主管的价值定位与角色认知

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1、主管的价值定位与角色认知主管的价值定位与角色认知2024/9/31温馨提示：温馨提示：nIf you give more,you get more;n如果您给予多，则得到多；nIf you involve more,you learn more;n如果您参与多，则认识多；nIf you risk more,you will gain more.n如果您尝试多，则收获多。北电周良文2024/9/32 了解什么是管理和作为基层管理人员的你应该担任的角色了解什么是管理和作为基层管理人员的你应该担任的角色与定位，并能随着岗位变化，说出你的职责有什么改变。与定位，并能随着岗位变化，说出你的职责有什么改变

2、。p了解一名基层管理者应该具备哪些基本的管理技能和怎样了解一名基层管理者应该具备哪些基本的管理技能和怎样获得提高获得提高课程目标：课程目标：完成这个课程后，你就可以：完成这个课程后，你就可以：在职的基层主管；在职的基层主管；优秀的员工教练；优秀的员工教练；有志于从事管理工作的杰出员工；有志于从事管理工作的杰出员工；课程适合对象：课程适合对象：2024/9/33寄语寄语每个人都生活在他自己理解的世界里！每个人都生活在他自己理解的世界里！有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的理解，决定你有什么样的眼光有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界你

3、所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！2024/9/34主管所面对的管理挑战主管所面对的管理挑战管理的基本认知管理的基本认知成功主管的基本认知成功主管的基本认知主要内容：2024/9/35一、主管所面临的管理挑战1.1.工作目工作目标标不明不明确确或或经常变动经常变动2.2.不能有效要求不能有效要求下属贯彻下属贯彻命令命令3.3.員工不了解主管的想法員工不了解主管的想法4.4.工作很忙但效率和品質不佳工作很忙但效率和品質不佳5.5.不能有效地不能有效地发挥团队发挥团队合作合作6.6.沒有沒有培养部属培养部属的責任的責任意识意识及及问题意识问题意识

4、7.7.缺乏自我要求（紀律）缺乏自我要求（紀律）8.8.适应与领导变革适应与领导变革2024/9/36竞争正在改变着传统思维竞争正在改变着传统思维1 知识主导：资源导向升级知识主导：资源导向升级-以知识、信息为主导地位以知识、信息为主导地位1 企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然1 顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心1 研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）1 知识主管：职位轮换正在进行中知识主管：职位轮换正在进行中2024/9

5、/37企业正在准备迎接更多变革，企业正在准备迎接更多变革， 这种变革将是迅速的和富有挑战性的这种变革将是迅速的和富有挑战性的 观念不变，就是自我抛弃；观念不变，就是自我抛弃； 不变一定死，变并非能活；不变一定死，变并非能活； 企业入世的第一步，就是学会变革。企业入世的第一步，就是学会变革。 主管必须在变革之前作出变革主管必须在变革之前作出变革 而且应制造变革而领导团队发展而且应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对变，任何人都要面对2024/9/38变革的过程变革的过程就是对人再分化的过程就是对人再分化的过程2024/9/39二、管理的基本认知n管理的定义与目的n管理什么与怎样管理n主管的角

6、色认知2024/9/3101、管理的定义与目的、管理的定义与目的定义：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。目的：n管理致力于改善员工和组织的表现和绩效。n学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。2024/9/311了解什么影响员工的工作绩效了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工 主管环境环境机会激励技能绩效外内2024/9/312诊断员工绩效问题原因的问题诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：n知道该做什么什么？（知识）n知道如何如何做

7、？（技能）n知道何时何时做？（时间）n知道为什么为什么做？（全局思考）n愿意愿意做？（动机）n具备了必要的工具、资源和信息工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持）n是否及时收到绩效反馈反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）2024/9/313导致绩效低下的一些原因导致绩效低下的一些原因n技术水平不够；n实践不够；n人际关系技能差；n执行任务时缺乏自信；n不清楚任务的轻重缓急；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。行为。绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；2024/9/314检讨：是什么影响员工表现和绩效？检讨

8、：是什么影响员工表现和绩效？n不知道该做什么。（没有清晰定义工作）n不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）n不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）n认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通）n认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见）n认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）n认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）2024/9/315检讨：是什么影响员工的表现和绩效？检讨：是什么影响员工的表现和绩效？n完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识）n不做该工作可获得回报。（奖励不当）n如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）n预期会

9、有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）n不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞）n存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）n。2024/9/316实务：评估员工的工作表现评估员工的工作表现 内容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目2024/9/3172、管理什么、管理什么 需要进行有效管理的五个领域需要进行有效管理的五个领域n领域管理自我n领域管理工作n领域管理人员n领域管理人际关系n领域管理具体情景 罗伯特K伯恩斯博士（芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者）2024/9/3182、管理什么？、管

10、理什么？ 管理的几个关键要素管理的几个关键要素 资源？目标？过 程环境评估？2024/9/3192.管理什么管理什么 管理者要做什么管理者要做什么计划战略规划、政策、程序、规则、工作 计划 预算组织职务设计、部门组合、职权分配、协调人事获取、保持、发展、评价、调整领导愿景、价值观、激励、沟通控制标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。l计划-确立目标制定计划和程序l组织-建立一个有效的组织去完成企业目标l指导-通过对部属的激励在职辅导去达标l协调-加强团队内和团队间的协作去达标l控制-通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。l法约尔的五项基本原则2024/9/3203、

11、怎样管理、怎样管理有效管理的八个步骤有效管理的八个步骤n评估结果n我们到达哪里？n分析需要n我们现在在哪里？n设立目标n我们应该做什么？n怎样衡量进展？n要使用哪些特定的标志工具？n确定责任n何人何时做何事？n衡量进展n我现在做得怎么样？n你现在做得怎么样？n我们现在做得怎么样？n评价表现n我完成得怎么样？n你完成得怎么样？n我们完成得怎么样？n认可工作进步n将如何奖励你n规划未来n接下来我们要做什么？n我们应该停止哪些工作？n哪些东西要进行改革？2024/9/3213、怎样管理？、怎样管理？管理的层次及其关键职责管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确

12、地做事2024/9/3223、怎样管理？、怎样管理？ 区分管理和非管理工作区分管理和非管理工作 2024/9/323自我检讨：自我检讨：你在做什么？你在做什么？ 我的工作管理工作非管理工作2024/9/3244 4、主管的角色认知、主管的角色认知 主管是什么？主管是什么？n主管是劳心而非劳力者 n主管是人才而非人手 n主管不是当官 n主管是既管又理的人 n主管是负责单位业绩成败的人 n主管是既管事又管人的人l主管的时间一般属于别人，而非自己；l主管必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。l主管只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。l主管身处组织内部，很难组织外

13、部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。2024/9/3254、主管的角色认知、主管的角色认知 管理者的竞争力模型管理者的竞争力模型 管理变化个人的个人的可信感可信感战略管理、财务管理、营运管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握事业知识掌握人力资源行为2024/9/3264、主管的角色认知、主管的角色认知 管理者条件框架管理者条件框架 行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进促进业绩的业绩的责任感责任感l理 解 部下心理的

14、能力l站在他人立场去思考的能力粒l使 工作 系 统地 进 展的能力l改善工作方法的能力2024/9/3274、主管的角色认知、主管的角色认知 管理者的角色模型管理者的角色模型n经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 人际人际关系关系传递传递信息信息作出作出决策决策信息沟通角色n及时将上级指令变为部属的行动。n迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。n横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。人际关系角色n在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。n在同级面前，协

15、作者的角色。n在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。决策者角色n将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。n帮助解决部属目标实施中遇到的问题。n要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。2024/9/3284、管理者的角色认知、管理者的角色认知 管理者的人际关系管理者的人际关系 对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 领导人 决策者 教练2024/9/3294、管理者的角色认知、管理者的角色认知 自我诊断，认识自己自我诊断，认识自己 n是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。n是否有管理觉悟：

16、智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。n是否有管理能力 ：管理知识、管理技术、领导艺术2024/9/3304、主管的角色认知 检讨：你是什么样的管理者？检讨：你是什么样的管理者？独裁型堕落型发展型保姆型低 关心工作 高高关心人低2024/9/331检讨：你有这些错误吗？检讨：你有这些错误吗？n拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任 n未能启发工作人员未能启发工作人员 n只重结果只重结果 忽视思想忽视思想 n在公司内部形成对立在公司内部形成对立 n一视同仁的管理方式一视同仁的管理方式 n忘了公司的命脉：利润忘了公司的命脉：利润 n只见问题只见问题 不看目标不看目标 n不当老板不当老板

17、只做哥们只做哥们 n未能设定标准未能设定标准 n纵容能力不足的人纵容能力不足的人 n眼中只有超级巨星眼中只有超级巨星 摘自职业经理人常犯的11种错误 讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。2024/9/3324、主管的角色认知、主管的角色认知 主管工作现状需要调整主管工作现状需要调整l喜欢抓业务工作l责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务l事无巨结，不善于授权l虽有工作目标，但缺乏目标控制l不善于、不习惯做计划l救火现象普遍l未经过系统的管理技能培训l不善于建立有效的工作网络、工作团队l认为对人的管理是人事部门的事l不善于招聘、选拔、培训、发展、激

18、励等人力资源管理工作2024/9/3334、主管的角色认知、主管的角色认知 管理者的角色转换管理者的角色转换l专才 通才l依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。l善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。l对技术性强的职业 对管理职业有认同感。2024/9/3344 4、主管的角色认知、主管的角色认知 好主管的好主管的行为表现行为表现n具有具有企业的整体利益观企业的整体利益观n能有效能有效授权授权且肩負責任且肩負責任n关心下属关心下属，給，給与与支持支持与激励与激励n有效有效教导下属教导下属且重視且重視下属下属能力能力成長成長n有系有系统统思

19、考力，懂得抓重思考力，懂得抓重点点n對對环境变化环境变化有快速反有快速反应应能力能力n能自我要求以身作則能自我要求以身作則n面面对对挫折能挫折能百折不挠百折不挠2024/9/3354、主管的角色认知、主管的角色认知 超市卖场主管的超市卖场主管的10个具体角色个具体角色1 1、代理人的角色：、代理人的角色：代理老板、以老板的角度看待每个人、事、物。2 2、传达者的角色、传达者的角色：将上层的方针、计划、正确且快速的传达给下层的同仁。3 3、指导者的角色：、指导者的角色：教育且训练部下、依职位高低指导。4 4、稽核者的角色：、稽核者的角色：随时注意检查部门内不符合正常流程，要立即发现并制止尽速回归

20、系统。5 5、防损员的角色：、防损员的角色：对于店内所有的顾客、员工及商品维护在一切安全的范围。6 6、情情报报员员的的角角色色：在所属范围内，收集营业活动内有用的情报。7 7、营营业业员员的的角角色色：如果允许的话可与员工一起工作，带领头作用，并培养革命情感。8 8、发发明明家家的的角角色色：创新，但须符合公司政策与规范。 9 9、 调调整整者者的的角角色色：调整任何与公司规定不符之活动，尽速回归正常。1010、管管理理者者的的角角色色：管理数字，达成营业目标。2024/9/3364 4、主管的角色认知、主管的角色认知超市超市主管的任主管的任务与基本心态务与基本心态n主管的2个重要任务n主管

21、应具备的7个基本心态2024/9/337超市主管的2个重要任务1、达成公司交付的预算、数值目标：以营业目标、毛利目标、库存目标、商品回转目标等为基本，进而有店的营业成本预算、营业利益目标2、策划与执行店内行动计划的任务：A、营业活动的无事故目标：包含顾客、员工、商品及店内一切设备。B、新贩卖促销活动的展开： POP系统、美工、贩售员素质。C、新顾客的获得活动： 报表分析/人口分布/顾 客比例/年龄阶层。D、新商品、服务的推行及贩卖： 介绍给顾客继、而引发兴趣。E、从业员商品知识的提升：F、教育训练、含商品品质、价格带及商品于店内之陈列位置。2024/9/338基层基层管理者管理者应应具具备备的

22、七的七个个基本心基本心态态1.主动2.积极3.热忱4.知福5.感恩6.回馈7.忠诚2024/9/3394、主管的角色认知、主管的角色认知 主管的管理责任与权限主管的管理责任与权限w部门的日常管理：w营业活动的统筹管理；w竞争情报收集与传达沟通的管理；w业绩的掌握与目标的管理；w部门培训与工作指导的推进；本w部门人员、设备的安全管理；w销售分析与财产管理；w外部事务沟通与协调处理w其他管理2024/9/340三、主管需具备的资质与基本条件1、专业的知识2、基本的管理技能（能力）3、一定的经验4、管理者的性格5、职业化的形象2024/9/3411、专业的知识、专业的知识n具有能观察出消费者变化的知

23、识。 n具有能够洞察零售业的变化及今后演变的知识。n具有关于零售经营技术及管理技术的知识。n具有关于公司历史，制度、组织、理念、文化的知识。n具有关于业界变化及今后演变的知识。n未来未来唯一持久的优势唯一持久的优势，就是有，就是有能力能力比你的竞争对手比你的竞争对手学习学习的的更快。更快。 彼德彼德. .圣吉圣吉n具有关于商品与营运的基本知识。n具有关于教育训练的方法、技术之知识。n具有关于部门的计划制定方法的知识。n具有计算及理解部门所统计的数值之知识。n具有关于零售业的基本法律知识。2024/9/3422 2、基本的、基本的管理技能管理技能组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管

24、理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划2024/9/343卖场主管应具备的基本能力：卖场主管应具备的基本能力：A、 拥有优良的贩卖技术及说明力。 B、 对于贩卖的商品拥有很深的理解力。、拥有能圆滑地处理人际关系的能力。、拥有指导部下的领导力。、能因各种状况做适当的处理。、在公司服务的时间，拥有忠于职业与岗位的精神。2024/9/3443、一定的经验n管人的经验n管事的经验n不同层级人员做人与做事的方式：2024/9/3454、管理者的性格：、管理者的性格：拥有积极的性格：拥有积极的性格：无论任何事情都积极地去处理，无论何时都可以

25、面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。拥有忍耐力：拥有忍耐力：在店内的活动能顺利进行的时候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。所以忍耐力度要大，才能享有成功的短暂滋味。短暂滋味。拥有明朗的性格拥有明朗的性格：整天用明朗的笑容工作也是一天，但是用阴沉忿怒的脸色工作也是一天。部门的气氛是明朗或是阴沉就看主管所营造的气氛。拥有包容力拥有包容力：虽然对同事、部下的失败或错误要注意，但是不可常常提起。为了提升他们工作品质，主管可以给部下时间或劝告。但是不可骄纵，必须让员工知道容许犯错，但不可累犯。 2024/9/3465、职业化的形象：、职业化的形象：我们喜欢什么样的主管？我们喜欢什么样的主管？亲切英俊宽

26、容知识渊博魄力判断力守信用有远见客观凝聚力热情有效率正直幽默美丽公平n仪容仪表：仪容仪表：n亲切、英俊、美丽n自身素质：自身素质：n知识渊博、有远见、幽默、n有效率n人格特性：人格特性：n公正、守信用、有凝聚力n客观公正、宽容、有魄力n体恤下属、有号召力2024/9/3475、职业化的形象：、职业化的形象：我们不喜欢什么样的主管？我们不喜欢什么样的主管？阴险苛刻无能优柔寡断判断力过于严肃主观推卸责任冷漠没有效率气量小偏见官僚独断n仪容仪表：仪容仪表：n冷漠的、过于严肃的、邋遢的n自身素质：自身素质：n无能的、没有效率的、优柔寡断的、n判断力差n人格特性：人格特性：n官僚的、阴险的、主观的、有偏

27、见的n推卸责任的、苛刻的、独断的、n表里不一的2024/9/348四、成功主管的破茧化蝶之道四、成功主管的破茧化蝶之道1、成功主管的基本认知；、成功主管的基本认知；2、成功主管的四个基本特征、成功主管的四个基本特征2、如何成为杰出主管；、如何成为杰出主管；2024/9/3491、成功主管的基本认知、成功主管的基本认知主管的定义：主管的定义： 所谓“主管” ，指具有某种程度地位，能统帅部属，并有效运用、激发部属的能力，达成公司所托付的任务的人，身为主管者，至少需具备以下三个条件：n能否带给部属能否带给部属“信赖感信赖感”？ 信赖来自于部属对主管能力的肯定及对工作的热诚、努力、责任感、人格及感情等

28、n能否激发部属的工作欲望？能否激发部属的工作欲望？ “欲望是一股无形的巨大力量”。n是否具备领导统御能力？是否具备领导统御能力？ 说服力是领导统御力的的原动力n工作能力不代表领导能力工作能力不代表领导能力 ：n速度与方向的测试速度与方向的测试2024/9/3501.时间只有3分钟，请先完全读完题目再做。2.在这张纸的右上角写上你的大名。3.将第二名中的“大名”两个字圈一下。4.在这张纸的左上角画5个下方形。5.在刚才画的正方形中各画一个十字。6.正方形的四周画一个圆圈。7.在这张纸的右下角签上你的名字。8.在签名下写3个：“好”字。9.在右下角写下的大名下，画一道直线。10.请在这张纸的左下角

29、画一个十字。11.在刚才画的十字周围加上一个三角形。12.在这张纸片的背后，算一下五十乘三十的答数。13.在第八句的“好”字上画一个圆圈。14.当你做到这里的时候 ，大喊三声：我最快。15.如果你认为自己已遵从指示，请大声说我最好。16.在这张纸的背后算一下23加32的和。17.从刚才的答案中减去11等于多少。18.请把你所得的答案和旁边的人比较一下。19.请你用你的笔尖将左上角的五个正方形，戳五个小洞。20.假如你是第一个做到这里，赶快说：遵从指导，我是第一。21.现在你已经仔细读完，请只做第一题的工作。n速度与方向的测试速度与方向的测试2024/9/3512、成功的管理者的四个基本特征、成

30、功的管理者的四个基本特征n成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。 他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”， 从而让下属更容易接受这种压力。 他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。 他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一 些细节。 他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受 到员工的尊敬。 他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚 实、开放的思想和公平待遇结合起来。n成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。 一旦上级作出了决定，他们会

31、接受上级的决定。 他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有 效的行动建议即使与他的意见不同。2024/9/3522、成功的管理者的四个基本特征、成功的管理者的四个基本特征n成功的管理者能预料到他们成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果的决定会导致的大部分后果下个星期或者下个月作下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发为计划和决定的结果将会发生什么？生什么？ 成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。 由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。n成功的管理者通常都不满意自身的工成功的管理

32、者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。做得更好的人。n 管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。n 当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。n 成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来

33、获得员工的尊重。2024/9/3533 3、如何成為如何成為杰出杰出的主管的主管n建立正确的管理意识n主管的自我要求n符合好主管的条件n了解公司对主管的期許要求2024/9/354建立正確的管理意識建立正確的管理意識n品质意识品质意识n成本成本意识意识n效率效率意识意识n責任責任意识意识n现实的人不会期望用感动去解决问题现实的人不会期望用感动去解决问题2024/9/355品质意识品质意识n做做对对的事情的事情并指导下属把事做对并指导下属把事做对n建立建立标准并根据标准进行检查标准并根据标准进行检查n第一次就把事情做第一次就把事情做对对n考考虑虑到下到下一流程永远一流程永远是是顾客顾客n品品质质

34、要符合要符合顾客顾客需求需求启示：启示：n下级不会做你希望的，只会做你检查的下级不会做你希望的，只会做你检查的n员工不会拒绝改变，员工拒绝被改变员工不会拒绝改变，员工拒绝被改变2024/9/356成成本意识本意识n成本分析成本分析n如何做更省如何做更省钱钱？n如何做才有利潤？如何做才有利潤？启示：启示：n没有利润，什么都是假的；没有利润，什么都是假的；n一半的钱是赚的，一半是省的；一半的钱是赚的，一半是省的；2024/9/357效率效率意识意识n重視期限n快速反应n善用工具n有效授权启示：n速度比完美重要，2024/9/358责任意识责任意识n成果导向n积极进取n团队合作n价值创造2024/9

35、/359主管的自我要求n主動積極n待人以誠n勇於反省n以身作則n快速行動n自我激勵n快速學習2024/9/360案例一：領导作风之省思王明是公司的一名区长，但所具備的領導統御能力教差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建议及自我的充实与提高。下列問題值得探討：1.他所分管的区域只要有狀況发生一律是下屬的錯，或是其他部門的问题，很会推卸责任並且从不反省自己是否有錯。2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽他人的建议事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該部门同事无成就感且

36、士氣低落。3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能离职，但身為下屬的你該如何在其下而又能重振本部门的士氣？分析問題：對策研討：案例描述：2024/9/361案例二：我与上司的关系我对现在的工作感到厌烦透了，我和区长的观点完全背道而驰。今天关于滞销品处置的得问题，我提出了解决方案，区长却一一驳斥，于是便不了了之。就此滞销品而言，到目前为止，我不止一次向区长提出意见；区长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。然而，当店长今天巡店时询问：这些滞销品为何放着不处理？他吩咐区长注意，可课长说：李主管，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很

37、想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对区长提过若干次的腹案重新写过，送到区长办公室。区长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。其它主长或许业已充分掌握区长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！ 是否我的观念错误，还是要像其它主管般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是。很想直接到店长或部门经理那里投诉。请问： 1.为何上司对待我这种态度？ 2.应如何改善彼此关系？分析問題

38、：對策研討：案例描述：2024/9/362所面對的管理問題需求什麼能力才能解決1.2.3.4.练习：思考自己所面對的管理問題與需求能力2024/9/363了解上司的管理風格低低高高低低高高1,11,11,91,99,99,99,19,15 , 55 , 5任務導向任務導向關係導向關係導向嚴格型嚴格型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型2024/9/364不同管理風格之特性与因应之道n放任型上司n嚴格型上司n溫情型上司n教練型上司n中庸型上司2024/9/365掌握上司的需求n希望部屬主動解決問題n希望了解部屬工作進度及困難n希望一切狀況能在掌握中，不要有意外n希望部屬尊重及顧及上司

39、形象n對於所交代的事情能快速回應n上司需要你的時候，你就在他身邊n主動提供即時資訊2024/9/366如何有效向上司建言n在適切的情境建言n在適當的時機建言n事先準備，澄清目的及方法n站在公司及部門整體利益提出建言n站在上司立場思考，分憂解勞n不只提出問題，要加上解決的行動方案n善用上司可接受的方式來建言n察言觀色，並運用有效說話術2024/9/367如何处理与上司的意見对立？n委娩表達看法，保留上司的面子n訪談他人意見，作為參考n意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊n自我檢討自己意見的有效性n尋求第三方案n退讓自己的看法n案例中學習，作為下次教材2024/9/368如何幫助上司創造價值？

40、n讓上司了解與善用你的優點與能力n勤於收集研制資訊，補上司之不足n 善用上司的優點與能力（資源）n協助塑造上司及部門形象n協助上司促進部門的團隊合作n提出部門願景之建議n幫助上司解決問題節省時間2024/9/369上司会提拔什麼樣的下属？（小组讨论）1.有能力、有贡献的人2.會為组织需求着想的人3.对自己有信心且言之有物的人4.在工作上全力以赴的人5.工作有目标且知道下一步該做什么的人6.能解決问题的人7.愿意承担更多责任及工作的人8.与上司配合度高的人2024/9/370上司不喜欢什么样的下属？（小组讨论）1.缺乏責任感的人2.被动消极的人3.沒有企图心的人4.自以为是的人5.缺乏忠誠度的人6.照顾自己利益优于组织利益的人7.缺乏团队精神的人8.经常制造意外的人9.不诚实的人员10.缺乏自我管理能力的人2024/9/3712024/9/372