简式全面预算管理

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1、 简式全面预算管理简式全面预算管理目目 录录上篇：上篇：决策决策数据分析与目标制定数据分析与目标制定下篇：下篇：执行执行预算编制与执行考核预算编制与执行考核上篇：数据分析与目标制定上篇：数据分析与目标制定培训目录培训目录一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算四、进行有效决算的方法四、进行有效决算的方法五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法六、建立三步阶梯增长模型六、建立三步阶梯增长模型七、如何建立企业用人需求计划七、如何建立企业用人需求计划八、如何确定企业职能部门成本与收益八

2、、如何确定企业职能部门成本与收益九、生成部分的收益九、生成部分的收益一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财财务务规规划划是是公公司司理理财财的的一一个个重重要要组组成成部部分分，它它是是指指企企业业管管理理层层通通过过对对企企业业所所面面临临的的投投资资和和筹筹资资机机会会综综合合分分析析后后，选选择择并并确确定定投投资资和和筹筹资资方方案案；同同时时，对对目目前前的的财财务务决决策策可可能能导导致致的的将将来来结结果果进进行行预预测测，以以便便更更好好地地理理解解现现在在的的决决策策与与将将来来结结果果之之间间的的内内在在联联系系，从从而而采采取取措措施施，预预防防不不利利结结

3、果果的的出出现现；在在此此基基础础上上，作作出出财财务务计计划划来来衡衡量量工工作作进进程程与与财财务务目目标标是是否否发发生生，从从而而达达到到财财务务监监控控的的目的。目的。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财务规划根据规划时间的长短，可划分为财务规划根据规划时间的长短，可划分为短短期财务规划和长期财务规划期财务规划和长期财务规划两类。两类。 短期财务规划一般指对企业短期财务规划一般指对企业1 1年内的资金需求年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指和运用进行规划；长期财务规划指1 1年以上，一般年以上，一般为为3535年的财务规划。年的财务规划。一、什么是有效的财务规

4、划一、什么是有效的财务规划 财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的的特点特点主要体现在以下几个方面：主要体现在以下几个方面： 1 1、财务规划是一种战略行为。、财务规划是一种战略行为。所谓战略行为是指总所谓战略行为是指总部的战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有部的战略规划，总部通过战略规划将公司的各个分部有机地协调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动机地协调起来。财务规划是对整个企业未来的经营活动和财务状况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的和财务状况作出评估和分析，而不是对一个企业部门的未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进

5、行评估。未来工作作出规划，更不是对一些具体项目进行评估。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 2 2、财务规划不等同于财务计划。、财务规划不等同于财务计划。财务规划是财务规划是对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和对企业面临的环境作出分析后，确定企业投资和筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规筹资战备的动态分析过程；而财务计划是财务规划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，划的结果，是在财务规划基础上确定的企业目标，以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财以及实现这些目标的步骤和措施。财务规划是财务计划的前提，财务计划是财务规划的结果。务计划的前提，财务计划是财务规划

6、的结果。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 3 3、财务规划不等同于财务预测。、财务规划不等同于财务预测。预测是对将来不确定预测是对将来不确定的事件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员的事件作出叙述。财务预测是预测的一种，它是财务人员根据历史资料，依据现实条件，利用一定的方法对企业未根据历史资料，依据现实条件，利用一定的方法对企业未来财务活动的发展趋势作出科学的测算和估计。财务预测来财务活动的发展趋势作出科学的测算和估计。财务预测一般只对最有可能出现的事件进行预测。而财务规划不仅一般只对最有可能出现的事件进行预测。而财务规划不仅要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望

7、出现的要去预测最有可能出现的事件，而且要对最没希望出现的事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预事件以及最不希望出现的事件在将来出现后的结果进行预测，以便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结测，以便及早采取措施，防止这些不利事件出现产生的结果。因此，财务规划的范围比财务预测的范围要大得多。果。因此，财务规划的范围比财务预测的范围要大得多。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算

8、机，产生若干上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。且也能确定行动的具体时间。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 财务规划具有以下财务规划具有以下作用作用： 1 1、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的、财务规划可在公司未来的各种投资项目与相应的筹资形式之间，建立起确切的关系，从而保证未来项目筹资形式之间，建立起确切的关系，从而保证未来项目上马时，有可靠的资金来源。上马时，有可靠的

9、资金来源。 2 2、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及、财务规划是对公司未来发展所需要的资金数量及筹资形式的各种可行性方案的选择过程。通过各种方案筹资形式的各种可行性方案的选择过程。通过各种方案的比较、分析，可就它们对公司资本市场价值的影响作的比较、分析，可就它们对公司资本市场价值的影响作出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案进行选择，出估计。通过财务规划对公司最佳筹资方案进行选择，以保证实现公司资本市场价值的最大化。以保证实现公司资本市场价值的最大化。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 3、财务规划过程也是对公司未来发展机会与筹资环境、财务规划过程也是对公司未来发展机会

10、与筹资环境的预测过程，可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地的预测过程，可使公司避免在未来经济变动中陷入被动地位。位。 4、通过财务规划，可对公司具体经营目标或财务目标、通过财务规划，可对公司具体经营目标或财务目标进行分析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财进行分析、比较，区分轻重缓急，使其统一于实现股东财富最大化的总目标。富最大化的总目标。 5、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的、通过财务规划，能促进企业各有关部门在经营上的配合。例如，销售部通知生产部门大约要卖多少货，什么配合。例如，销售部通知生产部门大约要卖多少货，什么时候卖。生产部知道销售部的需要后，可以打算怎样买原时候

11、卖。生产部知道销售部的需要后，可以打算怎样买原料，如何训练工人等。料，如何训练工人等。一、什么是有效的财务规划一、什么是有效的财务规划 企业的财务规划，可分为四个企业的财务规划，可分为四个步骤步骤： 第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业第一，财务预测。在总经理领导下，部门经理对企业外部环境做综合性的研究与分析，然后总经理做一个规划外部环境做综合性的研究与分析，然后总经理做一个规划大纲。大纲。 第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门第二，经营计划。根据以上研究和分析结果，各部门进一步做专门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标进一步做专门分析，得出下个计划期内要做的工作和目标（

12、经营计划）。（经营计划）。 第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务第三，财务预算。根据各部门经理所做的计划，财务经理帮助编制各个部门的预算。经理帮助编制各个部门的预算。 第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财第四，根据预算，财务经理编制计划期内预测性的财务报表。务报表。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来财务计划是企业以资产价值最大化为目的，来计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业计划其经营成果和财务状况的一种重手段，是企业财务规划的重要组成部分。财务规划的重要组成部分。 财务计划是企业为了有效地组织财务活动，

13、恰财务计划是企业为了有效地组织财务活动，恰当地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以当地处理财务关系，在企业财务规划的框架下，以长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指长期、短期财务目标为依据编制的一种财务管理指导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计导性文件，它包括规划重大财务活动和落实财务计划的具体措施及指标等方面内容。划的具体措施及指标等方面内容。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 1. 1. 财务计划与部门绩效财务计划与部门绩效 财务管理者应该根据环境的需要和部门自身财务管理者应该根据环境的需要和部门自身的特点，通过财务计划的编制、执行和监督来协的特点，

14、通过财务计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源，以顺利地达到预期目标。调、组织各类资源，以顺利地达到预期目标。二、如何让你的财务计划更有效二、如何让你的财务计划更有效 2. 2. 制定高效财务计划的要求制定高效财务计划的要求 （1 1）树立正确的态度）树立正确的态度 （2 2）明确计划的重心）明确计划的重心 （3 3）制定可实现的目标）制定可实现的目标 （4 4）争取上级支持）争取上级支持 （5 5）利用信息资源）利用信息资源 （6 6）做好计划的控制）做好计划的控制三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业决策层在全面预算管理中的工作：企业决策层在全面预算管理中的工作： 1

15、1、确定预算基数；、确定预算基数； 2 2、确定预测数；、确定预测数； 3 3、确定目标数并下达执行层；、确定目标数并下达执行层； 4 4、做好预算外的审批和监管；、做好预算外的审批和监管； 5 5、做好预算分析和考核（决算）。、做好预算分析和考核（决算）。 三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业执行层在全面预算管理中的工作：企业执行层在全面预算管理中的工作： 1 1、根据目标数编制预算、根据目标数编制预算 2 2、按照预算做好日常执行工作、按照预算做好日常执行工作 3 3、对预算外进行申报、对预算外进行申报三、用不同的模式管理预算三、用不同的模式管理预算 企业财务在全面预算管

16、理中的工作：企业财务在全面预算管理中的工作： 1 1、汇总平衡预算、汇总平衡预算 2 2、监管预算执行和控制、监管预算执行和控制 3 3、规划企业资金预算、规划企业资金预算 4 4、协助决策层做好分析、预测、协助决策层做好分析、预测 5 5、协助各职能部门工作、协助各职能部门工作四、进行有效决算的方法四、进行有效决算的方法 企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实企业做好年度决算对企业下一个年度发展和实现企业战略有现实作用。现企业战略有现实作用。四、进行有效决算的方法四、进行有效决算的方法 常见决算方法包括：常见决算方法包括： 1 1、财务方法、财务方法 2 2、资源配置方法、资源配置方法 3

17、 3、财务与资源配置的结合、财务与资源配置的结合五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法 寅式模型预测营业额：寅式模型预测营业额：五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法 备注：备注： 年初资产总额年初资产总额Z0 ; 本年度负债增加净额本年度负债增加净额（F1-F0）; 基数确定的销售净利率基数确定的销售净利率 K0； 分配率分配率 t； 基数确定的资产周转率基数确定的资产周转率 R0； 本年度预测营业额本年度预测营业额 X。五、选择合适的预测方法五、选择合适的预测方法注注：F1为企业本年度新增资源为企业本年度新增资源六、建立三步阶梯增长模型六、建立三步阶梯增长模型若若F1=0 X会

18、带来客观增长会带来客观增长若若F1=A X会带来主观增长会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长年度实际收入会带来超额增长七、如何建立企业用人需求计划七、如何建立企业用人需求计划1、若、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工）排用人需求（招聘正式员工）2、若、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）安排阶段性用人需求（招聘零时工）3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化理化 八、如何确定企业职能部门成本与收益八、

19、如何确定企业职能部门成本与收益若若F1=0 ，计算，计算X，按基数标准分配部门费用和，按基数标准分配部门费用和生产部门成本生产部门成本若若F1=A，计算，计算X，按基数标准分配部门费用和，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与生产部门成本与F1=0计算的对比确定计算的对比确定 年度实际收入同理年度实际收入同理九、结构价格分析系统九、结构价格分析系统 生产部门的最大生产能力作为统一标准，实生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。际生产能力占最大生产能力的比重确定。 注：经营单一产品的企业没有结构价格。注：经营单一产品的企业没有结构价格。 九、生产部门的收益确定九

20、、生产部门的收益确定 结构价格的作用：结构价格的作用： 1 1、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；提供依据； 2 2、用于成本控制，特别是控制变动成本；、用于成本控制，特别是控制变动成本； 3 3、用于平衡销售和生产的协调。、用于平衡销售和生产的协调。 下篇：预算编制与执行考核下篇：预算编制与执行考核培训目录培训目录 一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 五、预算与预算外执行五、预算与

21、预算外执行 六、预算信息系统六、预算信息系统一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 1 1、预算含义、预算含义 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算本身不是目的，是充当一种在公司战略预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资与经营绩效之间联系的工具。

22、预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。效，以确保最终实现公司的战略目标。 预算作为一种管理工具的全面预算管理，是预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的公司治理结构下的游戏游戏规则。规则。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 2 2、预算目标预算目标 预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能

23、通过预算编制体年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。现出来。 （1 1）目标确定原则）目标确定原则 市场原则市场原则 股东期望原则股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则充分挖潜资产盈利能力原则 （2 2）四大预算目标）四大预算目标 财务目标财务目标 业务目标业务目标 市场目标市场目标 创新目标创新目标一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 3、预算管理的动因：、预算管理的动因： （1）管理的迫切需要；）管理的迫切需要； （2）企业资本经营机制运行的必然需要；）企业资本经营机制运行的必然需要； （3）公司治理结构下的）公司治理结构下的“游戏规则游戏规则”之一；之一； （4）

24、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心）是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 4、预算管理的特征：、预算管理的特征： （1）一定是涉及未来的；）一定是涉及未来的； （2）一定涉及行动；）一定涉及行动； （3）存在一个关于个人或团体行动原因的要素）存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；（管理是针对群体的）； （4）以价值性为主的对资源的协调整合；）以价值性为主的对资源的协调整合； （5）是通过管理职能发挥作用的。）是通过管理职能发挥作用的。 一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 5、预算管理的目标：、预算管理的目标：

25、 预算通过企业资金、信息的整合，明确适预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。一、全面预算的相关释义一、全面预算的相关释义 6、全面预算的模式：、全面预算的模式：（1）“自上而下自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；的模式（强调主要目标是利润最大化）；（2） “自下而上自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；的模式（强调主要目标是利润最优化）；（3） “

26、自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”相结合的模式。相结合的模式。 注：最好模式：注：最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。制，逐级汇总。二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 1、具体流程：、具体流程： 第一步：确定预算基数第一步：确定预算基数 第二步：根据预算基数制定预测数第二步：根据预算基数制定预测数 第三步：根据预测数确定预算目标第三步：根据预测数确定预算目标 第四步：依据预算目标形成预算第四步：依据预算目标形成预算 第五步：依据预算执行形成实际数第五步：依据预算执行形成实际

27、数二、全面预算的编制流程二、全面预算的编制流程 2、财务部门的工作、财务部门的工作 财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；的确定； 各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行，财务部门汇总平衡；分月份或季度执行，财务部门汇总平衡； 协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定； 做好预算的汇总和监管工作；做好预算的汇总和监管工作； 做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的

28、预算编制实例 1、 “ 预算松弛预算松弛”“博弈博弈”问题分析问题分析 “ 预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼钓鱼”行为。行为。 “ 预算松弛预算松弛”产生的原因：产生的原因： 目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 信息不对称信息不对称 规避不确定性带来的风险规避不确定性带

29、来的风险 防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 2、预算松弛问题的解决、预算松弛问题的解决 慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；慎重确定下级参与预算编制的程度和方式； 注：预算参与与预算松弛是正相关的注：预算参与与预算松弛是正相关的 上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法; 注：注： 信息不对称为预算松弛提供了基础环境；信息不对称为预算松弛提供了基础环境； 完善业绩评价标准，缓解执行者压力；完善业绩评价标准，缓解执行者压力； 注：真实诱导预算法的运用；注：真实诱导预算法的运用；

30、 其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。系数），不足吃亏。 上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。科学。 三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 方案方案一一二二三三四四五五六六上级定指标上级定指标（50%）100010001000100010001000下级报预算下级报预算（50%）100012001400160018002000预算考核数预算考

31、核数100011001200130014001500年度实际数年度实际数140014001400140014001400奖励数奖励数（60%）240180120600-60惩罚数惩罚数（40%）160800000净奖数净奖数80100120600-603、利润中心具体应用：、利润中心具体应用：三、没有三、没有“博弈博弈”的预算编制实例的预算编制实例 其中：其中： 1、确定利润和收入时：、确定利润和收入时： 预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50% 奖励数奖励数=年度实际数预算考核数年度实际数预算考核数60% 惩罚数惩罚数=年度实际数下报预算数年度实际数下报预算

32、数40% 2、确定成本和费用时：、确定成本和费用时： 预算考核数预算考核数=上级定指标上级定指标50%下级报预算下级报预算50% 奖励数奖励数=预算考核数年度实际数预算考核数年度实际数60% 惩罚数惩罚数=下报预算数年度实际数下报预算数年度实际数40% 3、确定净奖数时：、确定净奖数时： 净奖数净奖数=奖励数奖励数 惩罚数惩罚数 净奖分数净奖分数=奖励数奖励数 惩罚数惩罚数奖励转换系数奖励转换系数四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 1、调整的预算利润表的编制思路：、调整的预算利润表的编制思路： 企业利润表为经常性收支和非经常性收支两企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；

33、部分构成； 经常性收支属于企业一般性经营业务，其所经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；有收支都属于预算内容； 非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；处理项目，不属于预算内容； 预算利润表不能用常规利润表来代替，必须预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。经过调整后才能使用。四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法项项 目目基数基数本年预测数本年预测数本年目标数本年目标数一、营业收入一、营业收入1000018000 减：营业成本减：营业成本50009000 营业税金及附加营业税金及附

34、加? 销售费用销售费用? 管理费用管理费用? 财务费用财务费用 ?二、营业利润（亏损以二、营业利润（亏损以“”号填列）号填列）? 减：所得税费用减：所得税费用 ?三、净利润（净亏损以三、净利润（净亏损以“”号填列）号填列）150027001600盈余公积盈余公积270未分配利润未分配利润1080四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 2、调整的预算资产负债表的编制思路：、调整的预算资产负债表的编制思路： 企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整； 资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在整个预算中的作用； 资产负债表在年终决算中的作用；资产

35、负债表在年终决算中的作用； 如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债； 通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。 注：利润表的获利能力体现在资产负债表中注：利润表的获利能力体现在资产负债表中 四、编制预算的思路及方法四、编制预算的思路及方法 3、利用基期报表来确定计划和预算基本步骤、利用基期报表来确定计划和预算基本步骤 （1）确定基期的水平）确定基期的水平 （2）依据基期水平确定预算目标）依据基期水平确定预算目标 （3）做好预算年度的营业额计划目标的分解；）做好预算年度的营业额计划目标的分解； （4）围绕预算年度的营业额

36、计划目标体系指导各责任中）围绕预算年度的营业额计划目标体系指导各责任中心报预算；心报预算； （5）围绕预算年度的营业额计划目标体系来预测市值做）围绕预算年度的营业额计划目标体系来预测市值做好决算。好决算。 五、预算与预算外执行五、预算与预算外执行预算执行依据：预算使用单预算执行依据：预算使用单一、如何设立全面预算管理制度体系一、如何设立全面预算管理制度体系六、预算信息系统六、预算信息系统（一）预算信息系统的功能：（一）预算信息系统的功能：确定编确定编制主体制主体全员全员参与参与预算管预算管控考核控考核选择预选择预算周期算周期选择编选择编制流程制流程预算预算科学科学六、预算信息系统六、预算信息系

37、统二、全面预算管理责任体系的设立二、全面预算管理责任体系的设立六、预算信息系统六、预算信息系统责任中心责任中心投资中心投资中心利润中心利润中心成本费成本费用中心用中心六、预算信息系统六、预算信息系统三、预算单元与预算项目的设立三、预算单元与预算项目的设立六、预算信息系统六、预算信息系统全面预算全面预算三要素三要素六、预算信息系统六、预算信息系统一、全面预算三要素一、全面预算三要素1 1、责任中心、责任中心、责任中心、责任中心: :预算实施各责任单元，包括：利润中心、预算实施各责任单元，包括：利润中心、预算实施各责任单元，包括：利润中心、预算实施各责任单元，包括：利润中心、成本费用中心。成本费用

38、中心。成本费用中心。成本费用中心。2 2、预算项目：、预算项目：、预算项目：、预算项目：指会计核算的各末级会计科目以及预指会计核算的各末级会计科目以及预指会计核算的各末级会计科目以及预指会计核算的各末级会计科目以及预算准备金。算准备金。算准备金。算准备金。3 3、预算项目明细：预算项目明细：预算项目明细：预算项目明细：指具体要办理事情，或购买物品指具体要办理事情，或购买物品指具体要办理事情，或购买物品指具体要办理事情，或购买物品的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项的明细，上一级可能含有多个预算类别，

39、如工程项目指挥部目指挥部目指挥部目指挥部六、预算信息系统六、预算信息系统1.1、责任中心、责任中心1 1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。2 2、类别：成本中心、利润中心、类别：成本中心、利润中心、类别：成本中心、利润中心、类别：成本中心、利润中心3 3、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需独立控制利润、成本利

40、润、成本费用汇总的组织单独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单元元元元4 4、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人员。员。员。员。例如：集团本部为成本费用汇总对象例如：集团本部为成本费用汇总对象例如：集团本部为成本费用汇总对象例如：集团本部为成本费用汇总对象 公司领导为成本费用单独管控对象公司领导为成本费用单独管控对象公司领导为成本费用单独管控对象公司领导为成本费用

41、单独管控对象六、预算信息系统六、预算信息系统1.2、责任中心、责任中心按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图:六、预算信息系统六、预算信息系统2.1、预算项目、预算项目1 1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具项目，在成熟的预算

42、管理企业中是指各预算单元从事的具体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息】象、交易依据等信息】象、交易依据等信息】象、交易依据等信息】2 2、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在建工程类类、工程项目、在建工程类类、工程项目、在建工程类类

43、、工程项目、在建工程类3 3、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科目的末级完全对应。次以会计科目的末级完全对应。次以会计科目的末级完全对应。次以会计科目的末级完全对应。4 4、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员

44、进行设、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所需会计科目形成预算项目。置各责任单元所需会计科目形成预算项目。置各责任单元所需会计科目形成预算项目。置各责任单元所需会计科目形成预算项目。5 5、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁填报谁使用、谁做事谁负责谁填报谁使用、谁做事谁负责谁填报谁使用

45、、谁做事谁负责谁填报谁使用、谁做事谁负责六、预算信息系统六、预算信息系统2.2、预算项目、预算项目 例如：例如：例如：例如：1 1、物业部为其它部门服务，核算系统中记、物业部为其它部门服务，核算系统中记、物业部为其它部门服务，核算系统中记、物业部为其它部门服务，核算系统中记入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业部。部。部。部。 2 2、总经办统一采购办公用品，所有办公费应、总经办统一采购办公用品，所有办公费应、总经办统一采购办公用品，所有办公费应、总经办统一

46、采购办公用品，所有办公费应都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到各部门。各部门。各部门。各部门。 3 3、工资由人事部统一定标准、统一审批，那、工资由人事部统一定标准、统一审批，那、工资由人事部统一定标准、统一审批，那、工资由人事部统一定标准、统一审批，那么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。不能重复申报和填列。不能重复申

47、报和填列。不能重复申报和填列。不能重复申报和填列。六、预算信息系统六、预算信息系统2.3、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统2.3、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统2.4、预算项目、预算项目六、预算信息系统六、预算信息系统四、预算的申报审批体系的建立四、预算的申报审批体系的建立六、预算信息系统六、预算信息系统全面预算时间表全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec

48、3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly

49、七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划战略规划运营计划运营计划预算编制预算编制六、预算信息系统六、预算信息系统“两上两下两上两下”的预算管理过程的预算管理过程高管高管层层事业部事业部/ /职职能部门能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与

50、粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单六、预算信息系统六、预算信息系统五、预算预备费的设立与使用五、预算预备费的设立与使用六、预算信息系统六、预算信息系统预算管控预算管控的三个层的三个层次次六、预算信息系统六、预算信息系统1、预算预备费、预算预备费1 1、用途、用途、用途、用途 预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用预备费用于无法预测的非常规预算外

51、项目的控制，主要用于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。2 2、设立范围、设立范围、设立范围、设立范围 系统对系统对系统对系统对“ “预备费预备费预备费预备费” ”的设立是开放式的，任何一个单元均有该的设立是开放式的，任何一个单元均有该的设立是开放式的，任何一个单元均有该的设立是开放式的，任何一个单元均有该项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单项目（但必须设置到【公司领导】责任单元

52、）。但所有单项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。3 3、使用范围、使用范围、使用范围、使用范围 系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用预备费。任单元才能够使用预备费。任单元才能够使用预备费。任单元才能

53、够使用预备费。六、预算信息系统六、预算信息系统4、使用流程使用流程使用流程使用流程单元预算员填写单元预算员填写预算使用单预算使用单并在并在事由说明事由说明中注明是中注明是“使使用预算预备费用预算预备费”相关领导会签相关领导会签集团系统管理员设定预算预备费集团系统管理员设定预算预备费使用金额和使用范围使用金额和使用范围集团公司领导审批集团公司领导审批单元系统管理员添加预算单元系统管理员添加预算单元系统管理员添加预算单元系统管理员添加预算项目明细编码和预算名称，项目明细编码和预算名称，项目明细编码和预算名称，项目明细编码和预算名称，并将编码及名称写在并将编码及名称写在并将编码及名称写在并将编码及名

54、称写在预预预预算使用单上算使用单上算使用单上算使用单上预算员到相关财务部门报预算员到相关财务部门报销销六、预算信息系统六、预算信息系统5、控制要点控制要点控制要点控制要点5.1集团系统管理员对集团领导（或授权领导）批准集团系统管理员对集团领导（或授权领导）批准的动用预备费项目要在对应的基层单元内的的动用预备费项目要在对应的基层单元内的“预备费预备费”项目申请中亲自录入提交保存后，才能执行；如果项目申请中亲自录入提交保存后，才能执行；如果不录入就无法执行，先录入后执行。【预备费预算项不录入就无法执行，先录入后执行。【预备费预算项目明细只有集团系统管理员才能填报，并执行报批一目明细只有集团系统管理

55、员才能填报，并执行报批一体化】体化】5.2报销申请单中必须列明预算的相关信息，根据这报销申请单中必须列明预算的相关信息，根据这些信息会计核算系统将自动在预算管理中搜索实证，些信息会计核算系统将自动在预算管理中搜索实证，实证通过才可制作会计凭证。实证通过才可制作会计凭证。六、预算信息系统六、预算信息系统六、预算准备金的设立与使用六、预算准备金的设立与使用六、预算信息系统六、预算信息系统2、预算准备金、预算准备金1 1、用途、用途、用途、用途 用于预算外常规项目的支出，包括用于预算外常规项目的支出，包括用于预算外常规项目的支出，包括用于预算外常规项目的支出，包括“ “金额不足金额不足金额不足金额不

56、足” ”和和和和“ “项目项目项目项目不全不全不全不全” ”两类情况。常规项目是指可预见项目。两类情况。常规项目是指可预见项目。两类情况。常规项目是指可预见项目。两类情况。常规项目是指可预见项目。2 2、设立范围、设立范围、设立范围、设立范围 由集团决定设立范围，目前系统对该项目的设立是开放式的，由集团决定设立范围，目前系统对该项目的设立是开放式的，由集团决定设立范围，目前系统对该项目的设立是开放式的，由集团决定设立范围，目前系统对该项目的设立是开放式的，任何一个单元均可设置该项目，但必须设置到【公司领导任何一个单元均可设置该项目，但必须设置到【公司领导任何一个单元均可设置该项目，但必须设置到

57、【公司领导任何一个单元均可设置该项目，但必须设置到【公司领导】责任单元。】责任单元。】责任单元。】责任单元。3 3、使用范围、使用范围、使用范围、使用范围 系统设定能够使用准备金的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用准备金的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用准备金的责任单元。设定能够使用时该责系统设定能够使用准备金的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用准备金。任单元才能够使用准备金。任单元才能够使用准备金。任单元才能够使用准备金。六、预算信息系统六、预算信息系统4、使用流程使用流程使用流程使用流程单元预算员填写单元预算员填写预算使用单预算使用单并在并在事由说明事由说明

58、中注明是中注明是“金金额不足额不足”还是还是“项目不全项目不全”提交有权批准准备金的领导批准提交有权批准准备金的领导批准预算员持单到财务部门报销预算员持单到财务部门报销金额 不足单元系统管理员添加预单元系统管理员添加预算项目明细和预算名称，算项目明细和预算名称，并将编码及名称写在并将编码及名称写在预算使用单上预算使用单上项目 不全六、预算信息系统六、预算信息系统5、控制要点控制要点控制要点控制要点5.1“项目不全项目不全”的控制的控制预算系统中，没有预算项目明细，则无法执行。单元预算系统中，没有预算项目明细，则无法执行。单元系统管理员需根据批准使用准备金的事项，在预算管系统管理员需根据批准使用

59、准备金的事项，在预算管理系统中，在对应的基层单元内亲自进行无项目添加理系统中，在对应的基层单元内亲自进行无项目添加项目明细，提交保存后，才能执行；如果不录入就无项目明细，提交保存后，才能执行；如果不录入就无法执行，先录入后执行。可以得到较好的控制。法执行，先录入后执行。可以得到较好的控制。5.2金额不足的控制金额不足的控制“支出申请单支出申请单”中预算来源中有领导批准意见，财务中预算来源中有领导批准意见，财务人员即可在会计系统生成凭证，但人员即可在会计系统生成凭证，但“准备金准备金”超出使超出使用计划时，系统自动识别使之无法报销制单。由于准用计划时，系统自动识别使之无法报销制单。由于准备金也属

60、于预算的组成部分，所以系统仅控制准备金备金也属于预算的组成部分，所以系统仅控制准备金的总量和进度，基本上能够实现预算管理的管控意义。的总量和进度，基本上能够实现预算管理的管控意义。六、预算信息系统六、预算信息系统七、预算的执行与考核七、预算的执行与考核六、预算信息系统六、预算信息系统预算的执行和考评是预算的关键预算的执行和考评是预算的关键战略战略计划计划预算预算绩效绩效考核考核预算是链接战略与绩效考核的桥梁！信息反馈预算考评预算执行 确定落实 控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进奖惩兑现预算调整目标确定预算管预算管理是一理是一个循环个循环！六、预算信息系统六、预算信息系统