5、矩阵结构、矩阵结构6、事业部组织结构、事业部组织结构7、委员会结构、委员会结构8、控股型结构、控股型结构9、网络型结构、网络型结构 75事业部制组织有何利弊？事事业业部部制制事事在在一一个个企企业业内内对对具

50、具有有独独立立产产品品市市场场、独独立立责责任任和和利利益益的的部部门门实实行行分权管理的一种组织形式。分权管理的一种组织形式。1 1、 优点：优点：责责权权利利划划分分比比较较明明确确，能能较较好好地地调调动动经经营管理人员地积极性；营管理人员地积极性；1 1） 事事业业部部制制以以利利润润责责任任为为核核心心，能能够够保证公司获得稳定地利润；保证公司获得稳定地利润；2 2） 通通过过事事业业部部门门独独立立生生产产经经营营活活动动，能为公司不断培养出高级管理人才。能为公司不断培养出高级管理人才。762 2、 主要缺点：主要缺点：1 1） 需要较多素质较高地专业人员需要较多素质较高地专业人员

51、来管理事业部；来管理事业部；2 2） 管理机构多，管理人员比重大，管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；对事业部经理要求高；3 3） 分权可能架空公司领导，削弱分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；对事业部地控制；4） 事业部间竞争激烈，可能发生内事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。耗，协调也较困难。77实行事业部制，需具备那几个条件？1 1、 具具备备专专业业化化原原则则划划分分的的条条件件，并并能能确确保保独立性，以便承担利润责任；独立性，以便承担利润责任；2 2、 事业部间相互依存，不硬性拼凑；事业部间相互依存，不硬性拼凑；3 3、 保持事业部之间适度竞争；保持事

52、业部之间适度竞争；4 4、 公公司司有有管管理理的的经经济济机机制制，尽尽量量避避免免单单纯纯使用行政手段；使用行政手段；5 5、 适时而动：适时而动：1 1） 外部环境好：有利于事业部制；外部环境好：有利于事业部制；2 2） 外外部部环环境境不不好好，应应收收缩缩，集集中中力力量量度度过过难关难关。78简述管理人员的来源及其优缺点。答答：组组织织可可以以从从外外部部招招聘聘和和内内部部提提升升两两种方式选择所需的管理人员。种方式选择所需的管理人员。外外部部招招聘聘的的优优点点是是：利利用用外外来来优优势势，平平息息内内部部竞竞争争者者之之间间的的紧紧张张关关系系，为为组组织织带带来来新新鲜鲜

53、空空气气。缺缺点点是是：由由于于外外聘聘干干部部不不熟熟悉悉组组织织的的内内部部情情况况，以以及及组组织织对对应应聘聘者者缺缺乏乏深深入入了了解解，加加上上内内部部员员工工积积极极性受打击，而使组织运行不良。性受打击，而使组织运行不良。79内部提升的优点是：有利于鼓舞士气，提高工作热情，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于调动组织成员的积极性；有利于对选聘对象的全面了解，以保证对选聘对象的全面了解，以保证选聘工作的正确性；有利于被聘选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。者迅速开展工作。缺点是：会引起同事的不满，可缺点是：会引起同事的不满，可能造成能造成“近亲繁殖近亲

54、繁殖”的现象的现象。80简述管理人员考评的内容。 答答：对对管管理理人人员员的的考考评评，可可以以从从贡献和能力两方面进行。贡献和能力两方面进行。从从贡贡献献的的考考评评来来看看，必必须须注注意意将将管管理理人人员员的的个个人人努努力力和和部部门门的的成成就就区区别别开开来来，即即力力求求在在所所管管辖辖部部门门的的贡贡献献或或问问题题中中辨辨识识出出有有多多大大比比重重应应归归因于主管人员。因于主管人员。81简述管理人员考评的内容。从从能能力力的的考考评评来来看看，需需要要考考察察管管理理人人员员在在一一定定时时间间内内的的管管理理工工作作，评评估估他他们们的的现现实实能能力力和和发发展展潜

55、潜力力，即即分分析析他他们们是是否否符符合合现现任任职职务务的的要要求求，任任现现职职后后素素质质和和能能力力是是否否有有所所提提高高，从从而而判判别别能能否否担担任任更更为为重重要要的的工工作。作。82简述对管理人员考评的步骤。答：答：1 1）确定考评内容。）确定考评内容。2 2）选定考评者。）选定考评者。3 3）分析考评结果，辨识误差。）分析考评结果，辨识误差。4 4）传达考评结果。）传达考评结果。5 5）根根据据考考评评结结果果，建建立立企企业业的的人人才档案。才档案。83管理人员培训的具体目标是什么？1 1、 传递信息：熟悉公司经营业务；传递信息：熟悉公司经营业务；2 2、 改改变变态

56、态度度：按按组组织织认认同同的的行行动动准准则则工工作；作；3 3、 更新知识：对知识及时补充更新；更新知识：对知识及时补充更新；4 4、 发展能力：提高管理能力。发展能力：提高管理能力。84领导危机自主性危机控制危机硬化危机成长经由协调成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由合作危机危机改革再发展成熟、稳定衰退创业创业聚合聚合规范化规范化成熟成熟成熟后成熟后85组织变革设计需要考虑那些因素？861998年选择题第年选择题第52题：企业题：企业管理人员的来源可以采用外部管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这两种不同的选聘与内部培养这两种不同的做法，从对企业的长期发展的做法，从对企业的

57、长期发展的影响来看，其中内部培养做法影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是：（）所存在的主要问题是：（）87A：会打击外部应聘人员的应会打击外部应聘人员的应聘积极性。聘积极性。B：不利企业骨干人员的稳定。：不利企业骨干人员的稳定。C：不利于对选聘对象的全面：不利于对选聘对象的全面了解。了解。D：会引起同事不满并造成近：会引起同事不满并造成近亲繁殖。亲繁殖。The Key is:D882000年选择题第年选择题第24题：保兰公司是题：保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，

58、又进入家具、近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立效的战略，公司决定立即成立“企划企划部部”。从公司的历史和发展要求看，。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？（）么方法？（）89A：内部选拔内部选拔B：外部选拔：外部选拔C：从内部特色有潜力的人，：从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来任用。选送出去参加培训，回来任用。D：由现任总经理兼任。：由现任总经理兼任。The Key is:

59、B分析：稀缺而急需的人才最好外聘，内分析：稀缺而急需的人才最好外聘，内部选聘与培训无法满足部选聘与培训无法满足“急需急需”的要求。的要求。902001- 17 SD公司由张萍和李公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，为客户设计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。几位既当经理又当员工。几位MBA学员以这家公司为例，讨论起正学员以这家公司为例，讨论起正式组织和非正式组织问题，你认式组织和非正式组织问题，你认为下述对于为下述对于SD公司的判断哪一公司的判断哪一项最合适项最合适? 91

60、A目前是一个非正式组织，当扩招目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。员工后，将变成一个正式组织。 B只是一个正式组织，但公司内部只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织不会有非正式组织 C是一个正式组织，同时公司内部是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织也可能存在非正式组织 D本身是一个正式组织，同时公司本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。内部也一定存在非正式组织。 C922000-10目前目前信息社会信息社会、知识经济知识经济等名词已经为越来越多的人所熟悉和接等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随受，社会的确在快

61、速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型行着变革。其中一个重要特点是从典型的的金字塔金字塔式的组织模式向组织扁平化式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被转变，许多原有的组织层次被砍砍掉了，掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？种最不合适？93A.信息社会的主要标志是大量使用计算机，信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机

62、替代了人，进而促使组织扁平化计算机替代了人，进而促使组织扁平化B.传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性社会强调的是速度、快速反应和灵活性C.在传统的工业社会中，设备和机器显得在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要特别重要，信息社会中人和知识等更重要D.工业社会时代市场变化速度缓慢，信息工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化社会时代惟一不变的就是变化 A942000-15中华商务中心是一家合资企中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有业，以物业经营为主要业务

63、。目前有写字楼租户写字楼租户272家，公寓租户家，公寓租户426家，家，商场租户商场租户106家。公司在总经理下设有家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划设计分别采取了何种部门化或部门划分形式分形式？95A.职能部门化和顾客部门化职能部门化和顾客部门化B.

64、顾客部门化和职能部门化顾客部门化和职能部门化C.均为职能部门化均为职能部门化D.均为顾客部门化均为顾客部门化 A 9636.有一天，某公司总经理发现会议室有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明

65、时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题该公司在管理方面存在着什么问题？97A. 组织层次大多组织层次大多B. 总经理越级指挥总经理越级指挥C. 各部门职责不清各部门职责不清D. 员工缺乏工作主动性员工缺乏工作主动性 C98领导作用是什么领导作用是什么? ?（一一）指指挥挥作作用用：认认清清形形势势，指指明明目标及达到目标的途径；目标及达到目标的途径；（二二）协协调调作作用用：认认识识分分歧歧、行行动动偏偏离离目目标标的的现现象象不不可可避避免免，因因此此需需领导者协调人们的关系和行动；领导者协调人们的关系和行动；（三三）激激励励作作用用：组组织织成成员员个个人人目目标标

66、与与组组织织目目标标不不完完全全一一致致，领领导导者者将其结合起来。将其结合起来。99领导权力的构成领导权力的构成 所谓权力，指的是一个人（所谓权力，指的是一个人（A君）籍以影君）籍以影响另一个人（响另一个人（B君）的能力。君）的能力。权力划分为五种权力划分为五种合合法法权权力力奖奖赏赏权权力力强强制制权权力力专专家家权权力力感感召召权权力力职位权力职位权力个人权力个人权力100领导理论领导理论领导理论的演进历程领导理论的演进历程1、领导特质理论；2、领导行为理论；3、权变领导理论； 领导理论是历届考试领导理论是历届考试重点中的重点，考生应重点中的重点，考生应熟练掌握并牢牢把握！熟练掌握并牢牢

67、把握！101领导行为理论领导行为理论XYXY理论理论 勒温理论勒温理论领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论利克特的四种管理方式利克特的四种管理方式四分图理论四分图理论管理方格图理论管理方格图理论102专制专制民主民主放任自流放任自流（权力定位于（权力定位于领导者）领导者）（权力定位于（权力定位于群体）群体）（权力定位于（权力定位于员工个人）员工个人）实行多数裁定原则实行多数裁定原则没有领导的讨论没有领导的讨论家长式作风家长式作风勒温领导作风理论剖视图勒温领导作风理论剖视图 对于三种领导方式对于三种领导方式必须掌握！必须掌握！103独裁工作为重独裁工作为重民主关系为重民主关系为重权权威威

68、的的来来源源权权威威的的来来源源领导者运用的职权领导者运用的职权下级享有的自由度下级享有的自由度领导者自行决策并予以宣布领导者自行决策并予以宣布领导者对部属领导者对部属“推销推销”其决策其决策领导者发表其意见并征求有无领导者发表其意见并征求有无疑问疑问领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出问题领导者提出问题 接受部接受部属建议再做决策属建议再做决策领导者提出限制条件要求领导者提出限制条件要求集体共同决策集体共同决策领导者允许下属在允许范领导者允许下属在允许范围内自由行动围内自由行动领导行为连续统一体领导行为连续统一体104组织组织变数变数系统系统1剥消式的集权剥

69、消式的集权领导领导系统系统2仁慈式的集权仁慈式的集权领导领导系统系统3系统系统4协商式的民主协商式的民主领导领导参与式的集权参与式的集权领导领导上上下下关关系系信信任任程程度度交交往往沟沟通通程程度度对下属无对下属无信心信心有主仆之间的有主仆之间的依赖关系依赖关系上下之间有相上下之间有相当的但不完全当的但不完全的信任的信任有完全的有完全的信任信任极少交往或交极少交往或交往在恐惧和不往在恐惧和不信任下进行信任下进行深入友善的交深入友善的交往，有高度的往，有高度的信赖信赖交往在上属屈交往在上属屈就，下属惶恐就，下属惶恐下进行下进行适度的交往并适度的交往并在相当的信任在相当的信任下进行下进行上下之间

70、不上下之间不沟通沟通有一定的沟通有一定的沟通上下左右意见上下左右意见完全沟通完全沟通比较沟通比较沟通李柯特的管理系统测定表李柯特的管理系统测定表105组织组织变数变数系统系统1剥消式的集权剥消式的集权领导领导系统系统2仁慈式的集权仁慈式的集权领导领导系统系统3系统系统4协商式的民主协商式的民主领导领导参与式的集权参与式的集权领导领导工工作作激激励励奖奖惩惩程程度度参参与与程程度度恐吓威胁和恐吓威胁和偶尔的报酬偶尔的报酬报酬和有形报酬和有形无形的惩罚无形的惩罚报酬和极偶报酬和极偶然的惩罚然的惩罚优厚的报酬优厚的报酬启发自觉启发自觉下层极少参下层极少参与做决策与做决策决策上层制定决策上层制定某些方

71、面先由某些方面先由下面拟定下面拟定下层参与做决下层参与做决策，控制过程策，控制过程散布在组织之散布在组织之中，低层完全中，低层完全参与控制参与控制重大决策上层重大决策上层制定，下层对制定，下层对具体问题有作具体问题有作决定的权力决定的权力李柯特的管理系统测定表李柯特的管理系统测定表106领导行为四分图领导行为四分图高高体体贴贴低低组织组织高高低体贴与高组织低体贴与高组织高体贴与高组织高体贴与高组织高体贴与低组织高体贴与低组织低体贴与低组织低体贴与低组织划分标准：划分标准：1、以人为中心；、以人为中心；2、以工作为中心；、以工作为中心；107管理方格图管理方格图1.95.59.99.11.1高高

72、关关心心人人低低关心生产关心生产高高108费德勒模型费德勒模型职位权力职位权力任务结构任务结构上下级关上下级关系系任务导向任务导向关系导向关系导向LPC好好好好好好好好 差差差差差差差差强强强强强强强强弱弱弱弱弱弱弱弱明确明确不不明明确确明确明确明确明确不明不明确确不不明明确确不明不明确确明确明确109如何提高（改进）领导的效能如何提高（改进）领导的效能？答答：根根据据菲菲德德勒勒的的领领导导权权变变理理论论，可以从两方面着手：可以从两方面着手： 1 1） 改改变变自自己己的的领领导导方方式式以以适适应环境；应环境； 2 2） 有有可可能能的的条条件件下下设设法法改改变变领领导导工工作作所所面

73、面临临的的具具体体情情况况以以便便发挥自己所固有的领导方式发挥自己所固有的领导方式。110领导的生命周期理论领导的生命周期理论低低高高高高工作行为工作行为关关系系行行为为成熟成熟一般一般不成熟不成熟成熟度成熟度低关系低关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作第三象限第三象限第二象限第二象限第四象限第四象限第一象限第一象限111决策方式决策方式独裁方式独裁方式I(A1)独裁方式独裁方式II(A2)协商方式协商方式I(C1)协商方式协商方式II(C2)集体决策方式集体决策方式(G)定定 义义领导者独自作决定领导者独自作决定领导者向下属取得材料领导者向

74、下属取得材料,然后独自作然后独自作决定决定,下属不一定被告知决策的情况下属不一定被告知决策的情况领导者以个别接触的方式领导者以个别接触的方式,让下属了让下属了解情况解情况,征求下属的意见并获取信息征求下属的意见并获取信息,再由管理者自行做出决定再由管理者自行做出决定领导者和下属一起讨论问题领导者和下属一起讨论问题,征求集征求集体的意见和建议体的意见和建议,但决定仍由管理者但决定仍由管理者做出做出领导者和下属共同讨论问题领导者和下属共同讨论问题,一起提出一起提出并评估各备选方案并评估各备选方案,最后由集体来决定最后由集体来决定佛鲁姆佛鲁姆耶顿模式的决策方式耶顿模式的决策方式112 不少人分不清管

75、理和领导这两种概念不少人分不清管理和领导这两种概念的差别，其实，领导是指：（的差别，其实，领导是指：（ ）A. 对下属进行授权以实现组织既定目标的过对下属进行授权以实现组织既定目标的过程程;B. 对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程；监控以实现组织目标的过程；C. 通过沟通，影响组织成员，使他们追随其通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程；所指引的方向，努力实现组织目标的过程；D. 通过行政性职权的运用，指挥组织成员按通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行为方案去、实现组织目标的过程；既定行为方案

76、去、实现组织目标的过程；正确答案是：正确答案是：C113 针对当前形形色色的管理针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深现象，某公司的一位老处长深有感触的说：有感触的说：“有的人拥有磨有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人有芝麻大的权力却能而有的人有芝麻大的权力却能推动磨盘。推动磨盘。”这句话反映的情这句话反映的情况表明况表明：（：（ ）114A. A. 个人性权力所产生的影响力有时会大个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力；于职务性权力所产生的影响力；B. B. 个人性权力所产生的影响力并不比职个人性权力所产生的影响力并不比职务性

77、权力所产生的影响力小；务性权力所产生的影响力小；C. C. 非正式组织越来越盛行，并且正在发非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用；挥越来越大的作用；D. D. 这里所描述的只是一种偶然的管理现这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义象，并不具有任何实际意义；正确答案是：正确答案是：A115历年考题历年考题2001-16王先生是某公司的一名王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一松的管理方式。试

78、分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果有助于产生较好的管理效果? 116A企划部任务明确，王先生与下属企划部任务明确，王先生与下属 关系好但职位权力弱。关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱属关系差但职位权力弱D企划部任务不明确，王先生与下企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强属关系好但职位权力强 A 1172001-19 一位在政府职能部门多一位在政府职能部门多年从事管理工

79、作的中年管理者，年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选新工作提出原则性建议，你首选的是的是118 A明确各研究人员的研究目标与明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。任务，实行责权利挂钩考核。 B充分尊重专家，努力将研究人充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。起来。 C充分尊重专家，按专家意

80、见办，充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作全力做好支持服务工作 D以研究人员的研究兴趣和专长以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。为基础生成组织目标。 B 1192001-14 某公司人力资源部在公司的某公司人力资源部在公司的快速发展时期，为公司人力资源的开发快速发展时期，为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说，这在相利用做出了重要贡献。有人说，这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业部进行了较细致的专业 分工，从而使分工，从而使有关人员可以快速熟悉专业，提高业务有关人员可以快速熟悉专业，提高业务水平。但近来公司

81、领导发现该部门工作水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡，许效率和工作质量出现了一定的滑坡，许多成员不满于单调乏味的工作。对此，多成员不满于单调乏味的工作。对此，你认为最好采你认为最好采 取下列哪一措施取下列哪一措施? 120 A严格内部规章制度，严格内部规章制度，以改善工作作风和工作态度。以改善工作作风和工作态度。 B调整该部门领导班调整该部门领导班子，促其改变当前的工作面貌。子，促其改变当前的工作面貌。 C以工作丰富化为原以工作丰富化为原则，进行工作和职务再设计。则，进行工作和职务再设计。 D调整该部门的工作调整该部门的工作目标，将部门职能分解出去。目标，将部门职

82、能分解出去。 C1212001-16王先生是某公司的一名王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，方式。试分析下列哪一种情况下，王先王先 生的领导风格最有助于产生生的领导风格最有助于产生较好的管理效果较好的管理效果? 122 A企划部任务明确，王企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。先生与下属关系好但职位权力弱。 B企划部任务明确，王企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。先生与下属关系

83、差但职位权力强。 C企划部任务不明确，企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。王先生与下属关系差但职位权力弱。 D企划部任务不明确，企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。王先生与下属关系好但职位权力强。 A1232001-24 有这样一些活动或事件：有这样一些活动或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有统教普通物理的孔教授宣布期末除了有统一的考试外，还必须进行由他亲自主持一的考试外，还必须进行由他亲自主持的口试。的口试。供销部副部长柳明争取到与供销部副部长柳明争取到与所有供货商进行价格谈所有供货商进行价格谈 判的全权代表资判的全权代表资格。格。调到企划部任部长的张宠彪苦读

84、调到企划部任部长的张宠彪苦读MBA教程并学到许多东西。教程并学到许多东西。集团公集团公 司总裁陈理强聘请了两位既有理论造诣司总裁陈理强聘请了两位既有理论造诣又有丰富实践经验的学者作为自己的顾又有丰富实践经验的学者作为自己的顾问。关于上述问。关于上述 活动，以下哪一种说法有活动，以下哪一种说法有问题问题? 124A与与导致相同种类的权力。导致相同种类的权力。 B与与导致相同种类的权力。导致相同种类的权力。 C与与都可增加权力，但增都可增加权力，但增加的权力种类不同。加的权力种类不同。 D-都不会对相应当事人都不会对相应当事人的权力产生什么影响。的权力产生什么影响。 D 12527 早晨早晨8点点

85、30分，公司常务副总、董事老分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季杜接到市政府电话，通知企业开展冬季 消消防检查；防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；通知他们去处理这项要求；9点点15分，老杜分，老杜接到接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况地治安情况。整个上午老杜接电话、。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。打电话，倒也挺忙。 根据管

86、理方格理论，根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者你认为老杜最接近哪种类型领导者? A1.1型。型。B5.5型。型。C9.1型。型。D1.9型。型。A 1262000-40你的部门因预算的限制，有必你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？A.

87、高任务、高关系高任务、高关系B.高任务、低关系高任务、低关系C.低任务、高关系低任务、高关系D.低任务、低关系低任务、低关系C1272000-14美国有一步兵上尉对其在越南丛美国有一步兵上尉对其在越南丛林战中的行为做了这样的说明：林战中的行为做了这样的说明：你问我你问我怎么能在这样混乱的情况下使命令得以贯怎么能在这样混乱的情况下使命令得以贯彻？我认为，如果士兵们因在丛林里陷入彻？我认为，如果士兵们因在丛林里陷入敌人阵地而不知道该怎么办，我又因距离敌人阵地而不知道该怎么办，我又因距离太远而无法下达命令时，我的职责就是使太远而无法下达命令时，我的职责就是使他们知道自己该怎么做。他们该做什么，他们知

88、道自己该怎么做。他们该做什么，完全依赖于他们对形势的判断。我的做法完全依赖于他们对形势的判断。我的做法是，责成现场的人自己作出决定。是，责成现场的人自己作出决定。对该对该上尉的行为，以下何种解释最妥当？上尉的行为，以下何种解释最妥当？128A. 这位上尉是不得已而为之这位上尉是不得已而为之B.这位上尉采用的是放任式的领这位上尉采用的是放任式的领导方式导方式C.这位上尉在有意识地锻炼士兵，这位上尉在有意识地锻炼士兵，给士兵创造晋升机会给士兵创造晋升机会D.这位上尉对自己职责的认识非这位上尉对自己职责的认识非常符合现代管理思想常符合现代管理思想 D129第一节第一节 基本概念基本概念第二节第二节

89、马斯洛的层次需要论马斯洛的层次需要论第三节第三节 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论第四节第四节 弗隆的期望理论弗隆的期望理论 第五节第五节 帕特和劳勒的激励模式帕特和劳勒的激励模式第六节第六节 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论第七节第七节 斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论第八节第八节 激励的一般原则激励的一般原则* 习题习题130需要需要心理心理紧张紧张动机动机目标导目标导向行为向行为目标目标行为行为需要需要的满足的满足新的新的需要需要人的行为循环人的行为循环131高成就需要个人目标个人绩效组织奖赏目标绩效评估系统强 化主导需求目标引导行为能力绩效评估标准 公平性比较个人努力132保障

90、或安全的需要自我实现需要尊重需要归属或承认需要生理需要133保健因素保健因素保健因素是指那些与人们的不满情保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。作现状的作用。134激励因素激励因素能能够够促促使使人人们们产产生生工工作作满满意意感感言

91、言因因素素叫叫做做激励因素，激励因素主要包括以下内容：激励因素，激励因素主要包括以下内容：（一）工作表现机会和工作带来的愉快。（一）工作表现机会和工作带来的愉快。（二）工作上的成就感。（二）工作上的成就感。（三）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（三）由于良好的工作成绩而得到的奖励。（四）对未来发展的期望。（四）对未来发展的期望。（五）职务上的责任感。（五）职务上的责任感。135第四节第四节 弗隆的期望理论弗隆的期望理论一、期望理论的内容一、期望理论的内容期期望望理理论论认认为为人人们们在在预预期期他他们们的的行行动动将将会会有有助助于于达达到到某某个个目目标标的的情情况况下下才才会会被被激励起

92、来去作某些事情以达到这个目标。激励起来去作某些事情以达到这个目标。M=V.E其中其中:M-激发力量激发力量. V-目标效价目标效价 E-期望值期望值136 根据马斯洛的需求层次理论，根据马斯洛的需求层次理论，可得如下结论：可得如下结论：（A）对于具体的个人来说，其行为主）对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的作用要受主导需求的作用 B）越是低层次的需求，其对于人们）越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大行为所能产生的影响也越大 C）任何人都具有五种不同层次的需）任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等求，而且各层次的需求强度相等 D）层次越高的需求，其对于人们

93、行）层次越高的需求，其对于人们行为所产生的影响也越大为所产生的影响也越大答案（A）137中国企业引入奖金机制的中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业用，但到目前，许多企业的奖金已成为工资的一部的奖金已成为工资的一部分，奖金变成了保健因素，分，奖金变成了保健因素，这说明（）：这说明（）：138、双因素理论在中国不怎么适用、双因素理论在中国不怎么适用、保健和激励因素的具体内容在、保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的不同的国家是不一样的、防止激励因素向保健因素转化、防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要作用是管理者的重要作用、将奖金设计成

94、为激励因素本身、将奖金设计成为激励因素本身就是错误的就是错误的答案（）答案（）139历年考题2001-35 有这样一个小企业的老板，他视有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调员工如兄弟，强调“有福共享，有难同有福共享，有难同当当” ，并把这种思路贯穿于企业的管理，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意后，却发现大家只是愿意“有福有福 共享共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有

95、员而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别工离开公司，或将联系到的业务转给别的企的企 业，自己从中拿提成。这位老板有业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是为什么些不解，你认为这是为什么? 140A这位老板在搞平均主义。这位老板在搞平均主义。 B这位老板把激励因素转化这位老板把激励因素转化 成了保健因素。成了保健因素。 C员工们的横向攀比。员工们的横向攀比。 D这位老板对员工激励缺这位老板对员工激励缺乏系统规划。乏系统规划。 D1411999-20.对大多数企业主管来说，对大多数企业主管来说，最困扰他们的不是如何与竞争最困扰他们的不是如何与竞争对手抢夺市场，

96、而是如何找到、对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对高训练和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。请你为这技术企业尤其如此。请你为这些主管在以下几项中找出一种些主管在以下几项中找出一种最佳的方法：最佳的方法：142A.提供诱人的薪水和福利提供诱人的薪水和福利 B.提供舒适的工作环境提供舒适的工作环境C.提供具有挑战性的工作提供具有挑战性的工作 D.提供自由工作的便利提供自由工作的便利C143噪声噪声思想思想编码编码发送者发送者信息的信息的传递传递接收接收译码译码理解理解反馈反馈接收者接收者信息沟通过程信息沟通过程 这个图一定要弄这个图一定要弄明白！明白！144链式链式轮式轮式环式

97、环式五种信息沟通网络五种信息沟通网络145全通道式全通道式Y式式五种信息沟通网络五种信息沟通网络 正式沟通的五种正式沟通的五种基本网络形态是基本基本网络形态是基本的考点之一。的考点之一。146人员沟通的特点都有哪些？人员沟通的特点都有哪些？一一、要要通通过过语语言言交交流流；也也有有姿姿态态，手势等交流；手势等交流；二二、不不限限于于信信息息沟沟通通，包包括括思思想想、感情、关键的沟通；感情、关键的沟通；三三、常常受受复复杂杂的的心心理理过过程程影影响响而而失真。失真。147 信息沟通易发生障碍的因素有哪些？信息沟通易发生障碍的因素有哪些？、表达中的障碍；、表达中的障碍；、沟沟通通中中的的障障

98、碍碍：如如时时机机不不当当，干扰误差；干扰误差；接接受受方方面面的的障障碍碍。信信息息沟沟通通网网络络使使用用各各种种沟沟通通路路径径所所组组成成的的结结构构形形式式，它它直直接接影影响响到到信信息息沟沟通通的有效性。的有效性。1482001-2001-10 吴总经理出差二个星期才回吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围马上就围 拢过来。大家站在那里，七嘴拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报公会，有人向吴总汇报 近日工作进展情近日工作进展情况，另有人向吴总

99、请求下一步工作的指况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境示，还有人向吴总反映公司内外环境 中出现的新动态。根据这种情况，你认中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与公司的组织与 领导特征领导特征? 149A链式沟通、民主式管理。链式沟通、民主式管理。 B轮式沟通、集权式管理。轮式沟通、集权式管理。 C环式沟通、民主式管理。环式沟通、民主式管理。 D全通道式沟通、集权式管理。全通道式沟通、集权式管理。 正确答案是：正确答案是：B1502001-9 公司质管部经理老吕在质量管理公司质管部经理老吕在

100、质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视；理的重要性在公司上下并未得到充分重视；公司领导公司领导 则认为，他们是十分重视产品则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。本太高且效果不好。 最近一段时间，这最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去到公司周副总的电话，通知他去 北京参北京参加一个为期加一个为

101、期10天的管理培训班，而老吕则天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头头 ，一时脱不开身，一时脱不开身，151公司领导应该是知道这个情况的，他们公司领导应该是知道这个情况的，他们作出这样的安排显然是不支持甚至作出这样的安排显然是不支持甚至 是阻是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气；而公司领导的安排，还发了一通脾气；而公司周副总也周副总也 十分恼火，认为老吕太刚愎自十分恼火，认为老吕太刚愎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要原因

102、沟通失败的最主要原因 是什么是什么?。 DA周副总发送的信息编码有问题。周副总发送的信息编码有问题。B信息传递中出现了噪音信息传递中出现了噪音 C老吕对于周副总的反馈有问题。老吕对于周副总的反馈有问题。D老吕对于信息的译码出了问题。老吕对于信息的译码出了问题。正确答案是：正确答案是：D152 2001-26 某企业原先重大战略决策的某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生如财务部、销售部、生产部产部 、人事部等、人事部等)独立把各自部门的情况写独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略关的

103、战略 方案。后来，对此过程作了些调整，方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找有选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交就把这些报告交 给一个有各部门人员共同参给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成对面讨论，最终形成 有关决策。对此你的看有关决策。对此你的看法是：法是： 153A这种处理方式的改变对企业战略这种处理方式的改变

104、对企业战略决策以及其它方面的工作没什么影决策以及其它方面的工作没什么影响。响。 B这种处理方式的改变可以大大提这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率。高企业决策的效率。C这种处理方式的改变增加了信息这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满沟通的范围，可带来更多的成员满意感意感 D这种处理方式的改变提高了企业这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率。上下信息沟通的效率。 正确答案是：正确答案是：C154控控 制制第一节第一节 控制的基本概念与类型控制的基本概念与类型第二节第二节 制定控制标准制定控制标准第三节第三节 衡量实际工作衡量实际工作第四节第四节 鉴定偏差并采

105、取矫正措施鉴定偏差并采取矫正措施本章知识系统图本章知识系统图习题习题155管理控制的特点都有哪些？管理控制的特点都有哪些？、管管理理控控制制具具有有整整体体性性。这这包包括括两两层层含含义义：一一是是管管理理控控制制是是组组织织全全体体成成员员的的职职责责，二二是是控制的对象是组织的各方面；控制的对象是组织的各方面；、管管理理控控制制具具有有动动态态性性；标标准准、方方法法不不能能固固定不变，应动态，提高适应性及有效性；定不变，应动态，提高适应性及有效性；、管管理理控控制制是是作作为为人人的的控控制制并并有有人人来来控控制制：首先是对人的控制，要靠人来完成执行；首先是对人的控制，要靠人来完成执

106、行；、管管理理控控制制是是提提高高职职工工能能力力的的重重要要手手段段：不不仅是监督，更重要的是指导和帮助。仅是监督，更重要的是指导和帮助。156输入输入转换过程转换过程输出输出前馈控制前馈控制预防可能预防可能出现的问题出现的问题现场控制现场控制及时纠正工作进及时纠正工作进行中出现的问题行中出现的问题反馈控制反馈控制纠正已经纠正已经出现的问题出现的问题控制类型示意图157 无无 工作工作继续继续进行进行衡量衡量实际实际工作工作实际工实际工作与标作与标准比较准比较是否有是否有偏差偏差分析分析差异差异原因原因建立建立控制控制标准标准修改标准修改标准因素是因素是否可控否可控计划目标任务计划目标任务采

107、取矫正措施采取矫正措施有有不可控不可控可控可控 控制过程示意图控制过程示意图 158有效控制的原则有效控制的原则为了使控制工作做的更加切实有效，这里对为了使控制工作做的更加切实有效，这里对管理控制中一般需要注意的几条原则概括如管理控制中一般需要注意的几条原则概括如下：下：1、控制应该同计划与组织相适应、控制应该同计划与组织相适应2、控制应该突出重点，强调例外、控制应该突出重点，强调例外3、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的、控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点特点4、控制过程中应避免出现目标扭曲的问题、控制过程中应避免出现目标扭曲的问题5、控制工作应注意培养组织成员的自我控制、控制工作应

108、注意培养组织成员的自我控制能力能力159本章知识系统图控制概述控制概述含义含义类型类型有效控制原则有效控制原则预先控制预先控制现场控制现场控制事后控制事后控制重点原则重点原则及时性原则及时性原则灵活性原则灵活性原则经济性原则经济性原则客观性原则客观性原则确定控制标准确定控制标准衡量实际业绩衡量实际业绩鉴定偏差并采取矫正措施鉴定偏差并采取矫正措施控制工作过程控制工作过程160某企业在编制预算时规定，在产品销量为某企业在编制预算时规定，在产品销量为1000件时，预算的成本为件时，预算的成本为2。8元；而当销量达到元；而当销量达到1500件时，则以单位成本件时，则以单位成本2。65元作为控制标元作为

109、控制标准。此种做法是：准。此种做法是：A、违背了控制的严肃性原则、违背了控制的严肃性原则 B、体现了控制的例外原则、体现了控制的例外原则 C、以弹性预算法来谋求控制严肃性与灵活性、以弹性预算法来谋求控制严肃性与灵活性的统一的统一 D、在控制工作中引入了激励原则、在控制工作中引入了激励原则答案（答案（C）161种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以弥补天不下怎么办？一种办法是灌溉，以弥补天不下雨的不足。另一种办法是该种耐埋作物，雨的不足。另一种办法是该种耐埋作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分使所种作物与环境相适应。这两种措施

110、分别是：别是：A、纠正偏差和调整计划、纠正偏差和调整计划 B、调整计划和纠正偏差、调整计划和纠正偏差 C、反馈控制和前馈控制、反馈控制和前馈控制 D、前馈控制和反馈控制、前馈控制和反馈控制答案（答案（A）162 2001-25 某企业为强化重大决策某企业为强化重大决策贯彻落实工作的质量与效益，建立贯彻落实工作的质量与效益，建立了一个旨在能全面了一个旨在能全面 、迅速、准确地、迅速、准确地反映各有关部门、个人工作进展情反映各有关部门、个人工作进展情况的信息系统。但该系统投入使用况的信息系统。但该系统投入使用一段时一段时 间后发现，必要的信息总不间后发现，必要的信息总不能按时输入。当事人抱怨说，输

111、入能按时输入。当事人抱怨说，输入这些信息对他们来说很麻烦、这些信息对他们来说很麻烦、 没有没有时间输入。他们的工作开展情况表时间输入。他们的工作开展情况表明：明： 163A为顺利开展管理控制工作，必须把信为顺利开展管理控制工作，必须把信息系统的性能提高到一个起码的水平。息系统的性能提高到一个起码的水平。 B为顺利开展管理控制工作，企业还必为顺利开展管理控制工作，企业还必须进行必要的工作流程与规范的调整，须进行必要的工作流程与规范的调整，并通过严格制度或文化改进等措施来巩并通过严格制度或文化改进等措施来巩固这种调整。固这种调整。 C为顺利开展管理控制工作，必须尽量为顺利开展管理控制工作，必须尽量

112、减少对信息系统的依赖。减少对信息系统的依赖。 D为顺利开展管理控制工作，企业必须为顺利开展管理控制工作，企业必须经历一个混乱的时期。经历一个混乱的时期。 B 164MBA管理答题思路管理答题思路一、分清层次：一、分清层次： 环境（市场）环境（市场） 企业战略企业战略 内部管理（体制、机制）内部管理（体制、机制） 具体问题解决措施具体问题解决措施165二、全过程二、全过程前期（问题）分析（环境、前期（问题）分析（环境、内部）内部）制定对策制定对策实施（执行）对策实施（执行）对策反馈（控制）（修正）对策反馈（控制）（修正）对策166三、答题要点三、答题要点环境环境 一般环境：组织、经济、技术、一般

113、环境：组织、经济、技术、 社会、自然社会、自然 具体环境：竟争者、潜在对手、具体环境：竟争者、潜在对手、 替代品、顾客、供应商替代品、顾客、供应商 内部环境：人、财、物、内部环境：人、财、物、 产、供、销产、供、销 资源、结构、技术、时间资源、结构、技术、时间167市场：产品、价格、渠道（代销、市场：产品、价格、渠道（代销、 分销）、地点分销）、地点战略战略 决策决策计划计划 组织组织 领导领导 激励激励 沟通沟通 控制控制创新创新 协调协调人力资源人力资源 信息管理信息管理 知识管理知识管理人际关系人际关系情、理、法情、理、法168四、管理对象四、管理对象人人财财物物产产供供销销169五、管

114、理特性经济性经济性 目标性目标性 反馈性反馈性科学性科学性 合理性合理性及时性（时效性）及时性（时效性）可行性（实施、操作）可行性（实施、操作） 适用性适用性开放性开放性 信息性信息性过程性过程性 动态性动态性选择性选择性 满意性满意性 可接受性可接受性170六、管理内涵资源（人、财、物、信息）资源（人、财、物、信息）+管理管理=需求满足（目标实现）需求满足（目标实现）控制成本控制成本追求利润追求利润171 环境 市场 实现管理目标 决策、创新、激励、协调输入 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制 输出 管理者 相互作用 管理对象资源 （资源）人、财、物、信息 服务、产品 安、和、乐、利 价值、观念机遇、威胁 产、供、销管理的基本科学结构172