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1、中国市政工程西南设计研究院管理诊断报告及初步建议管理诊断报告及初步建议北大纵横管理咨询公司二OO三年八月一期咨询报告之一机密北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第1页项目进程第第1-41-4天天7月月29日日8月月1日日成都成都第第5-65-6天天8月月2日日8月月3日日成都成都第第7-137-13天天8月月4日日8月月10日日成都成都第第14-1814-18天天8月月11日日8月月15日日成都成都项目启动会资料收集中层访谈高层访谈高层访谈中层访谈员工访谈问卷发放设计所项目调研诊断报告编写问卷分析访谈访谈中层访谈：36人次高层访谈：6人次共计：共计：42人次人次撰写报告撰写报告高层访谈
2、：5人次其他员工访谈：30人次电话访谈：1人次共计：共计：36人次人次汇报汇报高管交流报告初稿修改中期报告汇报内部研讨主要问题提炼诊断思路确定问卷设计调研及问卷调研及问卷技术管理人员访谈：12人次员工访谈：35人次共计：共计：47人次人次内部问卷全员发放，有效问卷300份北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第2页诊断地图（思路）高层管理者战略管理战略管理符合发展战略要求：企业资源合理分配项目运行结果竞争力积累组织控制与组织效率人力资源使用与发展外部环境外部环境内部环境内部环境管理诊断管理诊断有效性结果有效性结果建议建议最终结论公司层面组织结构变革建议分配、考核体系建议业务管理模式建议考
3、察标准：考察标准：项目运作的关键环节是否合理并符合战略性发展的需要覆盖：覆盖：职能部门生产部门（所、分院、下属公司）问卷调查-覆盖全员全面访谈：全面访谈：共访谈近50人，120人次业务系统管理诊断组织结构诊断人力资源诊断抽样分析：抽样分析：1所4所自动化所北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第3页中国市政西南设计研究院建院47年来，取得了辉煌的成就中国市政工程西南设计研究院成立于1956年，是建设部直属的综合甲级勘测科研设计单位，2000年进入中国房地产开发集团承担完成国内外各类给水排水、工业与民用建筑、道路桥梁、城市燃气、城市规划、园林绿化、电气自动化控制、机械设备和水工结构、城市污
4、水与工业废水处理、工程测量、地形航测、水文地质、工程地质、环保评价、降水工程等市政基础工程勘察设计科研项目2300多项，承担完成国家重点攻关科研课题项目80余项，完成以设计为龙头的工程总承包项目20余项，工程监理项目10余项从1983年起，相继在深圳、珠海、上海、厦门、昆明、贵阳、重庆等地建立了综合性的设计分院，强化质量管理，加强后期技术服务，为当地的市政建设作出了积极贡献，取得了良好的综合效益与世界二十多个国家和地区建立了友好合作关系，先后完成了埃塞俄比亚给水工程、瓦努阿图别墅工程、维也纳“中国园林”工程、巴基斯坦卡拉齐污水处理工程、尼泊尔科苏桥梁工程等国外项目的设计、施工荣获国家、部、省级
5、优秀设计奖、优秀工程质量奖、全国科学大会奖、重大科技成果奖80余项，其中引滦入津工程荣获国家优质工程金质奖章及国家优秀设计奖，成都市水六厂工程荣获全国第六届优秀工程铜质奖，重庆市九龙坡水厂工程荣获全国第七届优秀工程铜质奖，上海市闵行三水厂工程荣获全国第九届优秀工程铜质奖，成都三瓦窑污水处理厂工程荣获四川省优秀设计一等奖，贵阳市花果园立交桥荣获贵州省优秀设计二等奖资质业务网络国际合作荣誉北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第4页在发展的过程中，由于历史和现实、内部和外部种种原因，使企业发展受阻，目前面临诸多问题问：您认为目前制约西南院整体发展的关键因素是？32.0%27.1%30.4%2
6、3.2%25.4%32.6%38.7%60.8%2.8%缺乏明确的发展方向新业务发展缓慢技术优势相对逐渐丧失市场开拓力量不足资金积累不足，难以满足业务发展需要企业包袱沉重企业体制改革步伐缓慢缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制其他北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第5页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第6页中国市政工程设计研究院目前在管理上存在以下六项关键问题发展战略不明晰，职责界定不清晰造成高层未充分履行战略管理职能；资源配置过于分散，导致各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布局“以包代管”的经营模式分
7、散了资源，使项目运作缺乏统一性，资源配置不协调，缺乏对外集团作战的实力；对各生产经营单位缺乏有力的成本控制；缺乏系统的营销规划战略管理业务管理分配与考核组织体制组织结构没有统一、合理的分配制度；工资没有体现出岗位价值，奖金分配存在人为影响，造成内部不公平；缺乏合理的激励机制；缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核机制对分院、设计所、下属公司管理模式雷同，未充分研究具体业务特点和发展实际情况未形成适合企业未来发展方向的组织结构；部门之间的权责划分不明确，职权不匹配；部门之间缺乏正式沟通渠道，协调性差；管理制度不健全，执行不严格人才规划对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划，结果导致人才流失，员
8、工满意度低分三步走：初期作强主业，以设计咨询为主；同时加强战略管理职能调整组织结构，制定适合业务特点的管理办法统一营销平台；推行项目经理负责制；建立针对项目的合理的分配与考核机制重新设计组织结构；各部门、职责分工重新界定；加强管理控制与监督制定统一分配制度，统一分发；制定适合企业的考核制度加强人力资源规划，健全招聘、培训等相关制度初步建议关键问题北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第7页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第8页发展战略是企业持续发展的动力源泉，在企业发展生命周期的中后阶段尤为显得重要，西南院目前面临的首要问题就是
9、选择未来的发展方向建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累管理的相对滞后面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大发展任务持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需西南院目前所处位置北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第9页明确的战略目标和发展路径是实现企业持续发展，保证管理秩序形成良性循环的前提战略组织结构运行体系人员确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制
10、度财务内控制度决策制度任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第10页战略和远景西部大开发，国家基本建设规模将持续增长，设计市场需求旺盛机遇公司的核心竞争能力还有待积累符合市场经济的管理机制尚未建立，目前管理水平还不高劣势西南院品牌等无形资产丰富有一批有经验、有能力的技术骨干优势设计市场竞争越来越激烈公司业务单一，长远发展存在忧虑挑战西南院目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快确立一个适应企业资源和能力的战略发展方向北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第11页由于管理机制不顺，造成企业高层领导限于事务
11、工作，无法切实履行战略管理的职能，缺乏对如何利用现有资源和能力实现战略目标的研究访谈发现：目前大多数公司中高层干部会议主要以讨论棘手的业务为主，对企业长远发展讨论较少v原因之一：各级管理者职责未明确，管理错位v原因之二：多年事业单位管理工作养成的习惯思维方式，管理者更多关注短期业务实现44.8%21.5%41.4%35.9%63.0%50.3%2.2%战略研究计划管理市场营销财务管理人力资源管理技术管理 其他问：您认为本公司应该重点加强的职能是？公司应重点加强的职能：战略研究仅次于人力资源管理和技术管理，排名第三北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第12页近年来，西南院初步形成了未来向
12、国际工程公司方向发展的宏观思路中国市政西南设计研究院发展规划报告中国市政西南设计研究院发展规划报告2000年年12月月“经营生产模式向国际工程公司靠拢，为最终成为国有控股的国际型现代化企业工程股份公司奠定基础。未来主要特点是：专营工程建设的专业化社会组织；具有MEPCT和项目管理全功能；具有MEPCT全功能相适应的组织机构；具有先进的管理技术和较高的管理水平；具有先进工艺技术和工程技术；具有技术创新体系和扎实的基础工作；有国际范围的采购网和销售网；有高水平的计算机应用技术；有适应市场要求的融资能力；重视职员素质和培训知识更新工作；按劳分配与按生产要素相结合，效率优先”2002年院长工作报告年院
13、长工作报告“坚持以市场为主导，大力拓展市政设计市场的主导经营思想，继续坚持“立足西南、面向全国、开拓沿海，走向国际市场”的既定经营战略方针”；“谋求和实现我院向国际工程公司方向发展的战略”建设部建设部 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 “工程总承包和工程项目管理是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求”北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第13页并开始有意识地培养一些相关新业务，但未真正形成工程公司需要的运作能
14、力和业务格局，国际工程公司的战略发展目标短期内难以实现工程设计工程监理设备采购工程咨询附属于设计主业之上2003年4月成立技术咨询工程研究前期策划工程后评估施工图审查（甲级资质）工程造价工程结算工程总承包专业较多给水排水道桥燃气民用建筑自动化环境（垃圾处理）能力充分能力不足能力缺乏2001年成立工程监理部工程监理业务空白有发展意向1988年正式成立建设部工程总承包甲级资质四川省施工承包二级资质以承接施工程为主，总承包项目每年不足5项缺乏经营管理人才缺乏项目管理人才营业额所占比重很小，且不稳定注册资金少（2000万），难以承接大型工程工程总承包公司需要一个发展过程北大纵横西南市政院项目诊断报告2
15、003/08第14页业务、资源以及组织构成战略的基础出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬各构成要素高度协同运作要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景远景 目标与目的目标与目的资资 源源业业 务务 组组 织织战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第15页一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机
16、会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主业务资源一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第16页近年来西南院在收入上始终处于增长状态，但从1998年2002年收入变化来看，增长的势头已经趋于放缓设计收入（万元）增长幅度（百分比）（年）设计收入增长趋势线呈现下滑趋势业务资源组织北大纵
17、横西南市政院项目诊断报告2003/08第17页我国市政工程设计市场的竞争异常激烈，使得西南院在开拓市政设计市场过程中面对严峻挑战“2002年勘察设计单位年收入超过亿元已经有近百家，少数单位甚至达到十几亿元的高水平。这是历史上从未有过的高速增长期”吴奕良理事长在中国勘察设计协会四届二次理事会开幕式的讲话国字头同类设计院地方设计院国外大型工程咨询企业国内中小型设计公司环境公司设计事务所西南院的竞争对手包括市政行业特点：q开放性强，进入壁垒较低，其他行业的设计单位容易进入业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第18页另一方面，各项新业务发展缓慢，至今未形成保证企业可持续发展的业务布
18、局，企业发展后劲不足（年）（百分比）（万元）业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第19页究其原因，企业在发展过程中对内部管理水平的提升重视不够64.1%55.2%18.8%48.6%28.7%37.6%6.1%3.3%0%10%20%30%40%50%60%70%市场需求的增长良好的品牌和信誉领先的技术水平较高的设计质量积极开拓市场拥有一大批具有奉献精神的技术人才公司内部协调性好，合作意识强其他问：您认为西南院过去曾经取得成功的主要原因是？大多数员工将西南院过去取得的成功主要归结于市场的增长、品牌和信誉调查问卷还显示：调查问卷还显示：v60以上的员工认为制约公司发展的最关键
19、因素是“缺乏一套适合企业自身特点的现代管理机制”业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第20页其中，资源的不合理配置、独占性和管理不善使资源对战略的支持严重弱化是关键人力资源人力资源技术资源技术资源实物资源实物资源各分院、所抢夺人力资源，院里在人力调配上很头痛；部分骨干人才流失，项目负责人缺乏，导致人力资源紧张技术资源和信息资料归档困难；各技术人员对技术保守，不愿与其他人共享，知识资源掌握在个人手中实物资源管理不善，账目不清，导致实物资源严重浪费；另一方面，各所之间实物资源不能共享，导致重复购买和资产的闲置资料来源：访谈财务资源财务资源财务没有严格的预算制度，对各业务单位费用
20、失去控制作用，造成财务资源的浪费；费用控制掌握在各分院、所手中，院对财务资源的控制力较弱调查问卷显示：员工认为目前西南院管理上存在的主要问题首先是分配不合理，其次就是资源分散与资源浪费严重业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第21页比如资源的分散使各分院生产经营发展很不均衡，部分分院生产经营困难，同时管理控制不严造成设计成本日益增大“工程项目设计成本日益增大，部分分院生产经营出现困难，如何在保持和扩大市场份额的同时降低工程项目设计成本是我院二OO三年亟需解决的一系列问题”资料来源：财务部统计数据、2002年院长工作报告业务资源组织-500050010001500200025
21、00深圳分院厦门分院贵阳分院上海分院珠海分院重庆分院昆明分院2000年2001年2002年各分院产值不稳定，且产值有强烈反差北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第22页工程总承包、工程监理、工程咨询对外收入业绩不佳的原因源于多个方面，其中企业资源不合理、机制不匹配是主要原因之一营造创业环境：营造创业环境：西南院资金积累不足，配套的扶持政策还不充分，对设计所、分院、下属公司管理体系还不顺畅建立业务者：建立业务者：优秀的设计人员普遍不愿意到这些公司里面去，一方面是因为设计工作收入较高，另外由于游戏规则不清楚，资源的支持力度不足，导致风险较大能力整合和能力开发：能力整合和能力开发：未对新业务
22、和核心业务的技术能力进行整合，且市场开拓和市场运作能力是制约新业务发展的瓶颈里程碑：里程碑：早在85年就成立的工程总承包公司是推进新业务发展的里程碑，但多年来始终没有形成产业化和规模化业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第23页向国际工程公司发展实质上是一种相关多元化战略，而相关多元化是现有资源和能力的延伸客户延伸：为相同的客户群提供不同的产品隐形资源延伸：利用隐形资源的影响向新行业延伸渠道延伸：利用现有分销渠道销售不同的产品市场区间延伸：向相同市场区间内的其他行业延伸生产能力延伸：用企业的剩余生产能力生产新的产品。技术延伸：利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品业务资
23、源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第24页企业选择相关多元化主要是为了获得协同效益协同公式：协同公式：“2+2=5”公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务进行充分资源共享的行业。人力资源实体资产隐形资产财务资源？共享共享业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第25页几项新业务与主业（设计）的市场关联比较明显，国际工程公司的长远目标基本是正确的工程咨询设备采购工程监理工程总承包关联度：弱中强共享形式共享形式协同效益协同效益判断基点判断基点品牌共享客户共享渠道共享地域共享销售队伍降低广告成本加强产品形象
24、品牌影响范围降低销售成本客户范围降低渠道费用渠道范围降低调研成本地域范围降低销售成本增加产品销售机会销售能力业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第26页西南院的行业竞争力在同行业中处于中等偏上水平，有利于未来的发展弃权2.2%很差中下中等中上非常高问：您认为西南院的行业竞争力？15.5%18.2%2.8%37.6%49.2%35.9%35.4%25.4%42.0%6.6%5.0%14.9%2.2%1.7%2.2%2.8%0.6%0.0%50.0%100.0%成都西南地区全国八大设计院2.2%根据内部访谈和外部调研的结果，西南院在全国几大市政设计院中的业务地位比较高业务资源组
25、织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第27页西南院多年的发展积聚了很好的隐形资源、技术资源和人力资源7.2%71.3%70.2%71.8%5.0%16.6%财务资源人力资源技术资源隐形资源（品牌、公共关系等）实物资源（设备设施等）市场营销及服务网络问：您认为目前西南院内部哪方面的资源最具潜力问：您认为目前西南院内部哪方面的资源最具潜力 ？多年来在设计行业积累的各项资源应该得到充分利用业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第28页财务指标反映西南院的盈利能力较好主营业务利润率净资产收益率业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第29页财务指标同时也反映
26、西南院偿债能力较好流动比资产负债率业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第30页由以上分析，西南院目前资源和能力的现状是核心资源与能力核心资源与能力市场市场市场市场成功的关键因素内部外部市政行业有一定技术积累，但技术更新较慢较强的设计人才，经营、项目管理人才缺乏全国经营网络发展不均衡对设计业务较熟悉，对总承包业务还在探索阶段立足于市政行业针对政府客户提供服务和产品市政行业的快速发展市政行业的市场化程度和行业规范程度逐渐增高业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第31页基于工程公司定位的发展战略要求西南院培育和积累新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素国际工
27、程公司的关键成功因素q科研设计技术开发实力q丰富的项目运作经验q雄厚的资金和强大的投融资能力q跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略在快速发展市场中的竞争策略q利用市场机会，扩大市场份额1.扩大市场份额，利益最大化2.挤压竞争对手3.经验积累对西南院的启示对西南院的启示q运作能力的提高可从内外两方面着手1.提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力2.培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力q西南院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是西南院培育核心能力的关键项目运作能力、组织能力是项目运作能力、组织能力是西南院急需培育加强的短
28、板西南院急需培育加强的短板业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第32页建议西南院向国际工程公司发展的战略目标应作为企业的远期目标，西南院未来发展分三步走瓶颈：资源分散，对各业务单位控制力弱，不能实现有效的统一调度建议：整合内部资源，业务合并，集中精力，狠抓内部管理，降低成本；通过内部运作的低成本高效率，支持市场开拓，同时应加强内部控制加强主业，做大作强，加强主业，做大作强，以设计、咨询为主以设计、咨询为主 在加强主业的基础上，侧在加强主业的基础上，侧重工程总承包业务发展重工程总承包业务发展 瓶颈：缺乏相应人才和管理机制建议：有意识地加强人才培养力度，促进业务成熟，逐步做大，
29、同时持续改进经营管理机制，外部聘用人才，内部加强培训在主业成为业界第一方阵在主业成为业界第一方阵后，积累了较雄厚的实力，后，积累了较雄厚的实力，新业务已经成为收入来源新业务已经成为收入来源的主力时，再对战略发展的主力时，再对战略发展重新定位，重兵投入到向重新定位，重兵投入到向国际工程公司战略转移国际工程公司战略转移 瓶颈：资本运作能力，投融资管理能力弱，大集团化管理能力弱建议：寻找合作伙伴，建立战略联盟北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第33页调查问卷结果也显示，大多数员工认为西南院业务发展应是强化主业，逐步向多元化方向扩展4%64%21%10%1%弃权不断强化设计业务，逐步向工程总
30、承包、工程咨询、工程监理等相关多元化方向扩展强化设计业务在全国的品牌地位，专注于发展各设计专业重点发展以设计为龙头的工程总承包其他 工作态度决定工作结果，员工态度的一致可以保证企业整体向同一个目标前进问：您认为西南院未来的业务发展方向是？15%65%14%3%3%1%弃权全力在四川地区发展成最强全力在西南地区发展成最强向全国发展，等时机成熟逐步向国际发展与国外公司合并，向国际发展其他问：您认为西南院未来的业务发展区域是？北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第34页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统组织系统职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议北大纵横西南市政
31、院项目诊断报告2003/08第35页对西南市政院组织进行分析项目组采用了以下一些标准组织系统职能分析管理体系组织控制组织效率组织结构的设置与运转状态应适合发展战略和业务布局部门的设立不仅要适合业务发展，还须明确部门之间的战略关系职能健全、职责清晰、职权匹配保障履行职责的工作流程总院对设计所（部）、分院、下属公司的管理应结合业务的具体特点职能部门在各业务单元的运作中所体现的职能是否充分各业务单元之间的横向协调关系健全的计划、绩效考核、信息反馈、审计等监督约束机制一体化、规范的管理流程是组织架构有效运作的保证有效的组织沟通与发展战略相匹配的企业文化加强核心业务能力对西南市政院加强核心业务能力对西南
32、市政院在在组织组织上提出上提出的要求的要求业务资源组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第36页组织结构的设计与调整应该时刻协调于院里的发展战略，但是西南市政院的组织现状在一定程度上与战略脱节战略战略举措举措成功要素成功要素组织要素组织要素组织现状组织现状加强设计业务人力资源高效的项目（工程）管理有竞争力的技术优势与有效的技术管理达到国内/国际标准的质量管理体系有效的成本控制保障组织高效运转的管理人才和技术人才高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系一流的技术管理体系系统的项目预算与成本控制体系缺乏系统引进与培养人才的机制缺乏人才统一协调与调配的机制、人力资源浪费生产单位相对
33、独立、资源分散，相互协调困难缺乏系统的生产流程保障质量管理缺乏过程控制各所体会不到总院的技术支持缺乏项目预算与成本控制机制与流程保障大力拓展全国市场加强地区市场开发有效的客户获取及客户管理迅速加强品牌营销与竞标能力、报价优势良好的服务分院的设置与组织支持成功的品牌维护与市场营销能力统一高效的经营方式、经营管理与经营人才系统的竞标组织分院、所的设置小而全缺乏统一高效的经营方式、经营管理与经营人才缺乏系统的竞标管理组织与制度经营工作分散在各生产单位，相互独立、缺乏系统管理以设计为龙头的相关多元化发展人力资源融资能力与资本运作深度挖掘客户与设计相关的需求加强与主要业务之间的协调配合以产品为业务单元的
34、高度独立的管理体制吸引及培养人才新业务与总院主业之间的协调新业务发展的主体总承包公司规模小，市场开拓不力缺乏专业的项目管理人才北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第37页西南市政院现有组织结构整体上存在各级管理关系不顺、总体职责不清的问题 组织控制体系组织控制体系总院对设计所（部）、分院、下属公司的管理控制总院职能部门与设计所（部）、分院、下属公司的横向协调关系设计所（部）、分院、下属公司之间的横向协调关系 主要问题主要问题总院职能部门尽管机构精简，但职责不清、部分职能缺失设计所作为生产单位，其独立性较强，总院对所有设计口生产单位的资源进行统一协调、管控的力度不够总院职能不明确怎样管控
35、和服务于各生产单位驻外分院定位不明确，缺乏系统的管控机制（人员调配、财务控制）下属公司与总院有“千丝万缕”的关系，不利于其独立发展，同时也表明总院对下属公司缺乏有效的管控模式非常设机构分支临时机构院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师党群工作部经营部科技管理部人事教育部财务部院办公室离退管理部物业管理公司六个设计研究所七个驻外分院工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司自控研究设计所环境设计部体改办技术管理委员会勘测工程部行政副院长兼副书记主管纪检监察工作北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第38页分院是临时机构，根据项目状况从院本部随机抽调人员，因此造成了频繁的人员调配现象给排水燃气
36、道桥自控民建勘测院院本本部部常常设设机机构构设计一所设计二所设计三所设计四所设计五所设计六所环境设计部自控研究所勘测工程部分分支支临临时时机机构构深圳分院贵阳分院重庆分院厦门分院上海分院昆明分院珠海分院v分院实质上是驻外临时机构，其人员编制归属人事教育部或院本部各生产单位v分院是经营、生产一条龙，技术人员根据项目状况从院本部各单位抽调（原则上每年调动一次）v由于分院组织的不确定性，人员调配就成为各生产单位相对尖锐的矛盾所在北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第39页人员频繁调动对组织/个人的利弊分析弊弊利利组织组织个人个人实施人力资源规划的重要途径，是人尽其才的手段。有利于整个组织重视
37、人才，实现资源的优化配置。 实现组织目标的保证。激励员工的有效手段。改善组织气氛的措施之一。有利于企业的优胜劣汰。影响工作。造成技术或商业秘密的流失。降低了企业培训投资的回报。造成人才失衡。q影响个人在一个单位的稳定提升。q影响个人工作的连续性。o有利于个人发现自己的兴趣和潜能。o有利于形成对自身价值的准确评价。o有利于丰富自己的经历，提高自己的能力。北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第40页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析职能分析组织体制组织控制与效率结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第41页直线职权职能职权参谋职权职权配置的
38、四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式从职权配置的角度看，职能部门的设置一般需符合四个基本原则北大纵横西南市政
39、院项目诊断报告2003/08第42页职能部门的设置没有理顺权责配制的关系，存在职能不健全、职责不清的现象院长生产副院长行政副院长党委（副）书记总工程师党群工作部经营部科技管理部人事教育部财务部院办公室离退管理部经营部经营的职能发挥不足，营销规划缺乏系统性和经常性经营责任不明确项目投标规范未充分实施对于各所、分院经营的规范、监督和支持不够人事教育部的职能仅仅只是停留在“事务处理”阶段人力资源规划、工作分析、岗位评价等职能缺失人员调配与各所职责不清，出现“所和分院之间出现人员调动，人事不知”的现状（具体分析见“人力资源管理”）总工以及副总工经常陷入一些具体的事务性工作或技术工作，没有能从整体、长远
40、的方面去思考西南市政院的技术发展方向一方面各所技术归档工作缺乏约束机制，一方面科技管理部功能像“档案库”，系统的技术管理和技术支持工作不足北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第43页集权与分权：财务、人事、经营等权限不同程度下放到各所、分院，表面上提高了决策效率，但由于相关配套制度不健全，反而造成资源浪费，扩大了管理成本财务应制订全院统一的预算管理和成本核算制度应建立对各所、分院、下属公司的财务监控制度用人院应建立统一的基本用人标准、人才引进、培养制度院指导和监控下属各所的人力资源管理经营/业务建立全院统一的竞投标管理制度院应对所有项目运作实施统一的技术与质量控制应建立严格的项目计划，
41、控制制度分配/考核从全院的角度统一制定职能部门、设计所（部）、分院的薪酬分配制度与绩效考核制度审核各下属公司的分配与考核制度信息从全院层面对一些信息加以控制建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档案等北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第44页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织体制组织控制与效率结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第45页院对设计所（部）、分院、下属公司的管控在经营上采取的是“责任经营、切块分层”的单一模式总院各设计所、部各分院下属公司经营财务人事技术行政总院对各设计所、部、分院和下属公司的行政管控力度较强
42、，管控不是通过制度而是行政命令各单位具有自主经营权，总院通过生产口设计咨询块技术经济管理规定和院经营管理细则对各单位进行管理院管项目由院总工审核管理所管项目由各所、分院自行审核管理财务部统一管理有独立账号财务部委派会计管理总承包、监理公司独立核算咨询、物业公司由财务部管理人事统一管理分院、所、院领导协调人事统一管理北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第46页小而全且相对独立的生产单位的设置，一定程度上激励了部份骨干人员的积极性，但是同时分散资源，制约了西南院进一步做大、做强设计一所设计二所设计三所设计四所设计五所设计六所环境设计部自控设计所勘测工程部所长副所长/助理所总工所副总工行政/
43、事务给排水建筑结构燃气电气预算暧通桥梁道路测量自动化控制院对设计所（部）的组织管理模式特点特点：设计所（部）小而全（仅3个人的勘测工程部除外）相互独立性强：各所（部）之间经营、生产、分配相互独立院对设计所（部）的组织管理模式优点优点：提高各设计所（部）负责人的积极性有利于在短期内占领市场院对设计所（部）的组织管理模式缺点缺点：人力资源和财务资源配置协调困难各单位部分职能重复，没有规模效应，造成浪费经营相互独立、竞争，长期发展不利于全院的整体效益各单位相互独立，形成部门壁垒，不利于技术的交流与提升资源分散，使全院缺乏集团作战的实力院对设计所（部）的组织管理模式特点特点：设计所（部）小而全（仅3个
44、人的勘测工程部除外）相互独立性强：各所（部）之间经营、生产、分配相互独立北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第47页各生产单位和院关键职能部门部分职能重叠、职责不清，横向沟通协调不畅院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师设计研究四所设计研究二所设计研究一所设计研究三所自控研究设计所环境设计部设计研究五所设计研究六所院长办公室人事教育部财务部经营部科技管理部管控力度不够职能不清例如：例如：政令的上传下达制度的执行分配制度的制定考核管理人员引进、培养、调配预算管理、成本控制项目核算市场经营开拓竞投标管理技术管理信息管理导致结果：导致结果：职能部门说生产单位很难“管”生产单位不知道职能部门
45、在做什么北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第48页总院对分院的管理实质上与各所相同，但分院机构的不稳定性，从长远角度不利于西南市政院的战略发展院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师上海分院贵阳分院昆明分院深圳分院珠海分院厦门分院重庆分院现状：分院实质上是驻外临时性机构分院没有固定的人员编制，人员属于总院人事教育部和各设计所（部），原则上每年进行一次人员调整（主要领导和部分骨干除外）经营承包责任制管理分院实行经营、生产一条龙运作，人员不够即从总院调配分院具有部分人事权、财务权，具有独立的分配权给排水燃气道桥自控民建业业务务优点：机构精简短期内利于开拓省外市场缺点：机构设置不全，不利于
46、总院系统管控，特别是经营计划与财务控制缺乏统一的经营模式与竞标管理制度什么业务都做，短期内体现出经济效益，长期却不利于核心竞争力的培养人员频繁调动，容易出现短期行为，不利于分院的长期发展，同时也不利于西南市政院的整体利益独立核算的分院北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第49页分院与所之间生产性人力资源的调配经常出现相关利益冲突设计所1设计所2设计所X分院项目运作技术人员技术人员技术人员。关系模式关系模式利益分配利益分配问题问题临时借调分院划部分产值到设计所v分院和所之间人员调配冲突v分院和所之间的利益冲突v个人利益与院利益的冲突合作分院和设计所利益切块抽调人员进入分院产值归分院北大纵
47、横西南市政院项目诊断报告2003/08第50页下属公司与总院有千丝万缕的关系，不利于其独立发展，同时也表明总院对下属公司缺乏有效的管控模式院长生产副院长行政副院长党委书记总工程师物业管理公司工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司现状独立法人内部作为一个部门“工程部”进行管理12名员工2002年产值150万实质上是总院的一个部门仅3名员工2002年产值约50万元实质上是总院的一个部门主要履行院里的后勤服务职能24名员工2002年产值26万相关分析管理相对独立12名员工2002年产值约500万元q尽管成立的是公司，但是由于用工制度的原因，各下属公司在一定程度上仍是院里面的一个部门，在管理上其独立性
48、受到制约q作为分公司或子公司的发展，下属公司应该有更大的人事、财务权，总院只需要负责其主要负责人的任免和对其进行财务监控即可数据来源：人事教育部、财务部北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第51页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控制与效率组织控制与效率结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第52页西南市政院远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制效率低高控制弱强图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织目标控制力加强效率提高组织整体管理水平
49、的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合“西南市政院将立足设计主业发展，加强开拓全国市场，逐渐过渡到以工程总承包为龙头，以设计、监理、咨询等为辅助的工程公司”高北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第53页但是，从西南市政院目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低相融岗位没有分设（执行与监督没有分立）缺乏监督非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核
50、缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强西南院组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第54页首先最明显的就是内部横向协调不顺畅，尤其体现在职能部门与各生产口单位的协调配合关系上问：当工作需要其他部门协助时采取什么方式？按照规定，该找谁就找谁29%弃权9%需要上级部门或领导协调29%需要部门间协调16%会议协调3%私人关系协调14%问：对职能部门提供的服务是否满意？不好39%很不好17%非常好1%较好43%通过问卷调查分析发展有近56%的员工对职能部门提供的服务感到不满意于是
51、，在内部协调时，近48%的人需要间接协调，甚至有14%的人需要私人关系协调，仅有29%的人“按照规定，该找谁就找谁”，说明内部横向协调极为不畅北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第55页分析协调不畅的根源，发现权责不清是在“做事时不明确怎么做和不明确找谁做”的重要原因问：内部管理日常事务处理是否清晰有序？混乱33%说不清21%非常有序4%有序42%三分之一的职能管理人员认为内部日常事务处理混乱，五分之一的人不明确自己的观点相关分析：相关分析：职能部门的人员在处理自己的事务时感到混乱，体现其权责不清晰，由此职能部门人员也就不明确自己与各所、分院、下属公司的职责关系职能部门观点北大纵横西南
52、市政院项目诊断报告2003/08第56页另外，工作流程的不规范性，也是导致组织效率低下、协调不畅的又一重要原因部门1部门2。部门4有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行调查发现调查发现在工作中，大部分人不明确各项事务的工作流程，一般是凭经验做事相关分析相关分析西南市政院目前的一些制度多是以文件的形式下发，在文件中一般都缺乏执行制度的工作流程制度在一开始的执行中就存在偏差，致使最终制度形同空文部门间和部门内缺乏有效的沟通北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第57页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源组织系统职能分析组织体制组织控
53、制与效率结论与初步建议结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第58页职能发挥职能发挥组织体制组织体制组织控制组织控制主要问题主要问题初步建议初步建议经营、人事和科技管理的职能缺失严重存在权责不明，职责不清现状总院对所（部）、分院、下属公司的经营管理过于单一管理较为粗放，组织控制偏弱进行工作分析，明确岗位职能系统编写岗位/职务说明书，明确职责对所（部）、分院、下属公司进行明确定位根据不同形式区别对待进行计划管理，辅以绩效考核，同时给纪检审计建立系统的管控体系组织体系主要问题小结组织效率组织效率横向协调不顺畅，组织效率偏低加强部门间的有效沟通优化工作流程，以保障组织效率组织与业
54、务组织与业务组织结构现状不能有效支持现有业务的发展明确核心业务与相关业务围绕核心业务进行资源整合，调整组织结构北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第59页结合企业发展战略，建议近期组织结构调整首先合并相关专业，配合以管理机制的建立院高层经营部科技管理部人力资源部财务部院办公室离退管理部物业管理公司给排水研究所七个驻外分院工程咨询公司工程总承包公司工程监理公司自控研究设计所体改办技术管理委员会党群工作部道桥研究所燃气研究所民用建筑研究所一、二、三所业务合并，保留四、五、六所，建立以给配水、燃气、道桥和民建为业务的四个设计研究所明确营销部门相应职责，统一信息备案，统一合同出口，统一标书制作
55、，统一生产调度明确科技管理部职责，加强技术支持职能配合薪酬、考核、监督约束机制的建立考核管理委员会新增更名环境设计部勘测工程部可暂时不动初步建议方案审计部新增北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第60页中期组织结构调整向经营、生产双集中方向发展院长、党委书记设计部技术部工程总承包公司副院长、副书记总工程师、副总工程师计算机中心人力资源部院长办公室物业公司财务部给排水设计室概预算室燃气设计室结构设计室自动化设计室维护维修使用管理光盘档案供图项目部专业设计技术管理贯标资料档案总师办公全面质量管理方案室经管室合同管理经营管理经营分析方案设计q职能管理板块职能管理板块工程监理公司工程咨询公司经
56、营、生产分别统一管理，按照专业合并，环境部并入给排水设计室深圳分院贵阳分院珠海分院昆明分院重庆办事处上海办事处厦门办事处q分支机构板块分支机构板块q下属公司板块下属公司板块q生产经营板块生产经营板块q服务板块服务板块根据当地实际情况设立分院或者办事处，时机成熟部分分院可设立分公司管理逐步社会化管理离退管理部并入人力资源，逐步转到社区管理初步建议方案党群工作部审计部北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第61页还可以采用事业部的形式以加强销售职能，但需注意加强资源的统一调配院长、党委书记设计部技术部工程总承包公司副院长、副书记总工程师、副总工程师计算机中心物业公司给排水设计室概预算室燃气设
57、计室结构设计室自动化设计室项目部专业设计经管室工程监理公司工程咨询公司深圳分院贵阳分院珠海分院昆明分院重庆办事处上海办事处厦门办事处q分支机构板块分支机构板块q下属公司板块下属公司板块q生产经营板块生产经营板块q服务板块服务板块事业部1事业部2事业部n销售成本控制方案设计合同管理经营分析q事业部板块事业部板块初步建议方案人力资源部院长办公室财务部q职能管理板块职能管理板块党群工作部审计部北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第62页根据企业实际发展状况决定远期组织结构调整方案集团企业发展部海外事务部设计公司工程总承包公司工程监理公司工程咨询公司人力资源部财务部其他投资公司行政管理部投融资
58、与资产管理部经营计划部初期，成立设计公司，以设计业务利润积累扩大总承包业务，当总承包发展到一定阶段，二者可合并物业公司职能部门的设置体现对未来国际工程公司战略目标的支持审计部初步建议方案北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第63页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第64页总体分析，西南市政院的人力资源现状较为合理，立足长远发展，只是需要引进技术储备人才需要引时备人才，立足长远发展技术人员02040608010012025岁以下 2530岁 3035岁 3540
59、岁 4045岁 4550岁 5055岁 55岁以上50岁以上的技术人员较少，这主要是因为2001年进机构改革决定的高级到初级技术人员递减这是研究院所型企业的特征，较为合理北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第65页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第66页考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段，对于生产单位的奖金没有管理西南市政院人力资源管理现状西南市政院人力资源管理现状招聘与选拔培训与发展配置和使用人事教育部现在所做的
60、主要工作人事教育部现在所做的主要工作v人事档案管理v社保v工资管理v干部/员工年度考核工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块人力资源管理基本功能模块工作分析考核与薪酬没有系统开展基础功能基础功能职职能能层层功功能能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有系统开展（部分职能在党群工作部）战战略略层层功功能能目前总院人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理、培训管理等工作，绩效管理、人力资源规划、员工发展等管理职能基本没有发挥北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第
61、67页人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心卓越绩效中心HRM：事务处理事务处理中心中心HRM：企业业务伙伴企业业务伙伴事务处理档案管理工资管理离退/社保招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理人力资源战略规划招聘与解聘培训与开发职业生涯管理配置与使用配置与使用考核与薪酬薪酬企业文化人事管理人事管理档案管理档案管理事务处理事务处理劳动合同管理劳动合同管理工资发放工资发放现状：现状：灰色字体代表职能缺失或不完善从企业人力资源管理的角度分析，西南市政院的人力资源管理仅仅只是处于初级的“事务处理”阶段西南市政院现阶段所处的位置北大纵横西南市政院项目诊断报告
62、2003/08第68页原因之一：西南市政院目前仍然沿用老事业单位的一些人事文件与制度，这些已与西南市政院的企业化发展不相适应国务院关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知（国发199379号）国务院办公厅关于印发机关、事业单位工资制度改革三个实施办法的通知（国办发199385号）四川省人事厅关于转发人事部关于印发关于机关、事业单位工资制度改革实施中若干问题的规定的通知的通知（川人工19947号）四川省人民政府关于实施机关和事业单位工作人员工资制度改革的通知（川府发199434号）。工资制度相关分析国家在10年前制度的制度早已不适应企业的发展现状西南市政院已由事业单位改为企业，这些制度已
63、从受用主体上不对应老的工资制度体现不出岗位价值缺制度修订机制尽管由于历史原因，某些人事制度暂时无法更改，如能进能出的“用工制度”，但是西南市政院也没有根据市场和自身的发展需求，来增加或变更其相应的人事职能，一方面反映出在人事管理上理念的陈旧，另一方面也人力资源管理上对环境反应的不迅速示例示例北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第69页原因之二：人事教育部仅只有3名人员，不足以系统从事全院的人力资源管理，相应专业人员的缺乏将制约西南市政院人力资源管理的系统进行部长员工1员工2职责全面负责人事管理工作人员调配新进人员引进干部考核职工考核职称评定各类考试注册、材料申报外事管理内退人员管理事务
64、性工作工资管理“三险”管理人事档案管理新进人员的内部手续管理事务性工作q因为人员不够，部长经常从事一些具体性事务，而且还分管有如“人员调配”等手续办理工作由于人员的缺乏：q人事教育部的职工，整天忙于做一些事务性的工作q各个岗位只是一个大体的分工，缺乏明确的职责划分人力资源部门缺乏人力资源北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第70页工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策岗位说明书工作规范无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人设岗，不是因岗选人（如勘测工程部的成立）无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员
65、工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求缺失影响工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求原因之三：西南市政院的各岗位没有系统的工作分析，使得有效的人力资源管理缺乏基础条件北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第71页另外，缺乏合理、有效的人力资源管理流程，来保障全院人力资源管理制度的贯彻执行人力资源管理与制度执行并非完全是人力资源管理部门的事，它需要全院相关部门共同配合执行，通过流程分工、协调各部门（单位）之间的
66、关系是一个有力的举措l接收大学以上毕业生暂行办法l竞争上岗管理办法l分院管理人员招聘办法l关于职工请假暂行规定l专业技术人员流动管理办法l专业技术人员辞职办法l职工工资发放试行办法l职工奖惩暂行办法l。现有制度l外部竞聘流程l内部竞聘流程l竞争上岗流程l职工请假流程l技术人员流动管理流程l职工辞职流程l工资发放流程l职工奖惩兑现流程l。缺失流程没有流程保障，没有流程保障，往往造成职责不往往造成职责不清，执行推施清，执行推施北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第72页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核薪酬与考核规划与培养结论与初步建议北大纵
67、横西南市政院项目诊断报告2003/08第73页西南市政院员工的薪酬主要是工资+奖金，工资沿用老的事业单位工资级别，没有体现岗位价值工资构成工资构成说明说明职务工资平均约50元的级差，体现不出职务差别和职务价值专家津贴5人：100元/月活工资固定不变岗位津贴2002年正式实行，但激励作用甚微，没有真正科学地体现各岗位的价值提高工资10%工资几乎没有驾驶员5%驾贴几乎没有教护津贴几乎没有超64元津补贴86元/月超四个月奖金7元/月老粮贴部分1.22.8元/月回民6元/月适当补贴65100元/月电话补贴干部40150元/月门诊医药费1545元/月工资结构不合理，大部分内容仍没有实质上的意义职务工资和
68、岗位津贴没有科学合理地体现的岗位价值活工资实质是上固定不变的薪酬的含义：薪酬是对员工为西南市政院所做出的贡做出的贡献和付出的努力的补偿献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质工作性质、员工的技能技能与经验经验以及工作工作表现、工作环境表现、工作环境，在以西南市政院总体业绩为确定薪酬的主要因素的前提下，关注阶段性的目标北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第74页岗位评价因素体系责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任
69、v决策的层次v理想学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用能力v理论知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性岗位的各项因素决定薪酬原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第75页奖金的确定原则上与项目挂钩，但是缺乏规范的制度来明确挂钩的原则，分配存在人为影响奖金的分配由各生产单位自行决定，缺少规范的制度，没有科学根据奖金没有建立在对个人工作业绩的客观考评的基础之上奖金发放
70、存在人为调配现状业余设计劳务费业余设计劳务费奖奖 金金年终奖金核定到每个项目进行分配*生生产产单单位位职职能能部部门门*自控设计研究所不是按单个项目进行分配核定到单位个项目分配：1、项目内各专业的分配存在矛盾2、“做一个项目、分一个项目”，不利于员工关注整体利益由院领导根据业绩确定发放金额没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第76页奖金在员工收入中的比重愈来愈高，一方面增加了员工的收入“风险感”，另一方面由于没有合理的分配制度，容易出现暗箱操作，造成内部分配不公经营、财务院领导所领导设计
71、负责人专业负责人技术人员核定各单位资金总额审批提取管理奖等后分配到项目分配到各专业分配到参与人项目资金奖金总额占员工总收入的平均比率为62.04%2002年在岗人员奖金总额占到其总收入的69.4%管理奖与调节部分由所领导平衡调节技术经营管理规定目标责任状各单位自行决定分配原则，经调查各单位均没有明确分配制度各单位内部分配后并不上报总院，缺乏监督北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第77页分配制度的内外不公将给企业带来严重隐患，薪酬改革势在必行问：与您的工作付出相比对收入满意吗？很满意很满意0%0%比较满意比较满意20%20%很不满意很不满意17%17%弃权弃权9%9%不满意不满意54%
72、54%问：与成都同行业相比对目前收入满意吗？很满意很满意0%0%比较满意比较满意24%24%很不满意很不满意18%18%弃权弃权10%10%不满意不满意48%48%近80%的员工对目前的收入感到不满意或不愿回答内部不公，分配未充分体现按劳分配、多劳多得，缺乏激励，从而不易调动员工各方面的积极性 与成都同行业相比，仅仅只有24%的人，对其收入感到满意，说明收入存在外部不公平外部不公平，会导致人员的流失与对外吸引力的下降北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第78页西南市政院现有的考核，仅仅只是一个年度评议，没有具体的考核指标，而且过程中缺乏严格的执行保障，一定程度上是“走形式”关于进行二O
73、O二年度职工总结和考核工作的通知职工考核表干部年度考核表专业技术人员考核表干部年度考核登记表领导干部年度考核登记表院级干部：个人填写，报上级部门备案中层干部：个人填写，主管院长评定专业技术干部：个人填写，考核小组评定职能部门工作人员：个人填写，部门负责人评定工人：个人填写，部门负责人评定评定结果：优秀、称职、基本称职、不称职q考核、评议均缺乏具体的考核指标，体现不出对职工业绩的反映q考核只是个人评议，体现不出横向比较q考核只是每年以通知的形式下发，缺乏制度的约束力q考核制度缺乏流程保障q考核缺乏投诉反馈制度，考核过程中的不公平没有解决途径北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第79页q所
74、有人员自我评议，相应领导核定，人为评定存在很强的随意性q总结以及评优延续的是原事业时期的考评办法。q考核结果仅可能与晋升、评职称有一点联系，与薪酬不发生任何关系，激励导向不明确q周期过长，一年考核一次q评优的过程主要是上级来决定q考核程序多为走过场、形式主义考核的方法没有真正体现业绩导向考核的方法没有真正体现业绩导向考核的周期、程序、角度均有不合理考核的周期、程序、角度均有不合理考核的结果没有在薪酬管理上应用考核的结果没有在薪酬管理上应用考核指标的设计过粗、缺乏操作性考核指标的设计过粗、缺乏操作性绩效管理难以驱动战略绩效管理难以驱动战略q“德、能、勤、绩”能综合包含要考核的内容，但是缺乏具体细
75、化的考核指标q粗略的指标在考评当中并未得到应用而且，缺乏科学的体系，考核结果与员工个人利益几乎没有关联，导向不明确北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第80页制定公正、公平的薪酬分配制度，并辅以与个人业绩紧密挂钩的绩效考核制度是西南院大部分员工的心声问：是否认为应该建立与工作成果个人收入紧密挂钩的考核体系？非常需要非常需要45%45%需要需要39%39%无所谓无所谓5%5%反对反对1%1%弃权弃权10%10%问：考核推行不下去的原因？11%15%50%18%24%2%3%考核指标定的不合理，部门间可实现的比例相差太大职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅没有起到激励
76、效果，反而打击了积极性月工资偏低，年度收入不明确，考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施考核部分员工人为阻碍考核的推行其他收入不明确，难与考核挂钩，使得考核没有意义，推行不下去职责不明确也是其重要原因之一84%的人支持建立与个人收入紧密挂钩的考核体系建立这一体系的前提条件：改革分配制度与明确各部门、岗位职责北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第81页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养规划与培养结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第82页竞争力竞争力人人 力力 资资 源源 规规 划划建立结构匹
77、配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制选择一批认同西南院文化的人才战略性的核心竞争力企业经企业经营和发营和发展战略展战略的顺利的顺利实施实施人事教育部处于“事务处理”阶段，缺乏专业的人员对全院人力资源进行系统的规划西南市政院人力资源基础管理成在缺陷，使人院落的人力资源规划缺乏依据人力资源是西南市政院的核心竞争力之一，其系统的规划将直接影响全院未来的发展人力资源规划：由于全院的发展战略不明晰，人力资源规划也不明确，这项缺失将制约西南市政院的长足发展北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第83页西南院本已缺乏管理人才梯队和技术人才储备，而新兴的民营、外资设计公司又向西南院的
78、人才亮出高薪，导致人才瓶颈现象更为突出缺乏人才储备缺乏梯队建设人才可能处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高西南院急需的人才紧缺，而市场有效供给较少激烈市场竞争的实质是人才竞争西南院发展需求：快速成长和跨区域拓展需要人才培养和储备竞争对手采取高竞争对手采取高薪和利益共享机薪和利益共享机制挖人、留人制挖人、留人面对行业宽广的对外开放和高速发展，新兴设计公司对公司骨干员工构成很大诱惑，西南院靠待遇很难竞争过这些新兴公司；所以必须顺应这种市场大势，积极吸引人才、培养年轻人才储备，形成人才梯队，确保不因骨干流失影响发展北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第84页招聘：人才引进制度的单一，
79、不利于西南市政院核心竞争力的培养用人部门人事教育部高校提出用人申请收集汇总需求计划院长上级单位需求毕业生计划单批准自荐或推荐毕业生面试学生通过复试学生通过办理入院相关手续上报YesYesYesNoYes引进人才的渠道单一高校，且招聘还是沿用以前事业单位的贯例，缺乏科学的人员甑选程序由用人部门来决定学生的录用，尽管短期内可以满足用人单位的需求，但是没有从全院的角度来考虑人才结构的调整与人才培养也从外单位调入和返聘人员，但数量有限缺乏市场人才引进机制北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第85页培训：西南市政院的培训主要是继续教育培训和考前培训，系统的在岗培训严重不足专业专业培训内容与要求培
80、训内容与要求培训人数培训人数计划学时计划学时实施时间实施时间备注备注质量管理质量管理体系转版培训22162003.02-03注册结构工程师继续教育培训3620-242003.07-12注册建筑师继续教育培训1620-242003.07-12注册造价师继续教育培训2012-182003.03-06注册咨询师考核认定继续教育5702003.05-06注册监理工程师考前培训1270-902003.04-05注册建筑师考前培训8120-1302003.04-05注册咨询师考前培训154120-1302003.06-12评标专家评标知识理论学习31122003.04-05岗前培训院发展史、规章制度208
81、02003.07-08外语口语、语法提高培训40*2班802003.06-09职称晋升外语、计算机考前培训34100-1202003.01-12人员培训年度计划（2003年度）培训内容类型单一，缺乏结合工作实践的管理、技术等培训缺乏分解年度计划的实施计划北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第86页培训内容匹配性评价：从调查问卷分析，员工在具体工作技能、经营管理、市场营销等方面的培训需求没有得到满足问：您曾接受过哪些培训（不包含自己业余培训）？18%11%1%35%10%6%8%业务知识经营管理新员工培训市场营销具体工作技能企业文化其他问：您需要接受哪些培训？27%51%35%3%10%
82、业务知识经营管理市场营销具体工作技能其他北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第87页调查问卷结果显示目前培训不足，效果不佳，员工大多依靠自学或者在项目上学习问：技术人员是否有机会得到技术辅导？自学37%经常3%没有30%项目上得到辅导23%说不清7%问：与成都同行业相比院里对技术人员提供的培训是否充足？1%根本没用43%说不清11%够用5%不太够用40%北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第88页由此，在岗培训投入不足，员工能力成长慢，缺乏解决工作中困难的信心，使得员工对个人工作产生“厌倦情绪”，工作被动培训方式培训方式与锻炼机会与锻炼机会授权锻炼授权锻炼工作轮换工作轮换上级指
83、导上级指导一定程度的决策权力和由于决策可能不当而承担的成本增加投入不足导致的后果投入不足导致的后果西南院投入的资源西南院投入的资源工作时间和上级的指导精力部分工作效率损失员工成长缓慢，缺乏解决问题能力；不愿承担责任，把责任上交员工技能增长缓慢，工作效率提高缓慢员工虽然可以在某些岗位得到高薪，但是工作辛苦，缺乏总院和家庭温暖，导致工作没有主动性和创新责任锻炼责任锻炼通过分担任务在工作中锻炼有力的锻炼方式，但对于新人风险较大北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第89页有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合知识更新周期年代企
84、业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本勘测设计技术正发生日新月异的变化竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动培训的意义另外，培训不足不利于人才的培养和提高企业竞争力北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第90页职涯规划：缺少对员工能力开发和职业发展，导致员工没有归属感和目标驱动力，更无法建立对西南市政院的忠诚员工感受不到企业对个人发展的关心和指引录用时无明确的
85、职业发展和能力开发指导无培训计划和培训需求分析，员工难以通过培训来提升自己的能力上级与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工分析自身工作情况,考核绩效未成为引导发展的标准简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训聘用使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司引导方向可能的退变员工的工作动力北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第91页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源人力资源现状人力资源管理薪酬与考核规划与培养结论与初步建议结论与初步建议北大纵横西南市政院项目诊断报告2
86、003/08第92页人才规划人才规划职能发挥职能发挥薪酬薪酬主要问题主要问题初步建议初步建议没有系统的人力资源规划岗位管理、招聘、培训等职能部分缺失，相关制度不健全工资结构不合理、没有体现岗位价值奖金分配缺乏制度管理、不透明，与业绩挂钩缺乏科学依据制定西南院人力资源规划大纲进行工作分析、结合院的发展目标制定相应的人力资源战略系统规范各人力资源职能，建立健全相关制度，并配套相关资源进行岗位价值评估，重新设计薪酬结构，让工资充分体现岗位价值，让奖金成为工作业绩的体现人力资源系统主要问题小结考核考核缺乏规范系统的绩效考核管理体系结合组织结构调整和薪酬设计方案，建立绩效考核机制，体现个人利益与企业利益
87、、阶段利益与整体利益的充分结合北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第93页建议西南市政院考核体系设计的原则客观性原则客观性原则目标导向目标导向原则原则效率性原则效率性原则针对性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低引导和鼓励被评价对象向正确方向和目标发展在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第94页西南市政院的绩效考核系统应当满足五个方面的要求实用性实用性可靠性
88、可靠性可接可接受性受性敏感性敏感性绩效考绩效考评系统评系统准确性准确性评判者判定评价的一致性，即不同的评价者对同一个员工所做的评价基本相同应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，确定工作成败的界限考评系统的设计、实施和信息利用要便于执行要求得到各级管理人员的支持具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第95页西南市政院考核体系要解决的几个重要的问题体现部门贡献的大小体现工作量的大小体现岗位价值的大小体现个人贡献的大小体现工作的难易和复杂性体现工作的创造性体现工作压力和责任的大小体现对成本的控制考核的内容和结果体现不同项
89、目的价值北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第96页建议薪酬制度在设计时根据以下基本原则经济性公平性激励性竞争性合法性凝集员工人心加强人工成本管理杜绝灰色收入培养人才留住人才努力必有回报北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第97页西南市政院薪酬与考核体系设计初步建议方案的设计思路如下1、薪酬与考核体系：全院人员的薪酬与考核纳入统一体系（专职的项目销售人员除外）2、薪酬总额根据业绩确定到各单元（部、所、分院、公司等），然后结合考核按子单元（项目组、公司部室等）分配，每个单元在可比层面上强制排序，直到分配到个人3、薪酬融合工资和奖金两大部分，其结构重新设计：让工资充分体现各岗位的价
90、值，让奖金真正是每个员工绩效的反映，另外为鼓励各类人才的进步，设立相应的补助津贴4、奖金拆分为月度奖金和年度奖金，其均与绩效考核挂钩，月度奖金让员工关注阶段和局部利益，年度奖金让员工关注长期和整体利益5、考核分层进行，但总体实行单向、单极的考核体制6、考核结果在可比单元内实行强制排序，设立对应奖励系数，拉开差距7、建立严格的考核投诉解决机制8、薪酬与考核的操作性原则：以薪酬结构的复杂性代替考核过程的复杂性，简化考核过程初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第98页西南市政院总院薪酬体系全院总体业绩全院总体业绩薪酬总额薪酬总额院院高高层层部部门门1部部门门2。部部门门X负负责
91、责人人助助理理员员工工1员员工工2员员工工3员员工工4员员工工5。员员工工X根据总收入、利润、管理费用、往年的人均收入等指标确定对部门考核、结果强制排序、确定部门分配系数，院高层副职取主管部门均值，院长取所有部门均值或固定值，分配到高层和部门部门内考核，结果强制排序，确定个人分配系数，负责人、助理经调节确定分配系数，分配到个人初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第99页西南市政院设计所薪酬体系全所总体业绩全所总体业绩薪酬总额薪酬总额项目运作层项目运作层项目支持层项目支持层项项目目负负责责人人专专业业负负责责人人技技术术人人员员1技技术术人人员员2技技术术人人员员3技技术术
92、人人员员4技技术术人人员员5。技技术术人人员员X根据财务收入、成本、往年的人均收入等指标确定根据所内部月度考核年终汇总结果确定各层级的年度奖金根据月度考核年终汇总结果等确定每个人的年度奖金分配系数，确定个人年度奖金所高层所高层初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第100页独立核算单元三级绩效考评激励机制全院薪金总额与总体业绩直接挂钩，比如按比例，作为部门价值体现的前提；部门强制排序，名次与奖励系数挂钩，在部门之间分配薪金总额，作为岗位价值实现的前提；参照市场确定目标收入水平，岗位强制排序，名次与奖励系数挂钩，体现个体差异。考核考核薪酬激励薪酬激励考核主控考核主控目的目的总
93、院总院院月度、季度、年度或项目目标实现情况目标工资奖金总额，根据月计划完成情况调整高层管理或财务鼓励跨部门的协作部门部门部门阶段性目标实现和制度执行情况，建议强制排序部门工资奖金总额根据强制排序调整权重计划管理部门鼓励部门之间的适度竞争和部门内部的团队协作岗位岗位岗位阶段性目标实现和制度执行情况，建议部门内分级强制排序岗位固定工资设定岗位目标奖金，从中分出平时奖金部门主管鼓励岗位之间的适度竞争；与人力市场接轨初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第101页“3”：基础工资，300元/月；J（津贴）：根据学历、职称和工龄等综合确定的津贴；X1：岗位工资；X2：月度奖金，；X3
94、：年度奖金。西南市政院薪酬结构初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第102页岗位工资分行政职系和技术职系分档确定行政职系序号岗位1档2档.X档1院级院长2书记3副院长、副书记4院长助理5部门部长6副部长7部长助理8部门职员9事务员10所所长11副所长12所长助理13行政秘书14事务员技术职系序号岗位1档2档.X档1院级院总工2院副总工3所所总工4所副总5项目负责人6专业负责人7技术人员专业岗位差异系数岗位工艺结构电气建筑.预算1院副总工2所总工3所副总4项目负责人5专业负责人6技术人员初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第103页月度目标奖金分行政职
95、系和技术职系分档确定行政职系序号岗位1档2档3档4档1院级院长2书记3副院长、副书记4院长助理5部门部长6副部长7部长助理8部门职员9事务员10所所长11副所长12所长助理13行政秘书14事务员技术职系序号岗位1档2档3档4档1院级院总工2院副总工3所所总工4所副总5项目负责人6专业负责人7技术人员专业岗位差异系数岗位工艺结构电气建筑.预算1院副总工2所总工3所副总4项目负责人5专业负责人6技术人员月度奖金为月度考核系数与月度目标奖金综合结果初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第104页参照考核强制排序，促进管理优化建议实行单线和单向考核，但被考核者可以横向比较和投诉，以
96、此形成制衡规范和客观是有效考核的重要基础，强制排序是对管理水平的检验完成任务和获得下属认同可作为衡量各级管理者称职与否的重要标准经营计划管理部门负责人奖励系数取平级均值或100%；部门负责人奖励系数等于部门整体奖励系数排序1234过程奖金发放比例%考核/备注奖励系数1160%140%120%100%奖励系数2120%100%80%60%奖励系数3100%80%60%40%参考分布比例10%40%40%10%指排序人数分布院长、书记0%副总均值/决策层决定副院长、总工、副总工1110%主管部门均值所长、副所长、所总工、所副总121130%计划管理部门考核项目负责人6122160%计划管理部门考核
97、项目组员6122160%项目负责人考核初步建议方案一示例：示例：北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第105页三级考评激励与薪酬结构基本薪金固定，要先从工资总额中减去基本薪金，剩下的奖金总额按过程和结果、部门和岗位分摊，分摊的权重由奖金基数、过程与结果奖的比例、部门奖励系数和岗位奖励系数决定基本薪金基本薪金过程奖金过程奖金结果奖金结果奖金/奖励系数奖励系数说明说明总总院院院基本岗薪总额与院月度或阶段目标挂钩与院年度或总体目标挂钩院年度和月度薪金总额控制部部门门部门基本岗薪总额与部门月度或阶段目标挂钩月度奖励系数均值部门年度和月度薪金总额控制项项目目项目组基本岗薪与项目阶段性目标挂钩与项
98、目总体目标挂钩组员取过程奖励系数均值项目奖金总额控制岗岗位位岗位基本岗薪与岗位月度或阶段目标挂钩月度奖励系数均值岗位薪金总额说说明明建议作为固定人工成本奖金基数、奖金发放比例、奖励系数加权奖金基数、奖金发放比例、奖励系数加权初步建议方案一北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第106页西南市政院总院薪酬体系初步建议方案二院长院长院长院长副院长副院长副院长副院长副院长副院长副院长副院长职能部门职能部门职能部门职能部门副院长副院长副院长副院长分院分院分院分院设计所设计所设计所设计所项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人专业负责人专业负责人专业负责人专业负责人项目负责人项目负责人项目负责人项
99、目负责人经营部经营部经营部经营部副院长副院长副院长副院长技能绩效工资体系：技能工资：项目管理职系和技术职系绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报价项目、施工服务、审核等）也按项目考核岗位绩效工资体系：岗位工资：管理及行政职系绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员设计人设计人设计人设计人专业负责人专业负责人专业负责人专业负责人设计人设计人设计人设计人所/分院：经营层按业绩合同，实行年薪制技术人员按技能绩效工资体系职能人员按岗位绩效工资体系院高层：实行岗位绩效工资制或年薪制北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第107页西南院新的职系A1A2A3A4B1B2B3（C1）B4（C2
100、）B5（C3）B6（C4）C5C6D1D2职等管理职系技术职系项目管理职系高层团队中层管理人员资深行政人员（TA1TE2）专业及技术人员（PMA1PME2）项目管理人员基层管理及行政辅助人员中层管理人员初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第108页技术职系职等系统类别类别职等职等分值区间分值区间岗位系数岗位系数TA1：院首席工程师8.00TA2：院总工程师6.80TA3：院副总工程师5.80TB1：四级高级工程师5.10TB2：三级高级工程师4.50TB3：二级高级工程师4.00TB4：一级高级工程师3.50TC1：四级工程师3.30TC2：三级工程师3.15TC3：二级
101、工程师3.00TC4：一级工程师2.85TD1：四级助理工程师2.70TD2；三级助理工程师2.60TD3：二级助理工程师2.50TD4：一级助理工程师2.40TE1：二级技术员TE2：一级技术员240分以下助理工程师551-850351-550281-350241-280技术员资深工程师高级工程师工程师初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第109页项目管理职系职等系统初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第110页年薪工资制适用范围西南院高层管理人员、所长、分院院长、公司经理年薪结构年薪制收入基本年薪+效益年薪+福利1)基本年薪为年薪总额的，作为月收
102、入发放。根据西南院和各所、分院、下属公司高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归入A、B、C、D四个职类，每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工资表。2)效益年薪为年薪总额的，根据年终经营目标考核结果发放效益年薪效益年薪基数*年度效益系数年薪总额的确定由西南院 根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定岗位档次。今后每年年底由 根据承担的经营目标完成情况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由 和直接上级联合确定是否晋级、保持或降级。年薪发放效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。每年年初， 应确定西南院和各所、分院、下属公司应取得的年度税后利润、销售收入、资
103、产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由 对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数对高层副职由 和其直接上级确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的 形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经 审核。初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第111页岗位绩效工资制适用范围主要适用于西南院管理、行政辅助职系各岗位，其中绩效工资部分的规定适用于技术职系非项目人员 但实行年薪制的岗位除外工资结构工资构成=岗位工资+绩效奖金+年终奖金+福利1.岗位工资=月岗薪基数岗位系数2.绩效奖金：q季度绩效奖金=月奖金基数岗位
104、系数70%员工个人季度考核系数3q年度绩效奖金=月奖金基数岗位系数30%员工个人年度考核系数 123.年终奖金=固定工资年终奖金系数年终个人考评系数 其中：年终奖金系数=年终奖金总额固定工资总额初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第112页技能绩效工资制适用范围主要适用于西南院项目管理职系和技术职系人员但实行年薪制的岗位除外工资结构工资构成=技能工资+绩效奖金+年终奖金+福利1.技能工资=月技能工资基数岗位系数2.绩效奖金：q项 目 阶 段 奖 金 =项 目 阶 段 奖 金 基 数 T个 人 阶 段 考 核 系 数 其中：项目阶段奖金基数=月奖金基数岗位系数项目系数70%
105、 q项目结束奖金=项目结束奖金基数T个人项目考核系数 其中：项目结束奖金基数=月奖金基数岗位系数项目系数30%q T为项目阶段中做项目的实际时间，单位为月，不足一月的折合为月，每月按22.5天工作日计算 q年终奖金=固定工资年终奖金系数年终个人考评系数 其中：年终奖金系数=年终奖金总额固定工资总额q项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第113页协议工资制适用范围主要适用于西南院临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。工资结构协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定
106、发放，实行协议工制的员工与西南院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照西南院相应薪酬制度执行初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第114页工资结构总结职系类别年薪制岗位绩效工资制技能绩效工资制岗位工资绩效工资技能工资绩效工资管理、行政辅助职系高层管理人员中层管理人员一般管理人员行政、辅助人员项目管理职系技术职系项目人员非项目人员初步建议方案二北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第115页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源业务管理诊断总结和初步建议方法论方法论北大纵横西
107、南市政院项目诊断报告2003/08第116页通过对主业务运作过程进行系统分析，用以印证其他整体诊断的结果外部环境内部资源与能力激励机制激励机制组织结构组织结构战略目标实现战略目标战略目标业务运作业务运作正向思维逆向思维解剖业务运作业务管理诊断业务管理诊断人力资源诊断人力资源诊断组织结构诊断组织结构诊断战略诊断战略诊断支持管理的正向思维和设计过程，从整体到局部，从一般到特殊逆向思维：从局部到整体，从特殊到一般，为整体诊断提供证据支持北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第117页合同评审、签订通过对业务价值链上关键管理职能的分析，推断企业管理的相关问题业务运作价值链项目前期主要活动项目中期
108、项目后期商务洽谈投标预算关键控制职能营销管理成本管理质量管理组织设计投诉处理现场服务回款人员配置计划管理人力资源管理为了完成业务管理诊断，我们对各业务单位进行了考察，得出了一些具有普遍意义的结论北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第118页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源业务管理诊断业务管理诊断总结和初步建议方法论北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第119页西南院项目管理的组织基本框架按照层级划分科技管理部院正副总工分管副院长经营部财务部院办公室副所长所长所总工所副总工专业负责人1设计人专业负责人2项目负责人设计人校核人校核人项目组1项目组N设计所管理支持管理
109、、参与人事教育部事务秘书所副总工各专业设计人员所总工副所长所长所典型组织结构院管项目运作组织北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第120页与院管项目比较起来，职能部门对所管项目的支持较弱科技管理部院总工分管副院长经营部财务部院办公室副所长所长所总工所副总工专业负责人1设计人专业负责人2项目负责人设计人校核人校核人项目组1项目组N设计所管理支持管理、参与参与程度比参与程度比院管项目低院管项目低造成造成“一些一些所管项目质所管项目质量不高量不高”人事教育部不负责技术审定访谈发现北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第121页项目管理相关者的责任与权利分布不尽合理几乎全部的营销职责本部
110、门成本控制项目人员协调和部分所外人员调动协调部分招聘权力项目组之间的奖金分配本部门采购管理与业主的沟通协调所长、副所长的主要职责和权力整体技术、质量把关（所内项目审定）参与人员调配参与项目奖金分配在技术上与业主的沟通协调所内技术管理营销活动技术支持项目计划、进度管理与业主沟通项目人员管理质量管理体系的执行部分技术、质量把关职能项目奖金分配集营销、人力调配、分配、项目管理于一身，超过其管理能力，造成监管不利没有项目预算与成本控制职责，不利于成本控制“部分院管项目越过所总工”，“部分原院副总工的负责的项目越过所总工”，造成多头管理所总工的主要职责和权力项目负责人主要职责权力问题访谈发现北大纵横西南
111、市政院项目诊断报告2003/08第122页设计业务流程中关键环节反映这样一些主要问题获取市场信息获取市场信息 or 邀请邀请可行性分析可行性分析编制立项书编制立项书报批立项报批立项业主业主研究所研究所项目组项目组审批审批立项立项发出招标函发出招标函投标投标参加招投标参加招投标签订合同签订合同合同交经营部合同交经营部确定项目负责人确定项目负责人成立项目组成立项目组计划与质量要求计划与质量要求过程控制与沟通过程控制与沟通完成设计完成设计开工报告开工报告签订合同签订合同设计图设计图售后服务售后服务合同合同文档交科技部文档交科技部标书标书立项书立项书政府机关政府机关分配分配总院总院年度奖金分配年度奖金
112、分配意见更改意见更改中标中标是是标书制作标书制作经营部参与经营部参与经营部立案经营部立案合同管理职能发挥不足参与支持不足缺乏项目成本预算质量过程控制不足共享程度低分配没有反映真实业绩人员调配不顺分配分配北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第123页西南院营销战略前瞻性、集成性较差，整体缺乏规划对市场变化未能提前预计对市场变化未能提前预计各个研究所各自为战，彼此缺乏有机联系各个研究所各自为战，彼此缺乏有机联系报价设计/产品广告宣传应战性定价：不在于是否最低，而在于价格性能比追随型研发技术创新后续支持不足品牌宣传没有做充分对市场需求估计不足对市场挖潜分析不足这些将导致报价丧失竞争优势不在于
113、直白的普通广告，而应该注重软性宣传北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第124页市市场场导导向向型型企企业业市市政政西西南南设设计计院院市场市场生产计划供应财务质管研发销售销售生产计划供应财务质管研发客户关系的管理没有做到位，客户与潜在客户的资料收集不完备。市场为中心市场为中心销售为中心销售为中心缺乏对市场/客户的需求变化进行持久关注的机制，难以进行对应的技术创新。没有建立客户管理的意识，也没有把客户管理的费用纳入财务预算。使客户管理缺乏资源保障导导 致致 问问 题题以客户需求为导向的观念和管理框架，在西南院还没有真正建立起来北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第125页缺乏由
114、院里统一进行的全面营销商务管理缺乏由院里统一进行的全面营销商务管理缺乏对现有商务活动进行指导和支持的管理职能缺乏对现有商务活动进行指导和支持的管理职能市场调研系统尚未有效建立，对市场把握不足 经费经费 执行执行 制度制度 保证保证 人员人员所长与经营部都要在争取招投标的市场上奋斗，院内缺乏专职人员对市场进行分析由于没有与利益相关很大的考核机制，因此营销工作完全凭借人员的自身的积极性，院里曾公布过对联系到合同的人员要进行奖励，但从未施行，使大家对利用个人资源攫取市场信息失去热情.项目招投标发生的费用是风险费用，但是院里没有对此额度进行明确规定北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第126页
115、需求信息共享程度低，信息资源没有充分利用需求信息3需求信息4需求信息1需求信息2信息受体1信息受体2共享平台信息来源复杂业务需求不同商务价值各异技术要求不同受体可能处于不同的利益群体与组织机构信息丢失原因，“备案制度”执行差，原因是缺乏相应激励和控制共享平台没有真正发挥作用，经营管理部只是做到了被动的“备案”工作。对信息提供者激励不足，职能部门职能发挥不足原因分析北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第127页决策支持不足，容易导致签订与自身能力不匹配的合同需方特殊要求较多提出一些新功需方特殊要求较多提出一些新功能要求或者时间进度等其他条件能要求或者时间进度等其他条件业主资信业主资信法规
116、风险法规风险人员透支人员透支现实招投标的情况现实招投标的情况竞争者一竞争者二竞争者三市政西南需方应标招标应标招标应标招标应标招标买买方方市市场场为了在激烈的竞争中谋求发展，为了在激烈的竞争中谋求发展，很难顾忌人员状态是否超负荷。很难顾忌人员状态是否超负荷。招投标的竞争是需要与时间赛跑，招投标的竞争是需要与时间赛跑，难免不能详细调查业主情况难免不能详细调查业主情况而而所有这些，都将增加项目完成的风险，都所有这些，都将增加项目完成的风险，都将直接或间接影响产值与企业品牌。将直接或间接影响产值与企业品牌。北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第128页招投标是合同竞争中的角斗场，内部还在为职责
117、的划分纠葛不清我们有人考虑这些问题了吗?如何编制高质量的标书如何编制高质量的标书商商务务标标技技术术标标编编排排设设计计如何在招投标中体现实力如何在招投标中体现实力企企业业形形象象人人员员素素养养讲讲解解能能力力“无论商务标还是技术标都是我们所自己编写呀，每个所都有预算师”“所里拿来我们就编制，也没规定是不是就要我们干。我们最近差不多每两周就要编一个大型标书”北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第129页职能部门协调、组织、服务作用发挥不足，表现为各单位各自为战信息来源多种，如提供者、地域、项目情况等，没有统计管理作出统一规划信息有多个接受者，信息共享差，丧失机会投标组织营销公关信息组
118、织专业能力分散，谈判地位不高内部竞争，影响形象因商务问题错失良机主要问题缺乏统一运作支持相当数量的标书由所一级单独制作，成本浪费直接原因合同签订缺乏共享动力经营部职能行使不足虽然有备案制度，但由于信息不对称，在实际操作中难以控制所管项目自行签订合同，潜藏合同风险商务人才缺乏部门领导技术出身，商务能力缺乏部门资源分散，竞争力下降营销公关支持不足职能部门职能发挥不足职能部门成本“转移”职能部门职能发挥不足职责分工不明确，监督、考核不严格，激励不够根源北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第130页营销管理的近期和远期建议制定营销管理制度与营销政策市场调研制定营销计划并组织实施营销策划客户信息
119、库建设合同管理客户关系管理销售队伍管理收款管理制定营销管理制度与营销政策市场调研、营销决策支持需求汇总，销售组织、协调公关支持合同管理客户信息库建设、售后服务管理近期目标：加强职能部门，建近期目标：加强职能部门，建立立营销决策支持平台营销决策支持平台远期目标：建立远期目标：建立统一营销管统一营销管理体系理体系需求汇总，销售组织、协调部分公关支持部分商业标制作部分合同管理支持投诉管理现状：职能部门现状：职能部门职能弱化职能弱化，业务部门业务部门各自为战各自为战逐步完善职能，整合营销管理体系逐步完善职能，整合营销管理体系北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第131页成本改进成本管理方式粗放
120、，管控不严院对所和分院的成本控制，通过年终总额来控制，成本管理较为粗放缺乏成本管理的严格制度规定。院长对费用的管理实际上只限于大额支出所里没有针对项目进行成本控制，而是从整体上对全所进行成本的控制所里对差旅费有所控制，但同样占显著比例的办公用品基本上没有控制，“随用随拿”没有项目的预算管理，没有成本分析，缺乏成本改进措施成本分析成本控制预算成本管理系统应成本管理系统应贯穿项目全过程贯穿项目全过程 项项目目中期中期 项项目目后期后期 项项目目前期前期问题“经济责任制”的切块方式可能使院职能部门对利润目标忽视，而只重视产值目标所和分院虽然是“经济责任制”主体，对成本控制敏感，但由于院财务监管不严格
121、，可能造成了其预算控制的意愿降低缺乏财务人才和制度，没有针对项目的成本考核原因北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第132页西南院急需建立成本控制的详细制度中国已加入WTO三年，今后随着改革开放的逐步深入，市场化程度加强，市政建设项目领域政府行为逐渐透明化、市场化。一旦外资被允许完全进入市政工程设计市场后，竞争将更加激烈招投标项目比例上升，一些凭老关系的委托项目将减少项目投标失败风险变大，增大了整体业绩风险更多预付款被取消，竞标激烈导致竞标成功率变低，业主工期要求紧，设计费利润空间变小等使得亏损风险变大项目工期的不确定性使得项目成本超支的风险加大问：是否需建立详细制度规范费用开支？需要
122、需要65%65%已经建了已经建了7%7%不了解不了解11%11%弃权弃权14%14%建不建无建不建无所谓所谓3%3%多数员工认为应建立详细制度规范费用开支北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第133页评估反馈项目质量管理过程控制不严格结果控制过程控制事前控制v院里通过了ISO9001认证，但实际执行中不严格，一年仅有一次内审和一次外审，存在“突击应付”现象v结果控制最好，执行完善的自校、互校、专业负责人签字、审核和审定的多次确认审查制度。v过程控制、事前控制和评估控制都存在执行不严的情况设计方案“大错不犯，小错不断”目前，一些项目目前，一些项目的质量管理的质量管理过程控制不严过程控制不
123、严存在质量隐患存在质量隐患主要原因全面质量控制体系强调：过程控制和其它控制同样重要v领导和员工不重视，存在麻痹大意思想v没有对相关人员进行质量过程管理的考核v项目负责人水平不足访谈发现北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第134页成本计算成本计算材料管理材料管理进度跟踪进度跟踪 进度分析进度分析 计划变更 进度进展更新 支出管理支出管理付款管理付款管理设备管理设备管理进展情况报表进展情况报表 资源使用情况资源使用情况报表报表 各种报表各种报表 问题讨论和发布项目报告提交项目报表整合任务定制实施流实施流程项目程项目阶段阶段验收计划建立资源消耗统计资源消耗统计成本统计成本统计验收验收流程流
124、程文档利用表现评估表现评估统计分析统计分析统计统计分析分析付款申请各种报表管理项目文档管理规定规范管理新闻通报信息发布收集验收文档管理进度管理进度管理资源管理资源管理资金管理资金管理协作管理协作管理流程管理流程管理文档管理文档管理项目建立项目成员管理设置预算设置预算项目计划建立付款计划设置付款计划设置计划流计划流程管理程管理阶段阶段权限设立项目建议书审批可行性研究审批项目建议书可行性研究设计文档没有资源管理的基础文档记录，就没有合理共享的基础缺乏系统的过程变更总结分析，无法对项目的完成进行预期控制，直接影响即时回款缺少严格的进度计划管控文档管理制度，没有严格执行北大纵横西南市政院项目诊断报告2
125、003/08第135页项目人员调配不顺调配权原则上由所长掌握。所长根据人员情况、专业能力为各项目组调配人员。总工、项目负责人参与发表意见。总院院长、总工、人事教育部等部门也对人员调配具有很强的干涉和影响力。由于各所和分院的规模有限所里人员结构不合理专业多，水平参差不齐，有所内的人员并不是每人都可以胜任独立设计工作，“所里想要的人来不了，不想要的人又必须接”，所内专业力量小而全，影响了人员的配置的合理性。业务量存在不确定性缺乏人员调配的正式的原则和规范。一所人员构成在编人员50人（注册工程师11名）。高级工程师17名，高级建筑师2名，工程师19名，建筑师3名，经济师1名，助理工程师6名，事务秘书
126、1名，实习生1名。一所专业构成给排水建筑专业结构专业电气专业概（预）算专业，暖通专业设计所规模小而专业全主要问题经常出现局部人员紧缺，不合格技术人员上岗临时调人打乱所里业务部署业务部门之间的人员调换依靠个人关系和上层领导出面内部人员调动中的“暗箱操作”行为原因权力归属北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第136页技术管理委员会技术管理委员会团队管理者团队管理者技术指导者技术指导者运作性基础运作性基础支持性基础支持性基础业业主主团队共同团队共同的目标的目标团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队领导精兵干将是在项目的磨练
127、中成长的，如果在项目中能够有系统地进行指导，则是事倍功半的做法支持体系虚设，可能对一个项目的质量并不会产生影响，但是久而久之会对能否拿到项目产生重要影响。因为企业在项目中丧失了提升技术，创新突破的最佳时机。项目人员培养缺乏系统性，技术指导不利北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第137页缺乏系统、科学的项目考核体系和执行保障业绩目标单一考核的目标导向不明确考核指标过于抽象没有考核标准、难于衡量考核指标不被普遍认可没有与分配挂钩业绩目标全面目标导向明确：提升个人绩效和组织绩效考核指标考核指标标准明确考核指标可衡量考核指标可达到考核指标被普遍认可与个人收益挂钩考核体系无相关制度保障对考核不
128、重视监督控制不力执行保障目前目前未来未来考核流于形式考核流于形式没有起到有效没有起到有效的激励作用的激励作用科学考核体系相关制度保障上下重视严格监督执行保障目标北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第138页逐级下发的项目奖金分配模式激励效果不佳院所、分院各专业项目组设计人员经营责任书中的比例院领导班子所、分院班子工程收费额、工作量、成本等项目负责人和专业负责人工作量专业负责人工作量各方沟通、协调、谈判，确定分配比例过程复杂过程复杂沟通成本加大沟通成本加大人为引入四次误差人为引入四次误差没有与考核挂钩，主观色彩重没有与考核挂钩，主观色彩重分配没有真正体现业绩分配没有真正体现业绩各方沟通、
129、协调、谈判，确定分配比例各方沟通、协调、谈判，确定分配比例各方沟通、协调、谈判，确定分配比例分配比例确定依据裁决者北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第139页目前的项目考核和分配方式影响了技术人员对公平的感觉，从而降低了激励效果问：设计人员认为对工作表现的评价是否公平？很公平2%比较公平52%很不公平10%弃权4%不公平32%问：与工作付出相比，设计人员对自己收入水平的满意度？不满意62%弃权3%很不满意16%比较满意19%很满意0%42的技术人员认为目前对工作表现的评价不公平或很不公平与实际付出相比，78的技术人员对自己的收入不满意或很不满意北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/
130、08第140页目前的项目管理与项目经理负责制的差距没有项目管理者、和项目经理和项目成员的责、权、利合理体系项目管理的目标体系不完善，目标单一，缺乏成本控制目标，缺乏质量过程控制目标质量管理没有严格执行项目经理没有项目支出决策权项目的计划性弱，经常以进度表代替计划对项目组的主要成员没有任命权项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值）项目结束后，没有对项目成员的考核北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第141页导读关键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源业务管理诊断总结和初步建议总结和初步建议方法论北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08
131、第142页问题总结和初步建议主要管理职能主要管理职能主要问题主要问题初步建议初步建议营销管理项目营销缺乏统一管理，各单位各自为战v加强职能部门，建立统一营销支持平台v建立项目经理负责制v建立合理业务布局v建立合理的考核、薪酬管理制度成本管理项目成本管理粗放，缺乏预算，缺乏控制，成本浪费质量管理注重结果管理，过程管理不严，存在隐患进度管理计划不合理，过程中受到干扰，计划执行不严格人员管理人员缺乏合理调配，流动频繁考核管理考核不系统、不全面，考核流于形式，作用不明显分配管理分配主观色彩浓，没有与考核挂钩，没有真正反映员工贡献，激励作用不足北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第143页导读关
132、键问题战略管理业务管理组织企业文化人力资源北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第144页企业文化的本质特征是以“文”化人，好的企业文化可以对企业正常运作产生正向效果能够产生直接的经济效益能够产生直接的经济效益建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品位，从而使企业形成源源不断的原动力品位，从而使企业形成源源不断的原动力能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌 以以“文文”化化“人人”，即以文明变化人，让人变得越来越文明化，即以文明变化人，让人变得越来越文明化，从而用文化规律来管理企业
133、，把文化渗透到经营方式之中从而用文化规律来管理企业，把文化渗透到经营方式之中北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第145页企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、物质层，其中精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定企业产品社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境员工表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循文化保障企业制度约束体现的的价值行为判断标准核心价值观文化核心价值观是由企业核心力量决定的北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第146页现状解析从四个层面剖析西南院的企业文化存在的关键问题v企业的价值取向不明确，历史传承的文化因子与现有的经企业的价值取向不明确，历
134、史传承的文化因子与现有的经营思路不相偕，导致没有明确制度进行约束的企业行为失营思路不相偕，导致没有明确制度进行约束的企业行为失去默契，陷入混乱去默契，陷入混乱v高层管理者对于员工的凝聚力和取信力，难以将历史继承高层管理者对于员工的凝聚力和取信力，难以将历史继承的良好企业文化因子进行发扬和传递的良好企业文化因子进行发扬和传递v中层管理者的不能起到有效传递良好文化因子的作用中层管理者的不能起到有效传递良好文化因子的作用v企业的核心竞争力没有得到提炼，企业的核心价值观没有企业的核心竞争力没有得到提炼，企业的核心价值观没有得到提炼，企业的发展战略没有得到提炼得到提炼，企业的发展战略没有得到提炼北大纵横
135、西南市政院项目诊断报告2003/08第147页精神层：西南院在内部宣讲八个字的企业精神团结、创新、敬业、奉献，但是在企业价值取向调查中员工认为企业倡导最多的是“利润至上”5%6%9%1%20%19%1%2%7%4%2%1%2%11%4%忠实可靠不断学习实事求是老实本分利润至上勤奋敬业克服困难无私奉献唯老板是尊不断创新保守机密与人为善遵守规章创业进取能者多劳员工对最主要的企业精神都没有选择出来，足以证明企业文化的辐射力度远远不够员工的选择是企业价值取向给员工留下的最直接的印象，即，西南院目前经营活动的主导思想是“利润至上”问：您认为目前西南院整体倡导什么样的价值取向？北大纵横西南市政院项目诊断报
136、告2003/08第148页精神层：良好的企业文化对企业氛围有强大的调和力，西南院局部不良的企业人际氛围影响组织的效率很好2%比较好59%很差3%弃权6%较差30%三分之一的员工认为西南院的人际关系比较差，这一现象恰恰反映在当工作需要其他部门配合时的企业行为只有不到30的员工选择按照规定程序办理问：您认为西南院内的人际关系如何？按照规定，该找谁就找谁29%弃权9%需要上级部门或领导协调29%需要部门间协调16%会议协调3%私人关系协调14%问：在您的工作需要其他部门协助时，绝大部分情况下通过什么方式？北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第149页制度层：半数以上员工认为西南院制度不够健全
137、，对其执行力持否定态度，说明目前的制度未有效执行，继承的良好企业文化失去了导向性和约束力非常健全1%弃权4%不太健全52%比较健全23%非常不健全20%不知道8%大部分能36%大部分不能48%弃权6%能2%制度与文化对企业行为的影响，就像法律与道德对社会行为的影响一样，在经济没有实现极度富足的情况下，失去有效规范的法律保障体系，仅靠道德不可能维护社会的安定与发展问：您认为目前西南市政院的管理制度健全吗？问：您认为目前西南市政院的管理制度能得到严格执行吗？北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第150页制度层：31的员工对于企业的主要经营活动的制度规范缺乏关心，企业文化的凝聚力已经接近失效
138、，企业的经营活动缺乏通过文化来统一思想明确完整明确完整10%10%明确不完明确不完整整35%35%不了解不了解17%17%弃权弃权14%14%不明确不不明确不完整完整24%24%文化对企业的作用表现在对经营活动成果的正向导向，促进经济利益的增长。员工对企业的主营业务关心程度，是一个企业能够抵抗竞争压力与风险的最重要的基础。如果失去，企业抗风险能力必然大大衰减问：有关项目运作管理的制度规范是否明确、完整？北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第151页行为层（高层）：企业文化必须由企业高层管理者倡导，从制度上给予保障，并以自身行为进行表率如果企业领导人不能取得广泛的员工信任，即使所倡导的企
139、业文化再有竞争力，也不可能被有效地传播企业领导人是企业文化的传播动力源，在每个发展阶段不同的领导人都应是企业文化精神层的核心领导人倡导的思想与观念，不一定要说出来写下来。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”一直很信任一直很信任8%8%没信任过没信任过10%10%逐步下降逐步下降15%15%没什么变化没什么变化43%43%弃权弃权10%10%逐步增强逐步增强14%14%对领导班子的信任度对领导班子的信任度西南院员工对高层的信任度较低，决定了企业缺乏有效传播文化的基础北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第152页行为层（高层）：企业文
140、化离不开高层对外表现的一致性做验证领导班子风格？领导班子风格？非常民主非常民主4%4%适中适中46%46%无法判断无法判断34%34%弃权弃权8%8%专横专断专横专断8%8%向高层提建议是向高层提建议是否有意义？否有意义？很有意义很有意义不太有意义不太有意义36%36%弃权弃权6%6%没有意义没有意义27%27%比较有意义比较有意义27%27%4%4%34的员工无法判断领导班子的风格，说明领导班子对外表现出的行为具有很大的不一致当员工面对不一致的高层表现，无法判断自己该如何行动，所以多一事不如少一事的惰性就产生了；63的员工放弃提建议，这对组织而言，是更新与发展的源动力的重大损失损失北大纵横西
141、南市政院项目诊断报告2003/08第153页行为层（中层）：中层对企业发展的判断存在较大不一致，态度决定了工作热情不会高，工作效率不会高，传递文化健康因子的程度不会高弃权4%如果坚持改革，还能发展好75%说不清楚21%四分之一的中层以上管理者对西南院未来的前景没有表态30%的中层以上管理者认为自己的工作对于西南院不重要很重要0%重要63%说不清4%弃权4%不重要29%“态度决定一切态度决定一切”！中层没有了中层没有了“三高三高”，企业的执行力就失，企业的执行力就失去保障去保障北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第154页行为层（员工）：西南院的员工对企业价值取向分歧很大，各自理解不同，
142、行为必然多样化29%29%25%21%21%21%21%21%42%29%42%63%33%29%46%13%29%42%33%17%46%50%33%67%0%20%40%60%80%100%弃权项目质量项目进度项目洽谈利益分配加班加点企业诚信业务能力平易近人家庭关系项目费用人才流失进修学习费用成本个人品质树立权威企业工作对于各种价值取向，员工的理解相差很大，因此在做事时就按照自己的理解去做，必然出现了企业行为更大的不一致问：您认为目前西南院整体倡导什么样的价值取向？北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第155页西南院文化溯源：企业从产生企业活动就产生企业文化，西南院的企业文化受到了
143、四川地域文化尤其是成都文化的影响性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实、比较包容容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后；价值判断上感性的成分居多“盆地意识”，对生活的要求不高，小富即安商业气氛浓厚，对市场敏锐，小规模经济活跃奉行节约，做事心细；重人际关系，爱游玩，喜宴集北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第156页西南院文化溯源：西南院的企业文化还继承了历史上的优秀文化因子：团结、创新、敬业、奉献四十多年的历史，西南院老一辈的建设者呕心沥血，使西南院屡建四十多年的历史，西南院老一辈的建设者呕心沥血，使西南院屡建奇功，不仅掌握了大量的国外先进技术和信息、积累了丰富的经验，奇功，不仅掌握了大量的
144、国外先进技术和信息、积累了丰富的经验，而且受到了国内外各方的良好评价，为祖国争得了荣誉而且受到了国内外各方的良好评价，为祖国争得了荣誉艰苦创业的作风，无私奉献的精神，不畏艰难创艰苦创业的作风，无私奉献的精神，不畏艰难创新求实的工作态度是西南院现有企业文化的源头新求实的工作态度是西南院现有企业文化的源头全国第一个全国第一个BOT试点项目试点项目成都水六厂成都水六厂荣获国家、部、省级荣获国家、部、省级优秀设计奖、优秀工优秀设计奖、优秀工程质量奖、全国科学程质量奖、全国科学大会奖、重大科技成大会奖、重大科技成果奖八十余项果奖八十余项尼泊尔科-苏桥梁工程西南院西南院企业文企业文化化埃塞俄比亚给水工程瓦
145、努阿图别墅工程维也纳“中国园林”工程巴基斯坦卡拉齐污水处理工程北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第157页同业企业文化比较北京市政工程设计研究总院北京市政工程设计研究总院“质量第一，用户至上，信守合同质量第一，用户至上，信守合同”天津市政工程设计研究院天津市政工程设计研究院弘扬弘扬“团结、务实、开拓、奉献团结、务实、开拓、奉献”企业精神。企业精神。恪守恪守“竭诚敬业、精心勘测设计；以质取信、确保顾客满意竭诚敬业、精心勘测设计；以质取信、确保顾客满意”的质量方针。的质量方针。企业精神企业精神“团结、创新、敬业、奉献团结、创新、敬业、奉献”院兴我荣，院败我耻。院兴我荣，院败我耻。经营战略
146、方针经营战略方针立足西南、面向全国、开拓沿海、走向国际市场立足西南、面向全国、开拓沿海、走向国际市场质量目标质量目标质量第一，信誉至上，科学管理，争创一流质量第一，信誉至上，科学管理，争创一流西南市政工程设计研究院西南市政工程设计研究院北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第158页项目组的建议企业文化建设方略统一思想统一思想领导班子统一思想：抓大事、用好人、敢放权、重监控领导班子统一思想：抓大事、用好人、敢放权、重监控增强宣扬增强宣扬充分利用企业内充分利用企业内/ /外部的宣传渠道辐射企业文化的作用力外部的宣传渠道辐射企业文化的作用力树立标杆树立标杆发掘代表企业精神的优秀人物事迹，予以
147、表彰奖励发掘代表企业精神的优秀人物事迹，予以表彰奖励目目标标科学建立科学建立有效渗透有效渗透取得认同取得认同巩固信任巩固信任增强凝聚增强凝聚提高战斗力提高战斗力扩大经营业绩扩大经营业绩北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第159页企业文化建设体系企业文化的建设体系企业文化的建设体系本本质质体体系系载载体体体体系系北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第160页企业文化建设重点v核心价值观是企业的一种核心价值观是企业的一种“德德”的标准，员工以此与企业形成一的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制v组织
148、的精神氛围决定了员工的主观精神状态，员工的主观精神组织的精神氛围决定了员工的主观精神状态，员工的主观精神状态决定了员工的主观能动性状态决定了员工的主观能动性v企业的使命与追求是企业存在的理由和价值。企业的愿景是企企业的使命与追求是企业存在的理由和价值。企业的愿景是企业渴求的未来状态业渴求的未来状态因此，知识（科技）型企业要靠文化、观念和气氛管理，所谓“得人心者得天下”企业的员工80%以上从事的是研究、创造的知识工作，就是知识（科技）型企业知识（科技）工作者相对体力工作者有更多的 “士为知己者死”的观念知识（科技）型企业内的工作者难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力北大纵横西南市政院项目诊
149、断报告2003/08第161页企业文化建设程序制度梳理确定制度文化改造内容，包括决策、规范、人才选拔等建立核心重新定位企业的事业领域、发展目标和管理结构模式全员培训 培训的主要目的是形成文化再塑的认同，增强凝聚力专人负责成立专门负责企业文化建设的小组，制定实施的计划拟定标准拟订考核办法和标准，包括量化、定性和典型三个方面阶段考核将企业文化建设纳入企业整体工作考核体系中北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第162页通过企业战略的明确，企业各项管理机制的改进，项目组真诚地希望能够促使西南院跃上发展的更高峰北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第163页谢谢北大纵横西南市政院项目诊断报告2003/08第164页青苹果出品青苹果出品 必属精品必属精品http:/ / 企业管理人力资源全套企业管理人力资源全套 / 品牌策划资料品牌策划资料/行业分析报告分析报告/PPT模板模板等。
