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1、第5章 企业战略管理提问10min【探讨一探讨一】面对企业战略管理中出现的这些问面对企业战略管理中出现的这些问 题，如何解决？题，如何解决？ 建筑企业建筑企业作为作为传统产业传统产业企业，长期以来受计划经济体制和计划经济企业，长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响，对思维的影响，对战略管理战略管理尚未予以足够尚未予以足够的的重视重视，许多建筑业企业的战，许多建筑业企业的战略管理略管理以短期效益为导向以短期效益为导向，在企业运营过程中，在企业运营过程中只注重效率只注重效率或单个系统，或单个系统，企业战略企业战略核心核心的定位的定位被忽视被忽视，使企业战略定位不能在，使企业战略定位不能在较长较
2、长的经营期内的经营期内指导企业的发展，从而大大削减了企业生存和发展的空间。指导企业的发展，从而大大削减了企业生存和发展的空间。n明确企业战略管理。明确企业战略管理。n明晰战略管理的流程。明晰战略管理的流程。n运用科学的分析方法，确定战略并实施战略控制。运用科学的分析方法，确定战略并实施战略控制。处于现代市场环境条件下的企业，其处于现代市场环境条件下的企业，其生存生存和和发展发展必须具备长远观点，必须具备长远观点，要把要把经营战略经营战略作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业作为企业管理的核心内容，对企业实施战略管理应该是企业高层管理者所担负的重要职责。在现代市场经济条件下，企业面
3、对的环境高层管理者所担负的重要职责。在现代市场经济条件下，企业面对的环境日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必须具备长远发展的观点，具日益复杂和多变，客观上要求企业的领导人必须具备长远发展的观点，具备运筹帷幄的能力，提高企业对市场的抗争能力。因此企业战略这一新的备运筹帷幄的能力，提高企业对市场的抗争能力。因此企业战略这一新的概念随即产生，企业进入了战略管理的新时期。概念随即产生，企业进入了战略管理的新时期。一、企业战略管理的含义一、企业战略管理的含义 5.1企业经营战略和战略管理企业经营战略和战略管理 战略战略一词源于军事上的术语，原指战场上的指挥员指挥战争或战斗一词源于军事上的术语，原指战
4、场上的指挥员指挥战争或战斗的的谋略谋略和和艺术艺术。其本意是。其本意是“基于对对战争全局的分析、判定而做出的筹划基于对对战争全局的分析、判定而做出的筹划和指导和指导”。而后，对战略的进一步解释为。而后，对战略的进一步解释为“战略泛指重大的，带全局性的或战略泛指重大的，带全局性的或决定全局的谋划决定全局的谋划”。 随着社会的不断发展，人类社会的政治、经济、社会、文化、教育、科随着社会的不断发展，人类社会的政治、经济、社会、文化、教育、科学等各个方面都被纳入了战略管理的范畴。学等各个方面都被纳入了战略管理的范畴。2024/9/33美国哈佛大学的美国哈佛大学的帕斯卡尔帕斯卡尔教授和教授和斯坦福斯坦福
5、大学的阿索斯教授通过对大学的阿索斯教授通过对汽车、轻工、电子、食品、运输、金融和零售商业中汽车、轻工、电子、食品、运输、金融和零售商业中50个个日美企业进日美企业进行深入调查和对比研究后，写出行深入调查和对比研究后，写出日本的企业管理艺术日本的企业管理艺术一书，提出一书，提出著名著名7S理论：理论：战略战略（Strategy）结构结构（Structure）制度制度（Systems）人员人员（Staff）技能技能（Stills）作风作风（Style）最高目标最高目标（Superordinategoals）。）。1、企业战略管理的研究企业战略管理的研究7S的第一个就是的第一个就是战略目标战略目标。
6、2024/9/34 经营战略经营战略是指企业面对是指企业面对激烈变化激烈变化的环境、的环境、严峻挑战严峻挑战的竞争，的竞争，为为谋求生存谋求生存和和不断发展不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。而作出的总体性、长远性的谋划和方略。目的目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的础上，求得企业的经营目标经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的的机会的动态平衡动态平衡，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生，从而在激烈的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。存和不断的发
7、展。2、企业经营战略的目的企业经营战略的目的 实施战略管理，可以拓宽企业的视野，提高企业总揽全局、把实施战略管理，可以拓宽企业的视野，提高企业总揽全局、把握未来机会的能力，以确保在激烈变化的、复杂的竞争环境中，追握未来机会的能力，以确保在激烈变化的、复杂的竞争环境中，追求领先的市场地位和持续稳定的绩效增长，是企业达成愿景和使命求领先的市场地位和持续稳定的绩效增长，是企业达成愿景和使命的重要保证。的重要保证。 2024/9/353、企业经营战略的特点企业经营战略的特点全局性全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体发展需要总体发展需要而制定的。而制
8、定的。长远性长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业的长远发展，业的长远发展，追求追求的是企业的是企业长期利益长期利益。纲领性纲领性。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的。经营战略规定的是企业总体的长远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、基本方针、重大措施和步骤重大措施和步骤。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动。这些内容一般带有原则性规定的特点，具有行动纲领的意义。纲领的意义。抗争性抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自。经营战略是企业在
9、市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自市场竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，为争取顾客，争夺市场，市场竞争对手的冲击、压力、威胁和困难，为争取顾客，争夺市场，提高市场提高市场占有率占有率而进行运筹谋划。而进行运筹谋划。风险性风险性。经营战略是对企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于。经营战略是对企业未来发展的规划，而战略实施的环境总是处于不确不确定定的、的、变化莫测变化莫测的趋势中，因此，经营战略必然存在着一定的风险。的趋势中，因此，经营战略必然存在着一定的风险。稳定性稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，具有长远性，只要战。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，具有长远性
10、，只要战略实施环境未发生重大变化，企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、略实施环境未发生重大变化，企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持战略重点、战略步骤等应保持相对稳定相对稳定，但这种稳定不是绝对的。，但这种稳定不是绝对的。2024/9/36企业经营战略管理是一个动态的发展过程，这一过程可以分为四企业经营战略管理是一个动态的发展过程，这一过程可以分为四个阶段，每一个阶段有其特定的工作环节和内容个阶段，每一个阶段有其特定的工作环节和内容：4、企业经营战略管理过程企业经营战略管理过程u战略制定战略制定u战略实施战略实施u战略控制战略控制u战略调整战略调整战略制定
11、战略制定企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程，是在对企业内外环企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程，是在对企业内外环境因素的分析基础上，确定企业的宗旨，明确企业所要达到战略目标，境因素的分析基础上，确定企业的宗旨，明确企业所要达到战略目标，制定企业达到目标的规划、政策和策略：制定企业达到目标的规划、政策和策略：分析企业分析企业内外环境内外环境。确定企业确定企业经营宗旨经营宗旨。确立企业确立企业战略目标战略目标（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）。确定企业确定企业战略方案战略方案（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略
12、对策）（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策）。2024/9/38 战略策划战略策划 战略策划战略策划是指战略决策机构提出战略指导思想，确定战略制定过是指战略决策机构提出战略指导思想，确定战略制定过程的总方向，它标志着战略制定程序的启动。程的总方向，它标志着战略制定程序的启动。 企业董事会企业董事会作为战略决策机构，根据本企业的使命、愿景和价值作为战略决策机构，根据本企业的使命、愿景和价值观，在评估前期战略实施效果的基础上，明确本期的战略指导思想，观，在评估前期战略实施效果的基础上，明确本期的战略指导思想，提出战略制定指导意见。提出战略制定指导意见。 根据董事会提出的指导意见，启动
13、战略制定程序，可建立由根据董事会提出的指导意见，启动战略制定程序，可建立由高层领导、战略规划主管部门及相关职能部门参加的战略制定领导小高层领导、战略规划主管部门及相关职能部门参加的战略制定领导小组，小组成员进行内部职责分工，编制工作计划。组，小组成员进行内部职责分工，编制工作计划。 战略制定战略制定惠园大公馆2024/9/39A.外部分析方法：外部分析方法：nPEST分析分析。n波特五力模型分析波特五力模型分析。（潜在进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者） 内外部环境分析内外部环境分析 内外部环境分析内外部环境分析是指通过科学的方法收集和分析有关数据和信息，是指通过科学的方法收集和
14、分析有关数据和信息，确定组织的优势和劣势以及面临的机会与威胁。在战略制定过程中，企确定组织的优势和劣势以及面临的机会与威胁。在战略制定过程中，企业要全方位、多方法地收集内外部数据和信息，并通过对数据和信息的业要全方位、多方法地收集内外部数据和信息，并通过对数据和信息的分析研究，分析外部环境以发现已存在的或可预见的机会与威胁，分析分析研究，分析外部环境以发现已存在的或可预见的机会与威胁，分析内部环境以找到促进企业成长的优势和制约发展的劣势。主要方法有：内部环境以找到促进企业成长的优势和制约发展的劣势。主要方法有：战略制定战略制定B.内部环境分析方法：目的是确定组织的优势和劣势。内部环境分析方法：
15、目的是确定组织的优势和劣势。n内部资源能力分析。内部资源能力分析。nSWOT分析方法分析方法。S（strengths优势）W（weakness劣势）O（opportunities机会）T（threats威胁）P（Political政治）E（Economic经济）S（Sociocultural社会）T（Technological技术）2024/9/310 内外部环境分析内外部环境分析 A.外部分析主要方法外部分析主要方法nPEST分析：分析：是宏观环境分析的典型方法。运用是宏观环境分析的典型方法。运用PEST分析方法，结合分析方法，结合企业所处区域、所在行业等因素，从政策与法律环境、经济环境、社
16、企业所处区域、所在行业等因素，从政策与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境四个方面收集相关数据和信息，经过分析后会与文化环境、技术环境四个方面收集相关数据和信息，经过分析后确定面临的主要机会和威胁。确定面临的主要机会和威胁。n波特五力波特五力模型模型分析：分析：运用波特行业竞争运用波特行业竞争结构分析模型，结合企结构分析模型，结合企业现状，是通过竞争五业现状，是通过竞争五力明晰行业竞争结构和力明晰行业竞争结构和竞争状况。竞争状况。P（Political政治）E（Economic经济）S（Sociocultural社会）T（Technological技术）潜在进入者、供应者、购买者、替代
17、产品、行业内的竞争者2024/9/311B.内部分析主要方法内部分析主要方法n内部资源能力分析：内部资源能力分析：是宏观环境分析的典型方法。是宏观环境分析的典型方法。战略制定战略制定通过对自身的内部环境进行分析，包括对资源、能力及经营结构等通过对自身的内部环境进行分析，包括对资源、能力及经营结构等方面的分析，确定相对于竞争对手的优势与劣势。方面的分析，确定相对于竞争对手的优势与劣势。如企业通过资源能力分析，确定企业如企业通过资源能力分析，确定企业优势优势主要体现在五个方面：主要体现在五个方面：1）团结、敬业、追求卓越的事业团队；）团结、敬业、追求卓越的事业团队；2）法人治理结构科学先进；）法人
18、治理结构科学先进；3）拥有丰富的施工总承包项目管理经验，资质等级高）拥有丰富的施工总承包项目管理经验，资质等级高,覆盖面广；覆盖面广；4）较强的市场化运作和经营能力；）较强的市场化运作和经营能力；5）优质的建筑品牌，文化底蕴深厚。）优质的建筑品牌，文化底蕴深厚。企业企业劣势劣势主要体现在六个方面：主要体现在六个方面：1）规模经营不足，国内市场的开发力度不够；）规模经营不足，国内市场的开发力度不够；2）人力资源开发与公司快速发展不相适应；）人力资源开发与公司快速发展不相适应；3）对市场的研究能力和顾客管理能力不足；）对市场的研究能力和顾客管理能力不足；4）融资能力有待加强；）融资能力有待加强；5
19、）风险管理体系还不健全；）风险管理体系还不健全；6）知识和信息管理系统有待扩展和延伸。）知识和信息管理系统有待扩展和延伸。2024/9/312 内外部环境分析内外部环境分析 B.内部分析主要方法内部分析主要方法nSWOT分析方法：分析方法：战略制定战略制定S（strengths优势）W（weakness劣势）O（opportunities机会）T（threats威胁）在完成了外部和内部两方面的环境分析后，使用在完成了外部和内部两方面的环境分析后，使用SWOT方法进方法进行综合归纳。通过进行外部环境的行综合归纳。通过进行外部环境的PEST分析、五力分析和内部环分析、五力分析和内部环境的资源能力分
20、析，并依据分析结果，进行总结归纳。境的资源能力分析，并依据分析结果，进行总结归纳。2024/9/313 确定战略目标确定战略目标战略制定战略制定根据根据PEST分析分析、五力分析五力分析、资源能力分析资源能力分析和和SWOT分析分析及企及企业所面临的在关键业务、运营和人力资源等方面的挑战与机遇以及业所面临的在关键业务、运营和人力资源等方面的挑战与机遇以及所拥有的资源，同时依据企业绩效的发展趋势，与竞争对手和标杆所拥有的资源，同时依据企业绩效的发展趋势，与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的对比，均衡地考虑长短期的挑战和机遇，制订绩效以及预测绩效的对比，均衡地考虑长短期的挑战和机遇，制订既具挑战性又
21、具可行性的战略目标。既具挑战性又具可行性的战略目标。2024/9/314 战略方案的评估与选择战略方案的评估与选择战略制定战略制定根据根据SWOT归纳结果，将企业自身的资源、能力相对于竞争对归纳结果，将企业自身的资源、能力相对于竞争对手的优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，企业可得到手的优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，企业可得到四类可能的战略方案：四类可能的战略方案：uSO战略战略发挥优势、利用外部机遇。发挥优势、利用外部机遇。uWO战略战略利用外部机会来弥补内部劣。利用外部机会来弥补内部劣。uST战略战略利用优势回避外部威胁。利用优势回避外部威胁。uWT战略战略减少劣势，
22、回避外部威胁。减少劣势，回避外部威胁。企业应对上述四种战略方案进行评估，确定战略方案的优先企业应对上述四种战略方案进行评估，确定战略方案的优先次序和重点方向，从而确定企业的总体发展战略。次序和重点方向，从而确定企业的总体发展战略。2024/9/315 战略方案的评估与选择战略方案的评估与选择uSO战略战略发挥优势、利用外部机遇。发挥优势、利用外部机遇。是指企业具有明显的内部优势和外部机是指企业具有明显的内部优势和外部机会，应采用增长型战略，把资源集中于核心业务，发挥优势，抓住机会，通过跨会，应采用增长型战略，把资源集中于核心业务，发挥优势，抓住机会，通过跨区域扩展并购（横向一体化），或向产业链
23、上（房地产业）下（专业分包）游方区域扩展并购（横向一体化），或向产业链上（房地产业）下（专业分包）游方向延展（纵向一体化），在竞争中进一步扩大企业实力。向延展（纵向一体化），在竞争中进一步扩大企业实力。uWO战略战略利用外部机会来弥补内部劣。利用外部机会来弥补内部劣。是指企业面临巨大的外部机会，但是指企业面临巨大的外部机会，但存在内部劣势的制约，应采取扭转型战略，在消除内部劣势的同时，最大限度的存在内部劣势的制约，应采取扭转型战略，在消除内部劣势的同时，最大限度的利用外部机会。利用外部机会。uST战略战略利用优势回避外部威胁。利用优势回避外部威胁。是指企业的内部存在劣势，外部威胁强是指企业的内
24、部存在劣势，外部威胁强大，应采取防御型战略，先避开威胁，消除内部劣势，如收缩业务范围，剥离非大，应采取防御型战略，先避开威胁，消除内部劣势，如收缩业务范围，剥离非核心业务等。核心业务等。uWT战略战略减少劣势，回避外部威胁。减少劣势，回避外部威胁。是指企业具有内部优势，但同时面临是指企业具有内部优势，但同时面临外部环境威胁，应采取扬长避短型战略，充分发挥自身优势，消除、规避外部威外部环境威胁，应采取扬长避短型战略，充分发挥自身优势，消除、规避外部威胁，或开发新细分市场、进入新地区，或通过多元化经营分散环境带来的风险。胁，或开发新细分市场、进入新地区，或通过多元化经营分散环境带来的风险。2024
25、/9/316SWOT模型模型优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁2024/9/317SWOT模型演变模型演变-12024/9/318战略实施战略实施企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证这些实施活动的顺利开展，需要做好以下工作：过程。为了保证这些实施活动的顺利开展，需要做好以下工作：制定详细的制定详细的战略规划战略规划。战略规划战略规划是企业实施发展战略的具体行动是企业实施发展战略的具体行动实施计划实施计划，是为实现战，是为实现战略目标而做的重点部署和资源安排。企业的发展战略和战略目标制定略目标而做的重点部署和
26、资源安排。企业的发展战略和战略目标制定后，通过制定职能发展规划和业务发展规划和资源配置，进行战略布后，通过制定职能发展规划和业务发展规划和资源配置，进行战略布置。置。确立企业确立企业战略组织战略组织。（略）保证战略保证战略资源配置资源配置。企业根据战略规划的重要程度和优先次序，进行协调、平衡、合企业根据战略规划的重要程度和优先次序，进行协调、平衡、合理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资源用到关键战略的理的资源配置，充分发挥资源的潜能，把有限的资源用到关键战略的实施中，确保战略规划的有效实施。实施中，确保战略规划的有效实施。企业可通过激活内部资源、整合外部资源，为实现战略目标提供企业可通
27、过激活内部资源、整合外部资源，为实现战略目标提供人力、财务、信息、科技、技术装备、物流、基础设施等资源保障。人力、财务、信息、科技、技术装备、物流、基础设施等资源保障。2024/9/319企业战略控制企业战略控制战略控制是指在战略实施的过程中，根据战略计划的目标和行动方战略控制是指在战略实施的过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，案，对战略实施的状况进行全面的监督、检查、评审，及时发现偏差，分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系分析原因，采取措施，予以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称。包括三
28、个基本环节：列活动过程的总称。包括三个基本环节：确定战略确定战略控制标准控制标准。衡量衡量实际业绩实际业绩。采取采取纠偏措施纠偏措施。企业战略调整企业战略调整企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时，采取的对战略方案的修改。明显差距时，采取的对战略方案的修改。局部战略局部战略调整调整职能战略职能战略调整调整总体战略总体战略调整。调整。2024/9/3215.2企业经营战略类型企业经营战略类型企企业业战战略略类类型型多多样样，形形式式各各异异，各各个个企企业业都都有有自自己己的的一一套套适适合合企企业业自自身身
29、条条件件与与所所处处环环境境及及发发展展要要求求的的独独特特的的战战略略体体系系。企企业业总总体体战战略略可以划分为以下三种：可以划分为以下三种：u稳定型战略稳定型战略（防御型战略或维持型战略）（防御型战略或维持型战略）u增长型战略增长型战略（扩张型战略或发展型战略）（扩张型战略或发展型战略）u紧缩型战略紧缩型战略（或退却型战略）（或退却型战略）2024/9/3225.2企业经营战略类型企业经营战略类型稳定型战略稳定型战略（可分为无增战略和微增战略）稳定型战略是指企业稳定型战略是指企业不改变不改变其其生产性质生产性质、主要产品和为社会提供的、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业也并服务
30、，在一定时期内企业也并不准备扩大不准备扩大生产规模的一种战略。生产规模的一种战略。其其核心核心主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的。主要以提高企业现有生产条件下的经济效益为目的。其其优点优点是风险小，失败的可能性也小，企业的内部经营机制得到完是风险小，失败的可能性也小，企业的内部经营机制得到完善，企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，可以提高企业善，企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，可以提高企业对外界环境变化的对外界环境变化的应变能力应变能力及及抗干扰能力抗干扰能力。缺点缺点主要是长期采用此战略，主要是长期采用此战略，企业企业发展缓慢发展缓慢，在稳定战略实施中，企业
31、领导者往往把眼光放在企业内，在稳定战略实施中，企业领导者往往把眼光放在企业内部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的部结构调整上，而对于企业外部环境的变化及提供的机遇容易忽略机遇容易忽略，在，在当今行业竞争剧烈的市场中也容易当今行业竞争剧烈的市场中也容易被竞争者击败被竞争者击败。稳定型战略一般稳定型战略一般适用于适用于外部环境和内部条件暂时处于外部环境和内部条件暂时处于劣势劣势或市场或市场不不稳定稳定，经营中既，经营中既无突出优势无突出优势，又无明显有利因素企业（或者在资金、技，又无明显有利因素企业（或者在资金、技术、原料供应或销售渠道存在较大困难的企业）。术、原料供应或销售渠道存在较大
32、困难的企业）。2024/9/3235.2企业经营战略类型企业经营战略类型2增长型战略增长型战略（可分为赶超型发展战略和开拓型发展战略）增长型战略是企业在现有基础水平上向增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级更高一级的方向发展。它是的方向发展。它是指企业扩大生产规模，并在保持原有主要产品的同时，指企业扩大生产规模，并在保持原有主要产品的同时，增加新产品增加新产品的生的生产，产，挖掘挖掘企业的企业的潜力潜力，提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高，提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高赢利能力，赢利能力，超过竞争对手超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同行业的先进水，使经济技术指标超
33、过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种平，在提高产品质量、降低物耗、增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。战略。其其核心核心是发展壮大。企业为了发展，就必须采取扩张型战略。是发展壮大。企业为了发展，就必须采取扩张型战略。扩张型战略面临的扩张型战略面临的风险风险较大，管理者也缺乏对扩大后的企业进行良较大，管理者也缺乏对扩大后的企业进行良好管理的经验。好管理的经验。因此，采用扩张型战略的企业家一般都是因此，采用扩张型战略的企业家一般都是开拓型开拓型，敢于承担风险。，敢于承担风险。而且而且研究战略发展的可行性研究战略发展的可行性是制定战略扩张的重要环节，
34、要对企业现有是制定战略扩张的重要环节，要对企业现有的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确估计。的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确估计。2024/9/3243紧缩型战略紧缩型战略（可分为整顿战略、削减战略和清理战略）紧紧缩缩型型战战略略是是指指企企业业缩缩小小生生产产规规模模，或或取取消消某某些些产产品品的的生生产产，减减少少企业的投入，企业的投入，封存封存或或出卖出卖部分设备的一种战略。部分设备的一种战略。其其核核心心是是通通过过紧紧缩缩战战略略来来摆摆脱脱企企业业生生存存所所面面临临的的困困境境，使使财财务务状状况况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。好转，否则企业可能面临倒闭
35、破产的境地。这这种种战战略略一一般般适适用用于于经经济济不不景景气气、需需求求紧紧缩缩、资资源源有有限限、产产品品滞滞销销、内内部部矛矛盾盾重重重重、财财务务状状况况恶恶化化以以及及在在原原经经营营领领域域中中处处于于严严重重不不利利竞竞争争地位的情况。地位的情况。5.2企业经营战略类型企业经营战略类型2024/9/3253紧缩型战略紧缩型战略（可分为整顿战略、削减战略和清理战略）紧缩型战略分为：紧缩型战略分为：n整顿战略整顿战略（以退为进）。先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进。先暂时从现有的水平往后退，等到条件成熟后再前进。n削减战略削减战略（抽资战略）。减少对某一经营领域的投入
36、，只投入最低限度的经营资源。减少对某一经营领域的投入，只投入最低限度的经营资源。n放弃战略放弃战略就是将经营资源从某一经营领域中抽出。就是将经营资源从某一经营领域中抽出。n清理战略清理战略（清算战略）就就是是企企业业由由于于无无力力偿偿还还债债务务，通通过过出出售售或或转转让让企企业业的的全全部部资资产产，以以偿偿还还债债务务或或停停止止全全部部经经营营业业务务（只只有有当当其其他他战战略略全全部部失失灵灵时时才才采采用用此此战战略）。略）。5.2企业经营战略类型、企业经营战略类型、2024/9/326和很多其他的战略模型一样，和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出模型也是由麦
37、肯锡提出很久了，带有时代的局限性。很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。略目标。SWOT模型的局限性模型的局限性2024/9/327
