《企业文化咨询实务》PPT课件

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1、企业文化企业文化咨询实务咨询实务目目录录第一部分企业文化咨询总论第一部分企业文化咨询总论/1第一章什么是企业文化第一章什么是企业文化/3第一节企业文化的定义/3第二节企业文化的构成/6第三节典型企业文化构成理论/8第二章国内外企业文化概述第二章国内外企业文化概述/10第一节国内企业文化教育倡导理论与实践/10第二节我国面临的主要企业文化问题/14第三章企业文化咨询工作第三章企业文化咨询工作/29第一节企业文化咨询工作主要内容/29第二节企业文化咨询特征/30第二部分企业文化咨询程序第二部分企业文化咨询程序/37第四章项目前期第四章项目前期/39第一节项目建议书的制定/39第二节项目的前期准备/

2、56第五章项目中期第五章项目中期/64第一节客户介绍情况/64第二节二手资料收集与消化/66第三节访谈与问卷调查/68第四节企业文化诊断与报告/71第六章项目后期第六章项目后期/73第一节方案提交培训/73第二节方案实施准备/74第三节方案实施/75第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状/77第七章资料收集的算什么与需要注意的问题第七章资料收集的算什么与需要注意的问题/79第一节概述/79第二节调查问卷。填写与分析/81第三节访谈工作/94第八章企业文化的综合评价第八章企业文化的综合评价/101第四部分，企业文化咨询分析思路第四部分，企业文化咨询分析思

3、路/113第九章概述第九章概述/115第十章企业文化诊断分析思路第十章企业文化诊断分析思路/118第一节企业文化定义的明晰/118第二节企业文化作用的介绍/118第三节企业文化成因的剖析/118第四节文化成因剖析-外部成因/119第五节文化成因剖析-内部成因/133第六节制度层与物质层诊断/136第七节企业文化主要问题总结/158第八节企业文化案例介绍/158第九节优秀企业文化案便介绍/158第十节企业精神层的提炼/160第十一章企业文化方案设计思路第十一章企业文化方案设计思路/170第一节企业理念提炼的主要内容/170第二节企业理念提炼的原则/171第三节企业理念提炼的来源/171第四节企业

4、理念提炼的要点/172第五节企业理念提炼的方法/173第六节企业制度设计/175第七节企业物质层设计/177第十二章企业文化发展纲要第十二章企业文化发展纲要/179第一节撰写企业文化纲要/179第二节企业文化纲要范例/180第十三章企业文化方案的实施第十三章企业文化方案的实施/199第一节企业文化方案实施保障/199第二节企业文化实施应注意的关键问题/200第三节企业文化建设的九种方法/200第四节企业文化实施计划制定/201第五部分企业文化咨询项目全景案例第五部分企业文化咨询项目全景案例/205第十四章项目确立第十四章项目确立/207第十节项目建议书/207第二节项目合同/220第十五章信息

5、收集第十五章信息收集/230第一节资料收集/230第二节访谈工作/233第三节调查问卷/255第十六章企业文化诊断第十六章企业文化诊断/258第一节思路描述/258第二节企业文化建设目的和价值/259第三节A企业的企业文化成因分析/262第四节A企业企业文化精神层分析/276第五节A企业企业文化建设初步建设/280第十七章企业文化发展纲要第十七章企业文化发展纲要/291第一节公司宗旨/291第二节基本经营政策/293第三节组织结构政策/297第四节基本人力资源政策/29第五节基本控制政策/302第六节解释与修改/307第十八章员工手册第十八章员工手册/309第一节引言/309第二节使命与宗旨/

6、311第三节公司简介/312第四节总则/312第五节入职指引/312第六节劳动合同与人事档案/314第七节员工权利与义务/316第八节培训制度/318第九节考勤制度/320第十节考核管理办法/322第十一节薪酬与福利/324第十二节奖惩制度/326第十三节假期制度/330第十四节差旅与交通/333第十五节日常行政与办公/336第十六节信息系统及资源管理/340第十七节员工关系与沟通/342第十八节员工行为规范/343第十九节第十九节员工职务准则员工职务准则/346第二十节员工职业发展/350第十九章公司制度汇编/354第一节A公司总经理考核与业绩激励办法/354第二节A公司绩效考核管理办法/3

7、57第三节A公司品牌建设方案/377附录附录1主要企业文化名词解释主要企业文化名词解释/382附录附录2企业文化经典企业文化经典/388附录附录3参考书目参考书目/428第一部分第一部分企业文化咨询程序企业文化咨询程序在企业文化引入中国不长时间的今天，许多公司开始注重企业文化的建设，进而对企业文化的咨询的需求也相继开始。但究竟什么叫企业文化？企业文化的咨询工作到底咨询些什么？怎样进行企业文化咨询工作等概念在很多人看来是模糊不清的。在这一部分中，我们要向大家详细阐述企业文化的概念和企业文化咨询的概念。使从事企业文化咨询和需要为企业进行企业文化建设的人员有一个清晰的认识。第一章第一章第一章第一章什

8、么是企业文化什么是企业文化人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙的进行的，享有世界声誉的美国管理家彼得。德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的。即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。第一节企业文化的定义。第一节企业文化的定义。谈到企业文化，这是一个对于我国的企业来说既旧也新的概念。说它旧，是因为，企业文化潮流中许多潮流和想法，在我国都可以找到渊源。但是，由于我国是计划经济体制下的国家，企业之间没有竞争。因此，我国始终没有明确地提出：企业文化：这个概念，更没有形成企业文化教育这个体系。80年代以后“企业

9、文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。1984年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，直先提出文化先行。企业理念先行。为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业也逐渐开始关注“企业文化”这个名诩，至今已经有将近20年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多。比较国外企业几十年，甚至上百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。虽然“企业文化”大家听得多了，但是要任何人给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说得

10、清楚。我们在企业咨询的过程中也发现，很多企业都已经意识到了企业文化对于企业的重要性，但是要咨询公司为他们做什么，他们并不清楚具体什么是企业文化，它与我们通常所说的文化有什么不同，他们也没有一个清晰的概念。他们只是知道自己公司的企业文化不是很好，也知道像HP。CE等国际大公司之所以成功，有很大的原因是他们拥有自己有特色的企业文化。但自己的企业需要建设一个什么样的企业文化他们也没有一个清晰的概念。让我们先来看看企业文化的定义。关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述。公司文化-公司生活的礼节和仪式的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论；在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的

11、驱动力量，他们认为构成企业文化的要素有五项：公司文化公司生活的礼节和仪式公司文化公司生活的礼节和仪式企业环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络对企业文化的形成和发具有关键影响的因素组织的基本思想和理念把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明他们所期望的行为模式组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”学术普遍认为，这本书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论。美国学者约朝翰。P。科特和詹姆斯克特认为，企业文化“企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践是指

12、企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象“.特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为,企业文化是“价值观英雄人物.习俗仪式.文化网络.企业环境.”.威廉.大内认为,企业文化是“进取.守势.灵活性即确定活动意见和行为模式的价值观”.据统计,国内外关于企业文化的定义大概有180多种,也就是说,几乎每个管理学家者有企业文化的定义,比较典型的定义有以下一些:1.员工作出不同凡响的贡献,从而也就产生了有高度价值的目标感,这种目标感来自对生产.产品的热爱,提高质量.服务的原望和鼓励革新,以及对每个人的贡献给予承认和荣誉,这就是企业文化.(彼德斯.沃特曼)2.企业文化是在

13、工作团体中逐渐形成的规范.(狄尔.肯尼迪1982)3.企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉气氛,积极企业成员与客户其他外界成员交往的方式.(塔格尤尔.利特温.1968)4.企业文化就是传统气氛构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取.守势或是灵活_这些价值观构成公司员工活力.意见和行为的规范.管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传.(威廉.大内)有人又从企业文化的现象进行了总结,大体有七类:1.风俗.习惯.舆论；2.思维方式;3.行为准则;4.价值观念;5.精神境界;6.作风;7.待人艺术.中，作者总结了卓越而富于创新的公司的八项特征；1.侧重行动；2.接近顾客;3.自主和

14、企业家精神;4.依靠人来提高生产力;5.以价值观为动力;6.坚持本行业;7.精兵简政;8.宽严相济.影响一个企业成败的因素很多;财务.市场善.技术水平,企业家领导能力等.这些因素有些是非人的因素,有些是与人相关的因素.但是作者总结的这八个因素却全部都与人相关.由此可见,管理者塑造企业的价值观念,并身体力行以强化这些价值观念的重要作用所在.这八个方面也是作者从另外一个角度阐述的企业文化的定义.魏术著中,作者这样总结企业文化的定义;“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念”综合以上的专家的分析我们可以看出,企业文化现象者是以人为载体的现象,

15、而不是以物质为中心的现象,由一个企业文化的全体成员共同接受,普遍享用,而不是企业中某些人特有,并且是企业发展中逐渐积累形成的.第二节企业文化的构成第二节企业文化的构成我国对于企业文化的研究才刚刚开始.实际上,我们国家开始企业文化的研究才是近几年的事情,因此,说起对于企业文化内涵的理解,大家的见解非常不同.1.我国原本并没有企业文化这个概念,因此,也就根本谈不上认真探讨企业文化的内涵的问题.2.在开始不多的进行企业文化研究的人当中,大家的来历各不相同;有些是从事文学研究的人,有些是从事企业研究的人,有些是从事经济研究的人.3.国外对于企业文化的研究也存在很多派别,而我国的研究又是在国外对于企业文

16、化研究的基础上进行的.基于以上的原因:一是由于时间太短,二是研究人员的庞杂,三是大家多是沿袭国外的一些说法.因此,我国目前企业文化内涵的说法不同也就是不难理解了.关于企业文化的真正内涵,在这里我们引用魏杰先生的理念.魏教授对于对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释,我们认为这是目前关于企业文化内涵最全面的解释.1.企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念.也就是说,企业文化属于人的思想范畴,是人的价值理念.这种价值理念是和社会道德属于同一种范畴的.我们在治理社会的时候,首先提出来要依法治国,但是完善的法律也是有失效的时候.法律失效了依靠什么来约束?靠社会道德

17、,所以既要依法治国,同时又要以德治国.管理企业文化也是一样,首先要企业制度,但是对于任何制度来说,再完善都会有失效的时候,企业制度失效了靠什么约束?告文化约束.由此可见,企业文化是和社会道德一样,都是一种内在价值理念,也就是说,企业文化和社会道德一样,都是一种内在约束.即人们在思想理念上的自我约束,因而都是对外在约束的一种补充,只不过是发生作用的领域不同而已.社会道德是对社会有作用,而企业文化是对企业有作用,所以我们说,从形式上看,企业文化教育是属于思想范畴的概念.正是因为如此,所以企业文化是极为重要的.例如:财务制度失效了,但是一个人如果有不同我的钱就不拿的价值理念,那么即使是企业财务制度对

18、他没有了约束,他也不会去拿不是他自己的钱.相反,如果一个人有着不拿白不拿的价值观念,那么财务制度一旦失效,他就会去犯错误.2.企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念也就是说企业文化在内容上,是对企业的现实运行过程的反映.具体来讲,就是企业的制度安排,以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映.或者说,企业的所有的相关活动,都会反映到人的价值理念上,从而开成了企业文化.由此可见,从内容上讲,企业文化是与企业的活动有关的价值理念,而不是别的方面的价值理念,它是反映了企业的现实运行过程的全部活动的价值理念,是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映.例

19、如:一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距,那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念;又例如,一个企业要在经营战略上扩大自己的经营,那么这个企业就要在企业文化上的诚信的理念,等等.总之,企业文化的内容上看是反映企业行为的价值理念.3.企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念也就是说,价值理念如果从其实践性的角度来看,实际上可以分为两大类,一类就是信奉和倡导的价值理念,一类就是必须付诸实践的价值理念.企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念,又属于必须付诸实践的价值理念.企业文化真正的约束员工的行为,是真正的在企业运行过程中起作的价值理念,

20、而不仅仅是企业信奉和倡导的价值理念.因此,我们在谈到企业文化的时候,就应该时白,它其实是已经对企业发生作用了.企业文化没有付诸实践就失去了它的应有的作用,就是一纸空文.4.企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念文化如果从其作用为价值理念的角度来看,是一个极为广泛的领域,可以说与物质相对应的范畴,都可以称之为文化,因而文化的内容是极其丰富的.也就是说,对于价值理念来说,如果从其拥有的主体上来划分类别的话,可以分为自然人的价值理念,民族的价值理念,国家的价值理念,法人的价值理念和企业的价值理念,而企业文化则是属于企业的价值理念,是企业的灵魂.企业文化虽

21、然有的时候也会受到民族的价值理念,社会的价值理念,以及其他有关方面的价值理念的影响,但是就它的属性来看,它是属于企业的价值理念,所以人们把企业的价值理念,即企业文化,称之为企业的灵魂.5.企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念也就是说,企业文化作为企业的价值理念,是对企业真正发挥作用的价值理念,企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用.例如:企业文化中关于责权利对称性管理理念,规范着员工的责权利关系;企业中的共享.共担.理念.规范着企业与员在风险承担及利益享受上的相互关系.总之,企业文化的核心是企业的价值理念,其核心要素是企业共

22、同的价值观念.第三节典型企业文化构成理论第三节典型企业文化构成理论本书不想就太多的企业文化理论一一进行描述,我们谈及理论的目的是为了为我们的咨询工作提供分析的框架与思路,而且这此不同的说法之间并没有太多本质的区别,只是对于企业文化的结构说法有所不同而已.因此,本书采用的说法基本上是具有代表性的“同心说”.这种说法将企业文化的构成分为三个层面(有的也分为四个层面);1.精神文化层精神文化层企业精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等.企业文化的组成企业文化的组成物质文化制度文化精神文化2.制度文化层制度文化层制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵

23、循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等.3.物质文化层物质文化层企业物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络.企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化教育的核心;制度层约速和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体.三者互相作用,共同形成企业文化的全部内容.第二章第二章第二章第二章国内外企业文化概述国内外企业文化概述第一节国外企业文化倡导理论与实践第一节国外企业文化倡导理论与实践国外的企业文化,发展始于两个明显的事实:首先是日本企业的生产效率大大赶超了美国,日本的产品占领的原本属于美国的许多市场.

24、二是美国本土的许多企业,在世界剧烈的竞争中始终立于不败之地.国外企业的企业文化的本质是“以文明取胜”.它有两层含义:一是企业通过生产更好的产品为社会服务,从而提高企业的形象.二是通过尊重和理解他人来赢得人心,以使得企业能够在竞争中赢得不败之地.在“为社会服务”方面,如日本企业家松下幸子之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命”,认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争,而应该以建设公平,合理的社会为已任”/美国的企业家也都相继提出了“紧靠用户,顾客至上,竭诚服务”等信条.在“尊重和理解人”方面,主张员工参与管理,培养员工的主人翁精神,甚至提出“普通职工比企业主管理体制更加伟大”,“管理者应该对职

25、工怀着尊敬和感谢的心情”等等.70年代未,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战.在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和价值与心理因素整合的文化,才能真正对企业长期经营业绩和发展起着潜在的却又至关重要的作用.80年代初,威廉.大内的.特雷斯.迪尔和艾兰.肯尼迪的以及阿索斯和沃特曼的三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮.80年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主,如企业文化的概念,要素类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等.90年代,随着企业文化的普及,企业组织越来越意识到规

26、范的组织文化对企业组织发展的重要意义并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象.因此,组织文化研究在80年代论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和理化研究方面迅猛发展,出现了下述四个走向.一.关于企业文化理论的深入研究.1990年,本杰明,斯耐得出版了他的专著,其中提出了一个关于社会文化,组织文化.组织气氛与管理过程.员工的工作态度,工作行为和组织效益的关系的模型.在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践,影响组织气氛,进而影响员工的工作态度.工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益.其中,人力资源管理对组织效益也有着直接影响.1990年,霍夫斯帝德及其同事将他提出民族工

27、作化的四个特征(权力范围.个人主义一集体主义.男性化一女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究,通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度,构成了一企业文化研究量表.1997年,爱德加.沙因的.第二版出版,在这一版中,沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育,塑造组织文化,组织主要领导如何应用文化的亚文化,1999年,爱德加.沙因与沃瑞.迪尔和爱兰.肯尼迪再次合作,出版了.在这本书中,他们认为稳定的企业文化教育很重要,他们探寻企业领导在使企业保持争力和满足工作人的需求之间维持平衡的途径.他们认为,企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制汲取著名创新型公司的经验,激励员工,提高企业

28、经营业绩,迎接21世纪的挑战.二,关于企业文化与企业经营业绩的研究.1991年,密歇根大学工商管理学校KIMS.CameronandSarahJ.Freeman发表了“文化的和谐，力量和类型;关系与效益”的研究报告.他们用现场调查的方法,以334家研究机构为样本,研究了文化整合,文化力量和文化类型与组织效益之间的关系1992年,美国哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯,核斯克特教授出版了他们的专著.在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型.策略合理型的灵活应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩有着重要的影响,并

29、且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企兴衰的关键因素.关于企业文化与企业经营业绩的研究还有:1995年R.K.Divedi的组织文化与经营业绩和1997和DanielR.Denison的企业文化与组织效益。三.关于企业文化的测量.1991年,英国的JAI出版公司的组织变革与发展第五卷刊出了五篇关于组织文化的论文。其中，有关企业文化测量的论文有三篇（1）组织文化和组织发展：竞争价值的方法一文，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对研究组织文化的用途.（2）在“组织文化的定量研究和定性研究”一文中,作者用聚类分析的方法提供了混合研究的范例

30、(3)竞争价值文化量表的“心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析”一文,说明不同文化类型与生活质量之间的密切关系.1997年,PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和和优化量表,其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤.其模型包括七个方面(1)社会经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等);(2)管理哲学(包括使命.价值观.原则等);(3)对工作情景的组织(包括企业组织结构.决策过程等);(4)对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉);(5)反应:组织行为(包括工作满意度.工作压力.工作动机和归属感等);(6)企业经营业绩(质和量两方

31、面);(7)个人和组织变量(包括年龄.职位.个人价值等).四.企业文化的诊断和评估.1992年,RogerHarrison&HerbStokes出版了诊断企业文化量表和训练者手册，他们确定了大部分组织共同具有的四种文化及在此基础上针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设，组织发展，提高产量等。1998年，KimS.Cameraon&RobertQuinn诊断和改变企业文化；基于竞争价值理论模型，这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。关于组织文化评估的专著还未见正式出版，但是，一些学

32、者在互联网上的讨论却十分热烈，主要是关于企业评估的维度和方法。1999年7月，在美国波士顿召开了企业文化大会,这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议,其主要议题是:“理解现存文化的类型.确定你的组织的优势和缺陷”,“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”，“塑造和维持SEARS公司的方化”。2000年7月，爱德加,沙因教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一财的讲座，其主题为“过程咨询。对话和组织文化”。从国外企业文化教育现象的发现，到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。80年代中期，在对企业文化

33、教育的概念和结论进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化教育与企业领导。组织气氛，人力资源，企业环境，企业策略等企业管理过程的关系的研究，定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量，诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的。定量经的深入研究。根据对国外企业文化教育研究的了解对国内企业文化建设现状的分析，21世界中国企业文化的研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面（1）在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系，企业文化和企业管理，企业环境，企业发展和企业创新的关系等。（2）加

34、强企业文化的应用研究。加强关于文化的追踪研究。企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化教育进行追踪研究的价值不可低估的。此外，国际知名企业，对企业文化的强行灌输是企业制度和管理方面重要特征，没有这种灌输，就没有所有员工对企业文化的高度认同，企业管理便没有基础；第二节第二节我国面临的主要企业文化问题我国面临的主要企业文化问题所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业的所有活动都紧紧

35、围绕着该企业的经营理念进行：我们知道的很多美国跨国公司，他们虽然成长于同一块土地，但是每个企业的企业文化理念却都有着自己鲜明的特色，指导公司日常的各项活动。比如Macdonalds的QSCV(Quality，ServiceCleanliness.Value)理念，是构成Macdonald，成为全球最大的以经营汉堡为主的速食公司。美国Hilton饭店以“你今天对顾客微笑了没有?”“站在时代前沿”作为自己的经营理念。而弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自于社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。企业的所有经营活动都受社

36、会文化的影响。由于我国踏人市场经济的时间尚短，企业界对企业文化的接受也就刚刚开始。大多数企业没有企业文化这个概念，因此也就更谈不上如何去建设自己的有特色的企业文化了。大多企业在淡到自己的企业文化的时候，都是:“严谨、求实、团结、创新、服务社会、争创一流”的口号，千篇一律。既没有特色，也更不能起到激励员工，引导员工的行为价值取向的作用。以银行业为例,国有四大银行基本拥有相似的企业目标与理念,缺乏特色,带有明显的计划经济特点。发展目标经营理念服务理念人才理念工商银行管理科学、技术先进，效益良好，实力雄厚，信誉卓著的国际化，现代化大商业银行以市场为导向，以客户为中心，以防范风险为重点您身边的银行，可

37、信赖的银行以人为本，协作与创新相统一的激励机制；个人事业与企业发相结合的发展空间农业银行一流的人才，一流的管理，一流的服务，一流的效益，一流的形象自主经营、自担风险、自负盈亏、处我约束精益求精，止于至善知识化、专业化、国际化、开放性、包容性“能者上、庸者下”，唯才是举中国银行功能齐全，布局合理，有独到比较竞争优势的国际大银行清晰的发展战略，科学的决策系统，审慎的会计原则和信息披露，严格的目标责任制及与之相对应的激励约束机制快捷、热情、方便、舒适面向未来培养和造就人才建设银行以中长期信用为特色，重点支持大行业，大企业发，积极推进金融改革，建设服务于社会，功能齐全，经营稳键，具有国际先进经营管理水

38、平的现代化大型国有商业银行卓越的银行源于卓越的服务，卓越的服务源泉于卓越的员工令人信赖的服务质理，令人赞许的服务效率，令人满意的服务态度以人为本桌越的服务源泉于卓越的员工从从行业来看，四大国有商业银行目标趋向行业来看，四大国有商业银行目标趋向我国现在大多数企业就处在现在这样的水平，与国际大企业的企业文化建设相比较相去甚远。企业员工的行为受目前社会文化的影响很深-比如日前社会文化中:“浮躁、小富即安、摒齐传统品质、讲关系、不按照规定办事”等文化现象就在一个企业里占有主导地位。现在很多企业与国外企业同处于一个地区经营，但是我们却发现我国的企业无沦是私营还是国营企业，社会文化的痕迹在企业里影响根深蒂

39、固。但是在同地区的外闰企业却很少受我国一些不良社会文化的影响，进行这种比较，我们就不难看出强势文化的作用所在：正是由于外国企业的企业本身的强势文化作用，所以才使得他们没有受到过多社会文化的影响，而用他们自己的价值观和理念强有力地支撑他们员工的思想和行为活动。那么如何判断一个公司的文化是强势文化还是弱势文化呢通过以下几个途径和方面进行分析的：1、研究物质环境、研究物质环境作者认为,“比较公司各处环境和公司对建筑物的投资，就可以观察到一家公司的文化。一家对本身及其文化感到白豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感。一个个部门的物质环境就表明公司对待不同员工的态度。具有强有力文化公司的员工关心所有的员

40、上，煞费苦心地使他们受到相当好的待遇。如果为不同员上安排的物质环境悬殊过大，肯定是文化软弱无力和支离破碎的迹象。2、看公司如何谈论本身文化、看公司如何谈论本身文化拥有强有力文化的公司在对内外宣传时也在强调自己的公司文化，而文化处于弱势的公司则是着重谈论其经营业绩和业务情况。这一点我们可以在客户的宣传资料中得到验证。看公司宣传的重点在哪里。所以，收集公司的各种宣传资料，总经理历年讲话历来是我们进行企业文化咨询的个重要信息来源.3看公司内部的文化现象是否具有明显的行业、民族、地域文化特征，而且除此之外，企业文化是否具有其他的特征一个企业文化受到当地地域文化、行业文化、民族文化影响是很正常的。但是如

41、果企业的文化除此之外就很难找到其他屑于自己独立的特征，那么这样的企业文化就应该是弱势文化了。必须承认，日前我国很多企业都是弱势文化弱势文化占主导的企业还是位居大多数。比如：建筑行业的企业就呈现“吃苦耐劳，一不怕苦，而不怕死的作风”；银行业的企业则“严谨、求实”作风占主导；除此之外，很难找到其他的特征厂。通过与员工的谈话，观察他们的行为看在他们心目中什么是他们敬仰的行为，哪些是他们避讳的行为，可以看出行业、民族等的文化特征在他们心中的体现。二、裙带关系现象严重二、裙带关系现象严重这种现象在我同的国营企业和一些南方的民营企业里出现的频率比较高.对于同营企业，主要是由于多少年来的管理体制的影响，老少

42、几代在几个公司的现象很多见。由于接班、沾亲带故等关系形成的网络错综复杂，很多时候影响了正常工作的进行。在民营企业，裙带关系现象更为严重。组成的结构包括家人、族人、司乡、同学、同事等；由于这些错综复杂关系的存在使得正常的工作很难展开。在我们曾经咨询的一家浙江民营企业中，我们曾经对该企业的人员构成做过统计，结果发现，该企业的人员构成早现很典型的地域特征。该公司在全国拥有37家分公司，这些分公司的经理全部都是由总部外派出去而且他们都是来源于浙江省的某县，与驻扎在总部的人员有着各种各样的关系，再加上学历不高，平均水平是高中学历，所以，该公司对驻外人员的管理就成为了一个大问题。由于该公司是生产消费品的企

43、业，在公司的生产部门的员工也呈现很强的裙带关系。A集团人员组成地区性明显集团人员组成地区性明显0 05 5101015152020252530303535A A浙江其浙江其他地区他地区其他省份其他省份以A营销公司为例，A营销公司37名分公司经理当中，有31名来自A本地，另外还有5位也来自浙江省，只有1名来自湖南。另外生产人员的区域性特征也很明显。单一的人员地域构成为A集团的发展既带来了好处，但也带来了弊端好处：思维模式，行动容易统一，便于管理弊端：容易出现思维模式的单一化，不易形成创新的氛围外来的优秀人才不容易融入地区性极强的文化氛围中，为优秀人才的留用和吸纳造成障碍A营销公司分公司经理人员构

44、成公司的生产车间员工大多来自于四川、江西两个地方，在车间内部派别严重。他们大多都是通过亲戚，老乡的关系来到企业打工。因此，在几个车间里就经常会出现在因为领导的亲戚而不听从上级的指挥。在车间里颐指气使，严重地影响了车间主任的工作开展。 由于裙带关系本身的自然条件，三五成群的“小群体”会成为一种客观存在。当企业的决策与小群体的利益发发生冲突的时候，他们之间就会出现各自为战，或者是联合对抗的行为。更有以老子、兄弟姐妹自居，对企业制度置若罔闻，一意孤行。使得企业有令难行。甚至导致企业机体的分化。 裙带关系长期存在，会逐渐使得企业组织机能弱化，出现因人设职，机构臃肿的现象。让我们来看上面提到的事例带来的

45、影响，在我们的统计发现，员工认为，目前公司不良现象有很大一部分是来源于由于某些员工与领导有关系而拥有特权上。占统计人数的43%，对该企业的正常运转产生了严重的负面影响。 三重情的文化与重制度的文化三重情的文化与重制度的文化 中国人重情义，这是多少年来的优良传统。“中国人人情味比西方人重”，这也是许多与国外国人感觉最深的一个方面。将人情加入到我们的管理中也就自然成为了中国民族企业的特征。 这样做自然有着非常积极的方面，但从另一个方面来讲，也会给企业管理带来很大的负面影响。 在我们咨询的企业中，有很多现象的产生是由于有了制度不执行，关系、人情占有很大比重产生的。 例如：某公司员工普遍认为考核结果不

46、公正0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%40%40%45%45%50%50%员工认为目前公司一些不良的工作风气主要是各个部门之间的协调不顺畅，其次是某些员工因为与领导有关系拥有特术，使其他员工感到不公平和权力过于集中在几个人身上各个部门之间的协调不顺畅某些员工因为与领导有关系拥有特权，使其他员工感觉到不公平权力过于集中在几个人身上公司内部关系网络错综复杂，使得正常工作无法开展公司重视对外宣传，内部管理抓得少公司主要是“人治”，而不是“法治”领导不尊重员工其他工作不境太差问：您认为目前公司一些不良的工作风气主要体现在哪些方面问：您认为目前公司一

47、些不良的工作风气主要体现在哪些方面？员工认为公司对员工进行选拔和晋升的主要员工认为公司对员工进行选拔和晋升的主要依据依次是关系、学历、能力与业绩依据依次是关系、学历、能力与业绩选拔与晋升的依据选拔与晋升的依据业绩能力学历关系222324310%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%40%40%45%45%合理合理不合理不合理一般一般不知道不知道仅有仅有22的员工认为公司对自己的业绩考核结果是公正的的员工认为公司对自己的业绩考核结果是公正的问：您认为公司对你业绩考核的结果是不是公正？问：您认为公司对你业绩考核的结果是不是公正？在我们咨询的许多企业中，

48、一方面是由于制度制定得不完整、不系统，使得考核结果受到影响。另外一方面，我们发现即使公司很多制定的很系统的制度也没有依照去执行。员工普遍反映：公司有了制度也不执行，或者是在新出台制度开始的时候还执行得不错，但是后来就由于各种原因中断了，很可惜。我们开始以为是由于这些企业的领导越权管理、滥用职权等现象所导致，倡我们有实践中的发现却令我们感到意外。这是一家私营企业，年营业额已经达到了2个亿。主管生产的副总是该企业老总的兄弟。每年，在对生产人员进行考核时，都是按照考核的标准制定人员的奖金。但是，当员工遇到不满意的地方，他们就会去找这个副总经理，诉说心中的苦。由于这些员工大多来自贫困地区，有些又是和公

49、司一起创业走过来的。听到这些员工的苦诉，这个副总经理就会将实际发奖金数额进行修改，给予这个员工一定的补偿。时间长了，公司员工都懂得一个道理，“谁叫嚷得欢，谁去找就会有奖金。”而所谓的绩效考核制度也就成为了一纸空文。应该说，将感情适当地带入管理中，会给员工带来正面的激励作用。尤其是我们将这些人性化的管理制度化，则更会直至十分积极的作用。但是，如果单纯由于感情的因素，就破坏了制度的执行，则只能给企业的正常动作带来负面影响。所以，在我们调查的其他问题中，出现了以下结果：由于该位副总的工作原因，有60%的人认为年底奖金与工作业绩不相关。78%的员工认为将个人建议越级递交给最高管理层是比较有意义和很有意

50、义的事的员工认为将个人建议越级递交给最高管理层是比较有意义和很有意义的事0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%很有意义比较有意义不太有意义没有意义问问:对您来说对您来说,将个人建议递交给最高管理层是否是件有意义的事将个人建议递交给最高管理层是否是件有意义的事?同时人们也认为。将提交给越级领导是一件很有意义的事情，尤其是对于这家企业来说。这个意义就是我们上面提到的。三、中国企业不承认等级差别三、中国企业不承认等级差别企业“承认差别”的文化与人力资本登上历史舞台相辅相成，共同构筑了现代企事业制度的基本框架。这一框架将是中国企业努力方向，也是有能力参与全球化竞争的重要保证。魏杰认为

51、，中国企业与跨国公司在文化方面最重要的区别在于，中国企业内部存在严重的“大国饭”现象，不承认等级差别。仅仅39.02%的员工认为公司的年底奖金与工作业绩紧密相关的员工认为公司的年底奖金与工作业绩紧密相关问问:公司年底奖金与工作业绩相关吗公司年底奖金与工作业绩相关吗?仅仅46.5%的员工认为目前公司员工的精神状态是积极向上的员工认为目前公司员工的精神状态是积极向上开拓进取开拓进取很多事情不尽人意,萎靡不振22.49%干好干坏一个样,无所谓30.97%积极向上开拓进取46.55%问问:你认为目前公司员工的精神状态你认为目前公司员工的精神状态?约约90%的员工认为公司在日常管理中上下级间的指令和汇报

52、存在越级现象的员工认为公司在日常管理中上下级间的指令和汇报存在越级现象0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%非常普通非常普通有时有有时有几乎没有几乎没有不知道不知道问问:公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是不公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是不在越级现象在越级现象?五、企业文化与企业制度两张皮五、企业文化与企业制度两张皮现在很多企业，企业文化纲领、核心价值观等写得很漂亮，乍看上去让我们这些专门从事企业文化咨询的人都望而却步了。但是当我们真正去了解的时候却发现，公司制度、员工的行为等多个方面与这些纲领大相径庭。企

53、业文化的鼻祖之一、美国波士顿大学研究员斯坦雷戴维斯博士说过，“企业文化是一种非常复杂微妙的东西，”它是企业的“亲密弟兄。”但如果这个复杂微妙“亲密表兄”变成了企业的“假表兄”的话，企业文化就会给企业帮倒忙。因为华丽的企业文化词句掩盖了企业面临的真正危机。要避免企业文化衍变成企业的“假表兄”，在这里，有几点是我们应该提醒我们的客户去思考的地方：其一，企业领导层信奉什么？职工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？其二、企业文化和企业战略配套吗？企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生

54、活。当企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。其三，企业文化和企业管理制度配套吗？其四、企业一把手的言行和企业文化配套吗？戴维斯说：“文化和战略本质上是自上而下的事情”，“企业的领导者总是文体的活水源头”。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。我们咨询的一家银行业的企业，该企业的企业文化纲领比较完备，其中有一条是这样写道的：“客户是我们的上帝不要忘记从你走进公司的每一天起就要将微笑挂在你的脸上。”但是当我们到该企业去的时候却发现，该企业的都庸懒地没有劲头做事情，脸上都好像带着霜似的。脸上非但没有微笑却都一个个愁

55、眉不展，只有在他们工作开小差，聊天闲侃的时候才有了轻松的气氛。公司总经理说，他们的员工总是不去微笑对顾客，还经常发生与顾客争吵的现象，他们地区分公司的投诉率最高。经过我们调查分析，其中的原因是多方面的，但是有一条却是让总经理感到惊讶：员工认为总经理要求员工做的很多事情，自己都没有做到。一些管理人员也不执行条例却要员工去做，员工当然不服气。六、认识误区六、认识误区前面我们提到过，我国研究企业文化只不过是近几年的事情，研究企业文化的权威人事和从事文化咨询的权威公司目前还没有显现出来。由于大家认识不一，各抒己见，因此，很多关于企业文化内涵、定义的说法都不尽相同。但是，目前无论在企业界甚至在学术界、咨

56、询界存在一些对企业文化错误的认识了是必须修正和注意的。1.无用论无用论认为企业文化对企业没有用处。这是目前最普遍的一个观点。即使是在咨询界持这种观点的也大有人在。前面我们提到，企业文化咨询是管理咨询和的各个方面里比较无从下手的一个部分。由于在这个方面我国还处于刚开始了解的阶段，很难谈有什么经验可以借鉴，也很难有什么标准可以衡量。因此，企业文化咨询也是最难从事和最容易从事的一个业务。因此就会出现这样一个现象，管理咨询公司中，造诣最深的人和资历最浅的都会去从事企业文化咨询工作。正是由于这样的原因，企业文化的咨询在管理咨询界经常被认为最虚化、最无用。在企业，也是由于人们认识不够深入，所以就企业文化没

57、有什么用处。2.万能论万能论也有这样一类人，由于听说过企业文化的作用，因此就将其看做万能药物，无论企业什么样的问题，都归咎于企业文化问题。从而忽视了企业文化真正的意义和作用。3.领导论领导论认为企业文化有与没有，好与差都是领导的事情，有什么样的领导就有什么样的企业文化。作为领导，把自己的思想、理念表现出来，强加于企业。根本无视企业的事实，员工的权利和义务。则认为企业文化是领导的事情，根本没有主人翁的意识。4政工论政工论很多人将公司的政治思想工作等同于企业的思想政治工作，或者是用企业文化代替思想政治工作。其实企业的思想政治工作与企业文化有很大的不同，企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而

58、已。企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念。企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处思想政治工作企业文化相似之处*对象及内容*都以人为对象,都有思想工作内容,都做思想念方面的工作*着眼点*都是为了提高工作对象的思想水平,培养“四有”职工,增强企业的凝聚力而开展工作.*工作方式*都通过有形的方式(如开展职工教育)或无形的方式(如确定正确价值观)来做工作,都要借助树立榜样来做工作*关键人物*都要靠领导人的率先垂范,身体力行才能做好工作.企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处企业文化同思想政治工作有许多相同或相似之处思想政治工作企业文化相似之处思想

59、政治工作在企业中有做好企业员工思想工作的内容,重点解决员工的价值观,人生观,道德观,理念和信念等问题;另外还有保证党的路线,方针,政策在企业落实的内容思想政治工作中许多政策性政治性的内容和任务具有社会的共性内容共性与个性功能思想政治工作的功能主要侧重于政治方面企业文化涵盖的文化面比思想工作宽,不仅包括思想道德方面的价值观,还包括生产经营方面的价值观;除此之外,还包括企业的制度文化,物质文化等内容企业文化更多地注得企业的特色和个性企业文化主要侧重于管理方面5.标签论标签论很多企业请咨询工作搞企业文化就是为了给企业帖上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号过来。也有一些企业认为：搞了内部报刊，内部BB

60、S，文化活动，在电视驯频频亮相，多多进行企业的宣传等待行为就是企业文化了所以，一些没有咨询经验的咨询师在工作进行中，对于这样的客户也许就无从下手了。我们的一些客户在宣传上做得很好，企业名气也很大，尤其是总经理，更是业界的名人。但是由此我们就可以判断企业的文化水平么？这些都是企业文化向下实施的方法和手段而已。试想，如果符合企业实际的理念，没有与这些理念匹配的制度，去宣传什么？宣传的文章也是没有灵魂的，不能真正激励员工的作用。6.速成论速成论也有一些人认为经过企业的管理咨询，企业文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几个精神出来，列出几条依此类推宗旨，总结几条经验，贴到墙上，然后在全公司范

61、围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短几个月，一年半载的时间就可以使企业文化完全变个样子。所以，纠正客户的这种观念也是管理咨询工作成功的一个关健环节。企业文化见效可不是一天半天的工夫，是要靠长年累月的积累工作的。7.难办论难办论这是和上面的速成论正好相反的观点。这类企业的领导认为企业文化的成功真的是难上加难。请咨询公司来做企业文化咨询是根本没有用处的。只有经过企业自己的逐渐认识、逐渐分析才可以建立起来。管理咨询公司对企业认识不深入、在短短的时间里面怎么能帮助企业提炼出将来要企业在几年、十几年甚至几十年要乃至用到的企业文化呢？他们抱怨说大环境不好，企业文化不好搞；企业体制不好，企业文化不好

62、改；现在社会环境不好，企业文化没有办法向人家大企业学习等。8.典雅论典雅论一些企业认为企业文化的表述应该不要太沉重，不要让人感到严肃，要轻松，朗朗上口，应该有品位，制造浪漫情调，让人尽情去享受。其实企业文化用来享受是不应该也不可能的。9.模仿论模仿论现在市面上有关企业文化宣传的书籍不少，很多优秀大企业的企业文化的案例也是随处可见。我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们需要学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表面的华丽用语。不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的

63、企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新”这样一个尴尬的局面。10.娱乐论娱乐论一些企业认为企业文化就是企业跳舞，唱唱歌，搞搞比赛什么的。其实这些只是企业文化宣传的一些途径。第三章第三章第三章第三章企业文化咨询工作企业文化咨询工作第一节第一节企业文化咨询工作主要内容企业文化咨询工作主要内容我们谈到，企业文化的咨询工作不同于其他几个方面的咨询工作，很多咨询公司都会有这样的感触，说企业文化咨询是最容易让客户满意，也是最难让客户满意的。这个咨询做不好，就是浮在表面，因为它没有一个既定的标准可以衡量。因此，企业文化咨询要做得好，做得精益求精，就必须要抓住重点，不要求全，这样，只有在一个方面深入下

64、去，才能真正做好企业文化的咨询工作。企业文化工作的主要内容有以下一些。一、企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新一、企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新主要内容：主要内容：1.企业精神文化的诊断；2.企业文化的提炼与创新；3.企业制度文化的诊断；4.企业制度文化的提炼与创新；5.企业物质文化的诊断；6.企业行动纲领的撰写。二、企业文化的实施二、企业文化的实施1.企业文化贯彻落实过程的方案设计2.企业文化运行机制的设立包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企业文化手册的制作建立等。3.企业文化培训方案的制定4.企业文化方案的绩效评估与修正三、其他有关企业文化咨询的专题三、其他有关企业文化咨询

65、的专题1.企业战略转型中的企业文化调整与变革2.公司改制过程中企业文化的转型3.管理变革后企业文化的提升与培养4.收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案5.跨文化管理中的企业文化融突与协调6.中外公平竞争公司的文化融合由于篇幅的限制，我们不可能所有的问题一一进行详尽的描述，在下面的章节中，我们会就期中几个问题进行详细的阐述。第二节第二节企业文化咨询特征企业文化咨询特征企业文化咨询是公司战略、人力资源、组织结构、市场咨询中最简单也是最复杂的一个分支。这么说不是在玩文字游戏，而是企业文化咨询师的深切感受。企业文体的咨询工作存在以下几个特征。一、对咨询师的要求高一、对咨询师的要求高管理咨询师大多拥有

66、某一方面的专长，比如：对于公司战备谙熟，或即身为市场专家、人力资源专家等待。但是企业文化咨询的咨询师要具备的知识则更加全面。从事企业文化咨询的咨询师应该具备的主要知识和能力有：1.全面的战略、人力资源、组织结构、市场营销等方面的专业知识全面的战略、人力资源、组织结构、市场营销等方面的专业知识为了可以为企业制定出一个具有企业特色的核心理念，撰写好企业文化大纲，提炼出“市场理念、创新理念、法律理念发展理念、应变理念、危机理念、”“管理理念、契约理念、忠诚理念、”等，咨询师必须对以上诸多方面非常熟悉。而且我们知道，制度层是企业文化的一个核心层，我们执行的企业文化行动纲领、核心价值观等都必须在各项制度

67、中得到体现。因此，一个合格的企业文化咨询师或者说一个成功的企业文化咨询工作，应该是咨询师将为企业量身打造的核心价值观、各个方面的理念逐一地植入到各项制度中间去，使这些精神真正在企业发挥其作用。2.具有深厚文化修养和文学功底具有深厚文化修养和文学功底企业文化的咨询工作本身就是一个深入了解、提炼、升华、植入的过程。咨询师要在诸多的材料、大量的访谈、调查问卷中找到公司文化的渊源与精髓。并且用最具概括性的语言总结出核心价值观与诸多理念，再用最规范、职业的语言将这些理念与价值观植入到制度中去，最后，再用最朴实、易于理解，甚至带有煽动性的语言让人们都了解公司新的企业文化。因此，企业文化咨询师只有具有一定的

68、文学才可以在充分理解的基础上进行最好的总结与提炼。3.丰富的社会学知识丰富的社会学知识后面我们会提到，一个企业的企业文化形成与当地的历史文化有着很深的关系。要想成功地做好一个企业的企业文化咨询，深入了解该企业的文化成因，对该企业所在地区以及关键人物、主要人员的所属地域的文化特征和商业特征进行深入分析都是非常关键的。我们在对西北的企业做咨询和对东北的企业、江浙的企业、广东的企业做咨询时的文化差异都非常显著。我们也对这地欧的地域文化做了总结，将在后面的章节中陆续讲述。4.很深的挖掘和洞察能力很深的挖掘和洞察能力我们知道，一个企业的企业文化现状如何是不会写在纸上，有明确的表述的，这需要我们管理咨询师

69、去做总结。现在的企业都说自己有企业文化，有些还很自认为不错，于是，他们会拿来一张纸给你，上面写满了他们的口号和标语，有时你也真会为他们精彩的措辞感到惊叹。XX集团的企业文化理念集团的企业文化理念企业精神为人类进步而努力座右铭行动胜于一切经营方针以质优取信于顾客,以服务竞争于对手奋斗目标振兴民族工业,争创世界品牌服务理念服务无止境质量方针满足顾客,持续改进用人之道有德有才,提拔重用,无德有才,坚决不用有德无才,培养重用,无德无才,不可留用上面这些口号的理念，是某企业十几年文化工作的概括。理念看上去写得比较漂亮，但是我咨询的时候却发现，他们所写的这些并不代表该企业实际的文化理念。比如：他们提出的“

70、为人类进步而服务”，就是一句大而空的企业精神。这是一个从事消费品生产的民营企业，业绩虽然不错，在行业内也排在前几位，但是谈到“为人类进步而服务”显得过于夸大了，不能真正起到鼓舞的激励员工的作用。也有一些理念，只是存在于总经理头脑中，他不知道该如何将自己的这理念从什么角度表达出来。在这种时候，就需要我咨询师去深入了解总经理个人所想，所思。这种谈话既不同于正式的访谈，也不是漫无边际的闲侃。咨询师就是要边聊、边问，要引导他将自己的思想准确地表达出来，地点可以不拘泥于办公室这样正式的场合。我们曾经咨询的一家建筑行业的企业，当总经理正襟危坐的时候，很难做到有效沟通，后来在一起吃饭的时候，吃到兴头上，他将

71、自己的创业历史等等故事一起全盘托出。我们也在这次非正式的访谈中收获颇丰。二、客户的需求很难把握二、客户的需求很难把握在咨询的过程中我们发现，对于企业文化的认识大家各不相同。由于我国对于企业文化的研究还刚刚开始，即便是在业界，大家的认识都不尽相同。在企业界认识的偏差就会更大，做企业文化咨询的企业甚至根本不了解到底什么叫企业文化，只是告诉我们说：“我们的企业文化不好，想好一点。”可以说“企业文化是个筐，什么都往里面装”。对于这样的客户需求是最难把握的，因为他要的到底是什么。其需求经常会在做咨询的过程中不断滋生，到后来咨询师不得不忙于应付客户的很多突发的与企业文化无关的需求。做企业文化咨询得到客户的

72、配合很重要，所以，要让我们的客户首先了解到底他的需求是什么，把客户的需求在最初阶段明确下来。三、客户的认识偏差很大三、客户的认识偏差很大由于客户对企业文化的认知不够，因此在对企业文化的认知上存在很多偏差。某位客户的在企业文化咨询项目组见面会中，他拿来一大堆公司的口号和标语给我们看，然后眼睛中充满了期待的目光看着我们，使劲拉住我们的手说：“这次企业文化咨询，你们一定要帮助我们提出很多口号来，要朗朗上口，具有新意。”因此，我们首先要帮助他们正确地认识企业文化。往往我们做企业文化咨询的每一个步骤是培训，要给客户澄清许多概念，我们在咨询中遇到的客户的错误认识主要有以下一些。四、客户认为管理咨询公司是策

73、划大师四、客户认为管理咨询公司是策划大师许企业请我们做企业文化咨询就是希望我们一定要帮助他们提出很多脍炙人口的名言警句，提出很多口号出来，以便他们将来可以对外宣传使用。这种想法确实是很多客户对企业文化咨询的认识。他们没有意识到，企业文化咨询实际上是要从公司的制度等多方面对公司的价值观、核心思想重新进行评估，从而建立新的价值观和文化建设方面，再将这些新的思想等植入到现存的制度中，这样一个复杂的过程。实际上，在企业文化咨询项目中管理咨询公司为企业能做的远远不止帮助企业提炼新的口号这一个部分，或者说，也许我们并不能帮助企业找到最合适的辞藻来为他们做宣传使用，但是我们提出的核心价值观与很多关键性的理念

74、却是他们将来提炼和宣传的根本。要让客户更好地与咨询公司配合，首先让客户正确认识咨询公司的作用是第一步，也是非常关键的一步。五、客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计五、客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计有的企业把文化咨询看成就是唱唱歌、跳跳舞、打打球等活动设计。在我们的访谈中经常遇到这样的情况：问：“您认为贵公司的企业文化怎么样？”答：“我认为我们这里的企业文化不太好。比如吧，以前我们这里有一个乒乓球室，在那里打打乒乓球什么的。工会也经常组织组织。但是现在，我们总要出差，大家的时间都比较分散了，工会也不怎么组织了。大家见面的机会好像少了似的。还有我们的宣传栏，总是一

75、些旧的照片在那里放着，很长时间也不更新一回，一点新意也没有。还有就是公司从来都没有组织大家节假日出去旅游什么的。其实我觉得出去旅游是一个很好的建设我们的企业文化的途径。其实年轻人都特别喜欢出去旅游，出去一次大家就能够团结很多。还有，我们公司的卡拉OK厅现在一直在闲置，没有什么用处。当初装修花了很多钱，现在都浪费在那里了。其实，将卡拉OK厅开放了，让大家在业余时间有个交流的地点，对于促进我们企业的企业文化建设有很好的作用。”上面这个例子是我们在进行企业文化咨询的访谈过程中遇到的一个典型问题。其实判断一个企业的企业文化主要要从以下几个方面来了解员式的真实看法，而不是一些活动。1.企业是不是注重员工

76、的发展？2.企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？3.是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？4.公司领导是不是可以经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以操作的计划，然后将计划逐步落实呢？5.公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题呢？6.公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？7.公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？8.员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用？9.员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？10.员工是不是高度的合作精神？这是由于人们对企业文化的理解的偏差。他们认为，企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比

77、赛、郊游、宣传栏等文化活动。实际上，文化活动只是企事业文化宣传的一个途径。文化活动本身不是企业文化的表征。还有一个观点是认为企业文化活动就是搞CI设计，把CI设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何。产品的包装如何，颜色怎样等。持这样观点的企业大有人在，他们主要受一些社会上的策划公司的影响，策划公司的员工主要是由从事广告设计的人员组成，他们与企业合作已久，在与企业合作的过程中给企业灌输了“广告设计企业”文化这样的概念。无论是企业自己还是广告公司都认为自己正在从事企业的企业文化建设工作，而且很多还认为自己做得很好。六有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询六有

78、的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询虽然我国企业文化的研究时间并不长，但是毕竟还是有一些企业开始注重企业文化的建设和营造。在我们做咨询的时候，一些企业会将写好的文化纲领，或者叫做企业圣经拿来给我们看。一些企业的文化纲领，写得非常漂亮，好像一篇散文诗，或者是一篇文言文。这样的企业文化很难真正起到激励员工的作用。企业之所以有这样的认识是由于目前我国一些研究企业文化的人有很多是从事文化形态和意识形态研究的人。他们将企业文化纳入文化形态研究。实际上，企业文化是一种经济活动，是企业问题的一个部分，需要纳入经济活动领域研究。在咨询的过程中，有些客户就会将注意力集中在辞藻的运用上，完

79、全偏离了企业文化建设的主题，因此我们必须协助客户在咨询前澄清这个概念。七有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计七有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计现在企业界流行这样一个趋势，制鞋行业的企业大谈鞋文化，制造皮衣的企业大谈皮革的文化，而酒行业的企业谈论的就是酒文化，茶叶制造业谈论茶文化等等，不胜枚举。企业产品的文化虽然与企业文化有关，但是它本身并不是企业文化的全部。企业的产品品位包括产品的广告品位、产品的设计品位、产品的消费品品位等，但是这些属于企业文化的组成部分。第二部分第二部分企业文化咨询程序企业文化咨询程序既然这一部分是谈企业文化咨询的程序，那么关于企业文化的一些技术性操作的专业

80、问题就不在这一部分详细讲述了。后面的章节中，我们会就具体的技术问题设立专题进行探讨。第四章第四章第四章第四章项目前期项目前期第一节第一节项目建议书的制定项目建议书的制定与客户的接触和谈判是第一步工作，在谈判结束合同签订后，项目的前期准备工作就要开始了。我们称项目组进入企业开始咨询工作为“进场”。在正式进入客户的工作现场之前，要注意一些准备活动的进行。项目建议书主要用于洽谈项目的过程中使用。项目建议书可以有各种表现形式，可以用Word,也可以用Powerpoint形式编制。主要目的是作为合同签署的引导性文件，同时也是指导咨询师在具体工作过程中为客提供方案的依据。下面为大家提供一个项目建议书的样本

81、。该项目是一个综合性的大项目，所以在项目建议书中，我们只截取了其中与企业文化相关的部分。企业文化管理咨询项目运作程序企业文化管理咨询项目运作程序阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右,包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要,随时安排企业文化管理诊断3周建议报告1周企业文化大纲编写与员工手册编制1周制度提交与培训3天项目尾期方案实施计划制定根据情况而定到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备方案实施中的辅导注注:表中时间根据项目具体情况有所不同表中时间根

82、据项目具体情况有所不同.给出的安排适用于几百人左右的企业给出的安排适用于几百人左右的企业.中国SS集团咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司机密第1页说明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国SS集团公司初步沟通的基础上制作,所有建议均非最终咨询建议.文中涉及部分双方商业机密,仅供本咨询项目使用,且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读.未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露.北大纵横管理咨询公司愿意与中国SS集团公司建立长期的战略合作伙伴关系,寻求共同的发展.第2页第3页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍第4页北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长北大纵横管理咨询公司是国

83、内成立时间最长,最具规模的管理咨询公司最具规模的管理咨询公司*北京大学控股,北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构*成立于1996年,国内首家注册的管理咨询公司*第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司*被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长办的中小企业*有深圳分部,太原分部,长沙分部*近100名专业管理咨询顾问*年营业额超过2000万元北大纵横的工作原则北大纵横的工作原则法人意识注重实效共同参加质量保证*保持中立性与容观性,不会因为外部或者某个利益团体的压力而届从,一切建议方案都在尊重事实的基上,以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点*项目组强调深入了解客户的业务,组织架

84、构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方安案.*对中国国情,文化企业的了解使项目组可以使先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合.*客户与北大纵横其同成立项目领导委员会与项目小组*项目合作双方定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性*与客户建立良好的工作关系*北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求.*目前,北大纵横的客户满意度达到90%以上.上述原则保证了北大纵横以专业咨询能力,设计贴近客户实际的解决方案,以专业的服务品质和专业精神,赢得客户信赖.第5页北大纵横咨询项目服务流程北大纵横咨询项目服务流程第6页项目开始明确问题收集和分析信息拟

85、订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训企业变革企业变革任任务务最最终终产产品品沟沟通通北大纵横的研究方法北大纵横的研究方法*根据企业现状*根据股东要求*根据企业目标*运用专业知识*借鉴历史积累*根据问题确定恰当的管理工具*修正管理模型以适应具体项目*设计调查问卷*设计访谈大纲*北大纵横数据库*政府管理部门*国家统计部门*行业主管部门*内部资料*竞争对手*

86、公司股东*行业专家*公司供应商*公司经销商*公司内部员工*使用管理模型*定量分析*定性分析*团队内部讨论*与客户共同研讨*成功经验借鉴第9页综合提出方案*得出分析结论*提出方案建议*设计实施方案正确提出问题选择管理工具完整收集资料全面系统分析项目组织体系项目组织体系第10页高层指导委员会高层指导委员会*企业领导*北大纵横领导项目总监北大纵横项目小组北大纵横项目小组北大纵横项目经理咨询顾问人员企业项目小组企业项目小组*由领导委员会指定的管理人员,主要为各部门领导*向高层指导委员会汇报项目进程和成果*委员会和项目小组的协调工作*推动企业内部积极参与项目支持项目实施*总体把握项目进程*批准项目实施计

87、划和方法*指定项目小组成员*审核项目建议方案*保证已获批准的有关项目实施的建议能够顺利实施*制定项目工作计划*保证交付成果按时完成*传播知识给公司项目小组*保证咨询服务质量*提供所需信息并与北大纵横小组协同合作*协助北大纵横小组制定工作计划*督促公司有关人员参与实施工作第11页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍SS集团经过集团经过14年的发展已经初具规模年的发展已经初具规模,正向着争创世界名牌的目标迈进正向着争创世界名牌的目标迈进198819931995199719992001200220051998年第一家厂成立1993年,中外合资SS鞋业有限公司成立1995年,SS集团公司成立1

88、997年,同行业中先通过ISO9002认证,年产值达4亿元1999年,从意大利引进6条一流生产线,从而国际一流的生产线达15条2001年,企业产值近8亿元,企业资产近3亿元,日产LL2万双2005年,2000家专卖连销店,产值30亿元上上市市*销售额*企业规模*市场占有率SS集团发展平均每年66.7%的速度增长第12页首先首先,需要综合考虑利益相关者的期望需要综合考虑利益相关者的期望,明确企业的发展使命与远景明确企业的发展使命与远景管理层政府合作伙伴消费者品质与信心的保证SS能够提供更好的发展空间与福利待遇良好的信誉保证双方共赢SC是民营经济的一面旗帜,SC形象工程的排头兵SS的事业能够与个人

89、的职业愿望相结合,实现人生抱负第15页并考虎现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域并考虎现有的资源和能力是否可以延伸到其他相关领域第16页目前的SS集团不仅仅介入LL业务,还通过输出品牌的方式生产皮带,提包等皮革产品,因此,在考虑公司的未来发展方向时,必须要明确自己的行业界定:是LL行业,还是皮革制造业?技术延伸:利用企业现有技术进入新的行业生产不同的产品生产能力延伸:用企业的剩余生产能力生产新的产品市场区间延伸:向相同市场区间内的其他行业延伸渠道延伸:利用现有分销渠道销售不同的产品客户延伸:为相同的客户群提供不同的产品隐形资源(如品牌)延伸:利用隐形资源的影响向新行业延伸并筹划在制鞋行业

90、从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中并筹划在制鞋行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中,如何保持并加强如何保持并加强SS集集团的领先地位团的领先地位第18页0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额某公司SS#2#3生存者生存者三个三个领先者领先者挣扎者挣扎者企业实力局部细分市场填补者31.9%第19页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业战略组织结构人力资源随着随着SS发展战略的确定以及公司规模的扩大发展战略的确定以及公司规模的扩大,组织结构也要作适当的调整组织结构也要作适当的调整,以保持以保持组织的活力与适应性组织的活力与适应性第20页“组织跟着战略走”公

91、司的组织结构设计必须满足公司战略的要求,为公司战略服务,并随着战略的调整而调整公公司司战战略略外部环境的变化,也要求公司的组织结构做出相应的调整,以保证组织结构的灵活性和生命力.环环境境变变化化规模大小的不同,使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公公司司规规模模新技术的不断涌现,使得公司组织结构的管理幅度和管理层次都会相应改变技技术术进进步步组织结构的影响因素第22页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业战略组织架构人力资源SS集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值第23页价值开发价值评价价值分配价值

92、创造者的吸纳与开发价值创造者的吸纳与开发:*识别企业价值创造的关键人员类型(20%的企业员工创造了企业80%的财富)*创建吸引一流人才的机制*对员工进行培训开发,提升员工价值评价机制与工具评价机制与工具:*使优秀的人才脱颖而出*凭能力和业绩而不是靠政治技巧*分层分类的任职资格择准体系*企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式分配机制与形式:*多种价值分配形式:机会职权工资奖工利股权,学习等.*分享报酬体系的建立*富有竞争力的报酬水平的确立*报酬的内在结构与差异SS集团目前亟待解决三个问题集团目前亟待解决三个问题,从而为企业发展积累必备的增长条件从而为企业发展积累必备的增长条件,其中文化是其中文

93、化是关键关键第30页*明晰公司远景和企业战略,加强企业的核心竞争力*建立适合内外环境变化的组织结构*建立优秀人力资源管理平台和企业文化第31页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍企业文化第32页研究内容研究内容外部环境分析外部环境分析内部分析内部分析理念系统建立理念系统建立第33页外部分析外部分析*中国传统文化的影响中国传统文化的影响*SC地域文化的影响地域文化的影响*商业文化的影响商业文化的影响*行业的文化特征等行业的文化特征等第33页内部分析内部分析内部分析内部分析*企业家的气质带动*SS集团哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权等方面的基本决策；*SS集团核心价值观体系分析：

94、企业价值观是企业人格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法，价值观会在企业的经营政策与员工行当中有所体现；*SS集团经营理念系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、如何看待合作者、如何看待社会责任等；*企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为 方式中的积极与消极因素进行总结。第35页理念系统建立理念系统建立（1）进行SS集团企业文化的定位。要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。（2）提出SS集团企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。（3）提炼SS集团企业文化建设的理念系统

95、，它直接指导企业制度的制定：*经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战备等。*组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者主要职责、企业目标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。*人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。*内部控制理念：管理控制的方针、目标、预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等。（4）选择SS集团企业文化建设的切入点，通常的切入点有：企业所面临的主要矛盾、关键事件、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业的优

96、良传统等。第36页目录公司介绍关键问题解决方案行动步骤案例介绍第37页北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为SS集团提供管一咨询服务集团提供管一咨询服务内外部信息收集阶段企业诊断阶段企业文化设计辅助实施第38页第一阶段第一阶段:内外部信息收集内外部信息收集(一一)1.收集政治环境方面的信息：收集政治环境方面的信息：*政治环境因素对企业的影响：国内政治形势、法律法规等。*经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、当地的经济形势、产业政策等；*技术环境因素对企业的影响：LL制造行业发展态势及未来趋势；*人口统计因素对企业的影响：消费结构、消费水平等；2.收集国内外收集国

97、内外LL制造行业以及其他相关行业信息、包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞制造行业以及其他相关行业信息、包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集：争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集：*国际与国内LL制造概况:行业的整体发展趋势行业的盈利水平等;*行业需求特征:市场规模顾客类别需求变化趋势价格趋势等;*行业供应特征:行业内参与者的数量以及各自的市场份额容量趋势潜在的政府政策趋势影响;*行业平衡:行业容量预测预测行业变化以及可能的影响;*待选行业的进入与退出壁垒;*行业价值链:潜在的正向及逆向

98、整合的机会及这些机会创造价值的潜力;*行业的成功要素:行业成功的关键因素(技术成本管理营销管理等)与现有的竞争对手在这些关键成功因素上的优劣势;第39页第一阶段第一阶段:内外部信息收集内外部信息收集(二二)3.收集国内外主要竞争对手的基本情况:竞争对手的规模利润率战略目标竞争策略财务状况等;4.收集SS现有战备环境战略目标战略制定战略计划战略实施方面的信息;5.收集SS组织管理现状的信息,包括职能管理幅度及管理层次部门结构职权横向联系管理规范等;6.收集SS中高级管理人员人力资源状况人力资源结构及人才储备状况的信息;7.收集SS市场营销管理状况方面的信息包括营销管理制度销售政策客户开发与管理等

99、;8.收集SS生产运作方面的信息:包括成本管理质量管理等;9.收集SS研发方面的信息:研发方向,研发水平等;10.收集分析SS财务状况方面的信息.包括资产结构负责结构流动资金结构企业偿债能力盈利能力劳动能力资产收益状况等,并力图通过财务状况的分析,发现企业管理中所存在的隐患;11.组织个别面谈和小型座谈会,了解SS集团的观念组织制度经营理念控制理念等;12.调查问卷设计及调查分析。第40页第二阶段第二阶段:企业诊断企业诊断1.企业分析企业分析*经营理念*公司观体系分析*制度层诊断*物质层诊断第41页第三阶段第三阶段:企业文化设计企业文化设计*SS企业文化定位，提炼SS集团的理念系统*撰写企业文

100、化纲领第42页第四阶段第四阶段:辅助实施辅助实施*向SS各有关人员宣传贯彻企业纲领，讲解与此相适应的一系列变化的必要性，对变化涉及相关人员进行一定的培训*与SS集团共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施*根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整第43页北大纵横愿意与中国北大纵横愿意与中国SS集团公司共同成长集团公司共同成长,为开创企业的美好未来而努力为开创企业的美好未来而努力第二节第二节项目的前期准备项目的前期准备项目初期的主要工作包括项目组组建、资料准备、客户初步联系项目组进场，如下表。表表2-2项目初期工作按排项目初期工作按排工作工作主要内容主要内容项目组组

101、建确定项目经理项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料企业文化管理资料客户资料标杆企业资料等,来源有于互联网数据库等客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会工作环境准备)我们着重介绍项目组组建的相关问题.项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务.此工作一般在三天之内必须完成.一、项目成员选择一、项目成员选择人员的选择从以下三个方面进行考虑.1、客户的要求、客户的要求有时候客户会对项目成员提出具体要求,咨询公司根据情况可以给予满足.目前国内咨询公司人员可以分为三大类,即实战派咨询派和学院派,有的客户希望实战派的,因为他们对企业的体会更深刻;有的客户则希望是学

102、院派,因为他们有理论高度.2、备选人背景、备选人背景考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景,从地域行业职能体制四个方面与未来项目的需求进行匹配.项目所在地区有不同的人文习惯,与客户沟通需要对当地文化背景的理解,如广东的项目,如果项目成员具有当地的生活经历,或者说粤语很流畅的话,交流起来就比较通畅.项目成员在的企业文化咨询经验是必不可少的.同时与人沟通的能力也显得很重要.企业文化咨询对咨询师的要求比较高,这个我们在第一章中已经讲述过了.3、个人意愿、个人意愿人员选择时应充分考虑个人意愿.个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键.前面提到过,企业文化咨询的咨询师的要求具有一定特殊性.为了更加有效率地工

103、作,项目组成员进行适当搭配有利于工作开展.其中应该有这样几个方面的必备人员(1)企业文化咨询专家企业文化咨询专家负责项目的总时间进度方向性安排,与客户进行主要的沟通.(2)行业专家行业专家负责对企业文化咨询的行业特征给予建议和意见.(3)企业文化资深学者企业文化资深学者就学术上的总问题以及企业文化前沿问题给予企业文化咨询小组以意见和建议.(4)文字功底深厚的人员文字功底深厚的人员负责在企业文化专家的指导下主要负责企业文化纲要的撰写.(5)有媒体工作背景的人员有媒体工作背景的人员主要负责访谈工作的进行,尤其是对重点人物的访谈工作,利用自己的善于挖掘和循循善诱的特质了解客户的企业文化现状.(6)图

104、形师图形师主要负责绘图工作.(7)分析师分析师主要负责调查问卷的数据统计与分析工作.(8)项目组生活后勤人员项目组生活后勤人员负责项目日常生活工作的后勤事务.以上人员的安排情况根据项目的具体大小可酌情增减.二、内部启动会二、内部启动会项目成员选定以后,项目经理应组织召开一个小型会议,说明项目的简单情况,安排进场前的准备工作,如每天的定时例会安排资料的收集计划的制定办公用品的准备等等.同时,销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍.项目内部启动会宣告了项目组的正式成立.启动会后,项目经理应在编制本项目的项目指引(附件1).附件1：项目指引示例一、项目组成员名单一、项目

105、组成员名单姓名姓名性别性别组内分工组内分工联系电话联系电话A男-B男-C男-D女-E男-二、项目期间工作制度二、项目期间工作制度1.注意个人形象,在会议访谈等正式场合着装要正式,要得体,介绍自己时要注意分寸.2.维护本公司形象,遵守客户方的企业文化.3.项目期间的作息时间服从工作安排,以完成当日或当期的工作任务为准.4.项目期间所有搜集到的资料书籍,均应交到项目助理处登记,以便在小组成员中充分共享和妥善保管,资料搜集的数量和质量将作为小组成员的考核依据之一.5.访谈要做好记录,当天要汇总,并在内部讨论会上介绍.6.注意保守双方的商业秘密,尤其对客户提供的信息要注意保密.7.向客户报送代表公司意

106、见或观点的资料报告要经过项目经理审核同意.8.其他人在场或公开场合,如就餐乘车外出等,不谈论工作.9.开会讨论等集体活动要准时出席,以体现对成员的尊重.10.除访谈外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于讨论和控制项目进度.11.项目组成员每天的工作成果,要以电子版的形式汇总到项目经理处,以便安排第二天的工作.12.注意保管项目进程中的过程文件,不准随处丢弃.13.小组成员有事外出或单独活动,要提前通报项目经理.三、项目工作内容三、项目工作内容本咨询项目分二阶段进行本咨询项目分二阶段进行,工作内容如下工作内容如下:第一阶段(45天)企业文化论断第二阶段(45天)企业文化纲要

107、撰写四、总体工作计划四、总体工作计划6月2日以前知识积累、资料搜集、工作计划、工作讨论6月3日6月4日客户方启动会、访谈提纲、二手资料清单6月5日6月10日公司调研、访谈、问卷设计6月11日6月20日企业文化诊断6月21日第一阶段汇报6月23日6月25日第二阶段访谈、资料搜集6月24日8月10日形成第二阶段报告8月12日第三阶段汇报五、进场前工作准备五、进场前工作准备要求客户公司准备的用品要求客户公司准备的用品两台台式电脑、一台打印机两条电话线及电话机(可上网用)电源插座及接线板讨论和讲课用的白板和笔文具(订书机、文件夹或文件盒、打印纸、裁纸刀)饮水机和纸杯（或暖水瓶）出发前在公司准备的用品出

108、发前在公司准备的用品笔记本电脑、鼠标与网卡等外设、安装的办公软件网络用品(Hub及电源、6个卡头的网线)名片文具(记录本、笔、胶布、记号笔)书籍和资料(出发前找项目助理登记好,再分别带走)个人用品(身份证件、衣装、卫生洗漱用品、饮水杯等)六、进度控制表六、进度控制表工作内容工作内容责任人责任人签字签字计划进度计划进度实际进度实际进度3581015203581015201.XXXXX七、现有资料清单七、现有资料清单资料名称资料名称份数份数来源来源借阅借阅记录记录备注备注项目建议书1八、访谈内容总结八、访谈内容总结时间时间被访谈人被访谈人被访谈人部门职务被访人联系方式访谈人记录人主要内容：发现九、

109、客户单位联系人名单九、客户单位联系人名单姓姓名名部部门门职职务务BP机、电话机、电话手手机机附件附件2：项目组工作计划示例：项目组工作计划示例XX项目组工作安排计划项目组工作安排计划(第一阶段第一阶段)8月月27日上午日上午与XX项目组负责人协调项目组进场工作的初步安排,包括:递交纵横项目工作安排计划(初稿)递交二手资料收集清单项目启动会时间、地点的确定确定XX历史、产品等方面信息介绍的时间及人员安排8月月27日下午日下午:XX项目组;进驻场地,熟悉办公环境进场第一天进场第一天(28/8):项目启动会XX方面介绍企业发展史、目前组织概况、企业文化等方面情况项目组按照资料清单搜集资料进场第二天至

110、第四天进场第二天至第四天(29/831/8):项目组继续收集、消化资料项目组继续收集、消化资料内部研讨,熟悉并勾划XX现有组织框架、主要业务流程进场第五天至第七天造地设进场第五天至第七天造地设(1/93/9):访谈第一阶段:重点访谈XX总部内各部门中的中层干部对访谈中获取资料进行整理、分析进场第八天至第九天(4/95/9):调查问卷的初步确定和研讨调查问卷的初步确定和研讨资料信息的消化、整理,确立主要问题、论据高层访谈时间的初步确认进场第十天至第十二天进场第十天至第十二天(6/98/9):发放和回收调查问卷:访谈第二阶段,主要针对总部一般人员和高层管理人员对访谈中获取资料进行整理、分析内部研讨

111、,进一步主要问题及论据进场第十三天至第二十四天进场第十三天至第二十四天(9/920/9):撰写报告补访:对前期的信息进一步细化、追踪进咨询公司内部汇报进场第二十五天至第三十天进场第二十五天至第三十天(21/926/9):向XX领导层汇报,研讨,并最终定稿确定下阶段工作计划工作成果工作成果:说明:以上的时间安排在项目具体运作过程中会根据实际情况进行一些调整.第五章第五章第五章第五章项目中期项目中期第一节第一节客户介绍情况客户介绍情况项目中期的主要工作包括参观客户现场、客户相关人员介绍情况、二手资料的收集与消化，访谈与问卷调查、企业文化诊断与建议、企业文化价值观的体系重塑、企业文化纲要撰写。每次听

112、客户介绍情况，咨询顾问都会有很大收获，或者是因为了解了另一种成功的模式，或者是对知识又有了新的认识，或者是看到了管理和运作的新方法，听那些真实的故事也是一种积累。项目组只有在充分掌握信息的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论。为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场。只有如此，项目组成员才能够在较短的时间内掌握比客户内部人员所知道的更多的信息，准确地诊断企业文化管理问题，最后提出有针对性的方案。几乎在每个项目结束时，项目组成员便会成为最了解客户的人员，甚至比客户内部成员掌握的信息还要多，因为项目组综合了客户主要人员所了解

113、的内容。客户介绍的时间安排一般在项目组进场时与客户项目负责人确定，根据情况可以安排半天到一天的情况介绍。要为客户介绍提供介绍内容提纲，供介绍人参考，同时要准备好详细的问题，准备对有疑问的地方进行提问，获得更本质的理解。一般情况下，提问是关于对现象的原因、看法的阐释，对描述性的信息可以通过纸质资料获取。附件1：客户介绍提纲示例执行总裁介绍内容提要执行总裁介绍内容提要1.个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司是如何评价个人工作业绩的?2.集团发展介绍3.集团的现状介绍4.集团文化目前存在的问题以及建议5.集团未来(近期和远期)的发展规划介绍6.企业文化的建设设想执行总裁介绍内容详细提纲执行总裁

114、介绍内容详细提纲1.个人情况与工作经历，目前的职责与权力，公司如何评价业绩。2.集团发展历程介绍。3.集团发展初期介绍：成立背景、主业、采取的主要经营措施、资本积累过程、发展过程中的关键事件介绍、成功关键因素、吸取的经验教训、组织与人员变化情况(变化的原因)。4.集团发展壮大阶段介绍：发展壮大的标志性经营决策、决策过程、决策执行过程、资本扩张过程、海外发展历程、组织与人员变化情况(变化的原因)、海外投资历程、成功关键因素、吸取的经验教训。5.集团的现状介绍。6.组织结构设置、部门职责、权力分配、管理控制系统。7.业务现状。8.集团企业文化存在的问题以及建议。9.集团发展规划介绍。10.集团今明

115、两年经营计划(总体与各业务、职能领域)：是什么，为什么，如何实现?经营计划制定过程。11.集团长期(510年)的发展规划(总体与各业务、职能领域)：是什么、为什么，如何实现?发展规划的制定过程。12.集团所在行业介绍(尤其是发展趋势和竞争状况)。13.本市以及周边地区的记地产行业情况。14.本市以及周边地区的竞争对手状况介绍。15.其他相关行业的情况介绍。16.对于企业发展的理念的介绍：包括人力资源秉承的理念、市场营销秉承的理念、生产理念等。17.介绍对于目前企业的企业文化现状的评价。18.介绍对于未来企业文化的构思设想。19.介绍希望借鉴的优秀企业的企业文化。第二节二手资料收集与消化第二节二

116、手资料收集与消化一、二手资料收集一、二手资料收集项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供。如何促进客户对二手资料收集的重视是一个难题。二、二手资料消化二、二手资料消化信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好准备好访谈提纲(访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定)，准备访谈。项目经理则准备好访谈计划，与客户确定好访谈安排，客户协调人负责联系被记谈员工及时参加访谈。附件附件2：信息收集提纲：信息收集提纲集团内部资料收集清单汇总集团内部资料收集清单

117、汇总1.集团以及各公司2.公司章程3.宣传材料、内部刊物4.成立背景，发展历程，发展过程中各种总结、分析材料5.历届年终总结报告的会议详细记录6.所有中、高层管理人员的详细个人简历7.历年公司发展规划的报告8.企业所收集的奖励人员的名单和事迹等9.企业所收集的受到处罚的人员的资料和记录10.企业所收集的员工对企业的意见和建议11.企业所做过的其他相关咨询的资料12.企业所做过的员工调查资料13.企业理念、各种活动的组织和总结资料14.组织结构图、部门以及岗位职责15.连续三年集团、各分子公司工作总结报告及副总经理以上个人工作总结、计划16.本年度集团、子公司、各部门年度工作计划17.集团、子公

118、司历史上的战略规划文件(如涉及战略规划的会议记录文件等)18.集团、各子公司最新发展规划文件(业务和财务等)19.集团、各子公司资产(固定资产、材料、存货等)管理、投资、人事等各种制度规定20.集团、各子公司连续三年季度财务报告21.人力资源部门：各种人力资源管理制度：招聘、培训、考核、新酬、晋升、职称评定等等;所有人员名单、基本情况;考核、奖惩记录、评优办法等;近两年人力资源计划文件;近几年人员应运情况相关文件22.全部财务、投资管理制度、实施细则23.现行企业财务部门职责及业绩考核规定24.1999年年度及2000年以来季度财务工作报告和全体财务人员年度个人工作总结25.营销管理方面管理制

119、度26.近两年营销划、计划27.关键职位职责说明书28.竞争对手研究29.市场研究材料30.采购、工程管理以及其他业务部门31.供应没信息32.其他第三节访谈与问卷调查第三节访谈与问卷调查客户内部大量的信息不是以书面的形势存在的，需要进行针对性的访谈与调研。在这里，我们给出访谈注意事项、访谈提纲的例子。调查问卷我们在本书的第三部分中给出。附件附件3：访谈注意事项访谈注意事项1.用公司统一的文具，笔、笔记本、包等2.带好名片3.访谈前一定要写提纲(1)提纲注意问题分类，每一个问题再分小项，提纲要细致(2)要制作两份提纲，一份主要问题，供访谈时用，一份列出细致问题，供内部培训或作为访谈提纲的说明(

120、3)提纲未必全面或准确，访谈过程中根据情况要加以修改(4)访谈提纲要在项目组内充分讨论(5)访谈前要熟悉提纲内容，并沟通所在概念(6)提纲作为重要过程文件，要注意存档4.访谈日程安排(1)访谈前一定要制定日程安排表，并尽量按日程进行(2)日程安排表要包括具体的访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容(3)对同一人访谈一般安排在连续时间段内(4)尽可能不重复访谈访谈过程1.访谈一般由两人进行2.访谈过程中由一人负责提问，一个负责记录3.提问人要注意控制时间、节奏、内容4.记录人要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程要精确记录，并得到确认和核实5.访谈时可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要问到

121、所有问题6.提纲未必包含所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很重要的内容，可追问并加入到提纲中访谈记录访谈记录1.要记下所有的问题与对方的观点2.某些有代表性的话要如实记录下来3.要注意分析访谈的真实意思表示4.对方发表观点的背景要注意5.记录中要注意将重点标注出来，可以在笔记本中纵向留出一部分6.记录人要尽可能记录所有谈话内容7.提问人要尽可能记下所有问题的主要观点8.访谈记录整理9.访谈记录要及时加以整理10.用QA的形式比较好11.访谈记录要全面，不可简单列一两条12.访谈记录输入电脑值得鼓励，但书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的13.访谈作为重要文件要予以存档访谈总结访谈总结1

122、.访谈结束后要注意及时总结2.每一访谈对象结束后，记录人与提问人可对照彼此感觉3.每一段时间访谈结束后(半天或一天)要进行项目组访谈总结，每一个人都针对当天访谈所得到的信息谈自己的认识4.总结会上不要复述访谈记录，要阐述自己的认识，简明扼要5.总结前认真看笔记，总结时不要看笔记，否则你在牺牲大家的时间和你自己休息的时间6.专人记录每天的访谈总结会发言7.每一个人要注意与自己负责内容相关的发言。8.对他人发言有疑问在及时提出9.对有疑问的问题要在下面的访谈中加以证实和补充10.根据访谈总结，要适当调整访谈提纲访谈技巧访谈技巧1.正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己和访谈目的2.简短的

123、题外话有迅速拉近彼此的距离，形成融洽、亲切的谈话氛围3.要注意控制访谈时间，一般不超过或少于原定访谈时间的;四分之一4.要注意控制对方话题，防止对方漫无边际地泛谈，可在对方稍微停顿时用总结对方观点的方法打断对方，并将话题拉回来5.对某些典型事例要深入了解，弄清人名、地名、时间、具体内容、准确的相关数据6.不要生硬地否定对方的观点，也不要随口附和对方的观点，对明显荒唐的观点可以委婉质疑7.对重要性总问题可阶段性间隔后重复提问，以验证对方观点8.结束如有必要，可留下对方的联系方式访谈保密访谈保密1.访谈开始要向对方申明保密原则，解除被访谈疑虑2.谈话中不得泄露其他访谈对象的观点，防止串话或误导3.

124、总结中不要过于强调访谈者姓名4.谈话中不得向客户方任何人泄漏访谈对象的观点，防止串话或误导5.平时玩笑时不要引用访谈时的信息，防止隔墙有耳6.笔记本妥善保存，不要随便放置，防止丢失或泄密第四节企业文化诊断与建议报告第四节企业文化诊断与建议报告企业文化管理诊断与建议报告是企业文化管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻则以后的工作会进展顺利。如果由于诊断不够仔细，提出的方案可能与实际出入，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度。一、讨论报告结构一、讨论报告结构企业文化管理诊断和建议报告是基于对公司信息的分析得出的，这些信息包括客户

125、提供的内部资料、访谈记录、调查问卷分析以及外部的与人力资源管理相关信息，如行业优秀企业、竞争对手的企业文化管理状况等等，报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、解决问题的顺序组织报告。对于诊断报告的分析思路，我们会在第三部分详细给出。二、讲座报告假设二、讲座报告假设撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论，包括与客户的讨论。报告撰写一般需要两周时间，同时部分项目组成员可以为下一步工作做准备(但仍然要积极认真地参与诊断与建议报告的讨论)。三、撰写报告三、撰写报告诊断报告撰写完成，项目组内部会提出修改意见，直到确定

126、下来，再请本咨询公司内部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇报。四、向客户汇报报告四、向客户汇报报告根据预约的时间，项目组向顾客汇报，正如本书开篇的那个场面。一般情况下，为提高效率，项目经理应该就报告主要内容和概念与客户主要领导事先做过沟通。由于汇报前没有与主要领导沟通，在报告会上该领导对某些概念提出了不同的见解，影响了项目的后续发展。报告过程中，项目组与客户进行交流讨论，对解决方案等进行落实，此时落实的是大思路。多数具体的细致方案在随后的方案制定过程中再做进一步的交流讨论。大部分企业文化管理咨询项目将诊断报告作为咨询项目的一个阶段，而将建议报告作为第

127、二个阶段，这样更有利于沟通信息。第六章第六章第六章第六章项目后期项目后期项目后期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做细致调整和完善，二是对方的实施提供辅助性工作。具体如下表。表表61项目后期的主要工作项目后期的主要工作工工作作主主要要内内容容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲议听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施)第一节方案提交与培训第一节方案提交与培训一、制度提交一、制度提交各项方案与制度的编制完成后，项目组将制度打印装订整齐，提交客户最后审阅，同时项目开始准备针对制度的培训材料。在提交方案与制

128、度给客户审阅是要约定提出意见的最后期限，保证按时得到反馈意见进行进一步的修改。二、汇报与确定二、汇报与确定报告提交后，应该向客户做一次汇报，汇报的内容是理念的详细描述以及这些理念是如何通过制度进行体现的。然后听取客户意见，对理念的确定进行探讨修正。三、培三、培训训报告最后确定完毕，开始举行培训，首先是向领导层人员讲述企业理念企业文化的培训对于员工也是必要的而且尤其是组织全员的讨论。这些工作一般在一周左右的时间里完成。有的咨询项目在这项工作完成之后告一段落，客户自己负责落实方案，项目组提供远程辅导;有的项目则需要项目组帮助实施。为了给客户提供更多的价值，同时也帮助客户理解和掌握项目组提交的方案，

129、大多数项目中项目组在过程中给客户提供一系列企业文化相关的理论与实践培训。第二节第二节实施准备实施准备周密的准备工作是方案有效实施的保证，准备工作包括成立方案实施小组、制定方案实施计划、召开实施动员大会。一、成立方案实施小组一、成立方案实施小组成立方案实施小组是首先要做的事情，一般情况下客户方作为实施小组的主要组成部分，咨询公司项目只是起辅助作用。方案实施小组可分为方案实施领导小组，方案实施行动小组和方案实施辅助小组三个部分。其中方案实施领导小组负责方案与制度的实施计划的批准、相关事项的协调、制度的颁发等，方案实施领导小组一般设组长、副组长以及小组成员，组长一般情况下由客户的高层人员担任，如总经

130、理等，副组长一般由主管副总经理担任，组员有高层管理人员和部分中层管理人员组成。方案实施行动小组则是负责企业管理方案与制度的具体落实、实施，方案实施行动小组的组长一般由副总经理亲自担任，小组成员为从事企业文化的人员。咨询公司则作为方案实施辅导小组出现，参与商讨方案与制度具体实施计划，为方案实施行动小组在实施操作过程中遇到的问题提供参考解决意见。公司以发文的形式宣布方案与制度实施小组的组成、职责、要求各部门配合等等。二、制定方案实施计划二、制定方案实施计划方案实施小组成立的首要责任是制定方案实施进度安排，合理的计划会促进实施成功，然后才按照计划去落实行动。形式依然以项目组工作采用的工作计划类似，如

131、每一天的行动安排，领导小组、方案小组、辅助小组分别从事的工作，需要达到的成果，其他相关部门应该协助的事项等。计划也应该以公司发文的方式公布，以获取广大员工的支持。企业文化的贯彻需要全体员工的思想上的理解，因此需要保证全员参与，所以全员动员大会必不可少。三、召开实施动员大会，做好实施宣传三、召开实施动员大会，做好实施宣传全员动员大会的召开是方案正式实施的序幕，为了保证公司全体员工对企业文化管理变革提供支持，通过大会对实施新的价值观体系的重要意义向全体员工阐释，争取方案实施不会对公司的业务产生负面影响。万事俱备，只欠东风。一周左右一切工作准备就绪，新的方案即将发挥作用，企业中各层人员此时均处于变革

132、前的兴奋状态。第三部分第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状深入了解被咨询公司的企业文化现状第七章第七章第七章第七章资料收集的途径与需要注意的问题资料收集的途径与需要注意的问题第一节概述第一节概述要成功地为一个企业进行企业文化的咨询工作，首先要深入了解该企业的企业文化现状。咨询师应该具有对于文化的敏感性，管理咨询师不必成为社会学家或人类学家，有的文化知识可以通过阅读文化书籍与他们探讨文化方面的问题而取得。但是要对特定企业文化的内涵进行准确诠释，只有深入到企业中进行。如何能够真实、深入地了解被咨询企业的企业文化现状是该咨询项目成功的一个关键环节。企业文化是组织的软的、无形的一面。咨询师必须发现

133、公司特定的文化背景，了解潜伏在管理层与员工行为中的价值观与动机，以评价目前的企业文化建设的基础以及未来的企业文化的建设的方向。在一个企业的企业文化构成元素中，有许多属于民族、行业、地域的共性的元素，但是也有很多非常富有个性的方面。比如：在亚洲的企业中，某些文化观就会被作为公认的合理性的标准：保持和谐，避免裁减员工，保持地位的差别，对种族团体的尊重等会被看成比单纯的经济与财务上优化业绩更加有效合理。再比如：传统主义支配的企业文化看中稳定，对过去的推崇。而现代的、乐观的企业则将变革看做是健康的。因为我们的方案是基于公司现实进行分析研究的，从而在此基础上进行分析、整理、提炼，离开这个基础，企业文化方

134、案就纯粹是纸上谈兵。在企业管理咨询的诸多方面中，企业文化是一个较难了解的方面，也是与战略、营销、人力资源管理、生产管理等均最密不可分的方面。前期如果成功进行其他方面的管理咨询可以为做好企业文化咨询奠定良好基础。而企业文化的成功与失败，分析的是否深入与客观，也将成为战略、组织机构、营销方面变革成功与否的助推力或绊脚石。深入了解一个企业的企业文化需要以公司对咨询师信任，再加上大量的时间做基础。咨询公司由于时间的重要与紧迫，咨询师必须采取各种方式与方法，有技巧地去了解该企业的文化现状中提供了九条了解企业文化应该注意的方面，值得我们借鉴：中提供了九条了解企业文化应该注意的方面，值得我们借鉴：1.研究物

135、质环境2.看公司谈论本身文化3.考察公司如何接待陌生人4.访问公司的员工5.观察员工如何使用时间6.了解员工职业前途发展状况7.看看员工在一个职位上可以待多久8.检查一下文件的内容9.特别注意通过文化流传的轶闻和故事无论是采取哪种方式去深入了该企业的企业文化，我们根据的依据有以下一些。对该企业的企业文化现状进行了，我们有多种途径：进行员工问卷调查，对各级人员进行访谈(尤其是公司主要领导人员)，对于公司历史人物的访谈，收集公司内部文件、收集媒体对公司的报道，对公司人力资源制度进行分析，在日常与公司员工的接触过程中进行观察总结等第二节调查问卷设计、填写与分析第二节调查问卷设计、填写与分析问卷的调查

136、分为内部调查与外部调查两种，企业文化内部的调查的工作量会比较大。在这里，我们介绍一下如何在公司内部进行调查。组织中的文化价值观与规范（一）组织中的文化价值观与规范（一）组织的使命与形象：高技术;高质量为某一领域领先者的自豪感;服务至上的风尚;用户满意;创新精神企业家意识驱动资历和权威：职位或个人的权威;对资历与权威的尊重;资历作为权威的一条标准不同管理职位和功能及相对重要性：人事部门的权威;不同副总经理权威的重要性;经营与营销中令人尊重的角色极其权威对待员工：关心员工要求;平等对待或区别对待;特权;尊重个人权利;培训与发展机会;终生职业;奖赏公平;如何激励妇女在管理和工作中的作用：允许妇女担当

137、重要职位，妇女可做或不能做的工作;对女性经理的尊重平等对待;特殊关心组织中的文化价值观与规范（二）组织中的文化价值观与规范（二）高级管理职位的选择标准：资力与业绩;内部优先提拔;政治，伦理，种族或其他标准;非正式团体的影响工作的组织与纪律：自愿与纪律;遵守时间;时钟的使用;工作改换工种的灵活性;使用新的工作组织形式管理与领导风格：干涉主义;权威性;咨询或参与方式;使用委员会或专项工作组;树立个人榜样;方式的灵活性以及适应性决策过程：由谁决策;向谁咨询;个人还是集体决策;需要达到共识信息的流通与共享：充分或简单的通告职员;信息可共享与否信息的流通与共享：充分或简单的通告职员；信息可共享与否组织中

138、的文化价值观与规范（三）组织中的文化价值观与规范（三）交流形式倾向于口头交流或者书面交流;坚持或者灵活使用现有的渠道;正式沟通的重要程度;高级主管的易接触性;会议的使用;谁被邀请参加什么会议;指定主持会议的程式社会交往形式：工作内外的谁与谁的交往;现有的障碍与禁忌;特殊设施如单间 与包租俱乐部冲突的解决方式：避免冲突及让步的愿望;对正式或非正式的倾向;上级主管的 介入业绩评价：实质的或者是形式上的;秘密或公开的;由谁执行;利用得怎么样?组织的认同：经理以及职员对公司和政策的贯彻;忠诚与廉洁;团队精神;乐于在 组织内工作一、问卷设计一、问卷设计调查问卷的统计数据对于咨询师下一步的分析工作非常有用

139、处。一份设计很好的问卷可以为下一步的分析，求证，结论的得出提供强有力的数据支持。既是咨询师发现问题、分析问题、解决问题的良好工具也是咨询师说服客户支持自己观点的良好证据。一份良好的问卷首先从设计开始。1.问题设计角度问题设计角度设计企业文化的调查问卷，所提及的问题可以按照上面的公司价值观与规范所描述的角度进行问卷的设计。很多时候，在针对一个企业做咨询的时候，有可能项目很大，比如，一家大型的日用品制造公司，在请咨询公司做咨询的时候，按照这样的一个顺序进行;”战略咨询-组织结构咨询-营销咨询-人力资源咨询-企业文化咨询。”通常咨询公司在这样一个大型项目中，往往将企业文化的咨询放在最后进行。但是对于

140、员工调查问卷的发放工作往往并不是独立进行的。由于时间等因素的限制，我们不得不将企业有关战略、人力资源、营销、生产等方面的调研组织在一起进行。这样，在一个庞大的问卷中，就会有包罗万象的问题。因此，照顾到问题之间的前后逻辑，避免重复提问比较重要。下面我们看看一些例子，这都是企业文化与其他方面均相关的问题。例一：您对于在工作中遇到的问题而产生抱怨的对象经常是(与组织结构相关问题)?(1)向本部门同事抱怨(2)向本部门领导抱怨(3)向家人抱怨(4)不抱怨(5)向公司中感情比较好的同事抱怨(6)向总经理抱怨(7)向董事长抱怨0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%向本部门同事抱怨向

141、本部门领导抱怨向家人抱怨不抱怨向公司中感情比较好的同事抱怨向董事长抱怨员工更倾向于向家人和朋友抱怨工作上的困难而不是通过正式渠道和领导沟通例二：问：你认为公司未来发展方向应该是(与战略相关问题)(1)保持一级土地开发商(2)房地产开发商(3)做物业管理(4)代理政府职能，服务入园企业(5)整合入园企业资源，发展品牌(6)入资软件企业，发展IT业务现象：大部分员工对公司的发展前景不表楚，表现出对公司和个人的前途没有信心现象：大部分员工对公司的发展前景不表楚，表现出对公司和个人的前途没有信心0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%保持做一级土地开发商做房地产开发商做物业管理代

142、理政府职能，服务入园企业整合入园企业资源，发展品牌入资软件企业，发展IT业务员工对未来发展方向的理解非常分散，没有明确的共同目标“五年以后，园区都建设好了，我们干嘛去？！“一访谈记录例三：您认为哪些因素可以提高工作积极性?(与人力资源相关问题)(1)给个人施展才华的机会(2)收入增加(3)得到系统培训(4)工作有挑战性(5)公司指定吸引人的长远目标(6)有参与公司决策的机会(7)福利好(8)人际关系融洽(9)工作环境改善(10)业余文化生活丰富多彩(11)医疗有保障2、问卷的页数、问卷的页数我们相提到的问题很多，但是考虑到员工填写时的心理因素，问题不宜设计过多，通常以510页为宜，最多不要超过

143、15页。而且应该注意很多人力资源问题与企业文化的问题的搭配。3、个人信息问题的设计、个人信息问题的设计大家知道，问卷的填写应该是保密的。但是我们还是有必要进行某些个人信问题的设计。这是为我们在进行相关性分析时服务的。40以上的员工认为给个人施展才华的机会和增加收入以及能得到系统的培训以上的员工认为给个人施展才华的机会和增加收入以及能得到系统的培训这些因素的改善可以提高工作积极性这些因素的改善可以提高工作积极性0%10%20%30%40%50%60%给个人施展才华的机会收入增加能得到系统培训工作有挑战性公司制定吸引人的长远目标有参与公司决策的机会福利好人际关系融洽工作环境改善业余文化生活丰富多彩

144、医疗有保障问：您以为以下哪些因素的改善可以提高您的工作积极性？正如作者在前面提到的，由于项目工作的需要，很多时候一份问卷的问题涉及的角度是多方面的。而且在员工进行填写的时候，我们为了防止问卷中对于填写人的限制，使得问卷的填写者造成混乱与烦琐，我们往往就采取用个人信息筛选的方式协助进行。这些问题设计得好与坏将对我们的分析结果的正确与否产生至关重要的作用。例一：问：你认为要想在公司很好发展主要是依靠?这是经过交叉问题分析得出的结论。生产一线的员工和设计人员都认为，得到领导的认可是在公司良好发展的基础。但是在交叉分析职能部门的员工时却得到了完全不同的结论。由此可见，公司的生产一线工作氛围与在职能部门

145、的工作氛围的差异。在被调查的设计人员与生产一线员工中，80的员工认为要想在公司有更好的发展主要是依靠工作得到领导的认可，其次是专业水平高和工作态度好。0%10%20%30%40%50%60%70%80%工作得到领导认可专业水平高工作态度好和同事搞好关系与领导有关系其他问问:设计人员与生产一设计人员与生产一线的员工要想在公司线的员工要想在公司有更好的发主要是依有更好的发主要是依靠靠?例二：问：您认为公司对员工的态度是?在在被被调查的设计人员和生产一线的员工中调查的设计人员和生产一线的员工中,1/3的员工认为公司对员工的态度是不够尊重和关心的员工认为公司对员工的态度是不够尊重和关心0%10%20%

146、30%40%50%60%70%非常尊重和关心尊重和关心 不够尊重和关心 很不尊重和关心问:设计人员和生产一线的员工认为公司对员工的态度?在这个问题的调查中，我们也发现，对于生产一线的员工来说，不受关心与尊重的程度远远大于公司的职能部门的员工。这样的例子笔者也不再举例。善于如何编写调查问卷的问题，还有很多专业性的书籍可供参考，这里只是几个对于企业文化的咨询工作具有个性化的问题进行了阐述。二、问卷的填写二、问卷的填写调查问卷设计好以，要发放给各个部门的员工进行填写工作了。一份设计再好的问卷，如果没有一个认真而真实的填写，也将会带来调查结果的失败。填写调查问卷是一件看似简单，技巧性却又很强的工作。如

147、果员工填写不认真，或者不敢于说出真实的话，都将给以后的分析工作带来很大的困难。这是一个非常关键的步骤，因此我们咨询师在进行这项工作时应该非常小心和慎重。问卷填写的原则有以下几个。1.保密性原则保密性原则使得填写人一定明白，咨询公司一定他所填写的问题进行保密。在调查部问卷的开头一定有这样一段类似的话：尊敬的XX员工：您好我们是ABC管理咨询公司。我们正与您们一起为XX迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。问卷调查的目的是为了了解XX企业文化的历史、现状以及未来的改进方向，您的见解和意见对于XX未来的发展至关重要。ABC管理咨询公司将以职业态度对您交回的问卷严格保密，我们保证问卷只在ABC咨询顾问

148、范围内作统计使用。您对问卷的认真填写将是对我们工作的支持!非常感谢您的积极参与!这是工作的第一步，但是仅仅这样写还是不够的，我们需要具体发放问卷的时候进行详细的说明，以使填写者排除顾虑。2.真实性原则真实性原则这是保证调查问卷如实填写的最重要的原则。为了保证调查问卷的真实，们可以采取如下的方式进行：方式一：现场填写方式一：现场填写这是咨询建议的主要方式，根据我们的经验，这样填写问卷的真实性是最高的，效率也是最高的。地点：组织所有填写问卷的人员在一个很大的会议场所当场填写。纪律：组织者要注意监督会场纪律，不允许大家进行大、小范围的任何讨论。时间：根据问卷题目的多少安排13个小时左右。递交方式：当

149、场递交适用人群：员工素质一般，公司内部矛盾突出，独裁现象严惩的群体。方式二：自己交方式二：自己交如果在时间等不允许的情况，采取这种方式。地点：由填写人领取问卷后回去独立填写。递交方式：填写人自己亲自递交到项目咨询公司项目组。注意事项：不允许递交部门上司。或者采取其他递交方式。方式三：邮寄方式三：邮寄这种方式是最不得已的方式，一般不建议使用。采用这种方式是因为公司在外地有诸多的分公司，或者办事处等。这种方式采用的前提是要求被调查人员素质比较高。下面我们提供调查问卷的样本供大家参考。调查问卷说明调查问卷说明尊敬的XX员工：您好!我们是ABC纵横管理咨询公司。我们正与您们一起为XX迎接未来的挑战、业

150、绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是为了了解XX企业文化的历史、现状以及未来的改进方向，您的见解和意见对于XX的发展至关重要。北大纵横管理咨询公司将以职业态度对您交回的问卷严格保密，我们保证问卷只在北大纵横咨询范围内作统计使用。您对问卷的认真填写将是对我们工作的大力支持!非常感谢您的积极参与!ABC管理咨询公司XX项目组XX年X月X日填写问卷注意事项：1.请单独填写，并客观发表意见：2.请注意阅读各题型的题要求(单选、多选、排序或阐述);3.请在3月21日(周四)17：00前完成，并送交到北大纵横项目组长(原XX办公楼302室，电话：12345678);如果因事外出未领到调查问卷，请直接与

151、企管部AB联系(电话：87654321)说明：请在对应的选项上打“V”，如无特别说明，只选一项。说明:请在对应的选项上打“V”，如无特别说明,只选一项.一、一、XX文化的历史沿革文化的历史沿革您认为XX应该继承XX历史文化中的哪些内容?(选出最重要的3项)1.创新2求实3拼挣4.奉献5.勤俭节约6.自力更生7.其他-您认为“两参一改三结合”(两参:干部参加劳动,工人参加管理;一改:改革不合理的规章制度;三结合:干部、技术人员和工人相结合)的现实意义大吗?1.很大2.有一定的意义3.没有二、影响因素二、影响因素您认为影响您认为影响XX文化形成的主要因素依次是文化形成的主要因素依次是(按重要性由大

152、到小排列在横线上按重要性由大到小排列在横线上):1.XX发展历史2.东北地域文化3.中国传统文化4.市场经济答案:-您认为中国传统文化对您认为中国传统文化对XX文化的主要影响是文化的主要影响是(选出最重要的选出最重要的3项项):1.仁爱互助,同心同德2.做事讲究道义,对自然、社会和他人负责3.以诚待人,相互尊重4.遵守承诺,取信于人5.忠心为国,自强不息6.唯上,盲目服从7.唯书,因循守旧8.唯官,等级森严9.知足常乐,随遇而安10.做事稳健11.事不关已,高高挂起您认为地域文化对您认为地域文化对XX文化的主要影响文化的主要影响(选出最重要的选出最重要的3项项):1.艰苦创业精神2.为国奉献精

153、神3.自尊、亲信4.知足常乐5.求规模,讲排场6.重义气,讲信用7.重实践,轻理论8.实现自身价值主要体现在做官9.慷慨大方您认为您认为XX集团文化对集团文化对XX文化的主要影响是文化的主要影响是(选出最要的选出最要的6项项):1.创新精神2.求实精神3.拼挣精神4.奉献精神5.勤俭节约6.自力更生7.开放意识8.学习意识9.服务概念10.精品意识11.市场观念12.竞争意识13.危机感14.人才观念15.质量观念16.成本观念您认为改革开放和市场经济对您认为改革开放和市场经济对XX文化的主要影响文化的主要影响(选出最重要的选出最重要的3项项):1.开放意识2.市场观念3.精品意识4.服务观念

154、5.危机感6.人才观念7.学习意识8.成本观念9.质量观念10.竞争意识您认为中国加入您认为中国加入WTO、经济全球化和知识经济对经济全球化和知识经济对XX文化提出的新要求文化提出的新要求(选出最重要的选出最重要的3项项):1.市场观念2.精品意识3.服务观念4.成本观念5.创新精神6.人才观念7.国际化意识8.竞争意识三、三、XX文化的现状文化的现状您认为您认为XX现有的企业文化发展有多大的促进作用现有的企业文化发展有多大的促进作用?1.有很大作用2.有一定作用3.没有4.说不清您认为您认为XX的科级以上领导在向下级布置任务后的科级以上领导在向下级布置任务后,是否还提供指导或建议是否还提供指

155、导或建议?1.常常指导2.偶尔指导3.从不指导您认为您认为XX的科级以上领导是否能够虚心听取下级的不同意见的科级以上领导是否能够虚心听取下级的不同意见?1.常常虚心听取2.偶尔听取3.不愿听取您认为在您认为在XX内部内部,上下级之间经常交换意见吗上下级之间经常交换意见吗?1.常常充分沟通2.沟通,但不充分3.很难沟通您关于公司生产和发展信息的主要来源是您关于公司生产和发展信息的主要来源是(选出最重要的选出最重要的3项项):1.会议传达2.领导口头传达3.文件传达4.传闻您认为在您认为在XX内部内部,上级领导代替下级行使管理职责的现象常见吗上级领导代替下级行使管理职责的现象常见吗?1.很常见2.

156、偶尔发生3.基本没有您认为您认为XX的科级以上领导在工作中常表现为哪种角色的科级以上领导在工作中常表现为哪种角色?1.教练2.偶尔发生3.工作分配者4.监工5.绊脚石您认为在您认为在XX内部内部,各级领导倾向于采用正激励各级领导倾向于采用正激励(如表扬、奖励如表扬、奖励),还是负激励还是负激励(如批评、扣如批评、扣奖奖)?1.倾向于正激励2.倾向于负激励3.两者都经常采用您认为您认为XX的效率意识强吗的效率意识强吗?1.很强2.一般3.没有意识您认为您认为XX部门间协作意识吗部门间协作意识吗?1.部门间能够积极配合2.部门间有配合,但不太积极3.协作较难,主要凭哥们儿关系办事您认为您认为XX的

157、管理部门为生产厂和销售部门服务的意识吗的管理部门为生产厂和销售部门服务的意识吗?1.很强2.一般3.没有意识您认为您认为XX决策时决策时,是否充分考虑对社区环境和居民利益的影响是否充分考虑对社区环境和居民利益的影响?1.充分考虑2.关注,但不是主要决策因素3.没有意识您认为您认为XX对员工进行选拔和晋升时的主要依据对员工进行选拔和晋升时的主要依据(按重要性由大到小排列在横线上按重要性由大到小排列在横线上):1.业绩2.能力3.学历4.关系答案:-您认为您的收入与您的工作业绩关联如何您认为您的收入与您的工作业绩关联如何?1.很大2.有关联,但不是主要因素3.无关您对您对XX目前采取的竞上岗、末位

158、淘汰措施表示理解和支持吗目前采取的竞上岗、末位淘汰措施表示理解和支持吗?1.绝对支持2.支持,但需改进3.无所谓4.不支持您认为您认为XX员工的危机感强吗员工的危机感强吗?1.很强2.有一点3.没有您认为您认为XX员工的危机感主要来源于员工的危机感主要来源于(按重要性由大到小排列在横线上按重要性由大到小排列在横线上):1.竞争上岗,末位淘汰2.国际化市场竞争3.社会及经济的急剧变化答案:-您认为您认为XX员工的品牌意识强吗员工的品牌意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为您认为XX员工敬业员工敬业(主动、认真、责任感强主动、认真、责任感强)吗吗?1.很敬业2.一般3.不敬业您认为您认为XX员工

159、铁质量意识强吗员工铁质量意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为您认为XX员工在实际工作中注意节约成本吗员工在实际工作中注意节约成本吗?1.很注意2.家大业大3.无所谓您认为您认为XX员工的学习意识强吗员工的学习意识强吗?1.善于学习,并付诸实践2.爱学习,但不能学以至用3.从不注意学习您认为您认为XX员工的学习内容与本职工作的关系如何员工的学习内容与本职工作的关系如何?1.很强2.有一点3.无关您认为您认为XX员工的创新意识强吗员工的创新意识强吗?1.很强2.一般3.没有您认为您认为XX目前的创新能力主要表现在目前的创新能力主要表现在(按重要性由大到小排列在横线上按重要性由大到小排列在横线上

160、):1.技术创新2.观念创新3.管理创新4.产品创新5.市场创新6.人才创新7.发展思路创新答案-您认为您认为XX的市场观念强吗的市场观念强吗?1.主动适应市场变化(中的嗅嗅和匆匆)2.被动响应市场变化(中的唧唧)3.对市场变化的反应过于迟钝(中的哼哼)您认为您认为XX员工的为用户服务的意识强吗员工的为用户服务的意识强吗?1.很强2.一般3.较弱您认为在您认为在XX,有了制度却没有严格执行的现象常见吗有了制度却没有严格执行的现象常见吗?1.常见2.偶尔发生3.从没有您认为您认为XX目前的主要竞争优势在于目前的主要竞争优势在于(选出最重要的选出最重要的3项项):1.由规模化生产而引发的低成本2.

161、企业文化3.管理4.一线员工的操作能力(包括生产和销售)5.品牌效应6.顾客导向的市场意识及预见力,管理层的领导力与领导风格您认为目前钢铁行业的主要竞争要素您认为目前钢铁行业的主要竞争要素(按重要性由大到汪排列在横线上按重要性由大到汪排列在横线上):1.文化理念2.工艺技术能力3.产品研发能力4.营销能力5.生产资源6.财务资源答案:-四、未来四、未来您对您对XX的未来发展有信心吗的未来发展有信心吗?1.很强2.一般3.没信心您认为您认为XX的使命应该包括哪些内容的使命应该包括哪些内容?(选出最重要的选出最重要的3项项)1.打造民族工业的钢铁业脊梁2.为员工提供发展空间3.为股东、客户创造价值

162、4.为社区发展做出贡献5.促进社会进步6.其他-您认为未来您认为未来XX的价值观念应该强调哪些内容的价值观念应该强调哪些内容?(选出最重要的选出最重要的3项项)1.优胜劣汰2.质量是企业的生命3.服务社会及顾客4.以人为本5.居安思危6.严格控制成本7.诚信经营8.国际化发展9.其他:-您认为未来您认为未来XX的企业精神应该强调哪些内容的企业精神应该强调哪些内容?(选出最重要的选出最重要的3项项)1.创新2.求实3.拼挣4.奉献5.诚信6.团队7.自强8.服务9.进取10.协作您现在的岗位属于您现在的岗位属于-仅用于统计目的仅用于统计目的()一般员工()一般管理人员和技术人员()部长及副部长级

163、管理人员()副总经理及以上级管理人员三、调查问卷的统计、分析三、调查问卷的统计、分析问卷的统计分析工作需要坚持以下几个原则:1.快捷：项目组给予调研的时间一般都比较紧张,统计工作一定要注意时间的把握,一般聘请专门的人员进行录入工作,保证速度与质量.2.准确：这是重要的一个方面.尤其是对于员工不有认真填写的问卷,要进行作废处理.3.翔实：问卷分析报告不是简单的数据的罗列,而是要针对很多问题进行到这个步骤以后,问卷的调查工作就进行完毕了。第三节第三节访谈工作访谈工作对客户公司的历史进行研究往往会有很大发现。公司的文化承断可以追溯到很远的过去：公司对创始人的品格；过去的成功与失败；发展的模式(多次的

164、或者频繁的更换领导人等)。关于这些问题的了解，可以通过几种途径进行1.正式的访谈2.非正式的了解3.公司的历史资料等下面我们来看看对于企业文化的正式的访谈工作应该如何进行。访谈开始之前，拟定访谈提纲，制定好访谈计划，严格规定访谈时间、地点，人员安排等问题非常重要。咨询师也要严格按照访谈计划的时间安排等进行访谈工作。很多接受访谈的人并不了解企业文化的具体化定义，我们也不能试图在短暂的访谈时间里让客户理解具体什么叫做企业文化，尽管我们大多在这之前给客户进行了企业文化的培训。但是我们还是不要寄予太大的希望。因此，我们访谈问题的出发角度就显得十分很重要，也许我们的提问中并没有企业文化几个字，但是我们还

165、是能了解到最翔实的信息。根据我们的经验，访谈的角度应该着重在从下一节“企业文化的综合评价”中提到的问题中进行提炼。企业不同，问题也是不能一概而论的。我们认为这些方面基本涵盖了企业文化所涉及的各个角度。当然这之中有很多问题是在调查问卷中可以进行统计的，我们就不必在访谈中再次涉及了。在我们的最后一章的全景安例中，我们也有访谈的具体示例展示给大家。访谈提纲制定好以后，要制定访谈计划了。各子公司访谈计划各子公司访谈计划各子公司负责人：你们好!我们是ABC管理咨询公司的咨询顾问，正在进行公司、企业文化咨询项目，需要对各子公司进行实地调研和访谈，你所提供的真实信息对公司的发展和我们的咨询项目非常重要。下面

166、是我们调研工作的目的、内容、先期需要提供的资料(30日前)、二手资料清单、日程安排表。请您在百忙之中抽出时间协助我们安排工作。感谢你们给我们工作的大力支持!调研目的调研目的了解各XX公司的各方面真实情况了解当地行发展情况了解竞争对手情况调研内容调研内容1.1.问卷调查2.2.访谈3.3.竞争对手调查先期需要提供的资料先期需要提供的资料1.1.各子公司介绍2.2.各子公司组织结构图(含各部门负责人)3.3.中层以上管理人员及主要技术人员简历4.4.当地竞争对手情况日程安排一日程安排一(第一、第四分公司第一、第四分公司)日期时间内容说明3月31日晚乘火车赴各分公司4月1日上午到达各分公司问卷发放座

167、谈会下午收集有关分公司资料，分公司有关职能部门的访谈（财务人力资源）4月2日上午分公司工程技术市场部门访谈下午分公司副总访谈4月3日上午分公司财务总监访谈分公司总经理访谈下午机动时间4月4日上午当地电信理部门和运营商访谈下午竞争对手调查晚上返北京注：问卷发放4月1日，问卷截至4月4日下午。一分公司咨询顾问：ZXN、ZQ，联系方式：13600000000四分公司咨询顾问：HG、YZJ，联系方式：136111111111访谈计划制定好以后，访谈时要严格按照访谈计划进行。在访谈过程中要认真记录下访谈过程中的每一句话。这个工作的确很烦锁，需要咨询师在访谈时认真，思维敏捷，笔头快。一般每次访谈项目组都会

168、安排个人一直进行。在工作过程中两人要进行良好的配合，记录者与提问者进行明确的分工。相关企业文化的记谈工作，与其他问题的访谈略有不同，涉及到公司高层领导的频次要多一些。了成功进行访谈，访谈者要注意几个问题。访谈者要做一定的准备工作，浏览公司的内外部刊物，了一些有关公司文化现象的问题。做到不打无准备之仗。访谈记录要准确，不要搀杂个人观点，有任何形式的发挥。由于一个企业的领导特质在某中程度上决定了该公司的企业文化风格。因此，咨询师应该有能力，尽量去争取创造一个轻松的氛围，尽量摆脱过于正式和严肃的辞藻，以引发被访谈者的兴趣，将公司历史上”故事”讲给咨询师。比如，我们曾经对一家通信建设企业的总经理进行访

169、谈由于咨询师氛围创造得好，该公司的一位副总经理在访谈时高兴地唱起了歌曲。这首歌曲是他在几十年以前作为一个员工工作时即兴创作的。他告诉我们说：“以前别人这样评价我们：远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的。”这几句话充分总结了该企业在过去几十年中的坎坷经历。也映照了他们从过去一路走来仍然被这些老一带员工沿袭的品质：吃苦耐劳，勤俭节约的品质。类似这种关于企业文化的挖掘，不是写在任何公司的章程、制度、甚至是宣传报道中的，而是只在这样的访谈中我们才可以发现。访谈前进行充分的准备工作，访谈中思维敏捷，记录全面。在访谈工作结束以后，还有一项重要的工作要进行：进行访谈总结。访谈总结是在将当天的访谈记

170、录进行整理后，认真总结当天的重大发现，为下一步分析工作的进行打下基础。下面是一份关于企业文化的访谈记录，供大家参考。XX公司总经理访谈记录公司总经理访谈记录时间时间XX年XX月X日被访谈人被访谈人MDT被访谈人部门被访谈人部门机关职务职务总经理被访人被访人联系方式联系方式访谈人访谈人LK记录人记录人YJ主要内容：主要内容：Q：请您谈一谈企业文化建设的现状。A：企业文化在我们企业应该去做的，但是战略的工作应该由总公司来做。我是1975年到这个企业的，那个时候我们企业的口号是：“四海为家，以苦为乐。”这是在70年代。“不怕苦，不怕累，艰苦奋斗。”风吹雨淋，舍家撇业。住民房、马棚、板房、临时帐篷。冬

171、冷夏暖。80年代的时候，外面流行一句话，说我们“远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的。”我国实行市场经济以后，也就是从90年代开始，有了变化。80年代国家不给我们拔款了，经营科也就逐渐开始成立了。90年代我们办市场。我们这里很多人是从农村来的，分到这里很艰苦，找不到对象。因为企业的效益不好，而且一出差就是很久，所以没有办法谈恋爱。我们是部属企业，所以与DB当地的关系比较疏远，很少与DB当地打交道。大概是在1995年的时候，我开始跑市场了，当时公司有了销售的概念。1998年以后，到2000年才开始逐渐建立市场营销的概念。我们现在企业文化的口号是：“质量第一，顾客至上，诚信守法，务实创新

172、，”“四海为家，开拓进取，创新争先，”“不用扬鞭奋蹄，”“不求规模最大，但求实力最强，“让顾客选择我们。” 我们还学习了中国移动的文化口号是：“从我做起，从小做起，从现在做起。”我觉得我们现在的企业文化建设没有深入到每个员工的心里。我们的中上层管理人员已经得到社会的认可，但是我们的员工素质还是太差，影响了企业的形象。经常我们在外地做工程的时候，一些员工就会和客户吵架，我们的工人有大老粗，老人。他们不接受顾客的建议，于是我们就赶快对他们进行说服教育，或者在工资和奖金上面有所体现。表现差的就要下岗行业待业了。我们的技术培训很多，但是企业文化的培训却比较少。Q：我们是否有自己的内部刊物和其他的一些宣

173、传材料？A：内部刊物以前我们有过，但是后来中途停止了。现在有一个电子屏幕，经常在上面要表示出目前有什么工程，进度是怎么样的，有什么优秀人物和事迹。我认为现在总公司的理论性多一些，脱离企业实际，对企业也不了解。我们现在比如在表示光缆接头盒里面放上小卡片，也表示这个地方是谁做的，有公司的标志，这个应该也是企业文化建设的内容吧。说实话，企业文化以前没有注意，但是也在做。中国移动的企业文化做得很好，我们学习了学习。他们平时都要求统一着装，尤其是他们的窗单位，男同志和女同志的着装都是有非常具体的要求的。会见客人也有具体的要求。上次我们开会，在去之前我就在想，我是否应该穿西服。当时思想竞争挺激烈的。但是后

174、来想想，是去信息产业部开会，还是朴素一些的好。但是后来看见人家移动的老总穿得非常正式。我就有点后悔了。其实这说明自己还是没有将这些思想深入地贯穿进来。这是代表企业形象的一次会议。沈阳飞机制造公司的企业文化做得很好。后来中国移动请他们过来看看。人家到他们的洗手间就说，你们的企业文化还是有一些功底的。有洗手液，还有纸。但是你看我们这里，我们以前也都弄了这些东西，但介最后就都没有了。不是让偷了就是让人家破坏了。这是员工素质问题。不过他们的企业也是经过了一个丢不丢的过程。这是企业成长的过程。Q：RR地区有没有不同于其他地区的文化？A：我们以前叫DY工程公司，后来改名叫FF工程局。但是有了DB这几个字7

175、5年到78年搞武斗，DB给人的印象不好。人家觉得你是小地方来的，没有知识。没有文化。其实我们这里做三产也很难，因为人口比较少，机会少，所以经营比较困难。DB经济发展比较慢，物价也不高，生活还可以，所以我们这里人员也相对稳定一些。DB人还是属于北方人，比较豪放，够朋友，讲义气，诚信，守时。谈话的时候一目了然，简明扼要。谈话直接切入主题，说话算数。内蒙人就比较愿意和我们做生意，因为我们喝酒豪放，但是南方的公司就不行。三局过来就不能做，他们没有办法适应北方的文化。不过我们现在也逐渐在福建以及其他一些地区开始有些业务了。南方人比较心细，工作到位。河南人的文化就不好了。我们几个局一起去投标，我们大家都一

176、块互相帮助的，但是河南人就总是拆我们的台，他们的价钱比我们故意弄得很低，我们就没有办法做了。而且不是一次这样。Q：您怎么看总公司提出的个口号？A：我提出了一个口号：立足信息产业，面向合同，走向世界。Q：在您的心中有没有一个关于企业文化的标杆企业？A：比如HP公司，他们的墙上就帖了：信息产业部，各个部门的负责人，国家主席，总理，这些人物的姓名，职责，生日，还有很多个人信息。这种客户关系管理已经很到位了。第八章第八章第八章第八章企业文化的综合评价企业文化的综合评价我们始终希望一套量化的指标，可以对企业文化进行评测。但是，我们发现，找到一套这样的指标不是一件容易的事情。因为，企业文化没有真正意义上的

177、好与坏，只有适合怀不适合发展需要的区别。所以，我们也许不能按照统一的标准去评测一个企业的好与坏。我们也发现，在企业文化的诸多不同之中，我们还是可以找到一些共性的东西，这些共性的东西就是企业都需要得到全体员工的支持，企业都需要永续经营下去，企业也都需要拥有人性管理的氛围等。基于上述的观点，我们得出一套测评企业文化质量的指标体系。这套指标，是在参考了很多书籍的基础上整合、总结完成的。我们还有一点需要强调的是，我们已经尽量全面地罗列出所有应该去了解和调查的指标。这指标的答案可以通过问卷、访谈等各种方式得到。而且这些指标在我们对一个企业进行调查的时候不一定要同时全部使用，我们要根据企业的具体情况和问题

178、所在的集中程度选择进行。一、反映员工以公司文化的观念一、反映员工以公司文化的观念1.对社会目前存在的各种职业偏好2.对自己所在企业社会地位评价3.企业对员工晋升的重视程度4.员工对自己的收是否满意5.员工是否觉得企业对待自己公平6.与同行业比较，员工是否觉得收入公平7.与公司内部其他人员比较是否觉得公司分配公平8.员工对自己增长才干，发挥潜力重视程度9.员工对自己工作稳定感的评价10.员工对自己工作轻重感的评价11.员工对企业决策的参与意识12.员工对自我身心状态感觉二、反映企业价值观念的指标二、反映企业价值观念的指标1.诚信观诚信观(1)公司对待客户、员工承诺的事情是否一定办到(2)公司对待

179、外界(包括政府、股东、客户)是否有隐瞒真相的行为发生(3)企业是以损人利己的行为方式获得利益(4)企业在经营过程中是否多少有违法的行为发生2.市场观市场观(1)企业在经营过程中主动维护市场秩序(2)企业在经营过程中是否有破坏市场秩序的行为发生(3)企业是否积极开拓国内外市场(4)企业是否善于利用种种价格机制进行市场开拓(5)企业是否善于提高产品质量进行市场开拓(6)企业是否善于提高新产品效用进行市场开拓(7)企业是否善于利用某些对市场有效用的资源进行市场开拓(8)企业是否善于运用服务手段进行市场开拓(9)企业是否善于维护良好的客户关系(10)企业是否善于发现市场机会（11）企业是否有引导市场发

180、展方向的行为发生3.创新观创新观(1)企业是否善于技术创新(2)企业是否善于进行管理方式创新(3)企业是否善于进行制度创新(4)企业是否进行经营创新(5)企业是否善于进行业务范围创新(6)企业是否善于进行思维模式创新(7)企业是否给予善于创新的人以适当奖励(8)企业是否充分尊重创新者(9)企业是否注重创新的投入4.法律观法律观(1)企业经营活动是否以法律为基础(2)企业是否设立法律部门，该部门是否得到的重视(3)涉及到的法律事务，公司是否能有效处理(4)公司人员是否对相关法律熟悉(5)公司是否重视法律的培训等(6)企业管理层是否具有的较强的法律观念5.经营观经营观(1)企业是否有正确的市场经营

181、和资本经营观念(2)企业是否盲目进行资本经营(3)企业是否注重资本经营(4)企业是否善于利用资本经营的各种手段(5)企业是否有良好的资本经营策略(6)企业是否善于创造企业资本各种条件，同时规避资本经营的各种弊端6.盈利观盈利观(1)企业是否在获得自身利益的同时注重利益的维护(2)企业在经营过程中是否不是仅仅注重经济利益的驱动(3)企业是否注重自身竞争力的加强(4)企业是否经常向员工灌输双赢理念(5)企业是否有能力在经营中实现双赢7.竞争观竞争观(1)企业在经营过程中是否有危害竞争对手利益的事件发生(2)企业是否注重自己比较优势的发掘(3)企业是否依仗自己在行业内的垄断行为进行经营(4)企业是否

182、有来自于政府等方面支持的垄断行为(5)企业是否有为了实现自己市场份额扩大而一味压榨竞争对手市场份额而最终将其逼上绝路(6)企业是否拥有应该在市场份额的扩大过程中拥有一定份额而不是霸占市场的概念8.发展观发展观(1)企业是否具有清晰的生存目标、盈利目标、发展目标(2)企业是否在增强自己的实力方面下工夫(3)企业是否关于把握各种机会(4)企业是否有在机会到来时自身能力欠缺而失去机会的事情发生(5)企业是否有盲目扩张项目而因为管理等因素滞后而导致失败的事情发生(6)企业多元化经营的选择是否考虑了企业的实际能力(7)企业在进行经营选择的时候是否往往只是考虑当前利益而忽略了长远利益而有损于企业长远发展的

183、事情9.应变观应变观(1)企业是否根据市场的需要及时高速产品生产开发方向而不是一味地坚持原有的产品(2)企业是否根据市场的变化及时词经营思路和经营模式(3)企业是否及时关注消费者观念的变化并随之改变(4)企业是否及时关注竞争对手的关随之改变(1)企业是否关注宏观经济的发展，并随着宏观经济的变化而改变10.品牌观品牌观(1)企业是否注重公司品牌和产品品牌的建设(2)企业是否注重维持品牌的含金量(3)企业是否在建设品牌的同时注重对品牌有效的利用11.危机观危机观(1)企业是否向员工灌输危机意识(2)企业是否拥有反危机的组织机构(3)企业是否拥有外部、内部力量防范危机(4)企业是否为防范危机建立相应

184、制度(5)企业是否善于利用外部力量防范危机(6)企业是否为防范危机进行一定资金储备三、管理性价值观三、管理性价值观1.责权利观责权利观(1)企业是否以责任为中心来决定权利大小(2)员工对于自己的权利和义务是否清晰(3)员工是否抱怨他的权利与责任不对等(4)企业是否有明确的奖罚机制(5)员工的付出否能够得到应有的回报(6)企业是否对犯错误的人给予一定的惩罚而无论其职位高低(7)企业的收入差距是否足以表现大家对企业所做贡献的多少不同2.高效率管理观高效率管理观(1)企业对提升管理水平的认识程度如何(2)企业是否善于接受先进的管理模式和管理思想(3)企业的管理是经验性管理还是理性管理(4)企业在进行

185、管理时是否有节约管理成本的意识(5)企业是否进行管理成本收益的分析研究工作(6)企业是否注重管理模式与中国文化的结合(7)企业的管理模式是否适应企业的现状(8)企业的管理理念与机制是否匹配3.共享共担管理观共享共担管理观(1)企业是否拥有与企业共享，风险共担的意识(2)企业是否尊重员工，意识到企业的与收益均来源于每个员工(3)企业是否鼓励员工承担风险并给予勇于承担风险而蒙受损失的人以一定补偿(4)员工对于企业的工资结构是否满意，付出是否可以及时得到回报(5)员工是否意识到企业的前途与自己的前途密切相关，而企业的成长同时也伴随着的个人的成长，企业的收益同时会表现出个人的收益所在(6)企业是否利益

186、独享，在企业盈利的时候不将收益反映在员工的收益上(7)企业是否独担，在企业失利的时候，员工的收益没有相应变化(8)员工是否对自己的未来感到担忧，对企业的未来抱有不确定性(9)员工是否愿意主动为企业承担风险(10)员工是否愿意主动将个人的能量贡献给企业(11)员工是否有事不关己，高高挂起的出现(12)员工是否有在企业中混日子的心态出现4.性管非理观性管非理观(1)企业是否注重领导者个人素质的提高(2)企业是否注重员工素质的提高(3)企业是否制定良好的培训计划(4)企业的培训是否有针对性，效果如何(5)企业管理者的素质是否足够满足企业的经营管理需要(6)企业管理者的技能是否全面(7)企业管理者是否

187、熟练掌握公司的各项业务(8)企业管理者是否善于处理人际关系(9)企业管理是否善于理解他人(10)企业管理者是否善于激励员工(11)企业管理者遇到问题是能够及时做出果断决策(12)企业管理者的分析判断能力如何(13)企业组织结构是否合理，以利于领导者及时有效领导下属(14)企业领导者是否能对下属的工作产生影响(15)企业领导者是否可以培养下属的成长(16)员工与领导者之间是否合作融洽(17)员工与领导者之间是否等级鲜明(18)领导者是否认为自己是权威，其地位不可侵犯(19)企业有能力的员工是否能够得到提升(20)企业是否有内部竞聘制度，以使得有能力的人显现出来，没有能力的领导被淘汰5.自觉性管理

188、自觉性管理(1)员工工作是否具有很强的积极性(2)员工工作是否具有很强的主动性(3)员工工作是否具有很强创造性(4)企业的各项制度是否健全(5)员工是否对于企业的各项制度、企业宗旨、企业经营模式、企业精神等高度认同(6)企业在招聘过程中是否注重对于企业文化的表述，从而发现受聘者是否真正认同企业的文化(7)员工对于自己的工资待遇与公司内部人相比是否觉得公平(8)员工对于自己的工资待遇与行业内其他公司相比是否感觉到公平(9)员工对于自己的工资待遇与自己的付出相比较是否觉得公平(10)除了物质激励外，企业是否经常给予员工很好的精神激励(11)企业是否有全员参与管理的意识6.人本主义管理观人本主义管理

189、观(1)企业是否尊重员工，是否有殴打、辱骂员工等现象出现(2)企业员工是否认为自己受到充分尊重(3)企业是否有插手管理员工工作以外的事情(4)企业的管理模式是否得到员工的认可(5)员工是否理解企业制度制定的原则(6)员工认为工作是否具有吸引力(7)员工对待自己的环境是否满意(8)企业是否关心员工生活员工在企业是否认为自己的工作技能不断得到提高7.理性化管理观理性化管理观(1)公司是否引入现代化管理(2)企业是否引入职业经理人参与公司管理(3)企业员工的思想观念是否阻碍了企业进行现代化模式的变革(4)企业领导是否有拍拍脑袋就决策的行为发生(5)企业在进行一项决策之前是否经过周密严谨的调研和科学分

190、析8.有序化管理观念有序化管理观念(1)企业在经营过程中是否有明确的管理目标，进而选择相匹配的管理模式(2)企业的技术方面主要是模仿产品多还是自我创新产品多，对于技术人员的管理是否与技术部门的要求相匹配(3)企业的对于质量的要求如何，对于生产质量的管理模式是否与其目标相匹配(4)公司是否重视成本控制，对于成本控制的管理是否与其目标匹配(5)家族企业的种种弊端在企业里是否有所表现(6)员工是否有反正这也是人家的企业，我赚够了钱就离开的心态存在四、体制性价值观四、体制性价值观1.契约观契约观(1)员工是否了解公司章程的全部内容(2)员工是否了解与公司签订的合同，并愿意接受公司提出的条件(3)员工是

191、否对于公司的工作安排都非常愿意接受(4)公司内部是否有遇事就相互推诿的现象发生(5)企业制度的安排和执行是否经过大多数人的认同(6)员工对于企业制度安排的不合理是否能够充分发表自己的意见和建议，领导层是否能够接受员工的这种意见和建议(7)企业制度的执行是否能够得到员工的充分认可(8)企业是否认识到各个部门的分工协作对于企业经营的重要性(9)企业的部门之间的分工是否明确2.共赢观共赢观(1)员工是否认识到只有企业发展才有自我的发展(2)企业是否意识到只有员工的发展才能带来公司的发展的观念(3)企业员工是否经常有危害企业利益为自己谋私利的行为发生(4)员工是否认为企业的利益分配是公平的(5)员工的

192、收入(6)是否能够随着企业的发展提升3.融合观融合观(1)企业对待不同收入层级的员工态度是否有所不同(2)公司高层领导是否经常与员工打成一片(3)员工在本企业工作是否心情愉快(4)员工是否认为在目前的岗位上充分发挥了自己的才智(5)员工是否认为岗位适合自己(6)企业内部是否体现了大家彼此的友好气氛，还是对别人的事情漠不关心(7)公司的福利制度如何4.忠诚观忠诚观(1)员工认为企业是否充分想信自己(2)企业的高层管理人员对于企业是否忠诚，是否有为一己私利谋害企业的行为发生(3)员工是否有这一己私利而危害企业的行为发生，这种行为发生的动机是什么(4)员工是否认为，对企业的任何欺骗是丑陋的，是会受到

193、良心的谴责的(5)员工是否将贯彻企业制度当做是自觉的行动(6)企业制度是否在检查的时候就有人去执行，而在没有人检查的没有人去执行(7)员工是否能够知道真实的企业情况，而不是对于企业的宣传不予以相信(8)员工是否有公司剥削他们利益的感觉，企业在想尽方法压榨他们(9)企业是否全方位地贯彻了公开公平、公证的理念5.团队观团队观(1)员工是否认为企业的员工是团结一心的(2)企业中是否有个人英雄主义的思想存在(3)企业的领导层是否团结(4)员工是否意识到团队精神对于企业经营的重要性6.进取观进取观(1)员工是否具有敬业精神(2)企业中是否有满足现状，不愿意变动，接受挑战的心态(3)企业制度安排是否实现了

194、奖勤罚懒(4)敬业进取精神是否是公司所大力提倡的精神(5)企业是否有偷懒的人却得到领导赏识的现象发生(6)企业是否有夸夸其谈的人却得到领导赏识的现象发生7.等级观等级观(1)企业员工是否认为员工都是平等的(2)员工是否承认企业的成员是有等级差别的(3)员工认为自己的收入与付出比较是否公平(4)企业是否存在大锅饭的现象8.效率观效率观(1)员工是否认为企业有办事拖沓的现象(2)企业是否有很强的家族企业痕迹五、对文化管理状况的评价五、对文化管理状况的评价1.有无企业歌曲2.有无体现企业精神的口号3.企业产品知名度如何4.企业知名度如何5.企业横向沟通程度6.企业纵向沟通程度7.企业靠人治程度8.企

195、业靠制度运行程度9.对企业效益的评价10.企业在公众心目中的形象六、对公司文化整体质量的衡量六、对公司文化整体质量的衡量1.企业内部沟通程度2.企业是否肯花时间和精力对员工培训3.企业是否有合理的付薪酬制度4.企业是否具有科学决策的能力5.企业是否制定计划，并严格按照计划行事6.公司是否具有自己独特的管理风格七、反映企业员工素质的指标七、反映企业员工素质的指标1.性别2.年龄3.最高学历4.参加工作年限5.到本公司工作年限6.责任职务第四部分第四部分企业文化咨询分析思路企业文化咨询分析思路企业文化分析思路多种多样，在我们多年的咨询经验里，总结出几个比较成熟的分析思路与框架。但是我们认为，这些分

196、析思路与框架多少还存在一定的局限性，需要不断完善与创新，现在拿出来与大家共享。得到大家的指正，并与您共同提高。第九章第九章第九章第九章概概述述我们在多年的企业文化咨询工作中一直在探索找到一种可以使我们的分析深入、不浮于表面，真正可以做到为企业提炼出适合企业的“核心价值观”、“企业理念”来，使这些价值观和理念可以在今后的若干年当中成为指导各项活动的纲领。我们急于将自己所知道的、所了解的、所能做的都告诉给我们的客户，但是在咨询过程中，我们往往很失望。提供给客户很多东西，很多文字，很多纸张。但是我们的客户看着这样多的东西却仍然不知道他们的企业文化是什么，该怎么做。这个现象奇怪么?一点也不奇怪!如果你

197、不是企业文化的咨询师，而是想要请管理咨询公司进行企业文化咨询的客户，你也会同意我的观点，因为你在犹豫，犹豫是不是要请管理咨询公司为你们做这个企业文化咨询，因为你也不清楚管理咨询公司可以为你提供什么?他们给你的那么多报告，那么多文字是不是真的有价值。关键的关键是：客户也不清楚自己想要的是什么。看到这里。企业文化管理咨询的问题就出来了，为什么企业文化咨询很难做?因为：1.管理咨询公司不知道给客户提供的是什么；2.客户不知道自己要的到底是什么。所以，我们应该首先将这两个问题弄清楚，不能带着疑问向下走。否则，我们还谈什么思路?谈什么分析方法呢?我们可以采用换位思考的方式：如果你是一个客户，你请一个管理

198、咨询公司来为你做企业文化咨询，你想要的是什么?如果你就是和我们一样从事管理咨询的咨询师，你认为你应该为企业提供的是什么?1.是分析：是分析：告诉客户你所在企业的企业文化现在是什么样子，你为什么拥有现在这样的一个企业文化?2.是诊断：是诊断：告诉客户，你现在的企业文化出现了什么样的问题。你的各种理念是不是合理的，是不是适合你的企业发展需要的?3.还是论断：还是论断：告诉客户，你的制度与你所要反映的企业文化是不是一致的?4.还是理念系统的重新建立：还是理念系统的重新建立：帮助你的客户，将理念系统重新梳理，剔除那些不适应企业经营与发展的理念，真正表达经营者思想，可以辅助企业稳步发展的理念。5.还是理

199、念系统与制度的契合：还是理念系统与制度的契合：帮助你的客户，将他们所要表达的理念，一一制度化，同时将制度中违背企业经营理念的制度重建。6.还是建设方案还是建设方案：告诉你的客户，你的企业文化应该如何去建设，如何去实施?如何测评、监督企业文化的运行状况?并且教给客户，今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么问题。好，问题讨论到这昊，我们的思路基本清晰了。企业文化咨询是一个浩大的工程，从前期的诊断到新的理念系统的建立再到最后实施不是一两年可以完成的。而很多企业从事的企业文化咨询往往在很短的时间，少则12个月，多则34个月的时间里，要做如此多的事情，也难怪，要把上面我们提到的这些诸多方面都一一描述

200、清楚，谈何容易。因此，我们也就明白为什么很多咨询公司做企业文化咨询的时候往往容易给客户以华而不实，客户认为没有任何价值的印象的原因了。其实，思路明确了价值就能凸现。可以如下确定企业文化咨询的主要方面与内容一、企业现有文化的诊断、整理与创新一、企业现有文化的诊断、整理与创新主要内容：1.企业精神文化的论断；2.企业精神文化的提炼与创新；3.企业制度文化的论断；4.企业制度文化的提炼与创新；5.企业物质文化的诊断；6.企业行动纲领的撰写；7.企业手册的撰写。二、企业文化的实施二、企业文化的实施1.企业文化贯彻落实过程的方案设计2.企业文化运行机制的设立包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企

201、业文化手册的制作建立等。3.企业文化培训方案的制定4.企业文化方案的绩效评估与修正三、其他有关企业文化咨询的专题三、其他有关企业文化咨询的专题1.企业战略转型中的企业文化调整与变革2.公司改制过程中企业文化的转型3.管理变革后企业文化的提升与培养4.收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案5.跨文化管理中的企业文化融合与协调6.中外合资公司的文化融合看似简单的企业文化咨询，实际上有很多分支工作，我们必须明白一个道理，没有重点进行的企业文化咨询是做不好的。可以看出，要做好企业文化的咨询，必须明确公司目前的企业文化主要应该解决的问题在什么地方，是企业理念的问题，还是有了好的理念文化贯彻的问题，还是制

202、度本身没有贯彻理念的问题。只有明确了具体的需求，有针对性地进行咨询才会收到良好的效果。比如，有的企业目前就是想针对制度与企业文化的衔接问题进行论断和更新；有的企业就是对企业文化的理念层重新提炼；有企业就是需要一个企业文化纲领等。在本书中我们尽量给出完整的分析框架，但是具体到每个企业，我们建议管理咨询师还是要抓住重点进行。第一节第一节企业文化定义的明晰企业文化定义的明晰目前关于企业文化的定义很多，国外有很多关于企业文化的定义，而我国的学者也大多都采用国外企业文化定义，因此，我们有必要先为客户明确企业文化的定义。也就是在我们的分析篇章中用到的企业文化的定义。第二节第二节企业文化作用的介绍企业文化作

203、用的介绍企业文化与经营业绩的关系、成功企业的企业文化等的介绍对于客户理解企业文化和为我们下一步进行良好的协作具有一定作用。第三节企业文化成因的剖析第三节企业文化成因的剖析 企业文化的成因剖析包括外部成因和内部成因两个部分。外部成因的影响因素很多，我们在分析的时候可以选取对于企业文化现状影响比较大的几个因素进行分析第十章第十章第十章第十章企业文化诊断分析思路企业文化诊断分析思路一、文化成因剖析1外部成因内部成因生产力发展水平影响经济制度影响宏观经济影响国际化影响政治体制影响社会文化影响传统文化影响地域文化影响行业文化影响领导者特质分析重大历史事件影响二、文化现状剖析核心理念剖析(精神层面论断)制

204、度层面剖析经营性理念剖析管理性理念剖析体制性理念剖析物质层面剖析第四节文化成因剖析第四节文化成因剖析-外部成因外部成因企业文化是企业现实活动在人的价值理念上的反映，企业有什么样的战略选择，有什么样的制度安排就有什么样的企业文化。但是，企业是存在于社会当中的，因此，社会基础必然对企业的文化形成产生影响。因而，研究企业文化，首先应该从企业所存在的社会研究入手。对于企业的社会基础的研究，根据我们的经验，我们认为应该研究以下个方面：1.生产力发展状况的影响2.经济制度状况的影响3.宏观经济状况的影响4.国际化状况的影响5.政治体制状况的影响6.社会文化状况的影响7.传统文化的影响8.地域文化的影响9.

205、行业特征的影响一、生产力发展水平的影响一、生产力发展水平的影响由于我国地区经济发展水平，生产力发展水平严重不均衡，因此，我国企业的企业文化也呈现由于生产力发展水平不同而带来的较大差异。例如，我们在给浙江一家民营企业做文化咨询的时候，尽管该企业的内部制度等安排上存在很多不足之处，但是在人们的思想观念上却非常积极要求创新。地处偏僻地区的浙江小企业，尽管他们所从事的是劳动密集型的产业，但在内部装备却十分现代化，观念也很超前。老板更是每年要到世界各地去参观考察，将企业的发展放眼到世界范围。而公司员工的思想远远比他们所在地区要开放得多，而且非常善于接受新鲜事物。这样的客户，给我们的咨询工作带来了挑战，但

206、同时也对我们顺利进行工作有很大裨益。而在我们咨询的北方一家企业，该企业接受新鲜事物的能力就远远不如上例的南方企业。该企业裙带关系错综复杂，均富思想(不患寡患不均)严重，人治重于法治等现象明显。究其原因，很大一部分就是由于上述两个企业所处地区生产力发展水平不同所导致。所以我们在分析一家企业的企业文化现状时，应首先看该企业所处地域的生产力发展水平。先进生产力发展地区的文化与西方文化融合得比较好，落后生产力发展地区的企业文化中我国传统文化的烙印明显，而传统文化的诸多弊端比较突出。二、经济制度的影响二、经济制度的影响经济制度的定义主要指两个方面：1.财产制度财产制度是指企业的财产所有制形式和企业的财产

207、制度安排。2.资源配置方式资源配置方式是指资源采取何种方式进行分配：计划经济还是市场经济。看到这一条我们就不难理解为什么国有企业与民营企业在企业文化方面存在诸多差异。由于国有企业的财产归属国家所有，或者说大部分归属国家所有，“大锅饭”，“大家干好干坏一个样”，“干的多，错的也多，“不干不错”，“枪打出头鸟”等现象成国有企业的主要文化现象。而民营企业的财产归属私人企业主所有，因此，在民营企业中就有强调竞争、能者多劳的文化现象产生。但是在这样的企业里，也有着由于私人老板一手遮天而产生的不良文化现象：1.“制度有了也不执行”2.“人治大于法治”3.“企业文化就是老板一个人的文化”4.“君主专制”5.

208、“重族内，轻簇外”6.“重感情轻制度”7.“公德缺失”8.“惟利现象”9.“小富即安”10.“文化缺失”以上这些文化特征和文化差异都是由于企业经济制度的不同而产生的。三、宏观经济的影响三、宏观经济的影响有人也许会认为宏观经济对于企业文化的影响太过于间接了些。但实际情况并不是这样。比如：在宏观的总需求膨胀时期，企业就很快容易建立起以市场为导向的文化，从而质量意识、服务意识相继很快建立起来。企业建设处于良性循环时期。但是如果宏观经济状况表现为总需求不足，生产大于供给的情况下，企业就要想尽各种办法将产品卖掉。有些企业就开始进行假冒伪劣产品的生产，企业的质量意识下降，很多不良的文化现象会相继衍生出来。

209、这是宏观经济对企业文化影响的一个例子。宏观经济对企业文化的影响还有很多。总之，宏观经济对于企业文化的影响分析是不可忽视的一个方面。四、国际化的影响四、国际化的影响一个国家或者地区的国际化程度，直接影响着企业的文化建设。我国最先开放的地区：深圳、珠江三角洲以及企业沿海地区，还有我国几个主要的大企业的企业文化思想就与内地一些地区的企业文化有着诸多的不同。这些地区存在许多跨国集团合资企业，他们的管理模式和文化思想在一定程度上影响了与他们同在一个大的商业环境中生存的中国企业。这些中国企业在管理方面受这些企业的冲击较大，在管理方面与国际接轨的程度也更深厚。因此，他们的企业呈现的特征在一定程度上显现出在地

210、区和企业国际化过程中出现的特有特征。所以我们在分析一个企业的企业文化，看该地区的国家化程度如何，这个企业的企业文化中有哪些因素是由于该地区国家化的影响而带来的，又有哪些是与他们国际化的需求相背离的。五、政治体制的影响五、政治体制的影响管理着企业的一个国家的政治体制对企业的企业文化形成有很强大的影响和决定作用。国家政治体制对企业文化的影响因素主要体现在以下这些方面。1.政府的廉洁程度政府的廉洁程度政府的廉洁程度引导企业的经营思想。廉洁的政府使得企业注重通过提升自我竞争能力而赚钱，而不是试图通过利用政府的诸多关系上有很大的倾向性，导致企业的经营理念与思路的变化。2.政府的信用程度政府的信用程度政府

211、的信用程度差，企业的诚信理念就很难建立起来。诚信的企业在经营中不能得到政府的有力支持，不诚信的企业反倒在商业竞争中获得巨额利润。这样的引导，必然使得诚信的企业也开始对自己的文化做出相应改变。3.政府的效率程度政府的效率程度政府的效率越高，对企业的企业文化的影响越有利。如果政府办事效率很差，企业的正常生产经常由于政府的效率低下而影响和受到阻止，企业的生产、经营积极性受到挫伤。对建立优良的企业文化也是不利的。4.政府的法制程度政府的法制程度法制的政府引导企业守法、正常经营。不遵守法律的政府引导企业视法律不见，想办法钻法律的空子。这样我们也不难找到企业内部为什么会出现一些诸如“有法不依”、“制度不执

212、行”、“注重关系”等不良的文化现象产生的根源。六、社会文化的影响六、社会文化的影响 社会文化也是影响企业文化的一个重要方面。目前，我国处在改革开放的时期，这个时期有一些特殊的文化现象，这些文化现象都在一定程度上影响着企业的企业文化形成。下转图当代社会文化对当代社会文化对XX的影响的影响社会文化特征XX文化现象优良不良南方人强烈的市场意识精明北方人的豪爽耿直顾全大局稳健踏实计划经济向市场经济过渡时期权利寻租、客户购买行为不规范人治大于法治未经历工业文明社会转型期，众缺乏精神信仰浮躁心理传统信仰的衰落，西方文化冲击1。在市场竞争中脱颖而出2。容易得到客户的信任3。在一定程度上回避了恶性竞争1。心理

213、失衡，抱怨2。关系货币化，脚踩地雷拿单子3。少数领导权大于法4。缺乏优良的职业素质5。社会信仰危机冲击员工对企业忠诚度6。思想矛盾复杂，不安心工作7。艰苦奋斗、奉献精神遭受质疑，享乐主义盛行上图是我们分析的社会文化对一家企业的影响。我们认为。目前中国的社会文对企业的影响有以下这些：1.计划经济向经济过渡时期人们的不适应心理计划经济向经济过渡时期人们的不适应心理这种现象在国有企业表现得尤其严重。一些国有的大型企业，在从计划经济向市场经济的转型的过程中，原有的垄断地位被取消了，参与到市场竞争中。这样的企业往往有如下特征：(1)企业历史比较长很多拥有几十年的历史，是中华人民共和国的建国功臣。(2)企

214、业在一项或者多项技术方面拥有专利。但是随着技术的发展和迅速进步，这些专利的优势逐渐弱化。(3)企业中的人员的年龄呈现断层现象，人才流动率比较高。员工中有很多是在该企业工作几十年的员工，而年龄在3040岁之间的人员都离开了企业，还有就是一些大学毕业刚刚分配来的员工。2.权力寻租，客户购买行为不规范权力寻租，客户购买行为不规范3.人治大于法治人治大于法治4.社会信仰危机社会信仰危机中国没有经历工业文明，社会信仰产生危机，员工对企业的忠诚度不高。5.浮躁心理浮躁心理社会处在转型期，人们在迅速的社会变革中往往找不到自己的方向，慌乱、迷茫，对自己的未来缺乏信心。所以员工往往呈现对企业没有信心，对未来不看

215、好的心理。6.传统信仰衰落传统信仰衰落这些企业的员工，尤其是年轻员工，对待老一代员工的优良传统“艰苦朴素、勤俭节约、诚实待人-”都持否定和怀疑的态度，很多人认为过去的一套已经不实用了，但是他们又没有完全建立起自己的精神信仰。一方面不接受或者说不完全接受传统的信仰，另一方面，受西方思想文化的冲击，又没有能够深入领会其精髓，因此便出现了“空虚、迷茫”的心理状态。七、传统文化的影响七、传统文化的影响中华民族有很多优秀的品质，也有很多不足之处。这些都多多少少被中国的企业继承着。所以，要分析一个企业的企业文化现状，外部分析的第一步就是我国传统文化与该企业的影响。 下面是一个中国传统文化在企业中体现的例子

216、。传统民族文化对传统民族文化对TX的影响的影响民族文化特征TX文化现象优良不良勤俭节约吃苦耐劳爱岗奉献血缘地缘情缘小富即安均富思想：不患寡患不均人治重于法治1。裙带关系：四世同堂，近亲繁殖2。缺乏创业精神的斗志3。平均主义，大锅饭，零淘汰率4。非独立的法人治理是什么TX企业文化我部分析之一1。吃苦在前，享受在后2。有着艰苦奋斗的优良传统3。兢兢业业，敬业爱岗，乐于奉献4。坚持开源节流，勤俭办企业的方针中国传统文化的价值观、思维方式、价值观念、行为准则，具有强烈的历史性、遗传性，无时无刻不在影响着现代企业的领导、员工的思维模式和相关的制度的建立。在邵汉明主编的一书中国的传统文化和西方文化进行了归

217、纳总结。下面就几个典型的中国文化精神进行探讨中国传统文化的基本精神中国传统文化的基本精神人本精神强调统一性贵和尚中重情礼治注重内省注重直觉体悟刚健有为1、人本精神、人本精神指人是考虑一切问题的根本，在天地之间，首先应该是以人为中心。朱熹曾经说：“天下之务莫大于恤民。”中国的人本精神与国外所强调的“以人为本”有着诸多不同之处。中国人的人本精神是肯定了个体的心性向善，对个人价值的肯定不是在于个人物质欲望的满足，也不着眼于个人的愉悦。中国文化是从个人与对象(家庭、家族、国家)的关系上肯定个人心性的完善。中国传统文化与西方文化之比较中国传统文化与西方文化之比较中国传统文化西方文化人的文化物的文化内省的

218、文化外求的文化重情的文化重制的文化强调人本精神强调科学精神重伦理精神重宗教精神重统一性重差别性重直觉体悟重罗辑分析比如：个人应该为国家做出贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦等等。2、贵和尚中的精神、贵和尚中的精神中国传统文化注重和谐，崇尚中道，是有悠久历史的。“和”：中国人讲究和气生财。凡事大事化小，小事化了。“天时不如地利，地利不如人和”。“中”：对顾客、对员工、对股东保持诚实、守信的原则。说：“喜怒哀乐未发谓之中，发而皆中节谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”就是说凡事要保持中道，恰如其分，恰到好处。3、礼治、礼治中国强调伦理本位文化，

219、儒家的三纲经济管理(明德、新民、业于天下)、八条目(格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下)等都在强调修道积德的概念。这与西方强调制度的文化有所区别4、注重直觉体悟、注重直觉体悟与西方文化的注重逻辑分析的思维方式不同，中国传统文化注重直觉体悟。这种传统文化沿袭到企业的治理就表现为在西方的企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在我国的一些企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大。5、强调统一性、强调统一性“和谐、统一”始终是儒家思想的精髓。儒家倡导在和谐中求得统一的思想。这与西方文化的强调差异性的文化不同，统一可以给企业带来稳定的文化氛围，但是同时也限制了员工的创新与发展。西

220、方文化强调个性张扬，提倡并鼓励员工的创新，尊重员工个性。除以上提到的以外，中华民族文化传统还有以下一些特征：忠心，自强不息遵守诺言、取信于人知足常乐，随遇而安唯官，等级森严；唯书，因循守旧；唯上，盲目服从仁爱互助，同心同德等员工认为中国传统文化对员工认为中国传统文化对XX公司企业文化的主要影响是公司企业文化的主要影响是“以诚待人，相以诚待人，相互尊重互尊重“遵守诺言取信于人遵守诺言取信于人“和和“盲目服从盲目服从“中中国国传传统统文文化化对对X XX X企企业业的的影影响响0%10%20%30%40%50%事不关已,高高挂起做事稳健知足常乐,随遇而安唯官,等级森严唯书,因循守旧唯上,盲目服从忠

221、心为国,自强不息遵增诺言,取信于人以诚待人,互相尊重他事讲究道义,对自然社会和他人负责仁爱帮助，同心同德被咨询如何受到传统文化的影响，可以通过调查问卷的途径去了解。企业的人员对公司文化的了解是最深入的，他们可以为我们提供许多我们通过访谈不能了解到的东西。而访谈也是对调查问卷的一个有益的补充。关于如何设计调查问卷与如何进行访谈工作的注意事项，我们将在后续的章节中讲述。总之，分析中国传统文化的优劣，能使我们深入探讨企业文化出现的根源，进而结合地域、行业文化的现状，总结归纳出适合企业文化精髓。八、地域文化的影响八、地域文化的影响企业建设于一个地区，与这个地区同成长。企业从领导者到员工，大多来源于这个

222、地区，一个企业的企业文化的特征，在很大程度上是一个地区人文特征、商业特征的缩影。因此，我们在研究一个企业的企业文化时，研究该地区的历史、文化。这样才可以对该企业的文化有一个更深度的了解。有这样一个笑话：传说，有印度、中国、美国三个国家的人同时面对一个在瀑布，三个国家的人都惊叹瀑布之大，之壮观：印度人认为这是神的威力，马上顶礼膜拜：中国人在观赏之余，马上拿起笔来，画了一幅锦绣河图；美国人看见巨大的落差，则马上动手建造了一个水力发电站。由此可见，文化背景的差异，使人们对同一件事情有着完全不同的发挥。郑凤田先生在一书中，将中国的几个商业地区的文化做了总结。这里，结合我们总结接触到的公司，将具有地区特

223、色的商业文化做一总结。1、浙地域文化、浙地域文化盛产商人的浙江人从事商业活动，有得天独厚的地理优势。浙江地处东海之滨，居大陆海岸线中段，海道辐辏。内陆河道纵横，交通非常方便，与外地联系敏捷。浙江气候适宜，土地肥沃，物产丰富，有发展对外交易的物质基础。中国传统文化重家抑商，浙江文化曾经灿烂辉煌，曾有“千山万水秀才”的美誉，为何还有经商的呢?浙江文化的源头是河姆渡文化和马家滨文化，后来在不同地区文化融合之下，形成了具有鲜明自身特色的文化。后来先进的中原文化由于北方土族、农民、手工业者的南迁，带到了浙江，取代了原来的浙江文化。在相对安定的社会环境之中，浙江文化出现了高度繁荣。至南宋时期，因首都南迁临

224、安，中原文化数前年文化精粹荟萃于此，浙江文化达到前所未有的高峰期。浙江的文化教育事业得到了很大的发展，出现了许多杰出人物：沈括、陆游、周邦彦等。宋代以来，政治中心再次北移，但给浙江留下了发达的文化。浙江地区的商业文化有几个代表地区浙江地区的商业文化有几个代表地区：(1)宁波地区：宁波人是浙江人中的特殊分子，宁波人在上海强大。宁波商人很年轻，是中国商界的“常青树”，不知为什么，仿佛从小就有男儿志在四方的本性。(2)温州商人与宁波商人的文化不同，他们不是小没小贩，他们加工范围很广，大多拥有自己的加工基地，从日杂品到高科技产业，样样俱全。温州商人不辞劳苦，只要有钱赚，他们就不在乎体力与脑力的支出。他

225、们信奉薄利多销，不在乎经商的条件，踏踏实实，一丝不苟。2、东地域文化-开赋商才，性格开放，容易接受新鲜事物，排外性不强，但是文化素质比较低，缺乏长远目标，比较迷信粤语是指持广东方言，或者类似于广州、肇庆以及番禺等市县的方言。早先，岭南一带称“百越之地”。“越”与后来的“粤”相通。广东人远走天涯到海外谋生创业，可追溯至唐朝以前。以后，或避战乱，或为经商，走出国门的人有增无减。特别是到了清朝末年，由于西方殖民者急需大量廉价的劳力，在广东沿海大量招募“华工”，这样，广东人不仅遍布东南亚，而且到了美洲等。初期他们虽然大多目不识丁，白手起家，但是经过一番拼搏，后来涉足商界，成为巨富的也不乏其人。开放经商

226、的传统使得广东人性格开放，容易接受新鲜事物，商品意识浓厚，和全国其他一些地方相比，排外性不强，通常只以一种商人的眼光和方式热情接待每一个南来北往的客人。但是由于文化素质比较低，对事物缺乏长远的打算，一旦经济富裕则自满自足。他们对于中国传统国粹崇拜不起来，又对西方宗教知之甚少，思想上的空白使他们的信仰多从面相、风水、命运等一类中寻找归宿，形成广东人迷信命运的风格。“遇到绿灯赶快走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走”是广东商业文化的核心。3、福建地域文化、福建地域文化福州的客家人很多，他们的性格影响了整个福州人。但是他们并未完全朝政治方向发展，而是朝商业贸易发展下去。早在唐宋时期，福州人的海上贸易就已

227、经兴起，尤其是福州的海商开始发展。福州人是中国几个省份移民来的客家人和当地土著民的综合，他们各自保持自己原先的风俗习惯，保持自己的宗教，对别的宗教有很深的防范之心。福州人在长期迁徙的生活中，养成了开拓的民风，因而他们是一个具有冒险进取精神，并不永远固守故土的群体。特别是受海洋文化的影响，更是如此。福建各地人的性格差异较大，闽北人安贫乐道；闽东人求称稳怕乱；闽西人重宗亲内聚；而闽南人讲究“过番”“出洋”，到外面闯世界。闽南人是海洋文化的代表4、上海地域文化、上海地域文化居住在中国最大城市的上海人，是中国人中极富有特性的一个群体。似乎每一个上海人都有的商业头脑，大至参与国事，纵横世界经济舞台，小至

228、生活消费，衣食住行。上海人的精明透顶，根植于上海不算久远的商业传统。上海作为中西方文化磨合、冲荡、熔铸的、边缘地带，“上海滩”这个颇具象征意义的习惯称呼，无意中道出了上海作为文化融合地带的特质-上海滩一样，承受不同性质的文化浪潮的冲刷荡涤，又截留各种随潮而来的螺贝珠砾，从而形成了与中国各地文化特色迥异的特色。上海与北京一样，也是社会精英汇萃之地；两者不同的是：带有政治商业情结的精英名流汇萃北京；带来有商业情结的精英名流云集上海。上海人喜欢讲排场，好充面子，惯以领先时代、崇尚而自傲。上海人领先时代，有先见之明，这在中国人中是极其难得的。上海人还具备实践力，并且能巧妙地利用他人的来实现自己的目的。

229、上海人是一个毁誉参半的形象，他们通常被成为“门槛精”。精明，是近百年商业社会给上海人留下的一种生存素质，即在各种场合，五，各种行为中，最大限度地发挥个人的智力，力争以最小的投入获取最大的利益。上海人的精明，在日常生活中，包括个人权益、利益的维护，该得到的一分也得不让，这使上海人常常为一点点小利益斤斤计较。经常看到一幅画面是，衣冠楚楚的男士在菜场上为几分钱与菜贩子吵得不可开交。上海人如此精明，上海人做生意更高一着。生意场上的精明是上海人最悠久的一种素质。不少商人认为与上海人做生意，谈判是一件头疼的事。上海人比较注重保护自己利益，绝对不肯吃亏。谈判的技巧在于尽可能地使自己得到最大利益而又使合作成功

230、，从上海外资企业成功率最高这一结果任何人都会得出这样的结论。上海人的精明在生意场上发挥了最大的能量，取得了最好的效果。上海人其实是这方面的高手。上海人在遵守协议方面非常出色，接下来的事情办理得非常省力。而且大多都能取得预期的效果。5、东北地域文化、东北地域文化东北人具有求规模、讲排场、重义气的特点，但是由于商业经验不是很丰富，他们在生意经上的处理能力远远不如上海人。对于谈判的技巧也不是很黯熟。他们大多知足常乐，比起南方商人的好斗、争强的文化，稍显逊色。他们认为体现自己价值方面主要是做官。但是，东北人豪迈、慷慨大方。嗜酒成性是该地域一个明显的特征。下图是我们在为一家东北企业进行企业文化咨询的调查

231、时了解到的地域文化以人企业的企业文化影响情况：员工认为东北地域文化对员工认为东北地域文化对XX文化的主要影响是文化的主要影响是“艰苦创业精神艰苦创业精神”,“为国奉献精神为国奉献精神”和和“自尊自尊,自信自信”东北地域文化对东北地域文化对XXXX的影响的影响0%10%20%30%40%50%60%70%艰苦创业精神自尊自信求规模,讲排场重实践,轻理论慷慨大方为国奉献精神知足常乐重义气,讲信用实现自向价值主要体现在做官九、其他外部因素的影响九、其他外部因素的影响还有一些外部因素会对企业文化的形成有一定影响。比如：企业所处的行业特征就是一个因素。一个劳动密集型企业与一个知识密集型企业的企业文化显然

232、不同的。再比如，保险公司、银行就呈现了严肃的文化氛围。但是人寿保险公司与财产保险公司的文化有所不同。人寿保险公司的文化相对财产保险公司的文化略显活跃的氛围。而同为保险公司、银行以及其他金融行业的服务机构的企业又呈现了相似的企业文化。再比如：计算机行业的企业就呈现赌注型文化特点，他们往往将公司的未来压在一个产品上，如果这个产品成功了，该企业就会有生存的前途；如果一个产品失败，公司将面临倒闭的危险。他们文化的形式基本上就是会议，每个会议时间冗长，在会议上，他们要有重大决策出台。由于他们认为非常重要，因此会培养出一种深思熟虑的观念。这类公司着眼于未来，强调未来投资的重要性。他们强调时间的重要性，文化

233、中体现“不要等待”的精神颇多。由于行业众多，我们就在这里不一一赘述。行业不同，企业文化类型也就有所不同。这里，可以参考本书的第一章第三节“典型企业文化构成理论”一节进行分析。在那里，我们比较详细地描述了各个行业所具有的文化的异同。第五节文化成因部析第五节文化成因部析-内部成因内部成因一、领导者个人特质的影响一、领导者个人特质的影响有人这样评价企业文化与企业家的关系：“企业家是企业文化的源头”。在企业文化理论有这样一句话：“从某种程度上说，企业文化上就是企业家的个性文化。”企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。一个企业的文化起源，往往与创业者的意识、经营管理思想、管理

234、风格以及其气量品质等都有很大的关系。没有企业，没有企业文化。企业文化有的时候往往是企业家个人特质的扩大化。从某种意义上讲，企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。也有人说，企业家是企业文化的塑造者、组织者、传播者。国外的学者认为，只要你是成功者，你就会有一种企业文化。领导者重要的一个职能就是对企业文化的阐释和发展。总之，无认人们怎样表述，都表达了同样的意义：企业家对企业文化影响重大。美国企业管理协会曾花了5年的时间，对4000名经理进行了分析，并从中找出了812名最成功的经理做研究，他们找到了最成功的经理的19种能力：1.工人效率高2.有主动进取心3.逻辑思维能力强。4.富有创造性5

235、.有判断力6.有的自信心7.辅助他人8.为人榜样9.善于使用个人权利10.善于集中大家的力量11.利用交谈做工作12.建立亲密的人际关系13.乐观的心态14.善于取职工中去领导15.有自制力16.主动果断17.客观而善于听取各种意见18.能正确地自我批评19.勤俭艰苦和具有灵活性日本人认为的企业家应该具有的九项品德是：有使命感、诚实、忍耐、热情、有责任感、有积极性、有进取性、公平、有勇气。参考以上的各种分析，我们总结出了着重应该分析的企业家对于企业文化的影响几个方面1.性格特征2.决策水平3.文化修养4.经营哲学5.价值观念6.思维方式7.工作作风对于企业家的分析，我们不仅仅应该分析目前现任的

236、企业领导者，而且应该去了解企业创业时期的领导者，以及在企业成长过程中更替的领导者们。尤其应该关注那些带领企业进行重大的变革的领导者，无论该领导者的成功还是失败。猎取和分析信息能力洞察预见能力狂热的气质感染能力系统思考能力企业家气质的带动企业家气质的带动博大胸怀追求远大目标强烈的市场权利欲望超常规思维能力不断的学习能力XS需要一批优秀企业家群体,而不是生产车间主任式的管理者二、发展历史的影响二、发展历史的影响企业发展历史的演变过程是伴随着企业文化的变化的过程。尤其是企业发生的重大历史事件，是对企业文化的形成有冲击力的，往往导致了企业变革的产生，进而影响企业文化的重新塑造。因此，管理咨询要注意挖掘

237、企业发展的历史，深入了解企业在发展过程中有哪些重大历史事件发生。重大历史事件对现存企业文化的消极影响重大历史事件对现存企业文化的消极影响重大历史事件带来的影响1、计划经济时期官办银行的政府职能2、国家的终身雇佣制3、违规经营后责任追查的后果4、干部聘任制改革5、竞争上岗6、绩效工资制改革7、裁员1、重政治轻经济：高傲，客户是下属，是要来求我们的2、员工是企业的主人，无论干得如何，企业不会解雇我的3、处处小心，少负责为佳4、干部不再是终身的，由国家干部变为雇员，很难接受5、能力主义，而不再是资历主义的时代6、工资与工作的绩效，而不是与职务资历有关7、很大程度上削弱了员工对企业的信赖感和归属感动第

238、六节企业文化现状剖析第六节企业文化现状剖析善于核心理念的分析，我们一直在寻找一种全面的分析思路，可以使得我们在分析一个企业的各种理念的时候，做到系统，不遗漏。核心理念的分析是企业文化分析的最关键环节，让我们再来回顾一下企业文化的组成结构。企业文化的组成企业文化的组成企业文化的组成企业文化的组成制度文化精神文化物质文化上图表述的是按照同心说的理论描述的企业文化的组成结构。在这个组成结构中，精神文化是企业文化的核心，而核心价值观又是企业文化的基础。企业的价值观是一个体系。核心价值观是在企业这个体系中突出的关键理念的提炼。因此，我们对于企业文化的诊断主要诊断企业文化的价值观体系。一直以来，始终没有人

239、能够找到一个完整的价值观体系思路呈现给大家。后来我们采用了魏杰教授的分析思路。他将企业文化的价值观体系分为三个主要的部分：一、经营性价值理念二、管理性价值理念三、体制性价值理念我们认为这是一个比较完整的企业文化价值理念系统。因此，我们的诊断也就采用了以这样一些理念为基础的框架。一、经营性价值理念剖析内在的诚信理念主动性市场理念能动性创新理念自觉性法律观念全方位经营理念理性化双赢理念有效竞争理念可持续发展理念快速应变理念多层次性品牌理念预警反危机理念比较优势理念开放性理念二、管理性价值理念剖析现权利对称性管理理念高效率性管理理念共享共担性管理理念互动性管理理念员工主体自觉性管理理念人本主义管理理

240、念理性化管理理念有序化管理理念三、体制性价值理念剖析内在融合理念忠诚理念等级差别理念团队精神理念敬业进取理念制度至上理念生产力中心理念效率惟一性理念契约理念共赢平台理念下面我们就从这些方面进行阐述，应该怎样对这些理念进行诊断和分析。一、经营性价值理念，就是指企业内在的，自觉地遵守诚信的原则，完全以诚信的原则来指导自己的经营活动。内在诚信理念应该具有的几个物、特征：(1)企业自觉遵守企业自觉遵守内在诚信理念不是企业被迫接受的，而是企业自觉行使的。(2)将诚信作为企业各项活动的基本准则将诚信作为企业各项活动的基本准则诚信作为企业各项活动的基本准则和信条。(3)诚信应该是全方位的诚信应该是全方位的全

241、方位的诚信理念包括：A.以契约为基础的诚信：是指企业已经承诺的事情一定要办到。B.信息非对称条件下的诚信：是指当事一方比另一方具有信息获取上的优势，而另一方则被屏蔽掉。因此，获知信息的一言则利用这种信息的优势去欺骗对方。C.完全考虑当事者利益的诚信：指当事者在商务的进行过程中，不仅仅从自己的利益出发，而同时考虑对方的利益2、主动性市场理念、主动性市场理念就是指企业有主动接触市场的冲动。不是被动地跟随市场，而是主动爱护和开拓市场企业应该按照市场经济的规律安排市场，而不是一味地埋怨，或者与市场背道而驰。XX人主动性市场观念缺乏，亟需转变思想观念XX是新中国的同龄企业XX经历了中国由计划经济向市场经

242、济变革的全过程老国企的失落心理自尊，自信，自傲心理的冲击对国家政策调整的无奈心情渴望变革、重振雄风的心态自我反思的心理邮电与电信分家我们不愿意去面对，但是我们又不能不去面对事实全国的干线工程都是我们做的，为什么国家现在不管我们了？以前我们都是同学，为什么他们在电信的人现在看也不看我们一眼，为什么他们挣得比我们多的多在我们咨询的一家企业中出现这样一个问题：该企业在我国计划经济时期是行业的领先者，他们几乎垄断了该行业的所有市场。但是在市场经济的今天，他们感觉到迷茫，于是，出现了很多的牢骚：“为什么全国的XX行业的产业都是我们做的，现在却没有我们的饭碗?”注意创造市场是主动性市场理念的一个重要组成部

243、分。在咨询的温州的一家生产皮鞋的民营企业里，我们看到了这一理念的应用。该企业经营者有这样一个思路：“我们不应该再继续跟随市场走，而是要引领潮流，我们在创造潮流。客户并不知道他们未来的需要是什么，因此，我们不仅仅应该了解客户的需求，同时也应该引导客户的消费趋势”。也就是本着这样一个理念，该集团在我国皮鞋行业占据了举足轻重的地位。他们经常了解国外的流行趋势，在款式上下很大功夫，同时对于设计部门的管理更是重中之重。这都是这一理念贯彻下来的结果。1.能动性理念能动性理念是指企业具有强烈的内在创新冲动，往往能够非常主动地去创新，通过各种创新的方式去推动企业的经营活动。创新理念包括：(1)技术创新(2)管

244、理创新(3)体制创新(4)经营创新(5)结构创新等衡量创新的标准要看实际的需要，如果实际对这种创新并不需要，那么这种创新就不具有任何意义。我们诊断一个企业的创新观念要看两个方面：(1)员工是否具有创新意识。(2)企业对待创新的态度：企业是否充分地鼓励和激励各种形式的创新，给创新人员以保护和鼓励。2.自觉性法律观念自觉性法律观念是指企业在经营过程中自觉遵守各种法律，并且善于用法律维护自己的利益。我们必须认识到我国企业法律观念的薄弱。在我们咨询的企业中，有很多企业未设立法律部门，也沿有任何专门从事法律事务的人员。当然这与我国的大环境非常相关。但是，企业往往也因为没有这个意识而在经营的过程中吃亏。国

245、外的企业对法律的意识是很强大的，他们各种分析主要都是基于法律的分析。在我国现在很多IT企业中对于法律的重视程度还是比较高的，他们大多设有专门的法律部门开展企业的法律事务工作。这种法律意识的诊断可以从以下几个方面进行：(1)公司是否专门设有法律部门(2)如果没有法律部门是否有专门从事法律事务的人员。(3)企业是否经常有违背规定的行为发生3.全方位经营理念全方位经营理念是指企业在重视生产经营的同时也重视资产经营。重视生产经营是进行资产经营的基础。但是，企业在生产经营的同时也要慎重考虑资本经营的问题。资本经营的主要种类有以下一些：(1)以追求比较优势组合为目标的资本经营(2)以体制改革为目标的资本经

246、营(3)以生产经营结构的调整为目标的资本经营(4)以扩张为目的的资本经营(5)以防范风险为目的的资本经营(6)以自救为目的的资本经营(7)以获取某种生产要素为目标的资本经营(8)经区域战略为目标的资本经营(9)以直接获取利润为目标的资本经营(10)以融资变现为目标的资本经营(11)经国际化为目标的资本经营(12)以获得准入条件为目的的资本经营(13)以低成本为目标的资本经营(14)以高收益为目标的次本经营对于资本经营的观念评价可以从以下几个方面进行：对于资本经营的观念评价可以从以下几个方面进行：(1)企业是否有正确我市场经营和资本经营观念(2)企业是否盲目进行资本经营(3)企业是否注重资本经营

247、(4)企业是否善于利用资本的各种手段(5)企业是否有良好的资本经营策略现在很多企业具有资本经营的意识，但是却缺乏资本经营的有效手段和方法，所以失败的案例比比皆是。因而就出现了另外一种心态，即企业害怕资本经营，而躲避资本经营。因此，盲目地进行资经营和不进行资本经营都是不正确的。华为基本法中将资本经营理念作为一个重要理念提炼出来：“(资本经营)第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力，营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。资本知识化是资本经营良性循环的关键。我们在进行

248、资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。资本经营和外部扩张，应当有得潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。”4.理性化双赢理念理性化双赢理念“双赢”是目前诸多商家倡导的一种理念。双赢理念强调企业在进行商务活动的时候，不仅仅考虑自己的盈利，耐用要考虑客户的盈利。诊断这个概念的角度如下：诊断这个概念的角度如下：(1)企业是否在获得自身利益的同时注重客户利益的维护(2)企业在经营过程中是否不是仅仅注重经济利益的驱动(3)企业是否注重自身竞争的加强(4)企业是否经常向员工灌

249、输双赢理念(5)企业是否有能力在经营中实现双赢5.有效竞争理念有效竞争理念有效竞争的意思是企业在充分考虑外部环境的条件下，在不损害和危害竞争对手的条件下获得利益。国外但凡做大做强的企业，很少有损害竞争对手利益而最终基业常青的。但是目前我国很多企业并没有完全建立起这个概念。对于这个概念的诊断我们可以从以下几个方面进行：(1)企业在经营过程中是否有危害竞争对手利益的事件发生(2)企业是否注重自己比较优势的发掘(3)企业是否依仗自己在行业内的垄断行为进行经营(4)企业是否有来自于政府等方面支持的垄断行为发生(5)企业是否有为了实现自己市场份额扩大而一味压榨竞争对手市场份额，最终将其逼上绝路(6)企业

250、是否拥有应该在市场份额的扩大过程中拥有一定份额而不是霸权市场的概念6.可持续发展理念可持续发展理念这个理念的意思是企业在安排自己的生产经营活动的时候要考虑企业长远的发展，而不是仅仅为了眼前的利益而损害企业的未来发展空间对于这个理念的诊断主要从下面几个方面进行(1)企业是否具有清晰的生存目标、盈利目标、发展目标(2)企业是否在增强自己的实力方面下工夫(3)企业是否善于把握各种机会(4)企业是否有在机会到来时由于自身能力欠缺而失去机会的事情发生(5)企业是否有盲目扩张项目而因为管理因素滞后导致失败的事情发生(6)企业多无伦经营的选择是否考虑了企业的实际能力(7)企业在进行经营选择的时候是否往往只是

251、考虑当前利益而忽略了长远利益，做有损于企业长远发展的事情现在很多企业偷工减料，生产出的产品质量问题重重。即使有些企业对质量问题把关严格，但是也难以避免在一些关键问题上犹豫。比如，一个生产皮具的企业，在访谈的过程中，有很多人这样对我们讲：“其实很多地方我们可以节省成本的。比如这个皮包的皮子，很多时候，用户是分辨不出来的，在外观上看上去差不多，成本却会相差很大。所以，我们就应该用价格很低的那种皮子。”这就是只顾得眼前利益的小企业的发展眼光。7.快速应变理念快速应变理念快速应该理念指企业对于市场的反应速度。由于我国是从计划经济向市场经济转型，因此，很多企业的组织结构、管理制度等都没有完全建立起来，而

252、是仍然停留在计划经济的阶段。所以对怕响应速度很慢。即使有些建立起市场机制的企业，在一些对于市场响应速度要求高的行业里，这些企业对于市场的响应速度仍然不能满足企业生产对信息的需要。这种快速的应变包括在以下几个方面：这种快速的应变包括在以下几个方面：(1)随着技术发展而应变(2)随着市场变化而应变(3)随着观念变化而快速应变(4)随着竞争对手变化而快速应变(5)随着产业应变而快速应变(6)随着宏观经济变化而快速应变对于快速反应理念的诊断可以从以下几个方面着手：对于快速反应理念的诊断可以从以下几个方面着手：(1)企业是否根据市场的需要及时调整产品生产开发方向而不是一味地坚持原有的产品(2)企业是否根

253、据市场的变化及时调整经营思路和经营模式(3)企业是否及时关注消费者观念的变化并随之改变(4)企业是否及时关注竞争对手的变化并随之改变(5)企业是否关注宏观经济的发展，并随着宏观经济的变化而改变服装、零售等行业对于市场反应速度的要求很高，因此，这样的企业建立这一价值理念尤其重要。8.多层次性品牌理念多层次性品牌理念是指企业应该通过多种层次的品牌来实现自己的经营目标。品牌建设是企业的经营活动的重要组成部分。品牌对一个企业作用是非常巨大的。多品牌经营也是目前诸多企业考虑的问题。一个企业首先要创造品牌，同时也要保护品牌对于这个问题的诊断从以下几个方面着手：对于这个问题的诊断从以下几个方面着手：(1)企

254、业是否注重公司品牌和产品品牌的建设(2)企业是否注重维持品牌的含金量(3)企业是否在建设品牌的同时注重对品牌有效的利用(4)社会对企业品牌和产品品牌的认知程度如何9.预警性反危机理念预警性反危机理念这是指企业主动的考虑到了自己未来将所要遇到的危机，主动面对危机，而不是被动地反危机或者适应危机。企业的危机有外部危机和内部危机的之分。外部危机包括宏观环境、市场的变化等等。内部危机包括财务、高层人员的突然离职等等对于这个问题的诊断主要从以下的方面着手：对于这个问题的诊断主要从以下的方面着手：(1)企业是否向员工灌输危机意识(2)企业是否拥有反危机的组织机构(3)企业是否拥有外部、内部危机意识(4)企

255、业是否为防范危机建立相应制度，制度中是否有隐患(5)企业是否善于利用力外部力量防范危机(6)企业是否为防范危机进行一定资金储备二、管理性价值理念剖析二、管理性价值理念剖析1.责权利对称性管理理念责权利对称性管理理念指在企业整个管理过程中，尤其是在处理各种矛盾和关系的时候，要坚持追求责任、权利、利益这三者的有效结合，并且使他们具有对称性。在企业运行过程中，人们都要担任一定的责任。责任具有两层含义：第一，每个人在企业中应该做的事。第二，当每个人没有做契约中规定的事情的时候，就要承担由于自己的过失给企业带来的损失。这种责任具有一定惩罚性。责任对于人们对权利的追求具有一定的约束性。权责任不对等、授权不

256、充分，影响部门职能发挥权责任不对等、授权不充分，影响部门职能发挥问题：您是否在本部门人员调配考核、晋升，年终奖金分配方面需要更大的权力？10%25%75%问题：关于中层领导的职权，您认为：7%33%33%问题：您对公司目前对下属部门的分权状况怎样看？15%20%65%27%在我们咨询的企业里，经常发生责权利不对等的现象。我们在诊断时可以从以下几个方面着手：(1)企业是否以责任为中心来决定权利大小(2)员工对于自己的权利和义务是否清晰(3)员工是否抱怨他的权利与责任不对等(4)企业是否有明确的奖罚机制(5)员工的付出是否能够得到应有的回报(6)企业是否对犯错误的人给予一定的惩罚而无论其职位高低(

257、7)企业的收入差距是否足以表现大家对企业所做贡献的多少不同1.高效率性管理理念高效率性管理理念这个理念的意思是在设计管理制度的时候，企业要考虑管理的收益，同时也要考虑管理的成本。企业应该找到合适自己的管理模式，这对于一个企业的发展很很重要。我们应该从以下一些方面诊断高效率性管理理念的运用。(1)企业对提升管理水平的认识程度如何(2)企业是否善于接受先进的管理模式和管理思想(3)企业的管理是经验管理还是理性管理(4)企业在进行管理时是否有节约管理成本的意识(5)企业是否进行管理成本收益的分析研究工作(6)企业是否注重管理模式与中国传统文化的结合(7)企业的管理模式是否适应企业的现状(8)企业的管

258、理理念与企业的机制是否匹配2.共享共担性管理理念共享共担性管理理念这是指企业与员工在利益上共享，在风险上共担。这个管理理包含两个层次的意思，第一个层次是指企业让每个员工都有风险意识，将企业的风险分散到每个人身上。第二层的意思是，企业在获得利益的时候，让每个员工都能够与企业共同享受企业成功带来的成果。如果这种价值理念没有在员工心中存在的话，那么，就会出现很多弊端。比如：员工经常为了一己私利而损害企业的利益，员工出现事不关己，高高挂起的心理等。我们在咨询的过程中遇到这样一个事件：我们到一家集团企业的分公司进行企业文化调查。这家分公司是该集团的下属企业中经营最不好的一个。在访谈当天的中午该企业的领导

259、安排办公室的主任和我们一起去吃饭。本来科技人员只是希望在公司的食堂中随便吃一点就可以了，因为这样我们可以利用有限的时间了解更多企业文化方面的情况。但是这个办公室主任却坚持把我们拉到一个大餐馆中就餐。在点菜的时候，这位办公室主任大大慷慨了一番。结果我们三个人的这顿午餐一共花了300多元，可是很多菜根本没动。在要离开的时候我们才明白，他是要将这些菜带回家去的，而且让服务生开足了发票我们感到很震惊。按照这个企业的经营状况，是不应当这么奢侈的。倒是这位主任向我们道明了实情：“省给谁省呀!还不如自己搂点就搂点。”后来我们还了解到，这家企业的项目经理在外时，企业根本没有任何对他们的约束机制，项目经理们就是

260、企业是大的蛀虫。他们一个晚上的娱乐开销就能有好几万而一个月的手机费用都在好几千元。这样，项目经理的费用是由公司出的；而项目经理的收入，公司却没有过问的权利。实际上，出现这样的问题是该企业的制度存在很大的漏洞，完全没有让员工与公司共享共担性理念。对于这个理念的诊断我们可以从以下几个方面进行：对于这个理念的诊断我们可以从以下几个方面进行：(1)企业员工是否拥有与企业利益共享、风险共担的意识(2)企业是否尊重员工，意识到企业的风险与收益均来源于每个员工(3)企业是否鼓励员工承担风险并给予勇于承担风险而蒙受损失的人以一定补偿。(4)员工对于企业的工资结构是否满意，付出是滞可以及时得到回报(5)员工是否

261、意识到企业的前途与自己的前途紧密相关，而企业的成长同时也伴随着个人的成长，企业的收益同时会表现出个人的收益所在(6)企业是否利益独享，在企业盈利的时候不将收益反映在员工的收益上(7)企业是否风险独担，在企业失利的时候，员工的收益没有相应变化(8)员工是否对自己的未来感到担忧，对企业的未来抱有不确定性(9)员工是否愿意主动为企业承担风险(10)员工是否愿意主动将个人的能量贡献给企业(11)员工是否有事不关己，高高挂起的心态出现(12)员工是否有在企业中混日子的心态出现以下这些调查结果也是这一理念的表征员工是否为作为一名员工是否为作为一名NN员工感到骄傲员工感到骄傲4.互动性管理理念互动性管理理念

262、互动性管理理念的意思是既要强调管理者素质的提高，同时也要考虑被管理者素质的增长，这两个方面应该是互动的。如今的市场激烈竞争环境下，企业的管理者面临着巨大的挑战，而且肩负起了管理企业战胜对手的负担。近近80%的员工认为自己的个人前途与公司的前途比较相的员工认为自己的个人前途与公司的前途比较相关或非常相关关或非常相关问：您认为您的个人前途与问：您认为您的个人前途与公司前途关系如何？公司前途关系如何？48.62%17.32%29.92%4.13%对于一个管理者来讲，应该具备以下三种能力：对于一个管理者来讲，应该具备以下三种能力：(1)技术能力：指管理者对于企业的相关知识和能力的掌握情况(2)人际关系

263、能力：指管理者与人共事、理解别人、激励别人的能力(3)分析判断能力：指管理者具备分析企业现状并做出果断决策的能力而被管理者素质直接影响管理的最终效果。管理本身是一个互动的过程，只有管理者与被管理者互相认识、互相提高，才能有好结果。培训、内部竞聘都是很好地体现互动性管理模式的方法。现在很多企业急于提升自己的管理水平，经常采取了让职业经理人参与公司管理的模式，但是却忽略了内部选拔这一关键环节。在我们的企业中，很多职业经理人由于水土不人服，或者是由于单枪匹马孤军奋战不成而最终败下阵来的比比皆是。有人对目前的世界级大公司做过调查，结果发现，在现任的CEO当中，几乎没有一个是外聘来的职业经理人，而都是企

264、业内部培养的结果。对于这个理念的诊断2我们建议可以从以下多个方面进行：(1)企业是否注重领导者个人素质的提高(2)企业是否注重员工素质的提高(3)企业是否制定良好的培训计划(4)企业的培训是否有针对性，效果如何(5)企业管理者的素质是否能够满足企业的经营管理需要(6)企业管理者的技能是否全面(7)企业管理者是否熟练掌握公司的各项业务(8)企业管理者是否善于处理人际关系(9)企业管理者是否善于理解他人(10)企业管理者是否善于激励员工(11)企业管理者遇到问题是否能够及时做出果断决策(12)企业管理者的分析判断能力如何(13)企业组织结构是否合理，以利于领导者及时有效领导下属(14)企业领导者是

265、否能对下属的工作产生影响(15)企业领导者是否可以培养下属的成长(16)员工与领导者之间是否合作融洽(17)员工与领导者之间是否等级鲜明(18)领导者是否认为自己是权威，其地位不可侵犯(19)企业有能力的员工是否能够得到提升(20)企业是否有内部竞聘制度，以使得有能力的人显现出来，没有能力的领导被淘汰5.员工主体自觉性管理理念员工主体自觉性管理理念员工主体自觉性包括：积极性、主动性创造性等，体现了员工对企业的自愿付出程度。我们发现，几乎所有业绩良好、历经风雨的企业的员工都具有较高的员工主体自觉性。在我们调研过程中，发现员工的公平感是决定员工主体自觉性管理理念的一个重要组成部分。由于各种原因，员

266、工存在收入不公平主要体现在三由于各种原因，员工存在收入不公平主要体现在三个方面：个方面：自我不公平、内部不公平和外部不公平自我不公平、内部不公平和外部不公平 自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平，即同一企业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同外部公平，即同一企业，同一地区或同等规模的不同企业类似职务的薪酬应基本相同薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬结构不完善，没有体现工龄、厂龄、学历、技能等因素，年度奖金制度也不透明，每个

267、人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩员工主体自觉性管理理念可以从以下几个方面进行诊断：员工主体自觉性管理理念可以从以下几个方面进行诊断：(1)员工工作是否具有很强的积极性(2)员工工作是否具有很强的主动性(3)员工工作是否具有很强的创造性(4)企业的各项制度是否健全(5)员工是否对于企业的各项制度、企业宗旨、企业经营模式、企业精神等高度认同(6)企业在招聘过程中是否注重对于企业文化的表述，从面发现受聘者是否真正认同企业的文化(7)员工对于自己的工资待遇与公司内部人相比是否觉得公平(8)员工对于自己的工资待遇与行业内其他公司相比是否感觉到公平(9)员工对于自己的工资待遇

268、与自己的付出相比较是否觉得公平(10)除了物质激励外，企业是否经常给予员工很好的精神激励(11)企业是否有全员参与管理意识1、人本主义管理理念人本主义管理理念人本主义管理理念就是将员工视为与企业相并列的独立体，尊重其自身的价值观念，发展目标等，争取实现员工个人目标和企业发展的双赢。人本主义管理理念的核心是实现个人发展和企业发展的双赢。现在有很多企业倡导人本主义管理理念。但是人是否是一种资源?要以人为中心，那么以人的什么为中心?要以人为本，那么这个本的准确含义是什么?很多企业并没有真正理解，因此，才会出现很多嘴上说得好听，但做起来却是另外一套屡屡发生的现象。企业应当有严格的制度，但是制度必须是建

269、立在尊重人的基础上。管理者极其重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把自己的努力符合于组织目标而最好地实现自己的目标。激励的作用、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所以这些全都是存在于人的身上，而不是由管理者强加到人们身上。管理者的责任在于使得人们有可能自己认识并发展自己的个性。德鲁克说：“管理人员必须把一起工作的人远看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻找有关他自己的职务和指导。他必须要求这些人员能更好地更有效地做好自己的工作。”不同的企业对于员工尊重的表达方式是不同的。华为基本法中，对于人本管理理念这样阐述：(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合

270、作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。(2)金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。(3)工作态度和工作能力应当体现在工作业绩的改进上。(4)失败造就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。(5)员工未能达到考核的标准也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。通用电气公司对于人才的选拔和培养是非常舍得花大力气的。公司内部建有一个研究所，可以称得上是商业学校。公司每年向该研究所拨款十亿美元，每年在此接受培训的人数达1万左右。对于这个理念的诊断我们可以从以下的方面进行：(1)企业是否尊重员工，是否有殴打、辱骂员工等现象发生(2)企业员工是否认为自己受到充分尊重(3)企业是否有插手管理员工工

271、作以事情(4)企业的管理模式是否得到员工的认可(5)员工是否充分理解企业的制度制定的原则(6)员工认为工作是否具有吸引力(7)员工对待自己的工作环境是否满意(8)企业是否关心员工生活(9)员工在企业是否认为自己的工作技能不断得到提高7、理性化管理理念、理性化管理理念管理理性化=管理现代化+企业适应性管理现代化是指：管理现代化是指：(1)管理思想现代化：现在的管理思想是管理的第四个阶段，即文化管理的阶段，但是我国很多企业的管理思想还非常滞后。(2)管理组织现代化：采用现代的组织结构，有合理的权利结构和沟通方式。(3)管理方法现代化：是指在企业的生产经营活动中，普遍深入地应用各种现代化管理方法。(

272、4)管理手段现代化：一是高速人与人之间关系的手段，二是生产经营管理手段。(5)管理人才现代化：管理人才具有现代化者要求的素质。同时，管理也要考虑多方面的适应性，处文化、企业现实等的适应性。针对这个观念的诊断从以下几个方面进行：针对这个观念的诊断从以下几个方面进行：(1)公司是否引入现代化管理观念(2)企业是否引入职业经理人参与公司管理(3)企业员工是否阻碍了企业进行现代化模式的变革(4)企业领导是否有拍拍脑袋就决策的行为发生(5)企业在进行一项决策之前是否经过周密严谨的调研和科学分析8、有序化管理理念、有序化管理理念有序化管理理念说的是企业的管理目标和管理手段的有效结合问题。技术水平提高了，管

273、理水平也要提高；对于生产质量的要求高了，管理方式民也要发生变化；成本管理需要上台阶，管理水平要提升等等，都是述管理有序化的概念。(1)企业在经营过程中是否有明确的管理目标，进而选择相匹配的管理模式。(2)企业的技术方面主要是模仿产品还是自我创新产品多，对于技术人员的管理是否与技术部门的要求相匹配。(1)企业对生产质量的要求如何，对于生产质量的管理模式是否与其目标相匹配。(2)公司是否重视成本控制，对于成本控制的管理是否与其目标匹配。(3)家族企业的种种弊端在企业里是否有所表现。(4)员工是否有反正这也是人家的企业，我赚够了钱就离开的心态存在。三、体制性价值理念剖析三、体制性价值理念剖析所谓体制

274、性企业文化，就是指建立企业制度和为了维系企业体制的存在，人们所应该拥有的价值理念。这些价值理念是一套现代化企业支持机制正常运行的保证。如果人们不具有这价值理念，企业制度不可能符合现代化管理的需要，而建立起来的企业的制度也就没有办法正常动运行。1、契约理念契约理念的内在含义是：(1)当事者非常了解承诺的全部内容，承诺是通过当事者的共同协商和讨论形成的，因而当事者在价值理念上认可承诺。(2)承诺是建立在当事者意愿基础上的，也就是当事者无论基于何种原因，为了何种目的，甚至是迫于何种压力，但是终都表示愿意承诺契约，认可承诺(1)当事者对承诺的实现具有内在积极性，因为承诺具有意愿性，是建立在当事者意愿基

275、础上，因此，当事者应该主动兑现承诺。(2)承诺是无条件实现的，具有强制性。(3)承诺往往是以制度化形式存在。作为企业一方来讲，员工必须是认可企业制度。作为员工来讲，企业制度的制定必须符合员工的意愿。企业的制度是否被执行，从契约理念的角度我们就不难理解了：企业的制度是否被执行，从契约理念的角度我们就不难理解了：(1)制度不符合员工的意愿。(1)员工没有契约的理念，不主动遵守企业制度，这种情况就需要企业在灌输理念上下功夫。对于这个的诊断我们可以从下述方面进行：对于这个的诊断我们可以从下述方面进行：(1)员工是否了解公司章程的全部内容。(2)员工是滞了解与公司签定的合同，并愿意接受公司提出的条件。(

276、3)员工是否对于公司的工作安排等都非常愿意接受(2)公司内部是否有遇事就相互推诿的现象发生。(3)企业制度的安排和执行是否经过大多数人的认同。(4)员工对于企业制度安排的不合理之处是否能够发表自己的意见和建议，领导层是否能够接受员工的意见和建议。(5)企业制度的执行是否能够得到员工的充分认可。(6)企业对员工是否有承诺却不兑现的情况发生(7)员工是否认识到各个部门的分工协作对于企业经营的重要性。(8)企业的部门之间的分工是否明确。2、共赢平台理念、共赢平台理念这个理念包含两层意思：这个理念包含两层意思：(1)是指在企业制度的设计中，要充分考虑到企业实际上是各种生产要素的自我利益的实现平台。这个

277、层次的意思在我们这个咨询公司就得到了体现。为了实现员工的利益与企业的利益共同成长，在年底的时候，我们公司会拿出利润的五大部分去回馈员工。公司深深了解，公司这个平台是员工的自我利益实现的平台。只有让每个员工真正在这里实现发自我的利益，帮能保证企业今后进一步地发展。(2)是任何生产要素都要保护和维持晕个平台，要爱护和扩大企业这个平台。对于这个理念的诊断我们从以下几个方面进行：对于这个理念的诊断我们从以下几个方面进行：(1)员工是否认识到只有企业发展才有自我的发展(2)企业是否意识到有员工的发展才能带来公司的发展的观念(3)企业员工是否经常有危害企业利益为自己谋私利的行为发生(4)员工是否认为企业的

278、利益分配是公平的(4)员工的收入是否能够随着企业的发展得到提升3、内在融合理念、内在融合理念是指企业在制度设计中，要注意内在事原则，以内在融合理念界定企业内部的各种各样关系。当事者在对贯彻和执行这制度的时候，要从内在融合的角度，对待所有当事者。人们在企业中职位有高低，虽然他们在企业中的作用是有所差别的，但是人们在个性上是平等的。这是内在融合的前提。也就是说，内在融合理念要以尊重个性为前提。每个人都有各自不同的价值理念，所以个性文化是永远会存在的，内在融合理念应该承认这个差异。也就是说，在个人追求自己的利益的时候，不能损害别人的个性自由和别人的利益。独断专行的领导者就是没有内在融合理念。在我们研

279、究的企业中，有些领导认为自己的都是对的，企业形成了一股独大的风气，公司副总经理层级的人都是以总经理一个人为中心。他们有意见不能发表，因为在总经理的眼里看来，他们都是无能的。这种在领导层就不能团结，不彼此尊重的状态下，企业是很难再有发展的。内在融合理念还强调了人们相互关爱。福利制度就是一个很好的体现。它体现的是企业对于员工的关爱。(1)企业对待不同收入层级的员工态度是否有所不同(2)公司高层领导是否经常与员工打成一片。(3)员工在本企业工作是否心情愉快(4)员工是否认为在目前的岗位上充分发挥了自己的才智。(5)员工是否认为目前的岗位适合自己(6)企业内部是否体现了大家彼此关爱的友好气氛，还是对别

280、人的事情漠不关心。(7)公司的福利制度如何。4、忠诚理念、忠诚理念是指企业的规章制度建立在员工彼此忠诚的基础上。说的简单一些就是指这规章制度不是对员工带有防范心理进行设计。而员工，也要拥有对企业忠诚的理念进行工作。对于这个理念的诊断我们可以从以下一些方面进行：(1)员工认为企业是否充分想信自己。(2)企业的高层管理人员对于企业是否忠诚，是否有为一己私利谋害企业的行为发生(3)员工是否有为一己私利而危害企业的行为发生，这种行为发生的动机是什么。(4)员工是否认为，对企业的任何欺骗是丑陋的，而且是会受到良心的遣责的(5)员工是否将贯彻企业制度当作是自觉的行动(6)企业制度是否在检查的时候就有人去执

281、行，而在没有人检查的时候就没有人去执行(7)员工是否能够知道真实的企业经营情况，而不是对于的宣传不予以想信。(8)员工是否有公司剥削他们利益的感觉，企业在想尽方法压榨他们(9)是否全方位的了公开、公平、公证的价值理念。5、等级差别理念、等级差别理念企业应该承认差别，建立的对人尊重基础上的等级差别理念是企业公平理念贯穿的前提。对于这个理念的诊断应该从以下方面进行：(1)企业员工是否认为员工都是平等的(2)员工是否企业的成员是有等级差别的(3)员工认为自己的收入与付出比较是否公平(4)企业是澡存在大锅饭现象第七节制度层与物质层论断第七节制度层与物质层论断接下来是制度层诊断，制度层的诊断在前面核心理

282、念层的诊断中已经进行了初步的工作。但是在制度层的诊断中，要将制度中一些违背核心理念的东西提炼出来进行分析。再往下是对物质层的诊断这个部分的诊断是看企业文化的工作在厂容，企业标识、厂歌、文化传播网络方面的工作进行情况如何。对这两方面不一一赘述。第八节第八节企业文化主要问题总结企业文化主要问题总结在前面分析的基础上，对该企业的企业文化工作中出现的主要问题可以进行总结并给出初步建议。一方面是为下下一步工作简要总结出思路与客户共同探讨，另一方面也是为与客户在为下一步共同讨论企业的核心价值观做准备。第九节优秀企业文化案例介绍第九节优秀企业文化案例介绍为了指导客户协助公司进行企业文化核心价值观体系的的提炼

283、工作，有选择地对成功企业的企业文化案例进行介绍是必要的。在企业文化的成功案例选取的时候一定要选择与客户所在行业相同或者类似的企业的案例进行讲解。到此为止，对于企业文化价值诊断就结束了。当然，这种诊断只是一个分析思路，善于价值观的诊断还有其他的，这里我们再来简单介绍两种。一、四分法一、四分法有人将价值观念分为四个部分。1.市场观念2.质量观念3.发展观念4.人才观念价值体系描述价值体系描述市场观念人才观念质量观念发展观念顾客员工产品股东企业社会对于价值观的诊断也就从这四个方面一一进行。而我们在前面所提到的分析方法中的价值观念也可以一一归纳到这些方面来。二、哲学命题法二、哲学命题法这是对于企业文化

284、的价值另外一种分析方法。这咱方法将企业文化的价值观体系归纳为一些哲学命题进行阐述：1.精神激励与激励2.安定与改革3.公平与效率4.集权与分权5.过程与结果6.做大与做强7.监督与激励8.统一性与多样性这些哲学命题不是固定的，要根据每个企业的具体特征进行选择和分析。哲哲学学命命题题做大与做强华立哲学精神激励与物质激励监督与激励集权与权过程与结果公平与效率统一性与多样性安定与改革第十节企业精神层的提炼第十节企业精神层的提炼这是整个企业文化咨询工作的核心部分。既是前面分析工作的总结也是下一步工作的基础。我们在将企业文化的诸多方面诊断，要着手协助企业建立的精神层的观念体系。这是我们工作的关键步骤，辛

285、苦的论断是这下一步工作的基础。从事企业文化的人员大多有这样的感觉：善于企业文化精神层的概念很多，而且很多说法不一。现在让我们来再来回顾一下：企业精神层次的内容都有哪些，这些概念之间的区别到底是什么。企业伦理企业使命企业理念企业信念企业宗旨企业经营哲学企业经营思想企业精神价值观体系由上图分析，我们可以得到这样几个结论：1.企业理念-是企业集体信念在哲学意义上的高度概括，是指导企业行动的价值观和方法论，是企业精神的基石。2.企业价值观-是企业文化精神层的核心，当然也是企业文化的核心3.企业精神-是整个价值观体系的内核，它是企业使命、企业宗旨、企业经营管理思想、企业价值观、企业信念、企业待的高度概括

286、。4.企业使命-是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务。5.企业信念-是企业文化价值具体体现，是企业认知与企业情感的综合体。企业信念是带有感情色彩的认知。6.企业宗旨-是企业目标中最抽象的一种。由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标。7.企业经营哲学-是指企业经营管理过程中提升的世界观和方法，是企业处理人与人、人与物的关系上形成的意识形态和文化现象。8.企业伦理-是指导企业员工行为的道德规则、标准、规范。其主要内容涉及企业目标、企业的社会责任、企业内部各利益集团之间的利益关系等方面。当然，除上面讲述的以外，精神层次的要领还包括：企业道德规范、员工行为准则等，在

287、这里就不一一进行解释了。咨询公司在进行管理咨询的时候所要做的关键是：1.提炼出价值观体系2.提炼出企业精神3.提炼出企业理念下面我们就这三个方面简单谈一谈。一、价值观体系的提炼原则一、价值观体系的提炼原则在为企业建立新的价值观系统之前，我们企业文化咨询师应该摆正自己的位置。我们应该清楚地知道，我们不能够为企业创造新的价值观，我们所要做的是：1.将模糊不清的价值观提炼出来2.将不适应企业发展的价值观淘汰掉3.将适合现代企业发展的价值观，并且企业可以接受的价值观建立起来。这是我们应该清楚的认识。其实这个也是管理咨询师在进行各种咨询时应该遵循的原则。我们不能完全否定公司以前有的，一个成功的咨询是应该

288、在现有的基础上进行创新的建设，而不是一味地抛开企业的现实，完全给一套新的东西，很多咨询的案例最终由于企业的“消化不良”而失败。企业文化咨询尤其如此。在生活中，我们不能将一个观念强加给一个企业。对于一个人，我们要其改变他的行为(其实我们也清楚，要其发生根本性的改变是很艰难的)，我们要在这个人一贯的行为特征的基础上，进行分析，找到其可能改变的方向，然后进行说服、引导等工作，最终使他达到我们所要达到的目的。演绎到企业文化咨询也是同样的道理。因此，我们前面曾经了提到了要深入了解被咨询公司的企业文化，这是我们进行下面工作的基础。然后，根据企业文化的现实，我们才能进一步协助企业提炼出新的价值观体系。所以，

289、我们清楚地为企业建立新的价值观体系的两个基本原则：1.尊重现实：充分尊重企业历史价值观的现状2.超越现实：引入现代企业价值观体系当然，新价值观建立时优秀企业价值观也是一个的步骤。很多学者都曾经对优秀企业的价值观进行调研和总结，一些研究结果相继出台。我们总结了诸多学者对于优秀企业价值观的分析得出的经验，结合我们的实践，我们总结出杰出公司价值观念应该具有一些共同特征：1.使用与品质有关的名词2.极力以价值观念激励员工，而且让价值体系植入到组织的最基层。3.求好的信念4.清晰明确的经营哲学。5.力争成为最优秀。6.注重实施细节。7.注重作为独立个人的人。8.质量和服务至上9.相信一个组织中多数成员应

290、当成革新者，在发生挫折或遇到失败的时候要给予支持。10.不拘礼仪对于加强信息交流和沟通极为重要。11.明确认识到经济增长和获取利润的重要性。二、提炼核心价值观的程序二、提炼核心价值观的程序下面我们看如何才能得到价值观体系。首先，我们要将我们需要调查的价值观的内容进行分类。有些价值观体系持的理念可以通过员工调查问卷进行的，还有一些是通过访谈形成的。将我们需要提炼的内容分工好以后，就要进行下个步骤了。我们需要与企业的核心层的人物共同坐在一起，探讨企业的核心价值观体系的每个理念。框架我们已经在前面的章节中提出了。这是一个很花时间的事情。接下来，我们要进行员工的调查问卷设计，看看员工对这些理念的认识如

291、何?最后，我们组成一个由企业的主要领导者、员工代表还有咨询顾问等组成的一个班子，共同将前面两次讨论的结果拿出来，让大家对两次的调研各自进行排序。这次排序以后，可以经过几天的时间，在这段时间里，让大家拿回去排序的内容，重新审核一下。几天以后，我们大家重新坐在一起，将上面两份结果综合在一起，最后得出我们企业的价值观和核心价值观。三、企业精神的提炼三、企业精神的提炼在核心价值观提炼出来以后，就可以进行企业精神等企业概念的提炼工作了。企业精神的提炼是比较重要的一个步骤。善于企业精神的提炼，我们建议以下步骤。1.历史讲述历史讲述这个会议选取至少10名参与企业创业人员，事先通知他们应该准备的材料。下页转表

292、格下页转表格时间地点讨论议题企业精神的提炼会议程序与会企业员工每人讲述3个企业发展过程中的代表性事件提示1、你认为对企业发展最重要的事情是什么？2、你最难忘的事情是什么？3、你最受感动的一件事情是什么？4、你认为对企业做贡献最大的是谁？5、这个人最宝贵的精神是什么？6、你从他的身上得到的最大的启发是什么？会议记录员与会人员名单姓名性别年龄在本企业工作年限部门和职位在这个会议中，咨询师要启发大家思维，让人们畅所欲言，讲述发生在他们身边的人和事。会议结束，我们找出重复率最高的故事，把它们加工整理，整合成为一个故事。2、员工听故事、员工听故事然后，我们再组织一次同样的由员工组成的会议。把上面的故事加

293、工整理，然后向他们提问：(1)这个故事你听过没有?(2)听了以后，你最深切的感受是什么?(3)哪个情节最让你感动、最难忘?(4)这个故事体现了一种什么精神?(5)请用形容词来表达你的感受。将提问的结果记录下来。3、企业精神的提炼、企业精神的提炼接下来就是企业精神的提炼了。咨询师要重新将企业家和员工集合在一起，对这些故事进行加工和整理，从中提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇。这些词最后经过加工，就是企业精神。4、企业精神的解释、企业精神的解释最后将体现企业精神的词重新进行解释，在尊重历史的前提下，用一个故事或者几个故事将这些企业理念解释出来。前面我们提到，参考国内外著名企业的企业文化精神层面

294、的理念和核心侩同对于我们的工作很有裨益。因此，在这里我们摘抄了世界著名公司的核心价值观，企业理念等与大家共享强生的理念：强生的理念：我们的信念我们的信念我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。我们的产品必须始终维持最高的品质我们必须不断努力于降低这些产品的成本我们的定单必须声速而精确地完成我们的经销商必须赚取公平的利润。我们的第二个责任是对和我们一直工作的同仁-对在我们的工厂和办公室工作的女士男士负责。我们在工作上必须有安全感。工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。监督售货员和部门主管必须合格，心态

295、必须公平。够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。我们的第三个责任是对我们的管理层负责。我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。必须是具备常识、能为他人着想的人。我们的第四个责任是对我们所在的社区负责我们必须个好公民-支持正义和慈善事业，而且依法纳税。我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。企业必须赚取相当利润。必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目。支付犯错的代价。必须为逆境预做准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新

296、产品，开发新的销售计划。我们必须实现新的构想。我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。我们决心在慈悲的上帝的协助，尽我们的最大的力量完成这些义务。世界级优秀公司的核心理念世界级优秀公司的核心理念公司名称公司名称核心理念核心理念3M公司创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”绝对正直尊重个人的首创精神及个人成长宽容诚实的错误产品质量及可靠性“我们的真正业务是解决问题”美国运通英雄式的顾客服务世界性的服务可靠性鼓励个人的首创精神波音领导航空工业；永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”花旗银行扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩

297、张主义遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获得最高自主与精神(通过分权)实力主义积极进取与自信福特汽车人员是我们的力量源泉产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)利润是必要的手段与衡量我们成就的指标以诚实及正直为基础(注：这是80年代福特文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段有所不同。)通用电气以科技以及创新改善生活品质在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)个人责任及机会诚实与正直惠普给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)尊敬惠晋人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会对我们所在的社区奉献与负责提供顾客担得起的高品质产品利润与成长

298、是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM给予员工充分的考虑花很多时间使顾客满意坚持到底把事情做好，所作所为追求完美强生公司存在的目的是要“减轻病痛”我们的责任层次分：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四根据能力给予个人机会与报酬分权=创造力=生产力马里奥特友善的服务与绝对高的价值(顾客是贵客)；“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”人员第一，善待他们，寄予高度期望，一切会随之而。努力工作，但保持工作乐趣不断自我提高克服逆境，建立格调默克我们做的是保存和改善生命的事业。我们所原行动都必须以达成这个目标的成就来衡量诚实与正直企业社会责任以科学为基础，力求创新，不事模仿在公司

299、的所有层面明确追求完美追求利润，但利润须来来自有益人群的工作摩托罗拉公司存在的目的是 “以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会” 不断进行自我革新 发掘 “我们内部潜藏的创造力” 不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度 以尊严对待每一位，视之为个体 在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理 诺士全服务顾客最优先努力工作，追求生产效率不断改进，永不满意追求完美名声，成为特殊事物的一部分 菲得普 莫里斯 捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利争取胜利：追求至善与击败别人鼓励个人首创精神根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据努力工作，不断自我

300、提高宝 洁产品完美不断自我提高诚实与公平尊重与怀关心个人索 尼体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐 提升日本文化与国家地位 做先驱：不追随别人、但是要做不可能的事情 尊重、鼓励每个从的能力和创造力 沃尔玛 我们存在原目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较锪选择，改善他们的生活，其他一切都属次要力争上游，对抗凡俗之见和员工成为伙伴热情、热心、认真工作精简经营永远追求更高的目标 迪斯尼不容有犬儒主义嘲笑态度狂热地注意一贯性与细节以创造力、梦想与想像力不断追求进步狂热的控制与保存迪期尼的 “魔力”形象带给千万人快乐、并且歌颂、培育、传播 “健全的美国价值观 第十一章第十一章第

301、十一章第十一章企业文化方案设计思路企业文化方案设计思路诊断的最终目的是为客户进行企业文化建设。企业文化方案的设计思路按照下面的步骤进行。精神层理念提炼制度层设计物质层方案设计企业文化实施方案设计MIBIVI我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业CIS系统建设的过程。只是咨询公司的工作在VI涉及过程中将企业的标志设计这一环节弱化，由专门的广告公司进行此项工作。下面我们就分步骤谈方案的设计。第一节企业理念提炼的主要内容第一节企业理念提炼的主要内容企业理念提炼的主要内容包括：企业价值观、企业远景、企业精神、企业哲学、企业宗旨、企业道德、企业作风、企业伦理、企业信念等。这些概念的具体定义我们

302、在前面一章中已经有所论述。第二节企业理念提炼的原则第二节企业理念提炼的原则企业理念的提炼的两个原则是：1.尊重现实：尊重企业历史价值观的现状2.超越现实：引入现代企业价值观体系除此以外，还应该遵循的原则有：1.实践性原则实践性原则企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。2.个性化原则个性化原则企业自身的特殊性决定了企业在员工的群体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等方面的特殊性，这些特殊性总结提炼的结果必然形成企业理念的个性特色3.持久性原则持久性原则对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏

303、，预见企业未来的发展趋势。4.系统性原则系统性原则企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突。5.艺术性原则艺术性原则企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是作为对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。其他一些原则：比如辩证性原则、民族性原则等也是不可忽视的。第三节企业理念提炼的来源第三节企业理念提炼的来源1.民族文化精华民族文化精华比如：自强不息、和为贵、实践出真知、仁爱孝悌等。在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。2.当代社会文化精髓当代社会文化精髓企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。当然对于社会

304、文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能追风，这样的理念并不能长久。3.国外先进企业的念国外先进企业的念国外先进企业理念可以作为我们的参考，看这些企业的理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。/但是注意不要照搬。4.我国企业的优良传统我国企业的优良传统我国企业比较国外企业具有很多特殊性的地方，我国优秀企业的传统是值得借鉴的。5.企业家的思维企业家的思维企业家的思维模式在一定程度上决定了企业的思维模式。因此，在理念的提炼过程中充分尊重和挖掘企业家的思维对于提炼企业哲学、企业精神等理念都颇有裨益。6.企业优秀人物和群体的事迹企业优秀人物和群体的事迹这些优秀人物的世界

305、观、人生观、和价值观对员工具有很大的影响力和感召力。他们的身上表明了企业宣扬什么，贬斥什么，鼓励什么，否定什么。对于这些人物和事迹了解有助于理念的提炼。7.企业员工思维模式现状企业员工思维模式现状尊重企业文化的现状是我们对理念提炼遵循的原则之一。了解员工的世界观、思维模式、价值观等是必须的步骤。第四节企业念提炼的要点第四节企业念提炼的要点1.将模糊不清的价值观提炼出来；2.将不适应企业的价值观淘汰掉；3.将适现代企业发展的价值观，并且企业可以接受的价值观建立起来。第五节企业理念提炼的方法第五节企业理念提炼的方法一、分类一、分类首先，我们要将我们需要调查的价值观的内容进行分类。有些理念是可以通过

306、员工调查问卷进行的，还有一些是通过访谈形成的。二、与核心人物探讨二、与核心人物探讨我们需要与企业的核心层的人物共同坐在一起，探讨企业的价值观的每个理念。框架我们已经在前面的章节中提出了。这是一个很花时间的事情。三、调查问卷设计三、调查问卷设计接下来，我们就要进行员工的调查问卷设计，看看员工对这些理念的认识如何。四、排序四、排序最后，我们组成一个由企业的主要领导者、员工代表、还有咨询顾问等组成的一个班子，共同将前面两次讨论的结果拿出来，让大家驿两次的调研各自进行排序。五、整理五、整理这次排序以后，可以经过几天的时间，让大家对排序的内容重新审核一下。六、定稿六、定稿几天以后，我们大家重新坐在一起，

307、将上面两份结果综合在一起，最后得出我们的企业的价值观和核心价值观。七、其他理念的提炼七、其他理念的提炼在找到企业的价值观与核心价值观后，与企业家和员工代表探讨出精神层的其他理念。下面我们以企业精神理念的提炼为例来介绍其他一些理念的提炼方式。1.1.历史讲述历史讲述这个会议选取至少10名参与创业的人员，事先通知他们应该准备的材料。时间地点讨论议题企业精神的提炼会议程序与会企业员工每人讲述3个企业发展过程中的代表性事件提示1、你认为对企业发展最重要的事情是什么？2、你最难忘的事情是什么？3、你最受感动的一件事情是什么？4、你认为对企业做贡献最大的是谁？5、这个人最宝贵的精神是什么？6、你从他的身上

308、得到的最大的启发是什么？会议记录员与会人员名单姓名性别年龄在本企业工作年限部门和职位在会议中，咨询师要启发大家的思维，让人们畅所欲言，讲述发生在他们身边的人和事。会议结束后，我们找出重复率最高的故事，把它们加工整理，整合成为一个故事。2、工听故事然后，我们再组织一次同样的由员工会组成的会议。把上面的故事加工整理，然后向他们提问：(1)这个故事你听过没有?(2)听了以后，你最深切的感受是什么?(3)哪个情节最让你感动、最难忘?(4)这个故事体现了一种什么精神?(5)请用形容词来表达你的感受。将提问的结果记录下来。3、企业精神的提炼、企业精神的提炼接下来就是企业精神的提炼了。咨询师要重新将企业家和

309、员工集合在一起，对这些故事进行研究、加工整理，从中提炼出使用率最高的能代表故事精神的词汇。这些词最后经过加工，就是企业精神。4、企业精神的解释、企业精神的解释最后将体现企业精神的词重新进行解释，在尊重历史的前提下，用一个故事或者几个故事将这些企业理念解释出来。第六节企业制度设计第六节企业制度设计BI策划是企业文化咨询中关键的一个步骤。制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对精神层提炼后得以落实的保证。企业制度设计是企业文化咨询工作的关键环节，也是非常难操作，容易被咨询公司和企业领导所忽视的环节。因为繁杂和难操作，因此很多企业和咨询公司在企业文化的咨询工作中将

310、这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体咨询工作失败。制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，我们建议采取“抓大放小”的做法。所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理。然后再着手梳理其他制度。我们总结了企业制度的设计，步骤如下。一、制度分类一、制度分类我们将企业的制度分为三类：(1)工作制度：工作制度：包括对各项工作运行的管理规定，是保证企业各项工作有序运行的重要保障。包括：计划制度、劳资人事制度、生产管理制度、；服务管理制度、技术工作与技术管理制度、设备管理制度、财务管理制度、产品销售管理制度、生活福利管理制度、奖励和惩罚制度

311、等。(2)责任制度：责任制度：这是指企业内部各级组织、各类工作人员的权利及责任制度，其目的是使每名员工、每个部门都有明确的分工和职责，使这个企业能够分工协作，井然有序、高效运转。包括：领导干部制、各职能机构和人员的责任制和员工的岗位责任制等。(3)特殊制度：特殊制度：主要阳企业的非程序化制度，如员工评议干部制度，总结表彰制度，干部员工平等对话制度，员工生日、结婚、生老病死的制度等。二、总是发现二、总是发现通过设计调查问卷，看看员工认为公司制度在哪些方面不合理。或者可以先前的数据，进行分析整理工作。三、理念契合三、理念契合理念契合是两个步骤：一个是指问题与理念的契合，一个是指制度与理念的契合。首

312、先我们应该找出这些问题都表明了哪些方面与理念的违背，进而找到了这理念产生的问题在制度上的问题表现，最后对制度进行修改。在前面分析的基础上，找到问题，将这些问题与公司理念匹配，列出表格，托到公司理念在制度上的漏洞。有些理念是通过制度的建设表现出来的，有些理念不是制度的建设可以表现出来的，因此，我们这里针对制度的建设只能找到那些可以通过制度表现的价值观进行阐述和移植。价值观类型价值观类型价值观名称价值观名称制度名称制度名称问题表现问题表现制度表述制度表述制度修改建议制度修改建议经营性价值观内在诚信理念主动性市场观念体制性价值观契约理念内在融合理念管理性价值观责权利对称性人本主义管理理念第七节企业物

313、质层设计第七节企业物质层设计企业物质层是企业文化理念的载体，也是企业文化设计的最后一个环节。企业物质层设计是一项庞杂的工作，对于咨询公司来讲，在这个方面基本是弱化了的。管理咨询公司只要提出设计的基本原则就可以了，剩下的工作由专门的广告设计公司与企业员工具体进行，管理咨询公司负责过程的监督和结果的把关。一、视觉识别基本要素设计一、视觉识别基本要素设计1、企业名称设计2、企业标志设计3、企业标准字设计4、企业标准色设计5、VI辅助要素设计二、企业物质环境设计二、企业物质环境设计 1、企业自然环境与建筑布局设计 2、厂房设计 3、办公室设计.4、商店设计三、企业产品造型包装设计三、企业产品造型包装设

314、计1、产品造型设计.2、产品包装设计四、企业文化传播网络设计1、企业报刊设计2、企业宣传栏广告牌设计3、企业BBS与局域网络设计4、企业内部广播电视宣传网络设计5、企业文化书籍6、企业文化展览7、企业画册8、企业内部简报第十二章第十二章第十二章第十二章企业文化发展纲要企业文化发展纲要第一节撰写企业文化纲要第一节撰写企业文化纲要一、纲要的作用一、纲要的作用每个企业都要有一个文化纲领。该纲领主要是将价值观体系进行阐述，作为企业行动的纲领性文件，它是指导公司进行各项活动、制度制定、员工行为的指导性文件。二、纲要的命名二、纲要的命名关于企业文化发展纲要的叫法很多，诸如：1.某企业文化发展纲要2.某企业

315、行动纲领3.某企业圣经4.某企业之道5.某企业之路6.某之魂7.某企业的理念三、纲要的内容三、纲要的内容企业文化纲要的内容大致有以下这些。1.公司的宗旨公司的宗旨主要介绍公司的核心价值观、公司的发展目标和一些心理念等。2.基本经营政策基本经营政策包括公司的经营中心，研究与开发的目标与模式、市场的目标与模式、生产的模式与目标等3.基本组织政策基本组织政策组织的基本原则、基本组织结构、高层结构以及相应制度等。4.基本人力资源政策基本人力资源政策包括人力资源管理的基本准则、考核、招聘、培训等方面的指导性与念等。5.基本控制政策基本控制政策管理控制的目标、原则和改进的方向等，质量体系的目标和保障等，全

316、面预算控制的目标和任务等，成本控制、危机管理等方面的保障和目标。6.接班人接班人对公司接班人的要求和坚持7.基本法的修改基本法的修改基本法修改的原则等相关规定。第二节企业文化纲要范例第二节企业文化纲要范例企业文化纲要的形式很多，但都是为了阐述企业的理念。我们知道的、等都是成功的企业文化纲领的文件。这里，我们举出一个金融企业的企业文化纲要供大家参考。一、一、A行行动纲领行行动纲领(试行)A行城市信用联社。随着市场经济的发展而成立，经历了联社人几年的艰辛奋斗，开拓进取，联社又向着更高、更远、更强的目标迈进。为了重组之后的新联社青春蓬勃、步伐矫健，成为一个现代企业制度下发展强势的新兴商业银行；为保持

317、发展势头，提炼成长经验，整合A行理念，明晰战略定位，凝聚上下，优化行动，特制定本纲领。本纲领在知识经济和中国经济改革不断深化的宏观环境中，以联社面临里各里程碑式发展契机为现实背景，以制度创新、经营创新主管理创新为主题，以变革为核心，确定联社未来一些重大战略选择、运行机制、管理体制变革的基本思路；产明联社的价值主张和文化取向。本纲领是对各级管理人员理念和行为的指引，是指导各项经营管理的基本准则，是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策的基础法则。本纲领来源于实践的论证，借鉴于管理科学的指导，将引领联社人共同成就联社辉煌事业，开创全新生活境界!二、组织层文化二、组织层文化1.组织定位组织定位我们

318、是什么组织?A行是具有独立法人地位的金融企业，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。我们是一家企业，我们的每项了要以效益为中心，这是我们行为的最高准则。我们的独立法人地位，从法律上保证了我们的独立决策和行为能力。金融行业的界定，要求我们遵守行业规范，按金融企业的要求进行管理和经营。2.基本经验基本经验A成立四年来，经历了奠定基础、业绩稳步上升阶段，存贷款业务已形成市场优势，现正处于乘势而上、谋求发展壮大阶段。以往的成功经验是我们的宝贵的财富，应该加以继承。经营理念和战略定位。A行在实践中树立起的“稳健与效益并举，不求最大但求最好、”“经营靠服务取胜、“人无我有，人有和优”等务实、创新的经营理念和

319、战略发展方向，是A行得以在短期内成长快、发展好的关键因素之一。市场导向的经营方针。遵循市场规律，依托地方经济支柱行业，A行从非国有、中小型的民营企业和信誉优良的自然人的需求出发，向地区发展较快的行业如鞋业等倾斜，积极培育目标客户群，改善服务质量，使A行取得了辉煌的业绩。积极把握市场需求的变化，以市场需求为导向，不断调整自身经营行为是A行取得以往成功的重要因素，并成为今后A行的长期经营方针。A行服务品牌的培育。A行向客户提供产品和服务的同时，向客户推销了“A行”服务品牌。产品和服务时过境迁，在客户心中无所存留，但持续稳定的A行服务特色长久地占据的客户的心，堆积成客户心目中的A行品牌形象。服务和产

320、品是可变的，A行的服务意识、服务思想长青。“24小时营业”的特色服务，就充分体现了A行尽最大努力满足顾客、迎合社会需求的经营思想，迅速而有效地树立了A行的品牌形象，“24小时营业”成为A行创新文化的结晶和象征。在A行今后的经营中，坚持集中优势资源，要持续进行金融产品和服务创新，以服务的意识和行动保护和维持A行服务品牌形象。不良资产清理与搞活。严格实行不良资产的控制，是A行生存和发展的重要手段。内部的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是A行快速发展的重要原因。对不良贷款的清理，保证了A行，肌体的健康和经济总体质量的提高，为未来发展卸下了包袱，扫清了道路，也是A行能符合国家转制条件

321、，获得生存权的根本。在下一步的发展中，A行将一如既往地重视不良资产的控制与清理，严格控制金融风险，提高资产质量。人员组成多元化。A行人员来自不同单位，在汲取、汇合不同背景管理文化精髓的基础上，孕育、产生了充满创造力和活力的A行文化。在今后的发展中，进入A行大家每一名成员都会受到平等对待，不分新旧，不分资历，A行继续唯贤是用，不搞探亲繁殖，欢迎有志之士加入A行的创业行列。3.企业宗旨企业宗旨A行致力于地区居民金融消费的改善和创新、让客户享受便捷的金融服务、为员工提供高于地区平均水平的生活实力、导入高品位生活氛围、为地区经济进步和社会发展写下了A行浓重的笔墨。“创造高品质生活”是A行对社会的承诺。

322、企业经营目标：企业经营目标：A行追求可持续成长，争取成为A行地区最具市场竞争力的商业银行。在未来三年内(自2000年起)，总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资产结构为前提迅速增长，总资产达到50亿，净资产达到10亿元人民币总量水平。存款存款：各项存款余额共达到40亿元，平均年增长率为所欲为42%；贷款贷款：各项贷款余额达到25亿元，平均年增长率为什么6%；不良，贷款率控制在3%以内中间业务中间业务：深入地区企业与居民的经营与生活，开阔思路，寻求钓合作，开发如“代征”“代缴”“保管箱”等中间业务项目。中间业务不但要成为A行服务客户的有力服务客户的有力竞争手段，而且要使其A行利差收入之外

323、的又一收入来源，这将是A行今后重点投入的发展领域4.企业核心竞争力企业核心竞争力服务：服务：A行将通过变革体制、特色鲜明的文化环境、独具吸引力的机制和政策，提升金融服务水平，以持续提供高水平的服务为目标，提炼经营理念，构建组织架构，建设员工队伍，形成相对于竞争对手的持续服务优势。“顾客思考时我们已准备妥当”是我们的服务努力方向。提倡“标准化+温情”服务。提供比更周到、更便捷、更人性的服务是A行核心竞争力的关键创新：创新：创新能力是A行的又一核心竞争力，包括管理创新能力和业务创新能力。前者具体表现为组织的学习能力，决策能力、创造具有市场优势的动作模式和业绩的经营能力。A行在发展中将不断提高管理能

324、力，持续进行管理创新和改革，使A行管理水平日益提高，成为高效率的现代化商业银行。业务能力创新表现为在金融产品、中间业务和增值服务等方面。A行将不断创新，提供新业务，保持A行的发展后劲，实现持续经营。市场经济的规则是企业停步不前就意味着被淘汰，要生存要发展，要发展就要有持续不断的创新。“鲶鱼效应”在我们的A行将得到充分体现。A行与相关利益的价值关系。5.A行与社会行与社会A行是一个开放系统，必然要与外部环境进行各种资源和信息的交换。作为中国现代化经济的细胞，A行是社会经济发展不可或缺的一股动力，提负着优化地区金融资源的配置、满足社会对金融服务的需求，促进地区经济的进步、社会的发展和居民生活品质的

325、提高的神圣使命。社会给予A行生存和发展的机会。A行从外部环境中获取所需的物质资源、人力资源、信息资源，并在一定的社会制度和竞争机制下良好运转。A行无论在那个地方进行经营，必须为社会提供最佳的服务，以人为本，保持人。与人、人与环境之间的价值的和谐。只有从地区的长远社会利益出发，才有A行的长远经济利益。违背地方社会利益的经营行为会被地方经济所抛弃，而不符合地方社会利益发展方向的经营行为也将被市场所抛弃。在A行的经营活动中，我们不但考虑提高A行的经济效益，同时也考虑我们的行动能给社会带来巨大而长期的效益，两者的利益是统一的。“兴A市、兴A行”是A行与社会的价值关系的最形象描述。6.企业与市场企业与市

326、场A行存在的根本目的就是解决客户的问题，“客户的难题永远是我们的课题，”为客户提供价值，实现客户满意是A行孜孜以求的目标。“我们为客店提供的最终产品是满意。”A行为客户提供的并不仅仅限于存贷款或中间业务服务。客户所要求的不是一项服务，而是服务所带来的满意度。完美无缺地完成每一项业务是A行为客户服务的最低要求，完全的客户满意才是我们为客户服务所要达到的境界。通过承诺卓越的价值吸引新顾客，并通过提供给顾客满意来留住现有顾客是企业中生存的根本和竞争优势的核心。“先卖品牌后卖产品”。为客户提供金融产品和服务是外在部分，A行实质上是在向客户销售品牌。良好的信誉和美誉度是A行最有力量的营销手段，是企业是可

327、宝贵的无形资产和企业形象增加附加值的永恒法宝。竞争的环境可以激发A行的活力，是督促A行不断创新的发展的剂。对于竞争对手，A行坚守“双嬴”的理念，即在相互尊重、平等竞争、诚信至上、以义生利的基础叟经营，共同维护客户的权益7.企业与员工企业与员工员工是企业最有价值的资源，A行和员工通过竞争、自由选择和劳动契约建立起长久的合作关系，并通过相互承诺达成牢固的心理契约，结成同命运共成长的利益同体。A行追求的目标是：目标是：员工-愿意-长期-充满动力-在A行工作。劳动契约是法律约束，它是表面化而且笼统的，是对企业和员工行为的最低约束标准；心理契约是指导A行和员工行为的最高准则，也是企业和员工达成默契的基础

328、。认同和符合发展要求的人将得到A行的永远签约。“A行是员工实现价值的舞台。”A行首先提供员工生存和发展的舞台，兼而经营金融产品，员工而不是资本支出是企业能够创造价值的根本源泉，每位员工都是A行的一部分，A行要为每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围，并使员工在公司工作具有安全感和家庭温暖感。“员工是A行的合伙人”。A行将员工作为合伙人看待，A行的第一分成功依靠大家的努力，付出了努力就会得到A行的承认，同时享受到相应的收益。将两者有机统一的是产权，这一点通过A行内部产权改革付诸实践/。根据产业结构高速和内部机制转换的双重要求，A行将实现产权结构多元化；逐步扩大A行股份中员工，尤其是经营管理人员

329、和业务骨干员工持股的比例，使“使员工是A行的合伙人”有了产权上的论证依据。A行价值是A行人的共同创造。在分配中体现“利益共享”是A行对所有员工劳动与奉献的重视和承认。体现在，A行全体员工除工资性报酬之外，可分享A行利润。在分享比例上，社不同情况由A行的产权代表、A行经营者和员工代表协商确定。管理资本与知识资本贡献优先原则，是A行分配制度的又一个创新，在确定利润分享比例上，要向经营管理者和业务骨干倾斜，这是对公平为主，效率优先的具体体现和价值观导向。A行坚信“满意的员工会带来满意的客户”要想达到客户满意，首先要实现员工满意，而实现员工满意的前提是满足员工各种层次的需要和愿望。长期报酬。A行提供充

330、足的物质报酬回报员工为实现对企业的承诺付的努力，体现外部、内部和自我公平。我们的物质报酬不仅仅是即期的工资，而是在员工长期服务A行的同时，给予员工长期的回报。我们对员工的长期报酬政策目标是，使A行员工有条件享受到丰富的物质生活，为每位员工“创造高品质生活。”安安全全雇雇佣佣：为满足员工的安全需要，A行为员工提供有保障的雇佣。A行承诺：永不裁员。A行尊重资深的劳动，重视员工与A行长期的雇佣关系。除非考核淘汰、重大违规或员工自愿离开公司，否则即使出现财务危机，A行也与员工共渡难关，维护与员工长期雇佣关系。对考核中的不合格者，本着保护员工的角度，给予培训、岗位轮换等机会，决不简单处理。A行要向成为“

331、最佳雇主”而努力。家家庭庭式式管管理理。为满足员工的归属需要，A行关心每个人的成长和前途，为员工创造和谐的工作环境。A行不但是员工工作的地方，而且是员工生活、交往的场所。A行鼓励员工之间的交往，倡导员工之间的交往，致力于建立这样一种氛围，所有A行的员工形成一个大家庭，所有A行员工家属也是这个大家庭中的一分子，并且我们把这种家庭的氛围带到客户中去使A行的工作成为促进员工之间、员工与家属之间、员工与客户之间、客户与客户之间的交往桥梁。尊尊重重文文化化。A创造人人平等的工作环境，尊重每一个员工的个人尊严，每一位员的合法权益都河侵犯。员工享有充分的隐私权。员工的机密记录，仅限于“有必要知道”的有关人员

332、能够接触，只有在征得本人同意后才能对外公布。在A行，职位的作用是区别工作内容，而非区别受到尊重的差异。员工因其人格的平等受到他人平等的尊重，员工因其对A行的特殊贡献受到他人额外的尊重。员员工工发发展展：A行的发展政策是“赛马不相马”。A行员工在机会面前人人平等，所有晋级、晋升和获得荣誉的判断标准完全建立在良好的业绩、职业态度和工作中展现出来的晋升潜力的基础上。A行为每位员工提供培训和获得发展的机会。A行要求员工永不停步，员工过去对A行的贡献，A行及时给予充分的加报和认同。跟上A行发展的员工，认同A行发展的员工，必能在A行获得最佳的发展机会。A行需要不停思考的人，A行尊重不断学习的人，A行提拔不

333、断进步的人。企业与股东的价值关系。企业与股东的价值关系。“利润率是食物，增长率是血液财富的增长是我们股东的最佳回报。”A行为股东提供期望的投资回报率，为股东资产的保值负责，在满足股东利益的基础上，追求股东长远利益的最大化。企业与合作伙伴的关系。企业与合作伙伴的关系。企业与合作伙伴是休戚相关的利益共同体，“合作伙伴是我们最忠诚的顾客”。合作伙伴不论是供方还是需方，都是我们的客户供应方在用产品购买我们的货币的同时，也购入了我们的企业理念。在市场经济的舞台上，合作伙伴是我们的舞伴，只有真诚合作，互相尊重才能取得双赢的效果。组织行为理念。组织行为理念。客户至上。一客户永远是对的；二、如果客户错了，第一

334、条。每一位客户提出要求，必有其原因。我们不能盲目认为什么上绝对正确，首先要做的是看看我们有什么不足，其次再沟通双方的前提。把客户利益摆在第一位是我们A行的共同行为。追求卓越。追求卓越。“我们不示最好，但我们永远要追求更好”我们做到第一的方面，要做得比过去更好；我们做不到第一的方面，我们也要力争比过去有更大改进。“我们永远在提高”是我们组织的共同行为标准。实事求是。实事求是。正确地认识自己和他人，一切从实际出发，是我们的行为准则。A行杜绝任何虚假的东西，杜绝报喜不报忧，杜绝只表扬不批评。前提如果错误，我们能想信结论吗?准确的信息沟通才能确保正确的前提，正确的前提才能产生正确的结论。公平公正。公平

335、公正。“一千个正确的判决的正面效应，抵不上一个不公正的判决所带来的损失。”A行要求，公平公正地对待每一个人、每一件事。公平公正没有绝对量化的标准，其标准在我们心中。“用你的心灵去感知公平公正，众人都在判断。”诚信原则。诚信原则。在与客户、供应商、员工、政府以及社会大众的交往中，严格依照国家和地区的法律开展经营只是企业伦理的最低标准，保持诚实信用原则是我们的最高道德标准。“诚信永远”是我们的行为指南。持续创新。持续创新。“只有不行动，才会不失败”。A行鼓励创新，赞赏变革的推动者，允许失败，员工的任何创新活动，只要为了提高客户满意度和企业发展，在A行都会得到赞赏并获得所需条件，创新成功的员工是企业

336、的英雄，创新失败的员工决不会受到指责。没有创新，就没有发展。A行在经营创新方面，立足于三个方面，一是服务的创新-开发、增加A行服务项目、内容，尤其是开发具有独特吸引力的客户服务；二是A行管理的创新-以有益于-“物为我用”、有得资源配置为出发点，创立或导入新的A行动作方式；三是金融产品的创新-开发新的金融产品和拓展中间业务范围，满足客户不断发展变化的需求，引导市场潮流。创新是由员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力三项要素协同产生的成果。对这三项要素，A行时刻给予关注，并从各个角度，不拘一格地进行改善和提升，促使创新项目层出不穷。管理创新是重要的创新活动。A行强调制度的刚性原则，即以制度

337、规制人，制度面前人人平等，制度的执行力度永不打折。但是，这并不意味着制度是僵化、一成不变的；制度创新始终是A行发展历程中极具变革意义之举，以保证A行制度在执行中的适用性、可操作性和与A行战略发展相适应的匹配性。因此，A行鼓励员工对现有制度大胆提出改善或废除的建议，并实行“小建议，大奖励；大建议，只鼓励。”对A行制度中不利于A行发展和顺应环境变化的部分将大胆废旧立新，以保证制度动作的效率与效益性。人本主义人本主义。“A行即人”。A行是由人组成的集合体，A行无“人”则“止”。A行以人为本，始终把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。“A行为人”。在实现A行经济价值同时，尽可能地发

338、挥人的聪明才智，使员工得到全面发展，提高员工的工作质量和生活质量，这是A行存在的社会价值。“A”行的运转必须依靠全体员工的智慧和力量。人的潜力极大，关键在于开发。竞争导向竞争导向。A行实行公开招聘、公开竞聘、竞争上岗等形式的人才内部竞争机制，启用优秀人才、淘汰不合格人员防范和消除人员臃肿、结构凝滞及组织老化现象；A行会妥善安排和处理新老员工及管理售货员的交替。矛盾关系的哲学观点矛盾关系的哲学观点：在一系列哲学命题的有机统一中体现出和谐与平衡。个人与组织：个人与组织：个人利益与组织利益是统一的。锅里有碗里才有。公平与效率。公平与效率。A行在收益分配、工资晋级、职位晋升、学习培训等方面实行人人机会

339、均等的公平原则，但这是以效率优先为绝对前提，工作业绩是权威衡量的标准，即利益的增长是建立在效率优先增长的基础上。A行保证“能者多得”是因为深信：每一个人都是在“有多少付出就有多少收获”中最大的满足与动力!要与过程。对工作，A行始终遵循“任务导向”与“过程导向”并重的原则。“时间就是金钱”即要反对不计结果，仅停留于过程的拖而不决、议而不决、避重就轻、虎头蛇尾作风；又要杜绝可能导致“权力用光，利益跑光，责任推光”的风险，片面强调结果不计较过程的现象。A行要留给客户公众的一定是严谨、诚信、公正、有时效。责任与权力。“每一份权力都意味着一份责任”!就体现了A行任何一个岗位都是权责对等的思想。行权到位、

340、尽职尽责是A行员工行为的一个基本规范和出发点，也是A行在对员工进行考核、奖惩时的一个重要依据。竞争与合作。竞争是不可避免的，是促进效率的关键，合作是做好工作的关键。8.组织氛围组织氛围A行致力于营造正义、民主、平等、和谐、友爱、互助的组织氛围，提倡相互尊重、价格平等的人际关系准则，创造内部有交沟通的体制和组织环境，形成员工之间纵向、横向融洽配合的良性互动。三、群体层文化一管理文化三、群体层文化一管理文化领导体制。A行经营机构即A行经营管理层，是A行经营决策中心。A行总经理是A行法宝代表人，在董事会授权范围内拥有A行日常经营管理事务的最终决定权，并对后果负责。副总经理是总经理的助手，在总经理的授

341、权下开展工作。总经理与副总经理组成的经营管理团队是A行的管理核心，实行民主集中决策，共同承担决策责任，共同执行推进经营活动。按以及中央有关政策、建立的党组织，是A行充分发挥党的作用的机构，是宣传、贯彻党的基本路线的保证，在政治路线上A行党委是A行的政治核心。A行经理层和A行党委成员可双向进入，互相兼任。管理风格。合理放权。管理风格。合理放权。A行倡导员工工作中主动性与录活性，员工在承担工作责任的同时也要拥有相应的权力，因此授予每一位员工在自己的工作范围内的权力。在范围内员工均可自主相机出决策。但权力是有限范围的，不存在不受限制的权力。权力的限制范围即不授权才有权力，只有事先明确的才是真正的授权

342、，未明确授予的权利不属于自己。对于自己权限之权力要求，可向上级申请，得到授权即可行使，未得到授权不得行使。A行鼓励层层授权机制，鼓励每一层员工发挥自主的决策作用，共同参与A行的管理。权力也是一种工作资源，好这种资源是促进A行管理的一个重要内容。管理者角色。管理者角色。“管理者的最重要的任务是帮助员工认识和挖掘自身的潜力，而不是代替他们工作”。管理者是指A行任何对他人工作后果负责的员工。A行管理的基本目的就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能朝着有利于达到公司的目标的方向发展。管理者应多以表扬和提出更高期望的方式来鼓励下属追求成功，管理者应成为良好的目标制定者、倾听者、信息反馈者和职业

343、生涯辅导者。承诺导向。承诺导向。“我们要的不是把事情做完，而是把事情做好。”对上级布置的工作，以胶职位说明书要求的工作内容我们不仅要把工作按要求做完，而是要追求工作完成的效果。上级的布置工作有时不可能面面俱到，职位说明也不可能绝对无空白，重要的是上级布置工作的原因和A行设置这一职位的原因。我们应该承诺，“工作做好，不仅是做完。”相互信任。“建立在管理者和下属员工相互信任的基础上”。A行是由一群志同道合的员工组成，员工彼此之间坦诚沟通，共同激发创意，相互并启发事业的成就感，才能不断取得成功。管理者有责任与员工之间建立相赖，每个A行人都可以坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。管理者应该有

344、能力创造出易于沟通的气氛和通畅的渠道，能名能够让员工对公司制度有任何疑问或抱怨时，“首先想到的正式沟通渠道”。倾听不同意见。倾听不同意见。“一分钟的倾听胜于一个小时滔滔不绝的灌输。”民主管理不是仅挂在口头上的辞令，而应确确实实体现在日常工作之中。管理者应该多听少谈，“听”是一咱艺术，第一线的员工掌握的信息往往比管理层更多，管理者就鼓励员工发表不同看法，而不强迫员工接受，赋予员工更多的权利和责任，促使员工主动参与管理、自主管理。精确管理。精确管理。有三个方面的含义。一是“制度是A行的法律”，它代表A行的尊严，不容侵犯，一经制定即不折不扣地执行，从总经理到一般员工无一例外。“在制度面前没有客观原因

345、”，违规即处理；即使制度的执行者，也是制度的者，对自己的行为负责外，还要对属下管理的员工行为负责，“下级违规，上级连带。”三是为实现精确的管理，对每一项制度在制定得尽可能细致，对要求做出明确的界定。这要求每一位管理者要对第一项活动具有精确的把握，将之完善到制度中去。“建立和完善制度是管理者的第一任务。”快速应变。快速应变。事物是变化的，过去制定的制度在变化的下可能并不适合，需要做出及时的高，“制定适合的制度”。第一位管理者要经常考虑制度是否合理，是否要做更新。同时，我们也强调制度的严肃性，不鼓励朝令夕改，在制度时要考虑制度执行的更改成本，“建立完善制度是管理者的第一责任”。管理策略。管理策略。

346、风险管理。A行在追求高速成长过程中，重视经营中的风险，安全经营是我们的最佳经营策略。规模控制。规模控制。严格严格执行国家行业政策，遵循已制定的经营战略及一定时期内的信贷规模控制，遵守效益优先、适度扩张的准则，杜绝在对预测和防范不足的情况下，“冒进”的决策和行动。在高速成长阶段，尤其要时刻保持头脑清醒，确保在锐意改革下科学决策，对风险防微杜渐，保持足够的控制力，不盲目追求过度的扩张速度，“不求最大，但求最好”。财务保守。财务保守。恪守稳健的财政政策，保持适度的负债率、严格将不良代款率控制在安全警戒线以下，保证信贷与稽核等专业制度的执行，防范客户将债务担转嫁到A行，保证A行良好的资产结构。资产、信

347、贷、财务管理等指标是我们经营中的严格的临界条件，不可逾越、是我们经营活动中的天条。冲突缓解。冲突缓解。在A行快速发展过程中，必然导致内部冲突和矛盾，通过制度及及时有效地高速行内部利益关系，用疏导和有效沟通的方式可能造成风险的各类冲突和矛盾。解决的判断标准依次是客户A行、个人。危机处置。危机处置。“千里之堤，溃于蚁穴”。对每一个小的事件，我们都要防范，认真对待，防止风险扩大。A行重视风险的及时预警、危机的即时处理。每一个可能成为危机导火索的事件发生，当事人要及时汇报，隐瞒不报即便未发生严重后果，同样不可原谅。危机的即时处理，铖先于任何活动，些许的耽搁都是不能允许的。稳定的管理层。稳定的管理层。管

348、理层的稳定是降低、消除企业风险的很重要条件。管理层的稳定首要的含义是要求管理层能力与A行的发展需求相适应，在管理层与A行管理要求之间形成对称。选拔优秀的成员进入管理层是实现这一稳定的重要手段。其次，通过促进领导层能力的提升的方式，努力促进管理层成员构成的稳定，使管理层成员与A行共同成长。再次，A行杜绝个人因素影响管理层的稳定，通过严格的晋升制度保证管理层成员任职合法性，任何个人的主观认识不能成为影响管理层任免因素。决策管理。决策管理。决策+管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性，我们遵循以下原则：权限范围内的决策。权限范围内的决策。在各级决策主体之间根据明确划定的各自决策权限范围

349、进行自主决策，避免越权决策、上交决策。按程度的决策。按程度的决策。各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任，各项决策，均需保留可核实和查证的记录。民主与集中决策。民主与集中决策。决策中多体现民主，决策后要体现集中。对决策过程、招待情况及实施结果要进行制度化的监控。科学全面的决策。科学全面的决策。每一项决策应广泛汲取A行内外部各方面的智慧，尤其对利用外脑应用给予重视。信息管理。信息管理。信息管理是随A行经营发展必须跟进的核心内容。A行重视彩计算机和网络新技术，提高A行业务能力，改进管理手段。利用计算机技术在利用计算机技术在A行内部构建信息网络平台。行内部构建信息网络平台。提高

350、A行内部信息资源共享的程度，逐步实现业务管理电子化、信息流转扁平化，从而提高A行对市场的瓜速度和运行效率，增强对信息时代的适应能力和超前决策能力。这一信息平台是A行未来管理的核心，每一位成员要参与其中，积极适应信息管理的要求。在信息网络系统运行管理上，各环节责任明确，操作规范，保证信息的真实性、安全性和时效性。信息网络是A行在互联网上的信息窗口宣传A行形象与A行业务品牌，加强与顾客的联系和沟通，扩大A行影响，为A行未来发展寻找机遇，网络的建设是展示A行风采的舞台。价值分配管理。效益原则和功绩原则是A行价值的基本准则。A行通过支付月薪、年薪、赋予职权、提供个人发展机会、培训学习机会、持有股份等形

351、式以及不同的报酬组合，满足员工多元化需求，并以此调节A行内部利益关系，形成正向激励。A行的制度是一个多类别、多层次的体系。不同员工的收入根据其工作性质不同，按贡献论酬，遵循各自所在职位类别对应的收入轨迹；每类员工伴随员工在A行的职业生涯其收入将具有丰富的变化空间。忠诚A行、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和业务能手是A行的中坚力量、在晋升、发展机会、经济利益、组织权力等方面会得到明确的倾斜。人力资本优先投资。造就出一支具有银行经验、善于经营管理的职业经理队伍，一支具谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的中高层管理者队伍，一支具有熟练的专业岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是促使A行发展不断上台阶

352、的一项长期任务。A行重视加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和重点安排的位置，为各层次员工创造、提供学习和训练的机会，使A行成为工作、学习一体化组织。培养A行懂经营、会管理的中层管理者，创造、提供高层次的培训和经营实践机会，使A行成为培养、造就出复合型金融管理人才的沃土。中高级管理者上任新岗位之前，必须对其进行专门的岗位培训；业务性岗位，通过组织业务技术培训、举办业务技能大赛，评选出业务明星，并给予奖励。全体员工需强化智力投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。A行将培育出新世纪的青年金融管理人才群体，保证事业后继有人。四、个体层文化四、个体层文化1.职业素养职业素养(1)敬业

353、精神。敬业精神。“最优秀的员工是能够把信带给加西亚的员工。”美西战争爆发后，美国总统急需获得西班牙反抗军首领加西亚的合作，当总统把一封写给加西亚的信交给罗文时-加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点-罗文并没有问“他在什么地方，”而是静静地把信拿去费尽千辛万苦，不顾一切地把信送到。A行倡导员工成为能够把信带给加西亚的员工：在接到工作任务后，立即了采取行动，全心全意投入具有高度的进取精神，能够进行自我管理，自发学习，而不依靠监督、控制来完成任务，把工作当成事业看待的职业素质和精神。(2)服务意识。服务意识。A行倡导内部和外部客户服务意识，实现外部客户满意度的最大化需要各部门密配合，创造高效

354、的价值传递系统。“客户第一，无论内部客户还是外部客户。”具有服务意识的行为如下：能够感觉到什么是客户最迫切的需求。任何时候都以客户为第一考虑因素。善用客户反馈能够认识到客户间的差异。鼓励客户表达对自己提供的服务的看法，善于总结归纳客户意见。善于区分征兆与核心问题。善处理显著总是和棘手问题。不具服务意识的行为如下：不具服务意识的行为如下：忽视客户的需求和具体要求。不能够深入和分析客户需求信息。由于偏见和个人偏好，错误认识客户需求，导致草率结论。不鼓励客户反馈意见或评价产品。(3)创新意识。创新意识。A行倡导每一位员工都在工作中求变，主积极地思考问题，提出创新建议。具有创新意识的行为如下：能够设想

355、出克服工作困难的几套具体办法。擅长用头脑风暴法思考问题并与同事交流。避免“钻牛角尖。”能够运用多种方法按计划工作。能够不断从新角度看待工作问题。愿意承担风险。创造性使用以前的办法。不具创新听行为如下：不具创新听行为如下：对新主意不感兴趣。易产生悲观情绪。看法意见不具可操作性，简单僵化的思维。(4)质量意识。质量意识。质量必须反映在公司的每一项活动中，而不仅仅反映在为客户服务的最后环节；企业的质量工作始于对客户的理解。(5)时间观念：时间观念：今天能完成的工作决不拖到明天。每一项工作的完成均有时间里程碑要求，“必然按时交贷，”是我们的良好工作习惯，也是工作本身的要求。(6)准确意识。准确意识。每

356、一项工作都要保证毫偏差，精益求精。具有准确意识的行为如下：做工作中始终注意准确无差错。勇于正确性承担责任。差错发生时，及时采取措施纠正。在具体工作中不出现关键性过失。即将完成一项目工作时，仔细检查。不断从新的角度看待工作问题。不具准确意识行为如下：具体工作中有关键性错误存在。没有注意虽小却重要的细节。允许小差错存在。用很少的时间检查自己的工作。犯不原谅的常识性错误。(7)效率意识。效率意识。我们的工作是为了创造价值，在有限的资源下创造更多的价值就是效率。高效率表现在：高效率表现在：花费时间优先最重要的事情。及时地进行文字工作。及时回复。能够认识到事情的轻重缓急。有效处理事务性工作而不为所困。能

357、够发现有效降低成本节约资金的机会。有效处理超负荷工作量。低效率表现在：低效率表现在：被不重要的事务性工作缠身。办事拖拉。他为清事情的轻重缓急。花费时间在感兴趣而非重要的事情上。办事随意性强。陷于具体细节中。2.领导艺术领导艺术(1)公正的评估。公正的评估。每一位管理者在管理下属时，首要的是正确地评估下级的业绩、态度与能力。知人才能善用。以下是公正评估的行为：用好A行的评估工具。能够准确地判断员工的能力。对有问题的地方寻找潜在原因。欢迎个人间的差异。不简单地理解他人的行为。观察他人的表现，找出那些需要改进或可以强化的地方。不让那些临时性问题过分影响判断。评价他人时抛开个人偏好和偏见。以下是不公正

358、的评估：以下是不公正的评估：根据道听途说或不全面的信息下判断。对员工的能力的评价不准确，或高估。对他人的表现要求不严格。结论作出得太快，让员感到是专门收集一些不利于员工的信息。不注意个人的细节。不注意发解他人对员工的看法。评估的标准与评估目标不相符。(2)及时反馈与培训。及时反馈与培训。每一位管理者对下属员工要及时进行信息的沟通，给予培训和指导，促进能力提高。以下是好的反馈和培训方式：能够认识到应优先考虑他人的发展。花时间培训指导他人提供有益的发展建议。帮助员工制定并执行个人发展计划。激励员工不断进步。考虑员工提出的好建议。关注员工的需要。以下是不好的反馈和培训方式：不重视对员工的培训。不及时

359、给员工以建议。想当然的态度对待员工。过于严厉地要求员工。只批评而不指出改进办法。让工作打乱正常的反馈沟通。不公正地对待员工。不把自己的技能传授给员工。(3)合理授权。合理授权。好的管理者是善于分配权力资源的人。“一个时钟不用每一秒都报一次时。”以下是好的授权行为：通过授权能够合理的分配工作，监督分配的工作的进程并及时反馈。令员工为自己的工作负责。对已分配的工作不要过多干预。提供必要的资源和支持以确保成功。解释授权的目的。依据他人意愿和潜质授于不同工作权限。以下是不好的授权行为：怀疑下属或过分挑剔。工作目标不明确。不考虑员工的能力和意愿就分配工作。忽视分配的工作和公司目标间的关系。过分控制工作的

360、或控制不足。(4)即时激励即时激励。A行要求管理者善于对员工的行为及时进行激励，鼓励进步，鞭策后进以下是好的激励行为：以下是好的激励行为：能够倾听别人的谈话。能够给别人提出意见并帮助别人扫除前进的障碍。能够认识到批评和表扬的效果。对问题或错误的反不夸张。能够培养员工的自尊和信心。能够运用各种正面反馈表扬员工和工作表现。能够在言语之中表示对本部门和成员的支持。以下是不好的激励方式：以下是不好的激励方式：说话讽刺尖刻。不能够认识到员工需要鼓励和支持。不重视向员工反馈意见。不重视他人的目标。作出重大决定前忽视他人意见和支持。设立不现实的高目标。拉帮结派。频繁改变工作方向。漠不关心。3.员工品质员工品

361、质(1)充满自信。充满自信。A行需要自信的员工，自信的员工才能勇于承担责任。具有自信表现在：遇事镇静，不慌乱。勇于承认错误，他人意见。具有独立思考能力。即使在压力下也能始终保持关注焦点。不给他人消极的的反馈。始终保持积极的人生态度。缺乏自信表现在：过度的自我批评。面对最后期限和压力时不知所措。面对杂乱的情形，感觉无从下手。只看到失败的处罚而忽略成功的奖励。对于应该由自己决策的事情总是试图推给他人，逃避责任。(2)适度的灵活性。适度的灵活性。没有一成不变的事物，要求员工在制度范围内具有的灵活性，处理每一项工作。“用大脑去执行，而不仅仅用手。”具有灵活性的表现在：能够及时意识到事情轻重缓急的变化。

362、能够适应突发性事件的发生。积极提出有效的语音并其产生。适应环境能力强。当必须时懂得折中。面对挫折，解决恰当，没有过敏反应。理解变化是生活的本质之一。缺乏灵活性表现在：僵化处理问题，障碍问题的解决。过度批评新思想。很难适应新形势和意外事件发生。偏爱可预见结果的、一成不变的政策。僵化顽固坚持某观点。不愿让步。过于具体地看问题。(3)追求发展。追求发展。A行鼓励追求发展的员工。只有不断进步，才能适应A行的发展，同时促进A行的发展。追求发展的行为如下：愿意建议和训练。愿意按照绩效表现来被评判。在发展中寻找可能的利益和机会。清楚认识自己的强势和弱势。不求发展的行为如下：不参与发展计划。喜欢责怪他人。不愿

363、意接受别人的帮助。不愿意对发展担负责任。对发展计划漠不关心或持消极态度。第十三章第十三章第十三章第十三章企业文化方案的实施企业文化方案的实施企业文化方案的实施计划是整个CLS的导入的全过程，大概需要两年的时间。第一节第一节企业文化方案实施保障企业文化方案实施保障一、制度保障一、制度保障1.为了顺利保证企业文化的实施工作进行，要首先建立几个制度为了顺利保证企业文化的实施工作进行，要首先建立几个制度(1)企业文化发展规划制度(2)企业文化考评制度(3)企业文化宣讲推广制度(日常文化宣讲制度、员工培训文化灌输制度、日常文化管理制度等)2.八种文化媒介八种文化媒介(1)文化宣传手册(2)企业文体发展纲

364、要(3)企业员工手册(4)企业简介(5)企业内部报刊(6)企业局域网络(7)企业历史记事的光盘、书籍等3.六种形式六种形式(1)企业管理论坛(2)企业文化宣讲月(3)年度大会(4)文化活动(5)员工福利(6)品牌规划设二、组织保障二、组织保障1.常设组织2.临时性组织三、人员保障三、人员保障公司设立专职的人员管理企业文化和监督企业文化的实施工作。四、经费保障四、经费保障公司拿出专项资金进行企业文化建设。第二节第二节企业文化实施应注意的关键问题企业文化实施应注意的关键问题1.需要大量的宣传推广。2.实施的成功与取决于公司效益：只有新的理念给公司带来良好效益以后，这些理念才能真正成为公司文化的一部

365、分。3.领导重视是关键4.不换思想就是换人：有的时候改变文化的最好方式就是更换领导。5.不要急于求成：企业文化是人们行为的变化和价值观的转变往往发生在整个变革的最后部分第三节第三节企业文化建设的九种方法企业文化建设的九种方法1.舆论导向法：内部舆导向和外部舆论宣传。2.形象重塑法：分析影响形象的关键点，重新塑造并扩大宣传。3.利用事件法：敏感把握事件时机为企业造势。4.行为激励法：强化公司所倡导的行为，如节约水电、体谅客户等小事。5.对立礼仪法：建立礼仪规范礼仪尤其重要，示范、总结、灌输；可采取明暗两种方式组织参观学习。6.造就楷模法：树立正面典型，作为文化及员工行为的标杆。7.领导垂范法：推

366、进困难比较大工作，领导带头是最有说服力的。8.活动感染法：重视活动的文化载体作用。9.创造氛围法：氛围是形成风气的基础，应努力营造宽松的、亲情的氛围。第四节第四节企业文化实施计划制定企业文化实施计划制定企业文化的实施工作一般分为三个阶段进行。一、组织准备阶段一、组织准备阶段(36个月个月)1.成立各级CI与企业文化建设领导小组，由最高层领导亲自挂帅。2.设置专门管理企业文化(1)通过全面导入CIS，将文化建设进行整合，重塑企业品牌，进行品牌管理；(2)编制、实施、检查、完善形象(文化)战略发展规划；(3)负责协助人力资源部进行员工行为规范的培训及其检查工作；(4)负责企业环境建设与维护检查工作

367、；(5)负责员工意见箱的设置与收集整理工作；(6)负责组织和外界的文化交流。3.设置企业文化辅助实施和监督部门设置企业文化辅助实施和监督部门(1)创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序；(2)企业内部报刊、BBS等的编办工作。4.人力资源部协助企业管理部进行企业文化教育、培训工作：(1)负责对员工进行企业形象及企业文化教育、行为规范训练等工作：(2)根据企业文化建设要求，修订人力资源管理制度。5.设立其他部门负责设计张贴公司理念和标语口号。设立其他部门负责设计张贴公司理念和标语口号。6.制定制定CIS应用管理办法应用管理办法(1)企业管理部是CIS应用管理部门，负责CIS的宣传贯彻、

368、培训和指导。(2)企业务级单位在实际工作中，必须严格遵循CIS规范。(3)公司管理部门在应用VI系统时，应先有设计草案，经过企业管理部签字认可后，方可实施。(4)企业文化管理部可委托各个部门经过严格培训的CI管理员，对公司在应用VI系统时进行检查和指导。(5)企业管理部将对各部门、各厂应用CIS的实际情况进行检查和奖惩。(6)鉴于在CIS导入初期，容易出现图形、字体及颜色不尽规范的现象，可由企业文化管理部指定专业广告公司或印刷公司进行制版或印刷。二、全面推进阶段二、全面推进阶段(1218个月个月)1.制定全面导入CIS的进度表。2.根据工作任务制定预算，落实导入CIS，进行企业文化建设的经费。

369、3.有计划、分层次地导入CIS：(1)通过教育、培训和宣传，灌输企业使命、远景、精神、价值观、员工行为规范和视觉识别系统，并检查培训效果；(2)管理部门结合文化理念要求，提出修订制度内容要求，经过企业文化管理部批准后，修订和完善企业管理制度；(3)员工按照行为规范进行工作；(4)在CIS的统一规范下，对外进行文选宣传；(5)检查员工对文化理仿的理解程度的执行情况，检查管理制度中是否还存在与文体理念相抵触的地方。三、维护阶段三、维护阶段(长期长期)1.建立CIS及企业文化制度从人员、资金制度各方面保证CI导入与企业文化建设的落实。2.评估CI导入与企业文化建设的成效收集来自员工和社会公众的反馈信

370、息，进行分析、总结。(1)文化理念是否深入人心?(2)员工行为发生了什么变化?变化的范围和程度如何?(3)企业的视觉形象是否统一?企业标志和字体应用是否规范?(4)企业的管理风格和相应的管理制度是否发生了变化?(5)在进行文化建设的过程中，各级领导和员工是否尽到了责任?2.维护和提升维护和提升(1)在文化建设工作方面，对部门和员工进行适当的激励和惩罚，做到令行禁止；(2)分析文化体系、规章制度、管理方式和工作方法中还存在的问题，加以改进；(3)对外进行全面传播，塑造全新的企业形象和品牌形象；(4)关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，适时调整企业的文化理念，使企业文化适应环境的变化

371、。第五部分第五部分企业文化咨询项目全景案例企业文化咨询项目全景案例前面我们谈了很多善于企业文化咨询的分析思路、分析方法等内容，下面我们就给大家提供一个完整的案例。包括前期的项目谈判、项目的运做过程中的一些问题出现，到项目最后的报告提交等，都一一呈现出来，希望这个全景案例可以为大家今后的工作提供一定的借鉴。第十四章第十四章第十四章第十四章项目确立项目确立第一节第一节项目建议书项目建议书经过营销人员与客户的深入接触并了解客户需求工作后，营销人员便要着手准备项目建议书的撰写工作。项目建议书包括的主要内容有：项目背景、工作原则、咨询价值观、咨询总体思路、工作计划等五个部分。主要目的是向客户详细讲述咨询

372、公司基本工作方法和工作原则，以及对客户问题的基本分析。一、项目背景一、项目背景1.A股份有限公司简介股份有限公司简介A股份有限公司是由A总公司、B产业集团公司、C总公司、D研究院等共同发起组建的股份制公司，总股本46000面股。其中A总公司绝对控投，占有A股份有限公司94%的股权。公司主营业务为：-A总公司成立于是978年10月-A总公司是目前全国A行业的龙头企业，-在国际上具有一定的知名度。A总公司通过总包、分包国外工程、劳务合作和经援任务，已形成了覆盖五大洲数十个国家和地区的世界性高效国际信息网络-经过改制后的A股份有限公司，集中了原A总公司从事A方面的优秀人员、设备。职工总人数约5800

373、人，平均年龄不到34岁，其中各类专业技术人员3100人。组织结构：组织结构：股东大会董事会总经理监事会董事会秘书财务总监总经办人力资源中心财力中心证券部（投资部）技术发展部市场部工程部国际部XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司XX分公司副总经理2、XX管理咨询公司简介管理咨询公司简介XX管理咨询公司是由XX大学控股、XX管理学院兴办的专业管理咨询机构，目前已发展成为年营业额超过数千万元、员工二百多人的大型咨询企业。XX管理咨询公司秉承XX大学严谨治学之风格，拥有专家教授之智囊，致力于中国咨询发展和民族经济的昌盛。-XX认为本次咨询项目成果既要符合A最高层的意志，又要结合A的具体特

374、点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。3、工作原则、工作原则共同工作：共同工作：项目一经确立，即由A和XX管理咨询公司分别成立项目小组。项目小组动作过程中，应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：信息互动：项目合作应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。法人意志：法人意志：该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A的法人意志，而不是A内外部其他利益。理论与实际相结合：理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和

375、工具等分析方法对原事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，提出实效性的解决方案。4、咨询价值观、咨询价值观经过近十年为中国企业提供管理咨询服务的经验，XX管理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为也发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值)5、所要解决的关键问题、所要解决的关键问题从传统的国有独资企业改制成股份有限公司，面临变化的外部环境，对于A股份有限公司而言，可以说是挑战与机遇并存。机遇主要表现为：机遇主要表现为：“十五”期间，国家

376、将大力发展信息产业。根据信息产业部“十五”规划，未来的五年内，通讯业仍将保持至少两倍于国民经济发展速度的增长。中国电信南北拆分，估计今年上半年大致能完成分拆工作，确定新的组织结构和发展战略，开始新的投资建设时期。2002年下半年市场消化中国电信分拆的影响以后，部分滞后的建设需求将刺激A市场再有一阶段性的高峰时期。分拆后长途骨干网络按照光纤数量或者容量，网通和中国电信三七分成。而中国电信和网通两家的目标都是要发展成为全业务的综合运营商，有能力为用户提供端到端的解决方案，这就要保证业务能够进行地域渗透。北方由于网通和吉通原有的网络，在南方有一定的基础，而南方的中国电信除长途骨干网络以外，在北方几乎

377、是空白。因此双方都会加快基础网络的建设，短期以内会促进传输网络的建设。此外，由于电信分拆而推迟的如ADSL等宽带接入业务也将重新提上分拆以后中国电信和网通的议事日程。随着我国入市的成功，外资界入电信市场竞争的脚步也日益临近，电信市场竞争的日益激烈将迫使各电信运营商在建网、改造、扩容等方面加大投入广大的西部地区的A需求将是一块新的奶酪。未来上市以后融资渠道更加通畅。开拓海外市场的资金不足的瓶颈能够得到解决，海外市场的开拓将更有实力。股份公司成立，资金实力更加雄厚，同时资产质量明显提高，使A股份有限公司有可能轻装上阵，进一步提高资产效率。同时企业在业务化方面也具有更大的选择余地与主动性。)挑战主要

378、表现为：股份公司的成立，不同的股东之间存在着利益差别。将来上市以后还要接受更加广泛与透明的监督。各分公司原来分属于独立的法人单位，彼此之间在文化与管理控制风格上存在着一定的差异，需要在某种程度上统一。与国内其他企业相比，技术设备优势日益缩小，随着市场竞争的日益激烈，也要求企业提高管理水平，提高风险与成本控制能力。与国外同行相比企业规模相对较小，技术设备先进程度也与国外有相当差距，继续开拓海外市场要求我们进一步提高管理水平，增强运作能力。面对巨大的机遇与挑战，A股份有限公司需要审定企业战略及管理模式，摒弃企业现在战略与管理模式当中与企业发展不相适应的地方。通过对A股份公司的初步分析，XX认为企业

379、可能存在下列问题：首先，从A股份有限公司的发展历史来看，各工程局均为独立核算的法人实体，且成立的时间较长，各工程局内部的职能设置也相对较全面，运作能力较强，A总公司对各工程局所采取的是一种相对松散的管理。而股份公司成立以后，各工程局的经营性资产在股份公司中以分公司的形式存在，没有独立的法人身份，形成了相对紧密的集团结构。股份公司成立以后原来对于子公司的管理方式要进行调整，要考虑如何在充分调动各分公司的积极性的基础上更好地发挥总公司的资源配置与战略指导作用，提高整个公司的协同作战能力。其次，随着中国入市，外资进入国内市场，A也打算以更大的力度进军国际市场，这样在人才需求方面就显得越来越迫切。如何

380、吸引、保留、激励专业技术人员(如工程技术、资本动作等)、中高级管理人员对于A也非常重要。而对于A而言，由于长期的计划经济体制对国有企业的束缚，在企业人力资源管理中有可能存在下列问题：人力资源管理系统不健全，功能不完备。人力资源管理部门陷于诸如档案关系、人事关系、劳工关系、劳动保护、员工考勤等事务性工作，缺乏诸如需求预测、员工职业生涯设计、管理人员能力开发、人力资源规划等功能。职位描述不完善、不科学。工作说明书的建立健全没有受到充分的重视，从而容易导致岗位不清、权利不明、人员招聘计划性不强、考核内容无针对性、薪酬福利设计不尽合理的后果。培训不系统，缺乏层次的针对性，专注部分员工的岗位技术培训，以

381、及新员工的上岗技能培训，忽视对新员工企业文化教育、管理人员管理知识和沟通技巧培训或员工潜能开发培训等等，导致员工只关心专业技能的提高但忽略全面平衡发展，只关心眼前目标的满足但忽视长远目标实现的基础培育，只关心个体进步但轻视整体素质、能力、效益提高等等问题的产生。没有建立起有效的内部控制体系，缺少科学完整的绩效评价体系。绩效考评机制尚未得到落实。各部门虽有相应指标，担缺少完整的绩效评价体系，常常出现只关注当前财务指标体系，忽视未来绩效的关键指标体系(如顾客角度、员工满意度、未来核心竞争力塑造等角度的指标体系)，或只关注部门内的个别指标，忽略公司整体经营指标、战略发展指标的实现等目光短浅现象。并且

382、由于绩效评价体系的不合理，导致考核成了“走过场”、“形势主义”，无法有效地把员工绩效的优劣区分，这样考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加。薪酬制度不合理，导致员工产生不公平心理。受传统的“平均主义”的影响，薪酬分配不能合拉开理差距，干多干少一个样，干好干坏一个样，专业技术人才及中高级管理人才的价值无法从薪酬制度当中体现出来，不能够很好地对员工形成有效的正向激励，这样就很容易使员工产生不公平感，从而挫伤员工的积极性，导致员工工作热情不高。激励手段单一，缺乏针对性，无法达到较佳的激励效果。从而一方面造成现有各类人才间的不满，另一方面也造成了对外吸引力的降低，演变成公司既存在

383、人力短缺，又存在人力浪费的现象。第三，由于A在业内得天独厚的优势，实际上A几乎垄断了国内的A市场。因而企业的营销运作能力有可能相对薄弱，同时市场开拓可能更主要地集中于各工程局，这样各局之间的市场协同难以得到充分的发挥，面对的国内国际市场，企业需要进一步加强营销管理，整合各工程局的市场运作能力。第四、从企业发展的生命周期来看，经过近半个世纪的发展，企业各项业处理容易形成固定的思维模式与工作模式，在组织管理过程中容易出现下列问题：运作流程繁杂。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、管理成本高。经营活动牌这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中不能敏捷反应。

384、本位主义现象明显。各部门与分支机构从本部门的角度考虑问题，铁路警察、各管一段。从而造成对企业整体利益的影响。企业文化缺乏有效性。员工价值观念跟不上企业发展的步伐，员工工作缺乏主动性与创造性，同时企业文化不能有效地与企业的科学制度管理相配合，难以发挥文化管理作用。6、项目目标、项目目标在战略环境分析、企业资源能力分析及内外部相关利益者(股东、原各工程局、下属企业、电信运营商、管理层、员工和国家)分析的基础上提出A的使命远景、经营理念，并进一步明确公司长期和短期的战略相适应的文化战略以及符合未来发展的科学的公司管理体系和运行机制，为把A品牌打造成为国际知名品牌奠定坚实的基础，最终实现A的跨越式发展

385、。7、项目建议方案、项目建议方案总体思路：总体思路：本项目中XX计划首先通过对A外部环境及企业发展历史、结构、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等进行认真细致的分析，研究企业所面对的机会与威胁，总结企业的核心竞争力，充分诊断企业在新形势下的企业文化需要，对企业的企业文化进行提炼，并提出改进方案建议方案实施步骤：建议方案实施步骤：内外部信息收集A企业文化诊断A企业文化纲要撰写A企业员工手册A企业制度定制方案实施辅导二、内外部信息收集二、内外部信息收集1.工作内容工作内容(1)收集A行业基本信息、包括行业技术特征、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构等方面的信息。(2)A行业供应特征：行业内

386、参与者(包括各省市的工程局及工程公司)的数量以及各自的市场份额、容量趋势、潜在的政府政策影响。(3)收集A行业市场需求信息，包括国家对信息产业和A行业的发展规划与主要政策，各大电信运营商的固定资产投资规划。(4)中国入世以后电信市场竞争结构将发生的变化及其对A行业产生的影响，如外资进入电信市场对A行业的市场需求结构及总量所产生的影响。(5)收集国外A行业的发展历史目前的发展状况，典型运营模式的分析。(6)收集A市场占有率及业绩增长方面的信息。(7)收集A现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息。(8)了解A的企业文化。包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。(9

387、)收集A的组织结构与组织管理方面的信息：部门与子公司设置、工作流程、母子公司管理方法，决策程序。(10)收集A企业高级管理及技术人力资源状况方面的信息。(11)收集A公司财务状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构等财务指标。(12)收集A营销管理方面的信息。包括运营模式、利润组成、营销人员管理等。(13)收集A技术管理方面的信息。包括技术系统、技术战略、技术创新、操作管理、标准化管理、科技档案管理等方面。(14)收集A项目管理方面的信息。(15)收集下属二级公司主营业务，经营运作模式，财务与人力资源状况，主要领导干部的任用、薪酬、评价考核等方面的信息。(16)收集竞争对手信息。由

388、于在国内A行业股份公司具有绝对优势，这里将主要分析业内典型企业的战略目标、组织结构、经营模式、竞争策略、销售状况、人员与技术资金实力等。(17)收集A关键供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。(18)设计工作分析问卷。2.工作方式工作方式(1)二手资料收集二手资料收集A.企业内部管理资料，包括管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表等。B.竞争对手半公开和公开的资料。C.互联网。D.企业内部网。(2)访谈访谈A.信息产业部规划司B.A股份公司及总公司相关人员访谈(含企业内部高层领导、中层干部、必要的基层员工)。C.A下属分公司、子公司、各工程局相关人员访谈(含企业内部高层领导、中层干部、必

389、要的基层员工)。(3)问卷A公司及相关下属公司员工调查。3.工作成果工作成果(1)原始二手资料(2)访谈记录原件(3)调查表原件4.工作时间工作时间10个工作日。三、三、A内部管理控制体系设计内部管理控制体系设计(第一阶段第一阶段)1.工作内容(1)企业文化理念系统的设计a.A股份有限公司企业文化的外部分析传统文化的影响：一方面，以儒家思想为核心的中国传统文化对企业文化的形成产生深远的影响：致富兴国、义利两全、以和为贵、勤俭为本、公正廉洁、任人唯贤、自强不息、辩证思想，这也是包括亚洲四小龙在内的许多东南亚国家和地区所推崇的文化精髓。另一方面，中国历史上多年的封建思想的统治也留下了许多糟粕：嫉妒

390、猜疑、，见风使舵、欺软怕硬。国有企业长期的计划经济体制遗留的不良影响：“不患寡而患不均、”“等、靠、要”、“因循守旧”等。行业文化的特征。A股份有限公司历史的沿革。发展战略的要求。外部环境的适应：如中国加入世贸将对A行业造成的巨大冲击等。b.A股份企业文化的内部分析企业家气质的带动A股份有限公司哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权、安定与改革等方面的基本决策。A股份有限公司核心价值观体系分析：企业价值观是企业价格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法。价值观会在企业的经营政策与员工行为中有所体现。A股份有限公司经营管理系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、如何

391、看待合作者、如何看待社会责任等。企业精神总分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极与消极因素进行总结、提炼。c.A企业文化理念系统的提炼企业文化理念系统的提炼对A面言企业所处的要求员工严谨、标准化的意识，而企业牌改期与发展的关键时期又要鼓励员工创新精神，如何将这几个方面很好地结合起来，是在企业文化理念系统的提炼过程中非常重要的一个方面。(a)进行A股份有限公司企业文化的定位，要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。(b)提出A股份有限公司企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。(c)提炼A股份有限公司

392、企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定。经营理念系统：经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战略等。组织理念：组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构支持系统、决策管理等。人力资源管理理念：人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考证方式、价值分配形式与原则、人员选聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。内部控制理念：内部控制理念：管理控制的方针、目标与原则、对支行的预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等。市场营销理念：市场营销理念：销售人员的管理与任用原则、透明营销

393、理念等。经营者的培养与激励：经营者的培养与激励：经营者的选拔、增产、考核、激励与监控原则。(d)选择A股份有限公司企业文化建设的切入点，好的开始是成功的一半，选择一个好的切入点是非常重要的。通常的点有：企业所面临的主要矛盾、企业内外间环境所发生的重大变化、总结企业的优良传统等。(e)企业文化建设的目标模式：企业文化建设有可供选择的目标模式；竞争型、创新型、务实型、团队型等，要根据企业的发展战略需要选择最适宜的一种。)(1)企业文化发展纲要撰写(2)企业员工手册(3)主要企业制度汇编2.工作成果工作成果，包括：A企业文化的外部分析A企业文化的内部分析A股份有限公司企业文化的定位提出A股份有限公司

394、企业文化建设的规划目标经营理念系统组织理念人力资源管理理念内部控制理念市场营销理念经营者的培养与激励选择A股份在限公司企业文化建设的切入点企业文化建设的目标模式企业员工手册企业员工手册.企业文化发展纲要企业文化发展纲要.企业主要制度汇编包括：企业主要制度汇编包括：.四、辅助实施辅导四、辅助实施辅导1.工作内容工作内容(1)向A各有关人员宣传贯彻文化设计方案，讲解可能带来的一系列变化的必然性；(2)与A共同监督方案宣传过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；(3)对方案进行调整和完善。2.工作方式工作方式(1)7培训课(2)研讨会(3)个别专题指导(4)远程指导3.工作时间工作时间

395、5个工作日个工作日4.项目实施计划项目实施计划实施阶段实施阶段工作时间工作时间一、内外部信息收集8人15个工作日二、企业文化管理诊断8人20个工作日三、企业文化改进方案8人20个工作日四、主要管理制度设计和员工手册8人25个工作日五、辅助实施辅导4人5个工作日培训待定指导待定5.项目组织项目组织本次咨询项目成功一定是A与XX公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本咨询项目采取如下组织模式。(1)项目领导委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员；(2)A项目总监；向领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委员会的项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目；(3)XX

396、项目小组；制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给A项目小组、保证咨询服务的质量；项目领导委员会项目领导委员会A公司领导XX管理咨询公司领导XX先生A建设项目总监XX项目小组项目小组XX总监XX项目经理A公司项目小组公司项目小组A公司的相关中高层管理人员注：项目组各部分职责。（4）A项目小组：提供所需信息并与XX项目小组协同合作、协同XX项目小组制定工作计划、督促A有关人员参与项目；（5）部分成员咨询背景。附件附件1：XX咨询经验咨询经验作为中国管理咨询先行者和领导者，XX在战略规划、资本运作、市场营销策划、资源方面有丰富的咨询经验，对传统产业和高科技行业有较为深入研究；为近

397、百家大型企业提过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于：*韩国XX公司(中国)人力资源制度诊断及设计*山东XX集团人力资源制度管理设计-附件附件2：XX八大优势八大优势一、管理咨询业的先行者，成立最长，国内首家注册管理咨询公司；二、管理咨询领导者，现已成为，国内最具有规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；-附件附件3：公司营业执照：公司营业执照-第二节项目合同第二节项目合同委托合同书甲方：甲方：A股份有限公司股份有限公司乙方：乙方：XX管理咨询有限责任公司管理咨询有限责任公司依据等有关法律规定，北京A股份有限公司(

398、以下简称甲方)与XX管理咨询有责任公司(以下简称乙方)经友好协商达成以下协议，并签订本合同。第一条：项目名称第一条：项目名称A股份有限公司组织管理提升与人才资源管理体系设计第二条：委托关系第二条：委托关系1.甲方为委托方，乙方为被委托方，甲乙双方为委托与被委托关系。2.甲方委托乙方进行组织管理提升与人力资源管理体制设计。第三条：甲方责任第三条：甲方责任1.为乙方提供甲方所掌握的完成委托事项所需的相关数据、资料和文件，并保证它们的真实性、及时性和完整性。2.按本合同有关条博士学位规定按时向乙方支付管理咨询费。3.负责提供乙方在甲方工作期间办公条件。办公条件包括：2台微机、1台打印机和相应的办公纸

399、张。4.负责提供乙言为本项目实施发生的外埠地区交通住宿费用。5.负责提供项目所需信息并与乙方项目小组协同合作、协同乙方项目小组制定工作计划、督促甲方有关人员参与项目。第四条：乙方责任第四条：乙方责任1.执行本合同规定，向甲方提供：；根据本项目工作需要，乙方为甲方提代十次培训，具体内容与时间由双方共同商订。)2.与甲方共同制定相应的工作计划与步骤。3.负责配合落实执行本合同所需要的专家和项目组有关成员。4.在甲方授权范围内开展工作和提供管理咨询顾问服务。5.保证交付成果按时完成、把乙方的知识传递给甲方项目小组、保证咨询服务的质量。第五条：咨询工作原则第五条：咨询工作原则1.乙方所提供的书面报告就

400、遵循国家的方针政策、符合现代经济管理的基本原理。2.以事实为依据，客观真实反映行业状况和企业状况。第六条：合同执行周期及进度安排第六条：合同执行周期及进度安排该项目方案设计共分四个阶段，工作时间为5人*80天，时间自2002年12月2日至2003年3月14日止。具体说明如下：第一阶段：内外部信息收集，时间15天。第二阶段：企业文化管理诊断，时间20天。第三阶段：企业文化改进方案设计，时间20天。第四阶段：主要管理制度设计和员工手册，时间25天。另外，在本项目方案设计结束后，乙方将提供为期一年的辅助实施，其中在甲方现场工作时间为20人日。在本方案设计过程中，根据项目进程安排，乙方将协助甲方完成企

401、业辅导实施的工作。第七条：委托费用及付款方式第七条：委托费用及付款方式根据项目的约定内容，本项目设计咨询费用XX元(不含乙方项目人员的交通与住宿费用)，阶段付款计划如下：1.签订合同后3日内，甲方支付乙方首次咨询费XX万元。2.第二阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费XX万元。3.第三阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费XX万元。4.第四阶段方案书面报告提交后3日内，甲方支付乙方咨询费XX万元5.第五阶段方案书面报告提交后3日内，甲方乙方咨询费XX万元。客户可以根据项目阶段分期付款，每个阶段客户如不认可阶段性交付成果，客户有权提出修改意见直至中止合同，停止支付以后阶段款

402、项。第八条：成果的归属及提交第八条：成果的归属及提交1.本合同所约定实现的成果性属于方所有。2.乙方按本合同分阶段向甲方提供表达成果内容的书面化文体及电子文件。3.乙方有义务根据甲方的意见对交会成果进行修改。4.甲方就在5个工作日内对乙方提交的成果提出书面意见，否则，视为同意。第九条：保密原则第九条：保密原则1.甲乙双方均承担保密义务。2.甲方对乙方提供顾问服务期间涉及乙方知识产权方面的内容负有保密义务，未经乙方书面许可，不得以任何方式向社会和第三者透露。3.乙方对在执行本合同期间所掌握的甲方内部情况及本合同所约定实现的成果负有保密的义务，未经甲方书面许可，不得带离甲方公司，项目结束时所有材料

403、及复印件交回甲方。4.未经甲方同意，乙方一年内不得承接甲方直接竞争对手(同行同区域)同类业务的相关咨询项目第十条：争议第十条：争议执行本合同时若发生争议，协商解决。协议不成，由甲方所在地法院解决。第十一条：合同生效第十一条：合同生效本合同一式四份，甲乙方双方各执两份，甲乙代表签字盖章后生效。基未尽事宜双方协商解决。附件：附件：关于合作内容的说明关于合作内容的说明本项目乙方将主要完成下列工作：第一阶段：内外部信息收集，主要包括下列内容第一阶段：内外部信息收集，主要包括下列内容总体信息总体信息公司发展历史及大事记公司发展历史及大事记公司总体战略公司总体战略主要发展措施主要发展措施甲方单位名称A股份

404、有限公司甲方代表（签字）地址（合同专用章）2002年月日电话邮政编码开户银行账号乙方单位名称XX管理咨询有限责任公司乙方代表（签字）地址XX市XX区XX路XX号（合同专用章）2002年月日电话010-XXXXXXXXXX邮政编码100000开户银行北京市海淀XX行XX分理处账号XXXXXXXXX公司经营及财务状况公司各项规章制度公司的价值观念公司的控制理念公司现行人力资源制度体系主营业务市场及竞争信息产业发展政策管理方面信息管理方面信息部门设置、职能、管理层次机构设置图岗位说明书管理规范决策程序与决策权限横向联系人力资源状况工作成果工作成果原始二手资料调查表原件访谈记录原件第二阶段：企业文化诊

405、断，主要包括以下内容第二阶段：企业文化诊断，主要包括以下内容传统文化的影响地域文化的影响国有企业长期的计划经济体制遗留的不良影响：“不患寡而患不均、”“等、靠、要、”“因循守旧”等竞争文化的对比行业文化的特征发展战略的要求企业内部文化的分析企业内部文化的分析企业文化的内部分析将主要从两个角度分析：精神文化将研究、分析、总结企业领导与员工所共同坚守的基本信念价值标准、职业道德及精神风貌。制度文化：企业管理制度、运作方式、激励机制、从际关系等。对于下列几个方面将重点分析：企业家气质分析。哲学命题分析：分析企业在做大与做强、集权与分权、安定与改革等方面的基本决策。核心价值观体系分析：企业价值观是企业

406、价格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法。经管理系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、如何看待合作者、如何看待社会责任等。企业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极与消极因素进行总结、提炼。现有文化的主要问题文化变革因素及趋势分析。工作成果工作成果第三阶段：企业文化改进方案设计第三阶段：企业文化改进方案设计企业文化建设是由多要素、多层面构成的，其内涵主要有讲求企业经营之道、培育企业精神、塑造企业形象。讲求企业经营之道，是要确立符合社会主义市场经济规律的经营指导思想、宗旨、目标和发展战略，依靠并调动全体员工的积极性和创造性，为社会提供优质产品

407、和优质服务。培育企业精神，就是要在企业的生产经营活动中，有意识地在全体行员中树立崇高的理想信念、价值观、敬业尽责的职业道德，形成积极进取的群体心理和精神状态。塑造企业形象就是通过各种途径，多种方式在社会上获得美誉度和知名度，使全社会大众和企业职工对企业整体形象形成积极的评价。方案主要包括下列内容：1.进行A企业文化的定位，要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪些条件。2.提出A企业文化建设的规划目标及推动方案：指企业文化建设的基本阶段目标及推动方案。3.好的开始是成功的一半，选择一个好的切入点是非常重要的。通常的点：企业所面临的主要矛

408、盾、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业的优良传统等。4.企业文化建设的目标模式：企业文化建设有多种可供选择的目标模式：竞争型、创新型、务实型、团队型等要根据企业的发展战略需要选择是适宜的一种。5.提炼A企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定：企业使命和远景。企业宗旨、企业精。组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。人力资源管理理念人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降主要依据。内部控制理念：管理

409、控制的方针、目标与原则、对支行的预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等。市场营销理念：销售人员的管理与任用原则、透明化营销理念等。工作成果工作成果第四阶段：主要管理制度设计第四阶段：主要管理制度设计制度是企业流程能够规范落实的有力保证，各企业由于盈利模式、战略规划及核心竞争优势、企业所处的发展阶段不同，因而制度体系也有所不同。本阶段，XX项目成员奖在前阶段流程及组织架构设计的基础上进一步夯实A股份有限公司的管理基础，制定企业各项关键管理制度，如：营销管理制度：营销战略管理制度、营销计划管理制度、市场调查管理制度、渠道管理制度信息数据库管理制度等；财务管理制度：财务预算制度、资金管理制度、会计

410、核算制度、固定资产管理制度、成本管理制度、财务稽核制度、融资管理制度、投资管理制度等；行政管理制度：会议管理制度、车辆管理制度、接待管理制度、办公资料管理制度等；决策制度：董事会议事规则、总经理办公会细则、董秘工作细则等；生产制度：外协管理制度、外协厂商考核及管理制度、采购管理制度、库房管理制度等；经营管理制度：制度管理办法、发展战略管理办法、经营计划制定办法等；研发管理制度、质量管理制度、项目管理制度等。)工作成果工作成果第五阶段：第五阶段：实施辅导阶段实施辅导阶段1.成立项目方案推行小组，由XX项目成员与推行小组，共同制定推行过程的详细计划。2.由XX组成员向公司管理层进行项目方案的宣讲，

411、收集各部门经理的意见，回答各部门管理人员的问题，解释方案细节，讲解实施中的操作要点。3.由XX项目组成员向公司各部门员工进行分部宣讲，指导员工理解职务说明书的相关要求，向员工解释和灌输项目方案的理念和具体内容。4.由XX项目组成员根据客户要求对方案实施过程中遇到的问题进行讲解、宣贯，对与实际不符的方案细节进行修订。项目组成员项目组成员项目指导委员会乙方负责人：XX先生运作总监：王XX高级项目经理：李XX项目经理：张X项目成员：黄XX等项目联系人：王X其他项目成员由项目经理推荐，甲方确认。在第五阶段，项目成员中至少包括一名财务相关背景人员。第十五章第十五章第十五章第十五章信息收集信息收集第一节资

412、料收集第一节资料收集一、外部资料主要包括行业信息、数据、行业发展前景、竞争对手的信息等。主要通过的途径有：互联网、国家信息产业部、行业专家等。这部分的资料是我们在进厂之前就基本做好准备的。其大致内容有以下这些。序号序号名名称称来来源源保保存存1(行业前瞻)光通信产能过剩价走低)国研网A2“十五”移动通信发展规划32002月1日起施行420002010年通令业发展统计公报52000年通信业发展统计公报62001年第三季度通令市场调研报告72001年第三通信市场7调研报告82001年我国通讯设备市场回顾序号序号名名称称来来源源保保存存12102001年中国电信业发展状况国研网A12202001年中

413、国电信业整体状况123020022005年部分通信类产品进口关税率表12402002年通信市场展望1250北京电信将斥资金50亿打造数字奥运1260我国电信业投资与融资趋势1270我国光通信产业前途无可限量1280我国光能信产业市场发展前景二、内部资料收集二、内部资料收集接着，我们收集了企业内部的资料。为了收集更为详细的资料，我们请每一位咨询师详细他所负责的部分的详细资料清单，然后综合在一起就成为我们现在需要的清单。在企业文化的资料收集中，我们要注意收集企业各个方面的资料，因为这些资料都为我们深入了解企业，诊断企业的现状提供依据。二手资料蛋集清单二手资料蛋集清单(内部内部)A负责人：你们好!首

414、先感谢你们给我们工作的大力支持。下面罗列的是我们本次工作需要的二手资料清单。这些资料对我们工作的继续进行将起到很大的作用。因此，麻烦您在百忙之中抽出时间协助我们进行收集整理。我们希望这些信息有电子文件的最好提供电子版。1.各主要领导和关键人员简历。2.本公司历年曾经做的项目的清单(项目简介)、主要业绩(合同金额等)。3.上市辅导公司为A上市准备的资料。4.A近期年的经营计划部总结。5.A股份公司以及其总公司组织结构、工作流程、人员组成情况(包括性别、年龄、籍贯、学历等)。决策权限与公司设置、工作职责、工作流程、母子公司管理控制方法、决策权限与程序。6.A股份公司营业执照复印件、公司章程、项目清

415、单。7.A固定资产的组成情况(设备台账)。8.A是否以前请咨询公司做过战略咨询?如果有，请提供咨询公司咨询的资料。9.A拥有的行业研究方面资料(包括A行业电信行业以及车外相关行业)。包括近看来行业的产值、利润、竞争格局、对今后几年来的预期、按照地区、时间等不同角度分析统计的资料。10.A近三年的财务报表，包括A总公司、工种局和子公司、A业务分离的财务处理状况。11.A的重大从事任免和股份公司与总公司高层人员的兼职情况。12.A总公司董事会关于总公司发展、重组、总公司与股份公司的关系的决议。13.A股份有限公司董事会关于股份公司发展方面重大问题的决议。14.A股份公司在施工市场占有率及业绩增长方

416、面的信息。15.A现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息。16.A的企业文化包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。17.A人力资源管理方面的信息包括招聘制度与政策、培训制度与政策、关键岗位职务说明书、绩效考核与管理办法、薪酬制度、人力资源的学历、职称、年龄、结构方面的信息。18.A近三年人员流动状况及其原因和去向。19.A营销管理方面的信息，包括营销业务流程、管理体制、营销人员管理等。20.A技术管理方面的信息，包括技术系统、技术战略、技术创新、操作管理、标准化管理、科技档案管理等方面。21.A项目管理的业务流程、质量保证模式、成本控制、工程奖励措施。22.

417、收集下属二级公司主营业务、经营运作模式、财务与人力资源状况，主要领导干部的任用、薪酬、评价考核等方面的信息。23.A员工手册。24.A认为哪些公司是自己主要的竞争对手?请提供竞争对手的名单、大致的业绩情况、主要负责人及其联系方式。25.A拥有的国外相关行业的发展资料。26. A近3近内部刊物以及订阅的本行业和相关行业的刊物。 第二节第二节访谈工作访谈工作因为该公司为母公司和12个子公司两个部分，这些子公司都分布在全国各地。总公司没有从事具体的业务工作，而这些分公司有几个是业务的骨干力量。因此，我们不但要对总公司进行访谈，而且要对分公司进行访谈，并且对分公司的访谈还是我们工作中比较重要的一个部分

418、。A总部访谈安排总部访谈安排(3月月2627日日)1.A股份公司高层管理访谈(董事长、总经理、监事长)2.A高层管理访谈(副总经理、董秘、财务总监等)3.A中层管理人员访谈总经办、人力资源中心、财务中心、证券明(投资)部、技术发展部、市场部、工程部、国际部等部门部长及一级项目经理一名4.A员工访谈(办公室、人力资源部、财务、证券部、技术发展部、市场部、工程部、国际部等部门员工，由A和XX项目组根据实际情况指定)访谈时间表一（访谈时间表一（XX年年X月月X日）日）序号序号访谈访谈对象对象访谈访谈人员人员时间时间地点地点1人力资源部XXQ、P8：059：302总经办XXK、T8：059：303财务

419、部XXH、Z8：059：304市场部XXM、W8：059：305国际部XXG、Y8：059：30序号序号访谈访谈对象对象访谈访谈人员人员时间时间地点地点6办公室副主任Q、P9：3511：007人力资源部XXL、T9：3511：008技术发展部XXH、Z9：3511：009工程部XXM、W9：3511：0010国际部副部长G、Y9：3511：0011财务部副部长Q、P13：3515：0012市场部副部长L、T13：3515：0013技术部XXH、Z13：3515：0014工程部副部长M、W13：3515：0015证券部副部长Q、P15：0516：3016财务部部长H、Z15：0516：3017市

420、场部部长M、W15：0516：30序序表表序号序号访谈访谈对象对象访谈访谈人员人员时间时间地点地点1国际部XXX部长L、T8：059：302工程部XX部长H、Z8：05-9：303技术部XX部长M、W8：059：304一级项目经理G、Y8：059：305董事长XXX全体成员待定6总经理XX全体成员待定7监事长L、T待定8董秘XXXL、T9：3511：309财务总监XXXH、Z9：3511：30访谈访谈时间表二时间表二(XX年年X月月X日日)总部的访谈结束以后，我们就准备出发，开始了分公司的访谈。在对分公司进行访谈以前，我们做的准备工作，包括计划的安排和与当地的联系等。还有一个事项是我们在去分公

421、司的时候，仍然要注意收集分公司的资料。当然，事先我们还要准备好访谈的提纲。访谈的提纲对于各个部门、领导、竞争对手、员工都是有所区别的。下面我们举看一看。一、公司高层访谈提纲一、公司高层访谈提纲1.A文化现状总体描述(1)(1)你认识自己的企业文化吗?你知道企业文化领导层信奉什么?职工又信奉什么?他们认为对提高企业的竞争力的凝聚力来说佬东西是最重要的?(2)您是否可以用一句话总结目前A的企业文化?(3)您认为这种企业文化是如何形成的?(A企业文化的形成机制)(4)我们所在的行业有怎样的文化特征?(5)我们所在的地区有怎样的文化特征?(6)您认为我们的文化有哪些地方是优秀的，应该保留的?又有哪些是

422、应该摒弃的?(7)企业现有的文化是不是符合企业的需要?(8)关于我们公司文化的欠缺地方，请您举出具体的实例。正面、负面的影响。(9)您认为形成一个公司文化的都有哪些因素在起主要作用?(10)目前有哪些因素对我们公司的文化建设产生的比较大的影响?2.关于公司精神的经营理念关于公司精神的经营理念(1)我们公司的精神是“领先市场、服务客户、技术创新、体现价值、以人为本；”公司的经营进念是：“建设通信、服务通信”。关于公司的精神和理念，具体每句话我要和您做一个详细的探讨。a.领先市场：我们是如何体现的?b.服务客户c.技术创新d.体现价值e.以人为本(1)您认为我们的这种经营理念和精神在现今是滞还适用

423、?还有什么需要修改的地方?(2)今后我们是否仍然打算将我们的工作集中在通信行业?(3)我们公司的战备有一条是以人为本，中间写道：向员工提供安全、愉快的工作环境，帮助员工获得工作中的满足感和成就感，成为优秀年轻的毕业生择业时优先选择的公司。您认为我们做到了吗?没有做到原因在哪里呢?什么叫以人为本?3、A企业文化与战略企业文化与战略你的企业文化和企业战略配套吗?企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。如果不配套，为了与战略配套我们应该在哪些方面去

424、调整?4、A文化现状具体描述文化现状具体描述物质层面物质层面(1)公司时候有无内部交流刊物、报纸或者其他媒体?(2)在公司形象上，您认为我们还应该做哪些工作?制度层面制度层面(1)目前我们会对员工的哪些行为做出奖励，公司里模范的员工代表都有谁?他们的特点或者说他们被称为模范的原因?您认为什么样的员工才是最理想的?(2)公司的规章制度是否健全?是否有盲点或误区?需要亟待改善的地方?(3)公司制度的执行情况如何?制度是否有陈旧、不根据实际情况更新的现象?(4)公司的奖惩制度是不是可以适度地管理好员工，使员工感觉到约束的同时还有很强的积极性从事工作?(5)员工没有按照制度进行工作的原因是什么?问题出

425、现在哪里?是制度本身有问题还是制度制定的不合理?精神层面精神层面5、谈谈我们公司的领导、谈谈我们公司的领导(1)您认为什么样的领导才能称为是合格的乃至优秀的领导者(他们是否有远见卓识，是否善于激励他人，堪称表率，并且善于沟通，在他的手下是否又培养出很多优秀的领导者)。我们公司是否有这样的领导者?他们是谁?(2)有哪些领导对我们目前的文化起主导作用?请您对这几位领导做一下描述(他们的性格、工作背景、教育背景、工作方式、待人接物的方式等)。(3)领导对我们公司文化的影响有多大?希望您可以举出具体事例。(4)公司领导是如何提高自己的个人魅力的?(5)公司领导是采取何种方式与员工沟通的?(6)公司是否

426、创造出一种自由讨论和言论自由的氛围?6、谈谈我们的未来谈谈我们的未来(1)在您的心目中，我们公司理想的文化应该是怎样的?(2)我们如要建成这样的文化需要做出哪些努力?7、谈谈我们的员工谈谈我们的员工(1)公司对待员工持有怎样的观点和指导原则?(2)公司理想中的员工是怎样的?(3)公司对目前员工的表现是否满意?您认为应该怎样提高公司对员工的吸引力和员工的满意程度?(4)对于员工的奖惩。8、A核心价值观体系分析核心价值观体系分析A倡导的核心价值观是什么?防御、探索型、分析型、反应型?9、A经营理念系统分析经营理念系统分析(1)企业如何看待员工?(2)如何看待用户?(3)如何看待合作者?(4)如何看

427、待社会责任等?10、A企业精神与现代化企业发展建设标准比较企业精神与现代化企业发展建设标准比较与现代企业比较，A目前企业文化的缺陷是什么?11、个人问题个人问题(1)作为企业的一把手，你的言行和你的企业文化配套吗?戴维斯：“文化和战备配制上是自上而下的事情，”“企业的领导者总是文化的活水源头。”企业要向哪里去，怎样到达这个目标一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。(2)您个人的事业追求是什么?12、模范企业模范企业(1)在您看来，有哪些企业的文化建设是非常成功的?有哪些方式是值得我们借鉴的?(2)您对我们公司的企业文化建设还有哪些期望?二、中层访谈共性问题提纲二、中层访谈共性问题提纲1、

428、请您介绍一下所在部门的基本情况。2、您的部门的业务及职责是什么?您认为如何才能更好地发挥作用?3、您的部门与其他职能部门的沟通、协作情况如何?各职能部门对施工项目协调顺畅吗?4、您了解公司的发展规划吗?参与过公司规划的制定吗?您的部门现在是如何以十五规划指导工作?采取了哪些措施?如何落实到项目经理和员工个人?您认为还存在哪些问题，应如何处理?5、请您谈谈通令行业的现状?(技术演变、行业定位、WTO、市场变化-)6、您如何看待A行业(行业特征、格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业平均利润率、行业关键成功因素-)7、当前通信行业技术变化非常迅速，您认为这对于A是好是坏?8、当前A有哪些竞争对

429、手?他们的基本情况如何?各自有哪些优劣势?9、客户如何看待我们及我们的竞争对手?10、您怎么看待一些专业网络建设，如石油、铁路通信网等?我们能否进入这个市场?这些市场中的建设商能否进入A市场?11、您如何看待A的发展前景?A的发展受哪些因素的影响较大?A的优劣势在哪里?12、您认为A的主要问题是什么?战略?组织结构?还是内部管理?13、各工程局由独立法人地位变成股份公司的分公司，会引起什么问题，各分公司与其原所工程局在业务和权限上既相互支持又相互独立，各分公司应如何协调合作?股份公司应如何管理各分(子)公司?职能部门如何归口管理子分公司部门?14、要不要多元化?对此您如何看待?股份公司有没有多

430、元化的可能性?未来的发展方向是什么?为什么?15、您如何看待请外脑的问题?您希望我们帮助您解决哪方面的问题?达到什么样的效果?三、中层访谈个性问题提纲三、中层访谈个性问题提纲1.人力资源部访谈提纲人力资源部访谈提纲(1)公司是否有可行的人力资源规划?是否与公司战略规划相适应?(2)公司现有人力资源的基本情况状况，是否与上市公司要求相当?(3)公司人才的储备和发展方面的状况，还有哪些需要改进的地方，如何改进?(4)改制过程中，人力资源存在哪些问题?我们是如何克服的?公司企业文化的演变状况如何，公司应该树立怎样的文化?2.国际部经理访谈提纲国际部经理访谈提纲(1)国际部主要职责是什么?我们和国外办

431、事机构的关系如何?(2)我们和国外主要客户和行业机构关系如何?(3)目前，我们哪些业务能够参与国际竞争?为什么?(4)国外通信行业运作模式如何?(国外客户在选择A工程公司时考虑什么因素：?)(5)您了解国际通讯建设行业现状和发展吗?国外主要的竞争对手如何?(6)在过去参与的国际工程中，从工程收放、施工难度等方面，和国内相比如何?(7)我们公司在国际上的声望和品牌如何?(8)您在与国外的同行业接触的过程中，发现国外同类公司的管理有哪些是优越于我们的?(9)在您看来我们公司的文化在哪些方面比国外公司差?3.技术发展部访谈提纲技术发展部访谈提纲(1)请简单介绍通讯行业的技术基本情况(国际、国内、的现

432、状与发展趋势)，和对A行业的影响。(2)公司的技校开发情况(开发重点，应用范围，技术储备，专利)，我们能不能形成技术壁垒?(利用不可模仿的技术开拓国内国际市场)(3)国内国际先进A公司的技术开发重点是什么?(4)公司的技术水平与国内、国际的竞争对手相比，各自的特点上有哪些劣势?(5)技术人员队伍的基本情况。(6)技校在工程承揽过程中如何发挥作用?4.市场部经理访谈提纲市场部经理访谈提纲(1)请您详细介绍一下我们的业务状况以及各业务的市场特点。(2)我们的客户主要是哪些?他们对我们公司的看法如何?中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国卫星这些大客户的具体特点是什么?他们在服务方面对我们的需

433、求变化如何?(3)除上述主要大客户外，我们有可能进入其他网络建设市场吗?比如接入网、专网、社区网等新市场的建设?如果能或否，说明理由(掌握资源，变被动与主动)。(4)目前各分公司的市场运作及业务情况如何?股份公司和各子/分公司市场部门关系如何?有什么问题?(5)我们目前的国外市场状况如何?如何进入国外市场?(6)国外市场是如何拓展的?对国际市场细分情况如何?A公司有可能进入国际市场吗?A进入国际市场最大的优势是什么?瓶颈是什么?(7)国际上较大的A公司有哪些?他们的情况如何?(运营模式、市场份额、客户等等)(8)A公司在国内、国际同等行以及客户中的品牌建设情况如何?我们是通过什么情况进行市场开

434、发的?(9)市场部项目和市场信息来源有哪些?(10)市场部在投标或项目报价中，价格如何制定?与我们的客户和材料供应商相比，各自收占项目的比例?利润项目如何?(11)关于公司业务拓展和开发增值业务方面有何想法?四、客户四、客户(电信运营商电信运营商)访谈提纲访谈提纲1.背景信息背景信息(1)您从事通信行业有多久了?(2)贵公司在通信行业处于怎样的地位?(3)贵公司的主要业务有哪些?(4)公司每年的业务总量、业务运营收入大概有多少?主要来源于哪些业务?2.行业发展行业发展(1)我们都知道，目前我国电信行业新的格局正在逐渐形成，您怎样看待这种格局的形成?它对电信行业的发展有利还是不利?(2)我国加入

435、WTO对您这些电信运营商会产生什么样的影响?国外的电信运营商是否会进入?如果进入，据您估计他们是会在什么时期?会通过一种什么样的方式进入?他们的进入会对我国电信行业的经营产生什么样的影响?运营商的运做模式和业务模式会怎样演变?(3)这些影响是否会波及到A企业?对他们会产生怎样的影响?(4)电信南北分家，国外企业的进入，这些都影响到我国电信产业发展的战略性变化。那么这种变化对目前运营商在骨干网络方面是否还要继续进行?国家在这些方面的投资会怎样?投资是由谁来决定的?作为您这样的电信公司是否有自由的投资权利?(5)作为您这样的电信运商，近几年会在哪些方面加大投入?(6)您选择A企业过程中是怎样操作的

436、?你作为甲方的程序?关键点?有哪些缺陷?都有哪些方式?哪些程序?(7)新的竞争割据已经形成，在投资领域会怎样变化?在固定资产投资方面是否会投资?方向是什么?(8)现在运营行商和A企业的关系?(9)运营商、设备制造商、建设企业的关系?理想中的关系?目前的关系?(10)我们铺设骨干网络的资金来源?(11)在您看来，A企业应该属于哪一行业?能否给我们简单描述一下您所认识到的A企业是一种怎样的公司?有什么样的特征?(12)您认为A企业与普通的建设企业有什么不同?A设企业与通信行业的其他企业是一种怎样的关系?(13)目前国内A企业的竞争处于一种什么样的状态?也就是说，您认为这这种竞争是非常激烈吗?还是大

437、有进入的空间?(14)目前行业的竞争格局是怎样的?(15)据信息产业部门讲，A行业是一个被通信产业遗忘的角落，主要原因是利润薄。您认为这是事实吗?(16)如果说A行业的利润是事实，那么A企业应该寻找怎样的利润增长点?(17)国家对A行业的支持程度如何?(18)您认为目前我国对A行业发展有哪些有利因素?又有哪些制约因素?(19)您认为A行业的发展前景怎样?3.企业发展企业发展(1)贵公司目前为迎接WTO都做了哪些准备工作?(2)您在选择哪家A行业企业进行合作的时候都主要考虑哪些因素?(3)您认为目前大多数A企业存在的主要问题是什么?(4)贵公司是否有自己的A公司?(5)如果有，您是出于怎样的考虑

438、来成立这样一个公司的?(不是：跳问第9题)(6)目前您自己的A公司利润如何?承揽的业务主要有哪些?(7)您觉得自己的A公司是不是可以满足您对A的需要?(8)您认为您自己的A公司与专业的A公司的差别主要是在哪里?(9)目前拥有自己的A公司是不是一个大趋势?如果说这种趋势继续下去的话，对A企应该说是一个很大的威胁，是这样吗?4.客户服务客户服务(1)请您简单介绍一下您与A企业都有哪些方面的合作?你们合作的程序大致的流程是怎样的?(2)请问您是否方便向我们介绍一下您经常与哪些A合作?(3)您在选择A企业的时候主要考虑哪些因素?(4)您对与您合作的A企业的工作是否满意?有哪些方面满意?有哪些方面不满意

439、?(5)您认为A企业还可以为您提供哪些方面的附加制服务?一些设备制造商不愿意提供的服务?您认为目前我国的A企业应该加强的哪些方面的建设?我们选摘三个典型的访谈总结。我们选摘三个典型的访谈总结。X部长访谈内容总结部长访谈内容总结时间2002-3-26被访谈人XXX被访谈人部门XX部职务部长被访人联系方式访谈人M记录人C主要内容主要内容Q：您介绍说原来改制非常艰辛，大家都不愿意改制总经理做事比较有魄力，不太愿意听别人的意见。现在是股份制，仍是老的那一套还是有变动?A：其实，现在是股份制，表面给人感觉老的管理模式没有什么变化，实际上是有变化的，只不过现在感受不明显，并且还有一些变动的地方没有让下面的

440、人知道。Q：能不能、是否有必要安排母子公司副总的访谈?A：应该跟母公司有个座谈，我会安排合适时的间及相应的计划。Q：还有总公司的四个副总是否能安排一下访谈?A：这个总是要问一下L总。我觉得每个局的局长访谈有必要，这个跟底下工程局的情况不一样，大有区别。Q：听说T总今年10月份就该退休了，是否真的能退呢?A：这个不太清楚。Q您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里?A：这个不太清楚Q：您觉得我们这次咨询工作的重中之重在哪里?A：整章建制。另外就是所有的制度。Q：您指的整章建制是属于组织架构上的吗?A：组织架构还比较好弄。我曾经给别人说起过我们为什么在这个时候做咨询，为什么要做管理咨询。我们是去年8

441、月份成立的股份公司，现在成为一级的股份制有限公司，在为上市公司的机制来做一些管理，以前的管理机制不能再用了，需要改进，而不是“包装”。Q：您觉得整章建制的主要内容是什么?A：其实每个子公司都有自己的想法，现在整合在一起了以后，战略就不同于公司以往的战略，需要重新定位目标，而不是以前总公司的战略。现在需要做出来一个，不言而喻地让大家明白目标是什么，这就需要有与组织结构和运作相匹配的目标。Q：是否可以理解成为咨询工作的重中之重在于战略上?A：任何一个机构的战略都必须明确，要有明确的战略定位，怎样定战略，怎样具体化，让大家知道为了战略需要做什么。需要一套与战略相匹配的组织结构和企业文化。所以，就是战

442、略、组织结构与企业文化。Q：在改制以前，总经理对公司的影响是很大的，对战略想得很多的是高层，您觉得对公司影响大的是总经理还是上级部门?A：都不是，影响大的是形式。Q：你们长期在这个特定的环境里，潜移默化地一直在关注这方面，在这种情况下做的战略，应该有一定的客观性。现在股份公司的领导班子是民主的吗?A：一般是由司务会讨论大小事务，总经理、财务总监再加上中层开司务会。Q：司务会一般是一个月一次吗?A：一般是一个月一次交流。Q：对战略方面事务性的影响是总经理多一些还是上级部门多一些?A：这个不好说。战略问题首先来源于外部信息，相对而言，获取的信息就相对重要一些。信息是在不断变化的。Q：我们以后跟上级

443、部门的交流，一次恐怕不够，以后的交流是需要慢慢的。恐怕需要您从中安排。A：什么时间都可以，但必须要由总经办或总经理来做沟通。Q：跟上级部门的访谈我会尽量参与。我们作为第三方，我们要尊敬他们，而不是去敬畏他们。A：我们也希望你们能跟他和更好的沟通。Q：另外您觉得跟分公司的交流，应该注意哪方面?A：分公司有自己的想法，把他们的法人地位取消了，所以他们就等着你们管理咨询的出结果，让他们怎样做，他们就怎样去做。作为股份公司，大家知道快上市了，要加奖金我们应该一直让他们保持这种良好的企盼。Q：您所说的这方面是否属于人力资源中的薪酬方面工作?A：量是比较大的。体系结构要用它，在管理方面，量是比较大。Q：您

444、对咨询是比较了解了。我们希望咨询做出来能用，而不是像教科书；我们仅仅是在设计，你们却是要具体实施，难度就会比我们大。现在的高管有这个决心吗?A：总经理是个下了决心要办这件事，而我是专门做这件事的，必须做好，没有什么退路可言。Q：您相知道分公司哪些方面的信息?A：我想听听目前他们希望总公司做什么?是什么管理模式，是否希望按原来的。至于到时有多大程度的采纳，是回来后我们讨论商定的结果。Q：有的分公司的局长兼分公司总经理，对于他们，是否会有影响?A：还是有些影响的，只要兼着分公司的职位，实际上就是分公司的人(这一点，是保密的)。Q：现在的改制，公司总部股份公司都是在等咨询公司的建议出来再贯彻下去，大

445、家都是在盲目地等，但是却不知道在等什么。A：目前是这种情况，所以必须有个东西才行，现有的制度都是在非正式的情况下实施。Q：改制达到您的目的了吗?A：关键是整体改制和部分改制的方面。整体改制大家都没意见，部分改制大家都没有疑问，但最终还是贯彻的是部分改制，现在执行下去，也是不得已而为之。其实并不是说不改制企业就会死掉，我们是觉得要保持主业的同时，多元化发展。流动资金不够，但是也必须走下去，想办法解决。贷款不容易，所以只有改制才能容易一些。大家都要轻装上阵，大家都有压力。让好的方面更好，让好的专业发挥，尽量理顺母体关系，但是不能简单地说照应母体，有时不能单纯地说问题就是问题。Q：您觉得上市的可能性

446、大吗?A：我觉得上市的可能性是很大的，我的家都搬过来了，我虽然是党员，但不能完全不考虑利益。在利益面前谁都不能回避。在改制方面我做过咨询，党的改制方向是对的，我对上市有信心。Q：如果上市成功，紧接着会出现一个大的问题，就是募集完资金后，资金投放会在哪些方面?还是基本局限在通信方面吗?A：我曾经写了一个关于“改制上市”的报告。以前国有企业的体制可以改，但是不可能全改，我们是IT业的施工单位，受国家政策的影响很大，我们可以到国外去开拓市场，但是需要资金，我们有钱了后可以多元化发展，上面会下达一个文件，所投资的项目要与主业相关联。所以我认为不访局限于所谓的相关行业，当然还是应该从相关联行业做起。Q：

447、相关联行业都是工程项目吗?A：做投资项目。工程项目是主业。还可以做IT电话，新的产品开发，在保持主业的情况下，多元化开发，可以转化成经营商的角色。Q：有人认为竞争对手中的小企业，包袱要小得多，公司对这方面的情况有所了解吗?)A：对于这方面的情况，工程部和市场部的了解会详细一些。我们这里叫做“国家队”，二级的竞争对手有“省队”，还有“村队”等，我们希望以后像踢球一样，中间存在的差距越来越小。Q：我们在竞争中毕竟有自己的包袱，利润是否真的是越来越薄呢?A：他们谈及的只是一种现象，是一种怨天忧人的表现。哪个企业没有包袱?我不赞同他们的这种说法。他们都是谈及痛苦时就觉得自己最痛苦，谈及幸福时就别人最幸

448、福。关键在于我们的制度，从某种意义上说，包袱还会成为一个企业的优势，打个比喻：车不好了可以去修理，可以换好油，不能一味地发牢骚。Q：我们是在被动地适应运营商的变化，从某些方面已经反映出一些行业或领域发展的速度，我们相对市场是一种被动的角色，对于发展国外市场，对公司人员素质的要求是很高的，对公司的运作模式要求更规范。A：这方面国外没有专门的总承包商，我们需要储备英语等各方面的人才。若不往前走，就永远不会知道有多少市场。我们现在天天出动投标，十投九不中，但是对国外市场的研究还是比较多的。Q：国外市场，若想开拓一下相关领域，您对机会是怎么鉴定的?对自己的能力又是怎样审视的呢?A：多元化发展十比较慎重

449、的。很多企业做多元化，做一个就亏一个，难度比较大。我们行业比较封闭，不懂得项目经营管理。各前一步，这个过程是难免的。我们不是说要亲自去做，但是会找合适的人去做，找相应的经营人。我们可以去控股和投资。A：当自我资源有限的时候，就该向社会要资源的，我持谨慎态度，非常慎重。人的钱放到合适的投资中。这种工作要做好的话难度很大。A：我们所投资项目很大，找好项目不容易，但又必须找好项目。Q：一旦知道股份公司有钱，自然会有人找上门来的。会有零星的成功，有人还会觉得变成负担了，甚至会主动放弃，若风险太大，还不如不要。多元化拓展，经过这么多年的发展，我们究竟有些什么核心竞争力呢?这方面的比较要有参照物，横向是跟

450、我们的竞争对手相比较，纵向是与我们公司过去相比较。A：我们公司不像一个制造业，施工单位更多地是使用和安装，不是去创造一个新的东西。我们做的是开发工艺、施工方法以及施工匠管理模式等。最主要的就是：1.综合协调能力。我们一直是国家的一级骨干通信企业。2.有一支特别有战斗能力的队伍，这是别的对手所没有的。在我们的某些汇报中，就能体现这种特别能战斗的工作能力。毕竟我们的工程有很强的季节性，时间上拖不起，不能延长时间，工作严正声明是很艰苦的。3.我们在施工的工艺上，是施工标准的领先者，掌握的先进技术和经验比别人多。在技术上是领先的。Q：您是否觉得人员结构上是否有些欠缺，有能力并有经验的年轻人是否存在一定

451、的断层?A：是有断层。市场竞争激烈，一般的人员在这里工作过三五年后，一般到哪里人家都要。总部不可能设太多的干部，但是放下去的话，人家又不太愿意，所以，被人家一吸引走掉了。Q：据我们所知，公司在改制前，流失了一大批人才，您能介绍一下原因吗?A：有内部和外部的原因。外因：那是电信和移动分家，XX公司成立，大规模招人，市场和商家都需要这种人才，以一两万的月薪把他们招走了。内因：公司的流动，对大家也有影响。主要还是生存，以及协调问题。当一个人的生存问题能够解决的时候，一般会考虑协调精神方面的满足，还有一定的地位方面的要求。若走掉10个，因为内部原因走的就有5个。其实就个人而言，人家走了也是应该的，这也

452、是竞争的一种趋势。Q：您认为核心竞争力方面还有补充的吗?A：刚才所说的是定位，以及怎样发展核心竞争力。Q：您觉得公司以后会有什么理由，即用什么优势和能力去发展多元化?当然，要排除资金的因素。A：这么说来，我们公司的优势还真的太少了。Q：我们现在产生一种顾虑，公司的任一发展方向都需要设想，但又必须脚踏实地地去做，问题是这方面怎样协调?A：我觉得整个社会的现状就是怎样的。Q：经营商我们只能往上比，不能往下比，很多时候是在运用“风险资金”来创业，前途很有些渺茫，但是公司又不能缺乏前瞻性，可是前瞻性必须有一定的依据。A：现在总经理考虑的是“我要有怎样的发展”，他看得比较高。我看的是“我需要怎样做”。这

453、个问题大概总经理也在思考吧。我们为什么会做企业文化咨询，他们的脑子里会有这些方面的思路或答案，但是我却没有。现在招聘还得有团队配合，以及培训过程。Q：现队一要把母子关系理顺外，还有其他的吗?A：母子关系的问题必须理顺，在此基础上，才能考虑其他的。我们相当于成立了新的企业，但是缺乏新思维、新办法以及新动作。需要在最好的时期推出最好的办法，来鼓舞人心。期待的时候和所期待的希望破灭的时候，完全不一样。其实动起来就没有什么问题了，每个员工每个部门都要有自己的责任，所以。总部要赶紧把东西做出来。4000多人的东西由30多人来做，在这种条件下，制度建设就尤为重要，我们要尽量改变能改变的现实。Q：您觉得这次

454、的访谈是否有遗漏的地方?A：本部这块已经基本访谈得差不多了，下面的分公司副总以上的都需要访谈一下，重点放在副总上。还有，一般的计划，我觉得还是先拿个书面上的报告出来，如果只是口头上的沟通的话，我平时工作也太忙，恐怕会处理得不太及时。重大发现：重大发现：1.本次企业改制，各分公司反应激烈，存在不同程度的抵触情绪。2.“分权”与“合”须认真论证其优势，这是管理体系设计的重点。目前，A内部存在不同的两种意见，怎样说服反对方是我们的重点和难点。3.A处在一个有利的行业位置。在中国该10强企业中，A人数最少、经济效益最好。4.公司目前利润没有问题，但现金流存在问题，原因是回款，须关注，并提出改进方案。5

455、.认为维持国内A行业老大的地位没问题，竞争对手的技术、实力不是一个档次。这与内部其他廉洁有矛盾处，须验证。6.高端市场是一个发展方向。但对此仍存在许多问题须验证；未来市场规模有多大?客户是谁?运营商、设备商?影响力在哪里?谁权力最大?如何防范竞争对手的加入?A应培养的核心能力在哪里?如何留置技术人才?流失人员原因分析。转型关键是人员整体提升，可行?须到保定验证。须访谈运营和设备商，验证。7.进入海外市场的关键、困难点是?8.搭便车随着华为进入海外市场是否可行?须验证华为等设备商选择标准。XX分公司总经理访谈内容总结分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-11被访谈人XXX被访谈人部门XX部职

456、务经理被访人联系方式访谈人F记录人P主要内容：主要内容：Q：今天我们来问的主要有两个问题：一个是关于总公司对分公司的管理，另外一个是关于A行业发展前景。请您首先谈一谈总公司对分公司的管理有哪些问题?A：X公司在总公司看来向来是难管的，也是最不买总公司的账的。总公司给我们分配的任务向来也不多，我们不会请总公司的人吃饭、送礼。总公司同样分配200公里，但是有可能别的公司是4万元/公里，我们的有可能是2万元/公里。说白了，我现在就是车间主任的角色。我认为总公司应该做到：我认为总公司应该做到：1.分配给我们的任务有足够的量，至少应该满足我们现在每年工作量的。就我们目前拿到的工程，有些还是客户指定要我们

457、去做的，所以在总公司分配的时候才不得不给我们的。2.总公司分配任务应当按照各个公司的人数进行分配。我们公司人数多，不能和其他人数少的分配一样的任务。机关应该为基层服务，奖金也应该是比基层少的。我们公司机关每个月100无奖金，到了年底只有基层的70%3.薪资结构一定要变。虽然说是股份化了，但是无论怎么变，还是国企的那一套，领导和员工的薪水不一定拉得开。总公司原来对各个分领导有考核，总公司批奖金，6000无以内，还要扣除我们全年发放的奖金下面太穷了。4.管理费要明确。现在4%的管理费已经是足够了，年底还收取70万80万的管理费。这个管理费是按照人头收取的。上次我们在某国的工程，一年挣了6万7万美金

458、，准备工作就花了几十万总公司后来收取了12%的管理费。出去的职工收入还可以，但是局里没有什么收入。 我们不愿意参与国外的项目，总公司在管理费收取方面随心所欲。总公司扣押工程进度款，给分公司造成沉重的负担。有些工程进度款是甲方支付的，但是总公司却迟迟不付给我们，结果赞成我们这里负担过重。 Q：我们应该开展哪些新业务?A：1、传统业务是主业，不能轻易改变。我们行业的特点是人员素质低，文化水平不高，生产商水平高，运营商理论水平高，但是动手能力差。我们的优势是动手能力强。我们这些人做惯了施工，让现有人员从事别的活动可能他们不知道怎么去做。2、到国外参与基础运营，但是这样的国家政局不稳定，风险很大。3、

459、为在国外有50多个办事处，我们与他们捆绑起来，招揽项目。他们的产品无论在国内还是在国外价格低，都十分有竞争力。我们专门有一个事业部，现在与他们的关系已经比较顺了。我们依托他们在海外的网络可以建设我们自己的国外网络。)Q：听说国外有专门的队伍，是这样吗?A：国外也有自己的施工队伍，但是都比较小，比较精干。Q：您对我们这个行业的前景怎么看?A：这要看国家的政策了。我们的队伍过于庞大，小公司还好做一些，预计我们的主业最多还可以继续做23年。因为全国的网络已经基本铺设完成，去年开始已经逐步下跌了，总投资是在增加，但是增加在投入上。现在的设备越来越贵，也越来越先进了。我们的工作量也随之减少了。现在的网络

460、只是拾遗补缺的问题。A行业以前是国家政策扶持，但是现在国家政策扶持相对减少，基建热情相对降低了。XXX工程就是一个政治投入的工程，根本就是不挣钱的。Q：高速公路市场的业务情况?A：其实公路部门更复杂，他们有一套自己的施工队伍。开始他们不懂得电信施工，介是现在他们也掌握了这些技术了。因为里面的关系很难打通，所以很难进入。一般叫做机电项目，包括三个组成部分：1、通信部分：传输、交换、光缆。2、收费部分：借助通信系统。3、监控部分。我们已经投标了一个广东的高速公路项目。总公司的很多标书都是我们做的，如果投中了，总公司还中收取管理费，对于我们分公司而言，这是多此一举。另外很多总公司的技术标准也是我们分

461、公司完成的。还有ISP业务，总部始终没有开展。我们还可以做接入服务。租用中国电信的电路，做IP落地业务，我们只需要购买一些设备，总公司在18个城市有资格做。关于民航弱电系统，我们在六七十年代做过，但是现在行业保护很严重，他们有自己的队伍。交通部门的业务也要有他们的资质才可以做。总公司有交通的资质，但是他们却一直没有用，再不用就要取消了。Q：关于网络维护市场怎么样?A：趁现在的老人还在，主要客户都是他们以前的同学，照顾面子应该可以将这部分业务拿过来的。12年以后，这老同志都退休了，会更加难以拿到这块市场。维护可以消化我们的内部富余员工，一个省只需要12技术人员，10个左右的业务人员就可以了。Q：

462、您还有其他的什么问题吗?A：公司目前没有出台统一的经济责任制办法、市场激励机制、市场开发办法。重要发现：重要发现： 1. 1.XXXX分公司对于总公司的管理意见很大，也非常不买总公司的账。分公司对于总公司的管理意见很大，也非常不买总公司的账。a.总公司在对分公司的任务分配上存在不公现象。要请客送礼。b.分公司要求总公司在业务分配上至少每年占全公司业务量的60%左右。c.总公司任务分配应按照人数进行。d.基层奖金应该比机关的多e.管理费收取要明确，不能随心所欲。f.总公司不能扣押工程进度款。g.公司应该出台统一的市场管理办法 2. 2.关于新业务：关于新业务：a.参与国外的基础运营b.传统业务不

463、能改变。c.做IP落地业务。与国外厂商联系。d.高速公路是一块市场。e.利用老领导的关系拿下网络维护市场，可以解决富余人员的工作安排问题。 XX分公司总经理访谈内容总结分公司总经理访谈内容总结时间2002-4-1被访谈人X先生被访谈人部门机关职务总经理被访人联系方式访谈人T记录人K主要内容：主要内容：Q：我们已经对公司的一些大致情况有了简单的了解。今天我们对您的访谈，是想从您那里得到只有您才有的认识，一个作为总经理的认识。A：公司的战略方面：企业的生存于发展是主要的部分。本企业的发展历史很长，曲折也很大。我认为我们这个公司目前还是处在创业阶段，这表现在我们的工作环境、人员的配备还有福利待遇等各

464、方面都不是很好。地处X市有它的优势，也有它的劣势。去年我参加了一个学习，也认识到一些东西。我认为在战略方面，我们主要应该做的有以下的方面：1.企业要创新：比如微软、华为、通用、海尔等在成功企业都非常注意产品的创新。现在的条依靠技术和服务取胜。我们现在没有什么优势，1989年的时候我们做光缆，没有别人能做，但是现在谁都可以做了。2.用户更加注意的是产品和服务。3.企业发展应该充人为本，但是现在我们的人才流失现象严重，基本上呈1：1的比例。1982年毕业的大学生到现在一个都没有了。4.要有一套适于企业的制度和手段。5.应该有对市场未来发展的正确的预测。新技术的上马，预测。6.在企业的形象、装备方面

465、应该加强。7.领导人的观念需要转变。观念支配行动。现在客户是十分挑剔的，我们对于挑剔的客户有的时候就不坚持抓住市场，结果丢失了很多机会。8.对市场的认识要加强。通信业务的施工我们都可以承担。包括网络集成、广播电视、智能大厦等。现在的主营业务可能萎缩。走向IP市场是一个出路。邮电院校的人对网络的概念很深，但是对计算机却没有什么概念，所以我们从现在起要逐渐注意这些方面的人才吸引。计算机+网络是我们的发展方向。以前风风火火的市话市场现在萎缩了，现在看起来很好的光缆市场逐渐也会萎缩。还有年时间，全国的基本干线基本上就干成了。一条光缆100多芯，30年的生命周期。在设备上我们发展潜力很大。Q：股份公司改

466、制以后，您对母子公司的管理有什么意见和建议?A：1、充分利用股份公司的人才优势。各个分公司人才济济，一级项目经理有99个，各个省都加起来都不够15个。2、利用我们在干线工程上的集团化优势。3、利用我们的行业装备优势。已经比前几年有所削弱了。近几年由于利润低，所以仪表的添置减少了。4、利用企业的无形资产。各个分公司的品牌还是很响亮的。Q：那么我们如何解决人才问题?A：这是国有企业管理下必然结果。留住人才要有一个良好的氛围、良好的收入。我现在每个月才能拿2000多元钱，现在我们就是凭着觉悟在做事情。企业提高收入是没有问题的，肯定承受的起。我们现在新设计了一个岗位津贴的办法，还没有实施。Q：在市场开

467、拓方面我们要实行哪些措施?A：现在的市场竞争依靠价格。海尔曾经说：我们不打价格战，价格赢不来市场，所以我们应该利用我们的集团化优势在服务上下功夫。客户认为现在网络维护的力量不如施工的力量。现在像校园网是一个很好的市场，但是我们都没有下什么功夫去做这件事情。我们有一个软件公司，曾经开发了软件，是应用于线路监控的，市场还是很好的，我们也打算与信息产业部合作，共同推广这个软件。Q：在拿到更多的单子方面我们是怎么打算的?A：目前市场不规范，很乱。A市场的招投标比建设市场的更加混乱。我们每天是背着很大压力工作。Q：您对股份以后的市场开发有什么意见和建议?A我认为总公司应该统一一个市场部，将各个分公司的市

468、场部全部独立出来，统一归总公司管理。可以按照地域划分开发市场的范围，合同拿来以后，交给总公司，然后再在内部进行招投标。内部投标的重点就不在价格上，而是质量和工期上。Q：在总公司对分公司的管理上有什么意见和建议吗?A：现在大家都一家人了，所以他们不能只管总部而不管各个分公司了。他们将许多权利都收走了，所以他们就应该担负更多的责任。要地整体上追求利润，而不是高高在上。要有对下服务的意识。机关与我们是服务的关系。在费用上，应该不再收取管理费。某国外工程，我们干了两期，几乎是不赚钱的，400万美金的合同，总公司就收取了10%。所以我认为管理费至少应该是少扣。总公司应该制定恰当合理的薪酬办法，以留住人才

469、。我们不愿意制定什么战略，总公司的战略没有出台，我们的工作就没有办法进行下去。所以我们现在就只有等待。在人才的吸收方面，总公司的人员素质差了些，我认为总公司应该充分吸收分公司的优秀人才。还应该从其他行业吸收大量的人才进来。总公司如果管理就应该什么都管好。人、财、物都可以收走，但是要有的制度配合，管理跟上。总公司现在没有装备部和我们接口，每年要我们报计划，然后他们就决定你应该购买或者是不购买。到现在为止，他们还没有到我们这里来过，也不知道我们有什么装备。也没有统一个标准。比如部队上对于什么级别应该什么样的装备都是有规定的。但是我们就没有。下发了一个管理制度汇编，就是以前各个分公司制度简单的总结，

470、根本没有什么意义。公司不要急于拿出什么方案、制度。现在有许多方面的管理都是混乱的。我们现在有许多员工该签订劳动合同了，我们问总公司该怎么签，他们就说你们给签吧。本来因该是总公司的事情，也推到我们这里来做了。分公司与子公司的管理是不同的。还有在企业文化建设方面。公司到现在没有统一的宣传材料。也从来没有在公众场合见到公司的任何宣传。也从来不组织什么文艺汇演、体育比赛等活动。我们公司在这些方面还是很强的，以前比赛总是可以获得名次的。我们一直想捐献一所希望小学，其实根本花不了多少钱，但是新闻媒体就会宣传你。重要发现：重要发现：1.人才流失现象严重。2.分公司对总公司的领导不信任。3.总公司应该大量吸收

471、人才，从内外部。4.分公司现在没有什么行动，对总公司呈现观望态度。5.统一市场。这是解决分公司争斗的惟一办法。6.不打价格战，要在服务和质量上下功夫。7.应该注重企业的文化建设。8.现在的企业已经没有什么优势，应该从劳动密集型企业向技术密集型企业改进。软件开发、校园网络建设是新的业务增长点。第三节调查问卷第三节调查问卷访谈工作结束后，我们就开始有针对性地进行调查问卷的设计了。经过上面的访谈，我们发现，A公司由总公司改变为母子公司后，分公司意见很大，抵触情绪强烈。调查问卷主要针对分公司进行，因为总公司人员少，长期脱离生产一线，所以总公司的文化与分公司的文化差异比较大，而对分公司的管理成为该企业的

472、文化建设重点。A公司企业文化调查问卷公司企业文化调查问卷尊敬的A公司股份有限公司员工：您好!我们是XX管理咨询公司。我们正与你们一起为A公司迎接未来的挑战、业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是为了解A公司的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解的意见对于A公司未来的发展至关重要，XX管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计使用。请您认真填写问卷。感谢您的积极参与支持。XX管理咨询公司管理咨询公司A公司项目组公司项目组1、公司对员工的奖励只是停留在口头上，没有或很少有物质体现2、在公司得到领导赏识的人通常是那些与领导关系好的

473、人，而不是真正有工作能力的人3、我觉得公司真正具有工作能力的人没有得到重用4、公司提倡并鼓励员工创新且在政策上给予充分才体现5、公司有这样人物和模板供我们学习公司领导风格公司领导风格6、公司领导与员工很少接触7、看见领导我就紧张，总想躲着走8、我从来不愿意给领导提出建议，因为我觉得提出来没有什么用处9、公司存在很大的等级差别，领导在公司里面是高高在上不可侵犯的10、有很多领导在其位不谋其职11、我们从严不敢和领导开玩笑12、领导经常不按照规章制度办事情，总是拍脑门就拿主意13、领导经常利用特权做一些事情，我们很有意见14、领导的思想太陈旧，没有接受新的管理制度的想法和意识15、我们领导不能虚心

474、听取群众的意见和建议公司文化活动16、我们很有活动热情，但是我们却和奶少组织各种活动17、类似郊游、比赛、文艺汇演等活动我们应该经常18、公司是没有专门的人员来做件事情19、公司没有这个奖金实力20、公司领导不重视这个工作工作氛围工作氛围21、公司的工作氛围很压抑，严重影响我工作的创造力和工作热情22、员工之间工作配合的时候，关系非常融洽23、公司里面小帮派情形严重企业形象企业形象24、我认为公司的标志设计得很理想25、我们公司对外宣传太少，很秒有人知道我们公司26、公司对外的公司形象宣传应该加强27、公司没有或很少有内部的媒体来介绍公司的发展现状或进行内部交流公司对待员工公司对待员工28、与

475、其他A公司从相比，我的工资是公平的29、与其他公司相比，我们公司的福利是好的30、与其他公司相比，我们的公司水平是低的)第十六章第十六章第十六章第十六章企业文化诊断企业文化诊断企业文化诊断资料收集工作和调研工作结束，我们就要着手开始企业文化的诊断工作了。第一节第一节思路描述思路描述我们采用先对企业的文化成因进行内、外部分析的基础上，对该公司的价值理念进行诊断的方式进行。我们采用了这样一个分析思路：我们采用了这样一个分析思路：1.为什么：主要讲述为什么我们要建设企业文化；2.是什么：具体对公司的文化现状进行诊断3.怎么办：简单介绍我们建设企业文化程度的思路，为下一步工作做铺垫。目录目录方法论为什

476、么是什么怎么办分析研究方法论分析研究方法论理论分析实践为什么是什么怎么办在确定了我们的分析思路以后，正式的分析工作就开始了。第二节企业文化建设目的和价值第二节企业文化建设目的和价值一、为什么要建设企业文化一、为什么要建设企业文化方法论方法论为什么企业文化的价值文化可以创造利润文化可以创造利润企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用企业文化在下一个10年在可能成为决定企业兴衰的重要因素企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于经营业绩增长的企业文化19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率

477、沃尔玛公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50资料来源:为什么企业文化的价值塑造适合行业和企业特点的强势文化是公司长盛不衰的重要原因塑造适合行业和企业特点的强势文化是公司长盛不衰的重要原因精明的服务纵观世界成功的企业，如美国通用电气、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优势的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品深厚的文化底蕴深厚的文化底蕴目录目录方法论为什么是什么怎么办企业文化的价值A文化建设目的为什么

478、A文化建设步骤之一加强整个加强整个A公司凝聚力公司凝聚力塑造塑造A整体形象的需要整体形象的需要由于历史和地域的影响，保个分公司以前事实上形成了各具特色的企业文化。但是各分公司员工对分公司文化的程度要对A，股份文化的程度。这样的思想不利于A股份的协调发展。股份公司的形成，使得总公司在资源的分配和整合上需要做出较大的调整，股份公司形成以后，要整合新品牌-A股份。这个新品牌的建设需要在继承有文化的基础上有所创新。 建设企业文化通过技术创新、管理创新、制度创新，使A股份焕发新的活力。强化“人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以信任、给人以荣誉、给人经激励，激发员工工作热情，提高工作效率，以此

479、获取成本优势。依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能、提升员工素质，是A股份形成核心竞争优势的关键。为什么A文化建设步骤之二适应竞争与发展战略的需要适应竞争与发展战略的需要企业文化需要为企业发展战略服务目前，A在向高技术企业战略转型过程中，企业文化的诸多问题，将不利于新技术的学习、施工技术的创新与经营管理知识的积累。新的战略需要学习、创新的企业文化文化与战略A用810年的时间，立足于通信建设行业采用资本运营手段，实现跨越式发展，成长为多元化发展、面向国际市场、年营业收入达到25亿元、有一定世界知名度的通信工程总承包商。 文化与战略加强文化建设第三节第三节A企业的企业文化成因分析

480、企业的企业文化成因分析A企业目前的企业文化发展现状是：具有很的地域和民族文化的特点，是属于点型的弱势文化现状。关于企业文化建设的工作该公司基本是一片空白，仅有的一些口号也是空谈。 一、外部成因分析一、外部成因分析企业受到内外环境的影响企业受到内外环境的影响发展战略的要求外部环境的变化A企业历史的沿革地域文化的影响行业文化的特征企业家的特质亚文化 亚文化核心文化亚文化企业文化A地域文化的特点，对地域文化的特点，对A的企业文化影响颇深的企业文化影响颇深个人导向大于群体导向，“宁为鸡头不为牛尾“风险意识强烈，认同价值伴随的风险价值判断既有理性的一面，又有感性的一面，以理性为主敢于创新，勇于实践“无宁

481、不成市“个人主义或部门主义倾向重偏重个人全面操作重视个人发展开拓意识强社会环境的变化因素使社会环境的变化因素使A文化受到冲击文化受到冲击成功者的示范作用外部市场机会行业背景的变化价值观念的日趋深化个人发展愿望强烈对风险的认识逐渐加深，风险的心理承受能力在加强利益成为更重要的价值判断标准具有对变革的向往，勇于接受变革的后果创新变革得到大多数人的认同通信建设行业传统文化的特点在公司有一定的沉积通信建设行业传统文化的特点在公司有一定的沉积行业特征竞争的关键因素文化与战略行业管制严格业务创新余地小业务差异不大个人能力为主信息充分反应敏捷安全可靠有效激励严谨诚信务实个人导向缺乏创新A发展初期的经营文化影

482、响颇深发展初期的经营文化影响颇深500010000150002000025000300003500040000450005000002004006008001000120014000199319941995199619971998199920002001起步销售利润市场开拓弱化市场开拓弱化营销弱化管理弱化，唯结果论做品做品牌牌要求资源投入共同方向，共同目标以品牌为中心，强调协作强化管理，注重过程控制当代社会文化对当代社会文化对A的影响的影响社会文化特征A文化现象优良不良南方人强烈的市场意识精明北方人的豪爽耿直顾全大局，稳健，踏实计划经济向市场经济过渡时期权利寻租，客户购买行为不规范人治大于法治

483、未经历工业文明社会转型期，人们缺乏精神信仰浮躁心理传统信仰的衰落，西方文化冲击1在市场竞争中脱颖而出2容易得到客户的信任3在一定程序上回避了激烈的恶性竞争1心理失衡，抱怨（都是我们干的，中国电信为什么比我们强？）2关系倾币化，脚踩地雷拿单子3少数领导权大于法4缺乏优良的职业素质5社会信仰危机冲击员工对企业的忠诚度6思想矛盾，复杂，不安心工作7艰苦奋斗，奉献精神遭受质疑，享乐主义盛行当代社会文化对当代社会文化对A的影响的影响民族文化特征A文化现象优良不良勤俭节约吃苦耐劳爱岗奉献血缘，地缘，情缘小富即安均富思想：不患寡患不均人治重于治法1吃苦在前，享受在后2有关苦奋头的优良传统3兢兢业业，敬业爱岗

484、，乐于奉献4特别能战斗，勤俭办企业的方针1裙带关系：四世同堂，近亲繁殖。2缺乏创业的精神和斗志3平均主义，大锅饭；零淘汰率4非独立的法人治理二内部成因分析二内部成因分析在分析企业文化的内部成因分析中，我们经过分析得知由于该企业的领导都不十分注重企业文化的建设，企业文化的建设基本处于停阶段。由于企业目前处于变革的时期，集团的企业文化就呈现出员工心态很不稳定的现象。他们对于企业未来的发展没有信心，关键是行业的发前景不明朗。再有，各个分公司各处几地，没有统一的企业文化形成。国有企业的很多弊端也在该企业中呈现得很明显。对于A企业的企业文化，我们进行了比较全面的分析，既包括企业的核心价值观，也包括我闪认

485、为对于该企业比较重要的哲学命题。A文化历史发展的三个阶段特征文化历史发展的三个阶段特征公司经营理念“四海为家，以苦为乐“不怕苦，不怕累，艰苦奋，舍家撇业“远看像个逃难的，近看像个要饭的，原来是个架线的“开拓进取，创新领先“不用扬鞭自奋蹄“不求规模最大，但求实力最强“让顾客选择我们“艰苦奋斗，敬业奉献50年代80年代初21世纪初及以后客户至上，质量第一精益求精，学习创新“做通信行业领路人“我们为您提供：最新的技术，最优的品质，最好的服务企业家的风格对企业文化的影响也很重要企业家的风格对企业文化的影响也很重要正面因素负面因素LL总经理风格特点重视效果，不搞形式主义目光长远，不重短期利益身先表率作用

486、抓住机会，开拓市场，适应变化控制严格，经营风险控制有力过程重视不足奉献要求与不稳定的环境相冲突对具体事务参与过多，下级主动性受影响管理变化快，随意性大授权不足，中层管理人员习惯执行务实甘于奉献亲历亲为善于学习不断创新谨慎经营管理严格A哲学命题哲学命题精神激励与物质激励监督与激励集权与授权过程与效果公平与效率统一性与多样性安定与改革做大与做强A哲学哲学公平与效率公平与效率A企业的利益与员工的利益存在较大差现象由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够，使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则“大锅饭“已被人们抛弃多年，A至今还没有从根本上走出“平均主义“的误区

487、，脑力劳动与体力劳动，复杂劳动与简单劳动的分配有多大差别在员工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的“，主要是考核分配体系有误，属于导问题：在管理人员中因为“奉献多，所得少“而心态不平衡，加之缺乏自我约束力，以权谋私，灰色收入的有之，搞特殊化，留后路的有之。“领导是第一客户“，与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升A员工的价值观还跟不上企业发展的步伐主要根源过程与结果过程与结果重重过程不重结果：过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾重重结果不重过程：结果不重过程：A以前的教训告诉我们，不能再把管理风险和经营风险压在一个管理者的所谓表态，承诺，以及所谓的人格保证上。结果是“权力用光，

488、利益跑光，责任推光“重过程但更重结果做大与做强做大与做强贪大图快过分追求多元化过分强调低成本扩张忙于追求速度而自身建设落后重机会轻能力，在A核心能力不足时仍忙于扩张“产量提高了，有点质量问题在所难免“，当产量与质量发生冲突时，存在“求产量，轻质量“的倾向。以做强带做以做强带做大，以做大促做强大，以做大促做强监督与激励监督与激励存在监督与权利存在监督与权利及效率的对立及效率的对立“八五“期间由于从认识上的误区，总部力量的相对薄弱，只注重于“放权“，没有建立合理的监督约束机制。如1997年“XX事件“，其中一个需要总结的原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报表所蒙蔽，监督滞后；等发现问题严重时，已成

489、为一个“针插不进，水泼不进“的既得利益团伙，问题触目惊心。近和年发生数起销售人员挪用，侵占货款案件，而且还长时间未能发现，其中一个重要原因就是财务监督失控。A的教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的，没有监督制约的权力更加有害，监督过度对企业同样有害。安定与改革安定与改革A已明显现露出“大企业病“的特征A总部已明显患有“肥胖症“人事关系愈来愈复杂旧观念的烙印愈来愈深历史包袱越来越重运转效率愈来愈低A的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业陷入困境，谁有改革，才能使A走出危机，走向成功集权与授权集权与授权原因：原因：集权过大缺乏授权现现象象员工愿提出自已的想法员工积极性不高员工只谋求完成分

490、内的工作员工彼此缺乏信任对于员工而言，工作只是为了“生存“，与他的事业没有太大关系充分授权的员工：充分授权的员工：员工变得自信和自强员工对自己的工作结果负责员工主动工作，谋求创新员工充分发挥自已的才能与能力单一性与多样性单一性与多样性不断变化的外部环境不同行业的管理不同职能的考核文化多样性差异的员工个性适应把握多样兼容宽容要求A在单一性操作的基础上啬多样性，树立并强调共同价值观的重要性，使单一性与多样性能够很好地结合精神激励与物质激励精神激励与物质激励A多次提出要把员工从强调“社会人”特性转变为强调“经济人”特性，分析其需要和价值取向；提出把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观精神激励与物质

491、激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏奉献者定当得到合理的回报根据A目前的实际，建议把员工从强调 “社会人”转变为强调 “经济人”；把 “奉献型”价值观转变为 “价值型”价值观 心理失衡的心理失衡的A人，亟需转变思想观念的人，亟需转变思想观念的A人人A是新中国的同龄企业A经历了中国由计划经济向市场经济变革的全过程老国企的失落心理自尊，自信，自傲心理的冲击对国家政策调整的无奈心情渴望变革，重振雄风的心态自我反思的心理我们不愿意去面对，但是我们又不能不去面对的事实全国的干线工程都是我们做的，为什么国家现在不管我们了？

492、以前我们都是同学，为什么他们在电信的人现在看也不看我们一眼？为什么他们挣的比我们多得多？邮电与电信分家浮躁不安的浮躁不安的A人人是什么A企业文化内部分析好一般不好说不清楚MissingXX公司31.354.04.110.50XX公司25.541.25.922.54.9XX公司1936.61228.93.5XX公司22.638.77.3274.4XX公司13.542.314.5257.7XX公司我们的企业将要往哪里去？我们企业还能活多久？调查显示：对公司未来很有信心的人平均不足14A人员流失率提高，处在过渡时期的人每个人的心理都很难把握，他们愿意干就干，不愿意干就走，这不仅仅是薪资的题，让员工对

493、企业未来有信心，这是我们必须做到的A具有极强的地方封闭性，与当地政府，企业联系过少具有极强的地方封闭性，与当地政府，企业联系过少是什么A企业文化内部分析“条管“大于“块管“，与地方政府接触少与民间接触较少，与当地企业接触少，很少参加地方活动与工商，税务银行有良好的关系与电信部门有良好的关系在当地名气不大，很少有企业知道A建设，这样非常不利于吸引当地优秀人才街道等部门会经常来找麻烦与工商，税务有良好的关系可以在某些政策上给予优惠在银行有良好的信誉，有利于公司进一步发展融资现象缺点优点裙带关系严重，近亲繁殖，四世同堂裙带关系严重，近亲繁殖，四世同堂是什么A企业文化内部分析领导的权威难以确立绩效考核

494、、奖惩、协作、团队精神都难以正常地运行导致公司经营发展缺乏后劲使得公司难以对立一种以能力为导向的 企业文化职工子女都在公司里，祖孙三代在公司里的也不少目前有30%40%的员工都有亲属在同一个公司里职工的子弟进来后，优越感比较强，素质和层次都比较低，管理很困难质量体系与项目管理质量体系与项目管理是什么A企业文化内部分析质量管理是A的优势所在，成功的质量管理给A带来了严谨，求实的企业作风相对完善和规范的项目管理体系是公司的核心能力之一。特别是大项目的 动作能力，在行业内具有垄断性优势19501982年19821997年1997年至今传统管理全面质量管理（TQM）现代化管理模式ISO9001以XX公

495、司为例，19921998年获得关于工程质量和信誉等方面的荣誉奖总共达52项之多所有这一切为A严谨、求实、精益求精、质量第一的文化作风的形成奠定的坚实的基础A的改制使得企业文化建设工作暂停的改制使得企业文化建设工作暂停是什么A企业文化内部分析优良经验停滞原因向股份公司过渡时期，企业文化工作的停滞，导致人们对公司未来信心不足，产生慌乱的心理，不利于公司平稳过渡领导应当对文化建设工作给予足够的重视提高企业文化建设人员的素质，从而提升文化活动组织水平，经便吸引更多的员工参与老职工为新员工宣讲公司艰苦奋斗的优良传统，以使年轻人踏实肯干， 消除浮躁心理内部宣传报道职工培训文艺汇演棋类比赛节日庆典由于股份公

496、司成立，原来母体做的工作停滞了。领导不够重视活动吸引力不足，员工兴趣不高奖惩制度没有和员工绩效挂钩而且制度实施力度不够奖惩制度没有和员工绩效挂钩而且制度实施力度不够是什么A企业文化内部分析制度本身不完善，奖惩制度没有和员工绩效挂钩。现有制度执行不，个别领导权大于法，行为超越制度之上。是：业绩好员工得不到激励，业绩差的员工得不到惩罚；导致员工失去前进的动力。40.8%30.8%10%15.3%3.1%您您认为工作努力一点认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗年底奖金会有影响吗?有56.1的人认为自己的工作程序与年终的奖金没有太大关系或者根本没有关系奖惩不明，奖

497、惩不明，“零淘汰零淘汰”,大国企病大国企病管理权威主要来自职位权威而非专家权威管理权威主要来自职位权威而非专家权威是什么A企业文化内部分析一个人在XX的影响力主要取决于三个因素职务与领导的关系专业水平资历其他35.5%32.9%32.7%12.7%4.4%1.“大家尊敬的是你的职位，不是你这个人。下了台，人家不踩你一脚就不错了”2.“你首先要有一些人在你周围，有些时候是人家看你的面子，愿意跟你干。”3.“一个人只有你能做事，人家才会跟着你做事”1.职务的高低(35.5%)2.与上级领导的关系(32.9%)3.专业水平(32.7%)管理层急需加强管理技能和专业知识的学习，以提升专家权威)分配不公

498、平严重挫伤了分公司领导和员工的积极性分配不公平严重挫伤了分公司领导和员工的积极性是什么A企业文化内部分析*有将近一半的员工对自己的收入表示出不满*解决不公平的问题，才能起到有效激励员工的作用49%10%4%1%36%与您的与您的工作付出相比工作付出相比,您对目前收入满意吗您对目前收入满意吗?公司奖金平均,大锅端,干好干坏一个样历年来,年终奖是大家一样的A企业文化现状企业文化现状条管”大于“块管”：具有地方的封闭性，使得与当地企业联系过少弱势文化,文化主题不突出“零淘汰”现象,平均主义大锅饭地方诸侯割据:非独立的法人治理市场形势发生转变，但是人还是那些人，制度还是那些制度，意识也没有发生改变非职

499、能化因素导致职能化结果；裙带关系严重，近亲繁殖，四世同堂现象严重三、核心价值审计三、核心价值审计第四节第四节A企业企业文化精神层分析企业企业文化精神层分析对于该企业的精神层，我们从核心价值观的分析开始，然后对其经营理念系统进行审计。A核心价值观审计核心价值观审计价值观企业文化人力资源的效率和经营理念企业的内外特征国外企业的价值观国外企业的价值观把用户摆在经营思想的中心地位戴尔公司，强生公司把关心员工摆在经营思想的中心地位惠普公司，马里奥特公司把产品或服务摆在经营思想的中心地位福特公司，迪斯尼公司把创新摆在经营思想的中心地位3M公司，摩托罗拉公司、索尼公司A核心价值观是把关心员工摆在经营思想的中

500、心地位价值观类型分析价值观类型分析防御型探索型分析型反应型保守的信仰低风险的战略稳定的市场在专业领域名列前茅倾向于经验少创新关注提高现有运作效率富有创新精神愿意开拓新的领域高风险战略寻求新的机会能够创造变革关注市场变化两面性：稳定和变革稳定：正规的组织结构和寻求效率变革：根据环境变化高速战略变革压力做 出 有 效反应避免危机被迫做出调整A价值观类型属于反应型略带分析型经营理念系统经营理念系统如何看待用户通过对用户的深入了解，不断开发技术领先的产品，满足客户需要如何看待员工满足员工薪金待遇及自我成长的需求如何看待股东满足股东股利要求，保证股东利益不受侵犯如何看待合作者满足合作者合理利润的要求，平

501、等合作，共同发展如何看待利益在用户、员工、股东与合作者之间结成利益共同体、使劳动、知识、企业家的积累贡献资本化如何看待社会责任与我们所处的社会共同成长、共同繁荣A精神审计精神审计A精神中外优秀企业所具备的企业精神要素共识共和共创共享高效务实团结协作开拓创新拼搏竞争艰苦奋斗追求卓越爱岗敬业尊重科学问题：A的共创共享意识是“企业的劳动成果由全体员工共同享受”。“共享”不仅是物质上的，更是一种精神上的大家庭式的和谐融洽结论：A精神渗透着浓厚的平均主义万分，缺乏竞争意识A企业目标审计企业目标审计美国惠普公司利润用户感兴趣的领域增长人管理好公民(社会责任)体现了企业作为一个经济单位、社会组织的多方面责任

502、和追求兼顾多个目标并使其融为一体，正是优秀企业的标志目前世界上一切先进的。现代的企业都毫无例外地摒弃了“经济利益最大化”这种单目标模式，而是树立一种将企业的经济动机与社会责任相结合的多目标模式，从而实现了从单一目标向多目标体系的转化A企业目标应该由现有的单目标转向多目标体系A文化的主要问题文化的主要问题人观念制度A需要什么的高层领导A需要什么样的中层干部A需要什么样素质的员工价值观经营理念A精神激励制度用人制度管理制度A核心价值观已严重影响公司进一步发展核心价值观已严重影响公司进一步发展A认可的价值观带来后果知足随遇而安公平平均主义安定求稳怕变第五节第五节A企业企业文化建设初步建议企业企业文化

503、建设初步建议最后，我们对该企业的企业文化做一总结并对企业文化建设给予了初步建议和意见。这是为我们后面的工作抛砖引玉，也是为今后与客户共同提炼新的核心理念和价值观做准备。A文化不利于人才引进和培养文化不利于人才引进和培养A的人才继承性人才多，创新性人才少单功能人才多，复合性人才少初级人才多，高级人才少低学历人才多，高学历人才少知识陈旧的人多，掌握新知识的人少新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来)“无老院”和“子弟兵”不肯为后来的比自己强的人当下属，造成“肠梗阻”，迫使按实际能力的用人规则向后排位，从而带来了一系列问题。使企业的有效性和生存受到威胁，公司这种恶性规则转上几圈之后才会惊醒：“企业

504、生存高于一切!”竞争对手的崛起大量利用原有国有企业的技术力量，A吸收这些技术人员很少A文化导致用人制度存在严重缺陷文化导致用人制度存在严重缺陷A的文化论资排辈用人存在靠关系，凭地域存在因人设岗，而不是因岗设人存在严重的排外意识，从内心不接受外来人才片面要求引进员工与公司单向磨合，接受一些甚至是落后的观念存在严重的歧视文凭和高学历的风气，不能客观对待他们的一些要求用用人人制制度度A讲普通话的人越多越有前途用人制度不仅仅体现在制定上人才引不进人才引不进(待遇和方法待遇和方法)、留不住、留不住(文化与发展文化与发展)、用不好用不好(机制与条件机制与条件)A严重缺乏创新精神严重缺乏创新精神个人创新意识

505、和能动精神一致性和服从性高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不鼓励员工去承担风险，久而久之，企业陷入一种死气沉沉的管理状态中，这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的事。现代企业正面临着一种新的竞争环境-不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。A内部严重缺乏竞争意识内部严重缺乏竞争意识A员工缺乏你争我赶的干劲，而是追求一种安定A有些人关心的并不

506、是工作开展、达到什么目标、企业的盈利状况怎样，而是经营费用有多少、可以用多少钱。许多人已经把经营费用多少当成权力和地位的象征由于“大家庭”负面因素的长期积新弊，窒息和扼杀了A员工的积极竞争超越上级，取而代之被认为是一种不光彩的事超越上级，取而代之被认为是一种不光彩的事缺乏优胜劣汰的竞争机制A内部严重缺乏危机意识内部严重缺乏危机意识连续多年的行业老大，轻敌、自满、惰性已全面滋生质量意识退化服务意识退化自以为是轻视对手慢节奏、低效率、按部就班、思维定势的情况比比皆是总认为A家大业大、瘦死的骆驼比马大 A人际关系复杂风气不正人际关系复杂风气不正“一个按纽按下去，不知道哪个灯亮”很多人是一家三代在A，

507、在A有各种亲缘关系的人占据10%20%，余杭基地比例更高严重影响了企业管理和规章制度的执行阻碍劳动人事制度的改革和公平竞争机制的引入助长了不正之风和企业腐败现象的滋生滋生派性，影响安定团结A一些员工自由散漫，为数不多，却能影响一片有职责不到位问题、有职责不清晰问题一些部门领导较重情面，工作缩手缩脚，采取“睁一只眼、闭一只眼”的态度也有一些同志老是喜欢“捣浆糊”，喜欢做“娘舅”、喜欢“摆摆平”造成正气不能伸张、邪气四处蔓延A集团的中层管理人员缺乏推动文化变革的动力集团的中层管理人员缺乏推动文化变革的动力A中层管理人员过去那种讲拼搏、讲奋斗、不服输的精神正在逐步削弱一些中层管理人员素质差、水平低

508、一些中层管理人员工作缺乏主动性、创造性一些中层管理人员(即得利益者)已结成利益共同体，成为A全面改革的“头号敌人”本位主义严重总部职能过于庞杂，部门过多，相互扯皮 A文化需要满足多元化的需求文化需要满足多元化的需求有利于A的发展需要满足国际化战略的要求需要满足销地产战略的要求需要满足兼并战略的要求需要满足国际化战略的要求员工积极性有利于减少旷工和员工的流动率(如XX厂)人才引进有利于人才的“五湖四海”更好地了解用户需求不同地域的员工能帮助公司更好地了解文化差异对用户购买决定的影响提高能力员工视野更开阔，对多种可能性有更强的分析判断能力企业灵活性可增强适应能力和对不确定性的承受能力创造力创造力只

509、有根植于多元化才能枝繁叶“老人老人”与新来者之间的文化冲突与新来者之间的文化冲突一些老的人在最初任职时，公司还很小，他们的能力尚能适应他们的职务，随着公司的壮大发展，个人能力及观念已跟不上公司的发展A亟需要解决如下课题：做好内部培养与外部引进的平衡；做好在对待老人和新人之间的平衡；营造起老人扶持新人的机制公司内部存在以鄙视文凭的风气，“只要能力，不要学历”。诚然，在A成功的历史中很多元老普遍学历较低，但这是历史造成的，不能由此得出“低学历等于高能力，高学历等于低能力。”过去的成功不代表未来成功，成功的低学历者只是低知识人群中的优秀分子，他们要是有学历的话也许能做得更好新来者缺乏一种如何与老人融

510、洽相处的技术和正常心态，不是融不进去而走人，就是被同化又去与老人一起排挤更新的人，而老人又没有形成个人利益与公司长远利益统一起来的境界，很有可能形成“成也萧何，败也萧何”A目标与员工个人目标不能有效统一目标与员工个人目标不能有效统一个人利益企业利益奉献精神，人的价值现象原因业绩？近几年A已经养成了一种不良风气，似乎从上到下都不需对企业的经济效益负责。在A的骨干队伍中，会赚钱的人不多，会花钱的人不少，讲排场、慷企业之慨的风气愈演愈烈。许多部门已养成不花钱不办事的习气1.个人利益没有与企业利益紧密挂钩2.员工没有个人生涯设计3.现有的产权制度改革与大多数员工的关联度不大，员工的持股有一定的激励但风

511、险不大 4.一些激励措施没有发挥应有的 作用，激励目标过高等于没有 激励，激励的层面过小同样效 果不佳业绩住房、桑塔纳制度主义根深蒂固制度主义根深蒂固制度主义根深蒂固，被浓浓的“乡情、亲情、友情”所包围现有制度的执行总有例外原则大家只对过程负责，不对结果负责，没有形成闭环增大制度执行的难度，束缚员工的思想制度的制定宜讲求宽松、要有弹性，才能适应急速变化的环境制度出台草率，问题多、不协调 制度过于细化 制度执行不力 制度的制定宜讲求宽松、要有弹性，才能适应急速变化的环境领导者的宽容领导者的宽容纵容内部的不良现象滋生 看上去好像是信任那些患难与共的兄弟，结果却逃避了自己应当承担的责任 领导者的失职

512、是造成内部一系列管理人员失职的根源所在审计监督过度审计监督过度监事会有法务、审计，董事会设有法务，经营班子也没有法务、审计等职能，三个的法务、审计都可以检查工作基层单位廉洁关键在制度的建立。审计监督再加强，也不可能完全杜绝腐败，不要出现“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的现象主次关系要分清。企业不是政府部门，反腐败不是中心工作，监督过度会导致上下级之间产生不信任关系，会影响各经营单位关系，会影响各经营单位的领导工作的积极性和主动性A应提倡“有限权、有限责任”职能冲突，监督交叉监督成本过高接受三个层面的检查，疲于应付A文化与优秀企业文化相比还有较在原差距文化与优秀企业文化相比还有较在原差距世界上著名的长

513、寿公司一个共同的特征文化不解决企业盈利不盈利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题，百年A是要通过文化来延续A此次创业就是要强化职业化管理，把企业家的人格魅力、个人推动变成一种氛围，变成一个核心价值观坚持不懈的核心价值观崇拜式的企业文化有意识地灌输核心价值观的行为A集团企业文化变革的建议集团企业文化变革的建议企业文化的落后比企业技术的落后更可怕。先进的技术可以引进，高精尖的设备可以买来，而企业文化是一种土生土长的东西，表现在企业成员的日常行为中，有着经久的规范力和影响力。毫不夸张地说，不具有充满活力的企业文化，先进的技术可能成为参观的展品，高精尖的设备可能沦为一堆废铁。据有关研究表明：据有

514、关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用企业文化在下一个10年内很可能成为企业兴衰的关键因素对于取得一定经营业绩的企业会在长期的经营活动中滋生负面文化，且一旦产生，极难改变企业文化尽管不易改变，但完全可以转化为有利于公司发展的企业文化A文化变革因素及趋势文化变革因素及趋势文化方面文化方面文化方面文化方面变革前变革前变革前变革前变革后变革后变革后变革后价值观奉献型价值型市场导向程度较低高上下级及同级关系缺乏信任信任目标及实施水平较弱强对变革的态度较弱强对降低成本的态度勉强接受接受员工对企业的忠诚程度忠诚但作为生存的手段不太忠诚但随收入的增加更具奉献精神对技术变革的反映被动主动改进营造有利

515、于员工发展的企业环境营造有利于员工发展的企业环境培养员工主人翁意识培养员工很强的自律意识在有高度自律性的组织中，员工会对自己的行为负责建立这种自律观念最有效的办法是建立明确的绩效标准和民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间的相互可比性基础上的自我挑战环境未来A员工不再仅是经济发展工具的“理性人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“目的人”、“文化人”A文化应该是开放型的，不但能接纳来自基层的质疑，还要容忍他们的失败和挫折，使员工建立起承担风险的意愿和能力。只有在这种环境中，员工才能真正变得自信和自强，从而有所创造和作为 自我超越永

516、不言败自我超越永不言败自我超越是优秀企业的精神底蕴。在永远变革的现实中，任何的自满和固步自封带来的只能是失败，直到丧失竞争主体资格。微软的“永远淘汰自己的产品”就是自我超越精神的成功经验。敢于接受挑战，不断超越自我是优秀企业不断进取的精神动力。领导创新领导创新国外的大公司如通用电气、通用汽车等公司总裁都亲自为企业员工编写教材，亲自讲课。许多优秀公司考核部门的业绩，相当程度上看其能否培养下属，培育新人建立健全适合本企业发展的学习制度，是的领导者的职责，也是其领导艺术、管理水平的综合体现领导就是服务，在中国的环境下，关键要好给每一个人创造一个发挥个人能力的环境。企业家是一个筑台工，筑好舞台，为每一

517、个员工的才能发挥创造条件，从而为整个企业的发展提供全方位的服务知识理念使其深知自身能力的有限，深知学习的迫切和必要。学习，惟有学习，才能使他们挑战自我，超越自我，从成功走向成功企业家在知识经济的浪潮中，更应率先垂范，积极学习，勇于进取决策领导者角色教育家裁判员运动员服务员学习者到此为止，我们对于企业文化的分析工作结束了。该企业的企业理念需要重新梳理，领导者的角色也没有做好。在对企业文化诊断分析工作结束后，我们就开始确定企业的新的核心价值观。然后将这些价值观详细地解释出来，就成了我们的企业文化发展纲要。经过前面的分析工作，我们对于该企业的问题基本上清楚了。我们接着与客户进行了大量的讨论，按照前面

518、提到过的方法，进行了问卷调查。员工代表会谈。领导会谈等方式，最后共同总结出了该企业的价值观本系。下面的文化纲要中系统地体现了该公司的公司使命。公司精神等核心价值观。第一节公司宗旨第一节公司宗旨一、核心价值观一、核心价值观第一条：公司使命第一条：公司使命致力于成为基于创造高品质的。与电信相关的施工建设。运营和信息服务的提供者；帮助客户建设。维护。运营及优化他们的通信网络。努力实现客户的梦想。第二条：公司精神第二条：公司精神责任创造价值，沟通创造满意。第三条：经营理念第三条：经营理念建设通信精益求精服务通信勇于创新。第四条：公司宗旨第四条：公司宗旨员工满意：员工是企业的财富，企业成功的重要标志即是

519、为员工提供发展与成长的机会，帮助员工获得工作中的满足感和成就感。第十七章第十七章第十七章第十七章企业文化发展纲要企业文化发展纲要客户满意客户满意:不断了解客户的需求,比竞争者更好地满足其现关和潜在的需求.创造一流的高吕质的客户满意度.股东满意股东满意:企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报.不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础,要保持国有资产的绝对值不断保值.增值.社会满意社会满意:A行业是国家基础设施建设的命脉之一,是事关国民经济发展的重要支柱,安全运行至关重要.我们必须本着对社会高度负责的态度和敬业精神来发展我们的事,同时要做合法的企业公民,积极处理好与政府(工商.税务.行

520、业协会.政策主管部门),社区,合作方,银行等各方面的关系.第五条第五条:员工意识员工意识.质量意识质量意识:在项目中,树立安全意识,严格按照质量管理体系运作,保证高标准,细化的全程临控;在职能管理中,培养并逐步完善职业道德标准,提高管理质量.市场意识市场意识:以市场为导向,学习全员营销,树立强烈的.现代化的营销观念.学习意识学习意识:时代的飞速发展要求倡导比竞争对手学得更快.更好,比拼知识管理能力,培养终身学习能力,提高终身就业能力.服务意识服务意识:倡导全体员工要有外部服务顾客.内部服务员工的优良服务意识.第六条第六条:企业形象吉祥物企业形象吉祥物历史上我们有老黄牛的精神,未来我们还要学习飞

521、象的品格.老黄牛精神老黄牛精神:勤劳朴实,兢兢业业,无怨无悔,爱岗敬业.飞象品格飞象品格:反应敏捷,富有智慧,团对合作,奋发向上.二、公司的战略规划二、公司的战略规划第七条第七条:战略描述战略描述A公司股份有限公司将致力于成为世界知名的国际电信工程承包商,不考虑进入无关多元化领域,必要的时候退出现有的无关多元化业务;以管线业务作为现金流的来源,支持设备.系统集成和国际业务的发展,投入设备业力,将其发展为A公司股份新的“金牛”业务;密切关注系统集成,适时介入国际通信承包市场;采用资本运营手段实现上下游一体化,开发新的业主(运营商),与设备制造商战略结盟.第八条第八条:战略目标战略目标A公司用8-

522、10年的时间,立足于A公司行业,采用资本运营的手段,实现跨越式发展,成长为多元化发展.面向国际市场,年营业收入达到25亿元,有一定世界知名度的通信工程总承包商.第二节基本经营政策第二节基本经营政策一、经营范围一、经营范围第九条第九条:经营方向经营方向立足于A公司行业,逐步发展电信行业相关多元化.整个业务分为三个层面:第一层面:国内外光(电)缆干线.通信管道,市话线路工程的施工和维护;非电信行业客户的通信施工;第二层面:传输设备.无线微波,卫星通信,程控交换等设备的安装督导.调试.检测维护;第三层面:系统集成.IP运营,移动业务.国际化业务.第十条第十条:资源配置的主要原则资源配置的主要原则核心

523、是在确保第一层核心业务的基础上,选择第二层面业核心是在确保第一层核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务.资源要首先用于拓展并确保核心的第一层业力的运作.产生稳定的现流和利润;其次是发展壮大第二层面业力;最后要开创未来新兴的第三层面业务,提升产品和服务的附加值,开发探寻未来的机会,为将来的战略转型做好准备.第十一条第十一条:战略联盟战略联盟在第一.二层面业务上,努力与电信运营商,设备制造商结成战略结盟;在第三业务层面,通过采用资本运营手段拓展新业务领域,实现在电信产业价值链的延伸或一定程度上的上下游一体化经营.二、市场营销二、市场营销第十二

524、条第十二条:市场地位市场地位市场地位是市场营销的核心目标.口牌.营销渠道.售后服务和市场份额是支撑市场竞争地位的关键要素.A公司的市场定位在中短期内是业界最佳电信建设总承包商.我们不仅仅满足于总体销售额的增长,我们必须清楚公司的三个层面主导业力/产吕市场份额是多少,应该达到多大.特别是系统集成.移动业务等新市场的市场份额和销售额更为重要.第十三条第十三条:市场品牌规划市场品牌规划品牌就是价值.A公司品牌凝聚着50多年来所有员工的心血,所有A公司人必须像爱护眼睛一样爱护品牌.通过每一位员工孜孜不倦的努力.持续不懈的创新,为品牌注入新的活力和价值.提升企业的整体形象.在不断提高品牌价值的同时,A公

525、司将充分发挥品牌的市场影响力和号召力,积极开展品牌动作,以无形资产,增加企业的经济效益和社会效益.全公司必须在品牌形象设计.规划.实施推广方面保持高度一致,公司本着全面整合.统一管理的原则规划管理A公司品牌资源.无形资产.各分公司在股份公司本部的规划.指导下负责实施,适当保持分公司的个性化特征.第十四条第十四条:业务拓展业务拓展在传统业务上,我们充分利用.巩固老客户关系,并不断开拓新客户关系;在一定阶段.一定范围内.关系就是资源,我们充分提高其利用率,加强客户关系.销售管理采取分级管理方式,遵循公平,公正原则和互惠互利.共同发展原则;实行量化管理,程序化管理,制度化管理.建立全面的市场营销信息

526、系统.其中包括:客户信用管理制度.客户关系管理.市场分析.竞争分析.产业研究信息等.售后跟踪服务必须规范化.制度化.长期.满意的超值服务是企业持续发展的不竭动力;但是关系庸俗化.关系货币化是我们的天敌,因为关系依附于人,而不是依附于制度,其替代性极强.流动性极高,不可能变成忠诚于企业的资源.整个销售过程要透明化,实现对销售过程全方位的临控,有利于对客户资源和分销网络的控制,为公司决策提供信息支持,将压力传递给业务人员.第十五条第十五条:营销管理营销管理销售管理采取分级管理方式,遵循公平,公正原则和互惠互利.共同发展原则;实行量化管理.程序化管理.制度化管理.建立全面的市场营销信息系统,其中包括

527、:客户信用管理制度.客户关系.市场分析.竞争分析.产业研究信息等.售后跟踪服务必须规范化.制度化.长期.满意的超值服务是企业持续发展的不竭动力.三、项目管理三、项目管理第十六条第十六条:基本管理方式基本管理方式行业特点决定了项目管理的重要性,项目管理公司的主要运作模式必须以项目管理为中心,职能管理要服务于项目管理,并与项目管理共同构成公司的基本管理方式.新技术.新市场和新领域的项目是关系公司生存与发展,可能具有一次性跨部门牲,仅仅依靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的,必须实行跨部门的团队运作和项目管理.公司经营地域的分散性.工作的流动性.环境的艰苦性特点,决定了项目管理的复杂性和

528、艰巨性.历史证明A公司的项目管理规范性.科学性.在可能的时机要整理.提炼历史成果,变成A公司自我的知识产权.第十七点第十七点:管理重点管理重点项目管理是对项目生命周期全过程的管理,是一项系统工程.项目管理应当参照国际先进的管理模式,建立一整套规范的项目管理制度.项目管理进一步改进的重点是,完善项目的立项审批和项目变更审批.预算控制.进度控制和文档建设.对项目管理,实行全程控制.控制项目数量以实现资源有效利用和提高组织整体动作系统.项目完成验收后,按既定程序转入例行组织管理系统.项目开发决策要进行科学评价,全面权衡收益与风险.审慎选择开发项目.四、理财与投资四、理财与投资第十八条第十八条:筹资战

529、略筹资战略公司实施匹筹资策略.用长期资金支持连续.持久的长期投资,用短期资金支持短期季节性投资.目的是最大限度地降低不匹配的风险.第十九条第十九条:投资战略投资战略公司经营投资的主要方向是A公司.系统集成.通信运营等与现有主业密切相关.可延伸现有资源与能力.未来成长空间大.有长期投资价值的业务.根据业务发展的需要,逐步加大大投资,在主要经营者对新业务没有充分熟悉之前,不进行大规模的投资,避免重大投资失误,公司将利用少量资资进行相关业务的风险投资.为新业务寻找发展方向.第二十条第二十条:资本经营资本经营公司上市后将充分利用上市公司的资源,通过资本经营,整合相关资源,增强公司的竞争力.在现有公司国

530、有资本来源基础上,将逐步引入多元化资本,一者可以引入优秀的管理人才,工程技术.质量控制体系,以期提高经营管理水平;二者可以改善权结构,通过减持国有股,摆脱原有的非市场化体系干扰,逐步走向独立的.市场化的法人治理.多化的资本可以包括外资,私人资本,产业链上的大下游的战略投资.第三节组织结构政策第三节组织结构政策一、管理层决策一、管理层决策第二十一条第二十一条:决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性.主要原则有:1.在各决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围,避免越级决策或推委责任的现象出现.2.各决策主体均按法定的决策程序决策.任何人不得搞非程序决策.3.决策主体决策时

531、,第一个参与决策的人员均需承担相应的决策责任.各项决策,均需保留可核实和查证的记录.4.决策中主张民主,决策后强调集中.对决策过程.招待情况.实施结果要进行制度化的临控.5.决策应广泛汲取股份公司本部内外各方面的智慧源泉,尤其其对利用外脑给予充分重视,并视为顺序知识经济的明智之举.二、组织结构二、组织结构第二十二条第二十二条:组织建立的方针组织建立的方针A公司组织的建立和建全,必须:1.有利于提高协作的效率,降低管理成本.2.有昨于强化责任,确保公司目标和战略的实现.3.有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化.4.有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出,培养未来的领袖人才.5.

532、建立健全内部客户服务制度,公司内上的一道流程.工作的负责人必须将下一道流程.工作的直接负现人视为客户,对其全面负责.第二十三条第二十三条:基本组织结构基本组织结构1.主体结构的演进:目前彩的模式是放权式地理组织结构,在有限的将来将采用弱矩阵模式,随着总部能力的加强,将来采用平衡矩阵模式,A公司将完成由放权向授权的过渡.2.本部直属职能部门可分成三大系统:督导系统(强化各分公司的协同和资源共享,临控和防范各业务单位的系统风险)包括财务部,法律审计室,技术发展部.工程部.市场部.移动事业部等.业务系统(指直接创造利润以及担负A公司未来产业长级的新利润中心.新事业部的孵化器的部门)包括工程部,市场部

533、.移动事业部.系统集成部.国际部等.支持系统(公司业务发展的支撑机构,为业务的健康发展提供优质的环境.资源及运作保障)包括证券投资部.人力资源部,办公室等.3.各分公司的职能部门原则上须与总部对应设立,但根据具体情况作局部调整是允许的.4.根据公司未来发展的阶段,将逐步完善作为一级组织结构的事业部的管理规范.第四节基本人力资源政策第四节基本人力资源政策一、人力资源管理准则一、人力资源管理准则第二十四条第二十四条:人力资源管理准则人力资源管理准则人力资源管理的基本准则是公正,公平和公开.我们必须坚决破“大锅饭”.“铁饭碗”.彻底改革平均主义,消灭“零淘汰率”和终身雇拥制,逐步走向自由雇拥制但不脱

534、离中国的实际.第二十五条第二十五条:人本主义人本主义人力资源是公司成长的第一要素.公司发展的目的之一在于提高员工素质,员工发展空间,保障并提高员工经济所得,充分实现员工的价值.提高人的积极性是公司全部管理工作的中心之一.有的人力更多表现为成本,应该通过科学的机制淘汰;有的人力更多表现为资本,应该充分使其创造价值,并使其得到合理评价.获得科学回报.要将这两类员工区分出来,并实现价值分配的差异化.鼓励学雷锋,但是决不让雷锋吃亏.二、关于员工二、关于员工第二十六条第二十六条:1.将员工视为客户,创造员工满意,着力经营人才,提升企业竞争力.2.以劳动契约为基础,以心理契约为导向,构建企业与员工长期合作

535、的利益共同体,实现员工与企业的共同成长.3.全体员工要遵守职业道德强化责任意识和角色意识,努力提高自身素质和技能.公司本部内各级管理者和被管理者要形成相互尊重融洽配合.理性高效的生互动关系.4.积极倡导,努力培养员工之间的信任感.5.认同企业方化.富有责任感.具有合作精神.善于学习和敢于创新的员工是企业的最大财富,A公司努力实现员工的安全和富裕,使员工与企业共同成长.6.A公司注重以实际业绩衡量员工成就,用成就感焕发员工的动力和激情.坚持以宏大事业感召人,良好待遇吸引人,优秀文化凝聚人,优良的条件成就人,使员工始终处于激活状态.7.节约就是美德,节约就是利润,A公司要求员工树立节约意识,从点滴

536、做起,从自身做起,提高企业资源利用效率.三三.沟通沟通第二十七条第二十七条:1.沟通创造满意.公司提倡员工与公司及员工与员工之间的沟通是必修课,沟通可以带来良好,融洽.简单的人际关系.公司提倡坦诚的沟通与合作.并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊.2.倡导新老员工之间的真诚沟通与合作;以企业融洽利益和事业发展为重,融为一体.新员工要承认老员工的贡献.学习老员工的工作经验和敬业精神,尽快融入A公司文化;老员工要充分发挥榜样示范作用,以博大的胸怀,热情的态度关心.支持.帮助和指导新员工,并从新员工身上汲取优点,不固步自封,不墨守成规,不断提升和超越自我;公司要尊重老员工,承认老员工的历史,利用薪

537、酬等待.福利保障.股权荣誉等试使老员工得到物质回报和精神鼓励,并不断为老员工提供学习机会,帮助老员工提高知识水平和工作能力.3.各级人力资源部门作为员工与公司沟通的主要责任机构;将为员工在工作满意度提升.劳动保障,职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助.同时各级管理人员同样负有相关责任义务.4.公司鼓励员工努力工作,在出现职位空缺的前提下,工作勤奋.表现出色,能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会;在一定程序上执行竞争上岗制度.第二十九条第二十九条:建立以正向激励为导向的全力创造价值.科学评价价值和合理分配价值的人力资源管理体系.价值分配的形式;机会.荣誉.职权.工资.奖金.股权.福利与保险.

538、学习培训等.通过年薪制.股票期权.经营者与管理者持股等方式回报曾经为公司创造价值的管理人员,并大力激励未来能创造巨大价值的人力资本.逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例,使员工“主人翁”地位具有产权上的依据.五、人力资源管理的主要规范五、人力资源管理的主要规范第三十条第三十条(略略)第五节基本控制政策第五节基本控制政策1.管理控制方针第三十一条第三十一条:意识控制为主意识控制为主,制度控制为辅制度控制为辅,保持创新与控制的平衡保持创新与控制的平衡控制要抓住主线,做到松紧适度.收放自如.要防止因过度控制而削弱企业的生机和活力.要寻求控制成本与控制效果的最佳匹配.奖金

539、调度,计划预算和督察审计,并充分发挥运营系统之外的民主监督.审计作用.实现对经营的全面控制.公司坚决主张强化管理控制.同时也认识到,偏离控制目标(或计划)的行动未必一定是错误的.公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方,在环境和条件发生了变化的时候,按公司宗旨的要求,主动采取积极负责的行动.二.质量管理体系第三十二条第三十二条:基本精神基本精神质量就是信誉.质量无风险,A公司绝不把质量问题留给客户,绝不让客户承担质量损失.产品与服务质量是保障企业长期发展和创立名牌的前提条件.规范的作业模式.优越的服务性能和可靠稳定的质量是市场竞争力的关键.质量源于产品.项目寿命周期的过程.因此,必须使

540、全过程中影响质量的各种因素,始终处于受控状态;必须实行真正的.科学意义上的全面质量管理,使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品与服务.高标准.精细化.全程临控则是确保质量的重要手段,事前计划和过程控制重于事后的补求.第三十三条第三十三条:质量方针质量方针A公司的总质量方针是:科学管理.精益求精.服务到上.质量第一.1.树立品质超群的企业形象,全心全意地为顾客服务.服务到上的关键是使客户满意,将这种意识落实到高标准的服务行为.先进的施工设备和管理手段上,提高服务水平,创造服务品牌.2.质量管理体系必须保持动态发展,符合IS9000的质量管理体系的要求,并且要逐步完成从1994到2000

541、版的过渡,在恰当时机,贯彻执行IS014000(环境标准认证).ISO18000(职业安全与卫生标准),定期通过国际认证复审.3.质量体系要与电信运营商.设备供应商保持良好的对接或兼容.第三十四条第三十四条:质量目标体系质量目标体系总质量目标:单位工程竣工交验合格率100%,全年竣工单位工程质量优良率90%/1.技术上努力保持与世界潮流同步.创造性地建设具有最佳性能价格比的项目.2.持续提高顾客满意度,适时建立顾客满意度测评体系,并将其运用到实际工程运作中,用于临控质量管理体系的实施效果.3.准确无误的工程交验.完善的售后服务,真诚热情的客户回访是质量的具体体验.第三十五条第三十五条:安全责任

542、安全责任实施关键人安全责任制,重视安全关键点的临控和安全关键设施的建设和维护,采取安全防范预案,建立完备的安全管理制度.快速的信息反馈系统和严密的安全监控体系,时时刻刻讲安全,分分秒秒重防范,确保项目安全万无一失.在项目实施的全过程,要将安全责任的重要性灌输到第一位员工的头脑中,确保员工对安全负责.同时,提高客户安全意识是我们安全管理的一个组成部分.三.全面预算管理控制第三十六条第三十六条:性质与任务性质与任务全面预算管理有助于加强对公司年度全部经营活动的控制,是我们驾驭外部环境的不确定性.减少决策的盲目性和随意性.提高公司整体绩效和管理水平的重要途径.全面预算的主要任务是:1.统筹协调各部门

543、的目标和活动.2.预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响.3.优化资源配置.4.确定各责任中心的经营责任.5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据.6.公司设立多级预算控制体系.各责任中心的一切收支都应纳入预算.第三十七条第三十七条:管理职现管理职现公司级预算和决算由预算管理委员会审议,由公司董事会批准.公司级预算由财务部负责组织编制并监督实施和考核实施效果.各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行.收入中心和利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出.厉行节约的方针.公司以及事业部和分公司的财务部门,

544、应定期向预算管理委员会提交预算执行情况的分析报告.根据预算目标实现程序和预算实现偏离程度,考核相关部门预算编制和预算控制效果.第三十八条第三十八条:控制重点控制重点成本是市场竞争的关键制胜因素.加强项目成本控制.是成本控制的重点.各项目经理应通过项目计划.现场管理.降低浪费.减少返工.提高管理水平.在给予员工合理待遇的基础上降低成本.四四.分分子公司的管理与控制政策子公司的管理与控制政策.第三十九条第三十九条:基本思想基本思想1.实施统分结合的管理模式,实现有控制的适度分权,保证运营过程受控.2.保证股份公司本部与各分/子公司.事业部在业务运作和方化协调一致.3.在加强股份公司本部对各分/子公

545、司业务统一规划和管理的基础上,充分保证各分子公司的积极性和灵活性.第四十条第四十条:定位定位股份公司本部是整体规划与临控主体.本部统一领导,所属公司分级管理,公司集中重要的经营管理权,销售和项目运作下放到下属单位,公司拥有相对独立的权力.未来,股份公司本部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资.开拓分公司业绩以及盘活资源的作用.第四十一条第四十一条:分分/子公司子公司业务管理与业务执行.实施主体.各分/子公司是利润中心,是股份公司主要的收入和利润来源,同时也是实现公司资产保值增值和人员安定的关键单位.第四十二条第四十二条:考核与控制考核与控制股份公司本部对分公司的考核内容包括财务方面.客户方面.

546、业务运作.创新与员工满意度.考核指标和权重的选择需要根据业务类型.年度工作重点确定;考核方式包括财务审计与管理评审;考核期限是年度考核与季度考核相结合.股份公司本部行使三大权利包括重大经营决策权.重大人事任免权.投资收益权.同时加强三项控制管理职能包括战略管理.财务预算管理.运营临控.股份公司本部对分公司管理控制主要通过五个方面实现:战略规划与年度计划.财务控制,市场协调,重大人事任免.考核激励.五五.危机管理危机管理第四十三条第四十三条:在项目实施中,安全管理是A公司的行为底线.在企业发展方面,危机管理是A公司要求员工具有强烈的危机意识,居安思危,时刻关注企业生存环境的细微的变化,以不断否定

547、自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱.A公司由于过去的成绩显蓍,公司内部优越感和自满现象还是经常发生,可能完全盲文了激烈的市场竞争和外部环境的剧烈变化.这些危机蕴含越来越多,越来越深刻.必须树立危机意识,加强危机管理.当然,我们应该看到,公司处于危机点时既面临危机又面临机遇.危机管理的目标就是变为机遇,使企业越过陷讲进入新的成长阶段.应建立预警系统和快速反应机制以敏感地预测和感知由竞争对手.客户.供应商及政策法规等赞成的外部环境的细微但重大的变化.善于处理公司意外事件和项目质量原因造成的.影响公司形象的重大突发事件.第六节解释与修改第六节解释与修改第四十五条第四十五条:我们要坚定不移地向第一.

548、二代创业者学习.学习他们在思想上的艰苦奋斗精神,吃苦耐劳的奉献精神;学习他们强烈的进取精神和责任意识,勇于以高目标要求和鞭策自已;学习他们实事求是的优良传统和一线不敬的工作态度.发扬艰苦奋斗的优良传统,并且在新时代倡导终身学习,开拓创新的理念,这是A公司当代人矢志不渝的任务.第四十六条第四十六条:批准批准本纲要经公司董事会讨论通过并经总经理办公会议批准实施.是公司宏观管理的指导原则,是处理公司发展中重大关系的对立统一的度.高.中级干部必须认真学习,领会其精神实质,掌握其思想方法.全体员工要积极参与学习宣传.实践本文化纲要.第四十七条第四十七条:解释解释本纲要由股份公司本部或由其指定的职能部门负

549、责解释.如有不明事项,向所有单位人力资源部门或部部门人力资源部咨询.第四十八条第四十八条:修改修改本纲要将随着公司的发展而补充.完善.原则上每五年修订一次.修订的程序.方式和责任人由公司董事会决定.修改的过程贯彻从贤不从众的原则.在管理者.职能骨干.基层干部中推选出10%的员工,进行修改的论证,拟出清晰的提案.然后从这10%的员工中,再推选20%的员工,与董事会,经理班子一同审议个性部分的提案,并将最终的提案公布,征求广大员工意见.最后,由董事会,股份公司本部与分公司经理班子,优秀员工组成三个方等额的代表进行最终审批.第四十九条第四十九条:其他其他本纲要必须以不违反国家法律.法规为前提.其他未

550、提及事宜,按公司有关具体制度.规定执行.本纲要以文本版或电子网络版形式与员工见面,两者具有同等效力.A公司股份有限公司*年*月第十八章第十八章第十八章第十八章员工手册员工手册员工手册不同于企业文化纲领,经是员工日常工作生活相关制度的总和,也是员工了解企业文化.认识企业文化的手段之一.它也是在坚持公司核心价值观的基础上制定的.第一节引言第一节引言欢迎您加盟A公司,共同致力于A事业!作为大型国有企业之一,成为国内以至国际一流的通信企业是我们一直为之奋斗的理想.为实现我们的理想,我们需要您与我们一起共同努力.携手进步;同时A将成为您卓越才华充分施展的舞台.本员工手册将帮助您了解A的历史.文化以及一些

551、基本制度.带领您快速步入平等.开放.自主.上进的大家庭,希望它能成为您的良师益友.祝您在A这个大家庭中工作进步,生活愉快!一一.董事长致词董事长致词新世纪,新公司,新战略新形象,呈现在您面前的,正是A股份有限公司的一幅崭新图画.经过不断发展,作为“520家国家重点企业”和“中国通信百强”的A,正面临知识经济.高速信息时代和WTO引入的国际竞争三大挑战.如何顺应新时代的潮流?如何把握这样一家上市公司的命脉?如何高速和制定自身发展的战略?如何不断提升公司的价值和动作水平?.自解放初期风雨载程一种走来，正大踏步向新世纪迈进的A股份有限公司勇于面对这一挑战.经过二十多年探索.调整和发展,尤其是公司股份

552、制改造以来,我们已规划制定了全新的发展战略.新A公司的使命股份改造以来,我们已规划制定了全新发展战略.新A公司的使命是:不断探索改革与创新之路,营造公司在新世纪的核心竞争能力,稳固并提升公司在业界的领先地位,以保障公司业务和盈利水平的快速增长,为投资人和全体员工创造良好的回报.跻身世界通信行业著名企业之林,成为国际一流高新技术企业始终是A人始终不渝的追求.实现这一目标,A任重而远.而每位员工,都是公司前进的动力之源和价值所在.让我们携起手来,为A的明天而奋斗,为成为光荣的A一员而自豪!董事长:XX二二.总经理致词总经理致词首先我代表A全体同仁对您的加盟表示欢迎!我是与A一同成长起来的,亲历了A

553、的发展历程.,A无不以自身的实践印证着民族高科技产业的发展历程.作为通信行业中技术会含量较高.成长性优良的国家级高新技术企业,我们依靠务实的理念和服务意识,依靠艰苦卓绝的民族产业的探索毅力,依靠训练有素.勇于超越的员工队伍,依靠提倡进行取.自尊和自我表现的人文取向,依靠A人奠定的坚实的A精神,不断以最佳业绩实现客户需求,提升着企业的内涵与价值.让客户满意,让员工满意,让投资者满意,让社会满意,是我们的立业之本,创业之魂.市场竞争表面上是企业之间的竞争,实质上是人才的竞争,是观念的竞争.“成为国际一流高新技术企业”,始终是A人不渝的理想.作为公司总经理,我深知在实现理想的过程中,自己不是在孤军奋

554、战,而与每一位有同样理想的员工一道,以饱满的斗智和热情;使命,就在我们肩上!新世纪,新千年,A的发展掀开了崭新的一页.我们的改制将为A的腾飞注入新鲜的血液和活力.在机会与挑战纷至沓来的今天,放眼望去,你我所一同写就的,正是A辉煌的未来!总经理:XX第二节使命与宗旨第二节使命与宗旨一、公司使命一、公司使命致力于成为基于创造高品质的,与电信相关的施工建设,运营和信息服务的提供者;帮助客户建设.维护,运营及优化他们的通信网络,努力实现客户的梦想.二、公司精神二、公司精神责任创造价值,沟通创造满意.三、经营理念三、经营理念建设通信.精益求精.服务通信,勇于创新.四、公司宗旨四、公司宗旨员工满意：员工满

555、意：员工是企业的财富,企业成功的重要标志即是为员工提供发展与成长的机会,帮助员工获得工作中的满足感和成就感。客户满意：客户满意：不断了解客户的需求,比竞争者更好地满足其现实和潜在需求,创造一流的高品质的客户满意度。股东满意：股东满意：企业长久的成功基础来源于我们给股东不断的回报,不断创造更好的回报是我们实现企业使命的重要基础.要保持国有资产的绝对值不断保值.增值.社会满意：社会满意：A行业是国家基础设施建设的命脉之一,是事关国民经济发展的重要支柱,安全运行至关重要。我们必须本作对社会高度负责的态度和敬业精神来发展我们的事业,同时要做合法的企业公民,积极处理好与政府(工商.税务.行为协会.政策主

556、管部门).社区.合作方,银行等各方面的关系.。第三节公司简介第三节公司简介公司全称:A股份有限公司(*CO.LTD)公司缩写:A公司概况:.公司组织结构图:.第四节总则第四节总则*目录目录为使本公司员工管理科学.规范.并使公司能够长期稳步发展,特制定本手册.*范围范围(一)本公司员工管理,除遵照国家有关法律.法规.行政规章及公司规章制度处,悉依本手册办理.(二)本手册所称公司指A股份有限公司(以下简称“公司”)(三)本手册所称单位指股份公司本部.各分公司(以下简称“各单位”).(四)本手册适用于各单位正式批准录用的所有员工.(五)各单位可根据本单位实际情况,制定相关制度及细则,并报送公司人力资

557、源部备案,但所定制度不得与股份公司制度相违背.否则,应以本制度为标准.*本手册中管理制度的解释权归公司人力资源部.第五节入职指引第五节入职指引*报到程序报到程序(六)接到录用通知后,应在指定日期到公司人力资源部报到,填写“新员工报到登记表”;如因帮不能按期前往,应与有关人员取得联系.另往确定报到日期.(七)报到时新员工应向公司人力资源部提供如下证件:身份证身份证:学历证明学历证明(大学本科及以上需提供毕业书大学本科及以上需提供毕业书,学位证书学位证书)的复印件的复印件;近期体检报告近期体检报告;免冠近照四张免冠近照四张.(八)亲笔填报准确的个人资料和员工登记表.个人资料主要包括:姓名姓名;家庭

558、地址和电话号码家庭地址和电话号码;出事事帮或紧急情况时的联系人出事事帮或紧急情况时的联系人;培训结或进修毕业情况培训结或进修毕业情况.(九)与录用单位人力资源管理部门签订试用协议。(十)在所在单位领取办公用品和员工手册等资料.(十一)与试用部门负责人见面,接受工作安排,并开始进行职前教育.*试用与转正试用与转正(十二)试用期一般为三个月,最长不超过六个月.试用期间享受试用期待遇.在此期间,如果员工感到公司实际状况.发展机会与预期有较大差距.或由于其他原因而决定离开.可提出辞职,并按规定办理离职手续;另一方面,如果员工的工作无法达到要求,公司也会终止对其的试用.(十三)如试用合格并通过职前教育,

559、员工可填写转正申请表,由试用部门负责人签署意见,按有关程序正式签订劳动合同.(十四)如在试用期内请假,员工的转正时间将会被顺延;若请假超过一个月,则作自动离职处理.(十五)从公司离职后,重新再进入公司时,员工的司龄将从最后一次进入公司的时间起计.*部门引导部门引导试用期间,公司人力资源部分指定人员帮助新员工接受脱产集中培训和在职培训.部门引导的内容包括向新员工介绍公司情况,本部门职能.人员情况.讲解本职工作内容和要求,帮助新员工了解公司规则和规定,协且新员工学习员工手册待资料。*公司和各单位高层管理人员（副总以上级）和财务负责人人职规定参阅公司各单位高级管理人员人事管理相关制度文件。第六节劳动

560、合同与人事档案第六节劳动合同与人事档案*劳动合同劳动合同（十六）合同背景为确立公司与员工的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制管理。公司的劳动合同制管理以国家颁布的劳动法和地方相关劳动法规为依据，本规定未提及事项均遵照上述各项法规执行。（十七）适用范围正式员工在公司工作期间，均需与公司订立劳动合同，确立劳动关系。（十八）合同期限劳动合同的期限公司为固定期限和以完成特定的一项工作为期限两种。（十九）合同签订.续订.变更和解除新入职的员工,公司将在员工试用期满后与其签订劳动合同.对于有固定期限的劳动合同,公司与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同的,应在原合同期满前30日内重

561、新订立劳动合同.公司与员工双主经协商同意公司与员工双主经协商同意,公司可以解除劳动合同公司可以解除劳动合同,且可以不支付经济补偿且可以不支付经济补偿:(1)在试用期内被证明不符合录用条件的;(2)严重违反劳动纪律或公司规章制度的;(3)严重失职.营私舞弊,对公司利益造成重大损害的;(4)被依法追究刑事责任的.有下列情形之一的,在征得公司人力资源部同意后,可以解除劳动合同,但应当提前30日以书面形式通知员工本人;(1)员工患病或非因工负伤,医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的;(2)员工不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;(3)劳动合同订立所依据的客观情

562、况发生重大变化,致使原劳动合同无法履行,经当事人协商不能就变更劳动合同达到一致协议的;(4)公司经营困难发生经济性裁员的.员工提出解解出劳动合同,应当提前30日以书面形式通知公司.如未能提前通知公司,给公司造成经济损失的,应根据国家有关劳动法规定承担违约责任.(二十二十)完备调整手续完备调整手续双方终止或解除劳动合同,员工在离职前必须完备离职手续;未完备离职手续擅自离职,公司将按旷工处理.离职手续包括:(1)处理工作交接事宜;(2)按公司规定要求办理离职手续;(3)交还所有公司资料.文件.办公用吕.员工手册及其他公物；(4)报销公司帐目,归还公司欠款;待所有离职手续完备后,领取离职当月实际工作

563、天数薪金;(5)离职员工工户口及人事档案关系在公司的,应在离职日将户口,档案及人事关系转离公司;(6)员工违约或提出解除劳动合同时,员工应接合同规定,归还在劳动合同期限内的有关费用;违约金或补尝费金额另行规定;(7)公司与员工解除劳动合同时,公司应按合同和相关国家法律.法规规定给予相应的的经济补偿;(8)如与公司签订有其他合同(协义),按其他合同(协议)的约定办理.第一负责人或重要岗位管理人员离职,公司将安排离排离职审计.离职前,公司可根据员工意愿安排人力资源部或员工上司进行离职面谈,听取员工意见.(二十一)纠纷处理合同过程中的任何劳动纠纷,员工可通过申诉程序向上级负责人或工会申诉.公司不能解

564、决时可向当地劳动促裁机构申请促裁.*人事档案人事档案(二十二)公司提倡正真诚实,并保留审查员工所提供个人资料的权利;如有虚假,将立即被终止或解除劳动合同.(二十三)进入各单位的新员工填写的员工登记表，证件及个人资料将由本单位人力资源管理部门归档，建立人事档案，并按相关规定上报公司。(二十四)公司的人事档案由人力资源部统一管理.各公司在年初时应提供本公司人员基本情况,发生人员变动调整时应向本单位人力资源管理部门备案.(二十五)当八职时提供的个人资料各项之一有更改或补充时,请员工于一个月内将有关文件或书面材料报给本单位人力资源管理部门备案.(二十六)各单位人力资源管理部门负责人事档案保管工作,每月

565、应提供公司人员变动情况及人力资源的统计.(二十七)查阅人事档案必须填写申请书,经主管领导签字同意方可进行.(二十八)涉及本公司规定的需记人档案的内容或文件,经所在单位入力资源管理部门负责人审核后由人力资源管理部门负责记入.第七节员工权利与义务第七节员工权利与义务*员工权利员工权利(二十九)公司录用员工时,优先考虑内部招聘.(三十)内部招聘须公开招聘,考核结果公开,实现公平竞争.(三十一)员工有权按劳动时间取得报酬,不得低于国家规定本地区本行业最低工资标准.(三十二)员工按国家规定及各单位细则享受保险福利待遇.(三十三)按考勤制度员工每天工作时间为8小时,如需加班公司应付加班工资.(三十四)员工

566、有按公司休假制度及法律有关规定享受休息和休假的权利.(三十五)员工正式录用后须签订合同,享有中华人民共和国劳动法规定的各项权利。（三十六）公司员工有实现自我发展的权利。（三十七）公司员工有参加培训的权利。员工根据自身实际情况和岗位要求有权提出培训要求并参加培训。（三十八）员工有根据工作岗位具体情况提出合理化建议的权利。（三十九）员工有申诉权，对直接上级的不公平待遇或人身伤害有权越级上诉；如投诉不予受理解决，员工有权向国家有关部门提请劳动争议处理，但情况必须属实。（四十）在特殊工作环境中工作的员工，依有关规定享有劳动保护待遇以及使用劳动保护用品的权利。（四十一）员工对公司高层领导的违法乱纪行为有

567、投诉的权利。*员工义务（四十二）遵循国家法律。法规及本公司有关规章制度，遵守本岗位所属部门的各项管理细则。（四十三）工作上遵循公司利益第一的原则，自觉维护公司的利益和形象。（四十四）严格按公司保密制度及职务保密准则规定，保守公司的商业秘密。（四十五）严格按公司的管理模式动作，确保工作流程和工作程序的顺畅高效，对工作流程。工作程序及工艺流程中不合理之处及时提出，并报直接上级，确保工作与生产的高效。（四十六）积极学习，刻苦钻研，努力提高业务水平，提高职业技能水平，积极参加培训和考核。（四十七）遵守公司的各项劳动安全卫生规程，严格按岗位操作规程操作，对操作规程中不合理的问题，及时提出并报直接上级尽快

568、解决。严禁违章作业，杜绝事故发生。（四十八）创造和谐的工作环境，互相学习，互相帮助，共同提高，发所团队精神，增强公司的凝聚力。第八节培训制度第八节培训制度*目的目的实现公司与员工共同发展，使培训更有利于公司竞争力的提高。*原则原则公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。*培训内容培训内容（四十九）知识培训包括公司文化.发展战略,规章制度.基本政策.与所在岗位相关的专业知识培训等,使员工掌握公司的政策和行为规范,具备完成本职工作所必需的基础知识和达到高绩效工作标准所需的高级知识.(五十)技能培训包括岗位职现,操作规程和专业技能的培训,使员工在充

569、分掌握理论的基础上,能熟练地应用.发挥.提高.*培训方式培训方式包括自我培训.公司内部培训.公司外部培训.综合培训等.(五十一)系统理解与创造力培训新理念.新思维等有助于员工对整个生产或服务过程及各部门之间的关系进行系统理解和创新产品和服务的培训.*培训方式培训方式(五十二)自我培训自我培训是员工在工作时间之外,通过自学或其他形式积极提高自身素质和业务能力,自己承担费用的培训方式.(五十三)内部培训内部培训指由公司或单位内部组织管理的培训,主要有以下几种形式:新员工培训,包括通识培训和部门工作引导;“师带徒”,即由一位专业水平和威望高的员工主要负责对应员工的成长;现场培训,即根据工作需要由有关

570、管理人员或资深技术人员在工作现场进行的培训;实行轮岗,通过在不同岗位上工作,熟悉多个岗位的技能;“以会代训”,即在专业技术研讨会或管理会议上由有关技术专家或管理人员进行的培训;专家讲座,公司每年将邀请高.中层管理人员,有关专家就公司经营管理.企业文化建设.专业技术等进行统一宣讲.(五十四)外部培训外部培训指选派员工参加由公司以外单位组织的培训,主要有以下几种方式;学历或学位证书培训;参加针对岗位的短期专业培训,如各类职业经理人的相关专业培训;参加有关专题研讨会,展览会;出国学习.考察.培训等.(五十五)综合培训公司根据发展需要在有关人民自我培训的基础上进行特定项目的培训.如公司有关人员从内部晋

571、长到部门副经理以上职位前半年内,各单位人力资源部门将组织进行晋升新职位培训,包括参加针对晋升岗位的外部专题培训和公司领导人统一安排的内部培训.*员工的培训权利员工的培训权利(五十六)员工有权利根据业务发展要求和个人职业生涯规划申请参加公司内部培训和外部培训.(五十七)经批准参加培训和员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇.(五十八)员工有权利向人力资源部或人力资源管理部门及本部门负责人提出改进培训效果的建议.*员工的培训义务员工的培训义务(五十九)培训期间受训员工应认真学习,努力达到培训目标.(六十)培训期间一律不得故意规避或不到,对无故迟到和不到的员工,按公司考勤制度处理,嗣在培训期间不

572、故迟到和不到3次,将取消培训资格12个月.(六十一)受训者在参加重要的内部和外部培训后,应及时将有关的培训资料交公司有关部门保管,并负责在相关范围内宣讲.(六十二)员工有义务将培训成果运用于日常工作中,并产生效果.*员工自我培训一般只能利用职权业余时间,如确需占用工作时间参加培训的,须凭培训有效证明,经所在部门负责人审核,报主管人力资源的副总经理审批,可按公假处理.*具备下列条年之一的,受训员工须与公司签订培训合同.(六十三)外部脱产培训时间在X个月以上;(六十四)公司支付培训费用X元.第九节考勤制度第九节考勤制度*公司实行每周五天,平均每周工作时间不超过40小时的工时制度.员工每日工作以7.

573、5小时为原则.*工作时间为:上午:8:00-11:30下午:13:00-17:00每年5月1日-9月30日下午时间为13:0017:30*员工必须严格遵守公司的考勤制度,按时上下班,准时到岗,不得迟到早退.各部门卫生清扫应在上班前完成.上班时间应坚守工作岗位.不得擅离职守.如需离开公司园区外出办事公事,应经部门负责人许可,在日常因公外记录册上登记并打卡；否则按早退或旷工处理。*对实习期员按该考勤制度记录考勤。*员工上下班须打员工上下班须打.签卡签卡,遵守如下规定遵守如下规定:(六十五)员工上下班均应亲自打卡计时,不得托人或受托打卡及伪劣出勤记录.(六十六)所有人员须先到公司打卡后,才能外出办理

574、各项业务.因工作关系外出办公,在前一天必须说明,如特殊情况应于当天上午九点以前电话通知部门主管,经批准后,待回公司后须到人力资源管理部门核实.补签卡.(六十七)正常上下班但忘记打卡,须于当日内到人力资源管理部门核实,补签卡.(六十八)一个月内因个责任的(不包括设备故障和因公)补签在4次之内,不扣工资;从第5次起,每次扣半天工资.*迟到30分钟以内,每次捉工资20元.*以下情况之一者按事假处理以下情况之一者按事假处理;(六十九)迟到或无故脱岗30分钟及以上,按事假半天处理;(七十)员工月累计迟到三次按事假一天处理.*以下情况之一者按旷工处理以下情况之一者按旷工处理;(七十一)员工月累计脱岗三次.

575、迟到五次扩临工一天处理;(七十二)工作时间外出办私事者,一经发现,按旷工处理;(七十三)无故提前15分钟以上下班者以旷工一天处理;(七十四)不按规定工作时间到岗或提前离岗超过一小时按事假请假程序办理,否则以旷工论处.*考勤的记录和检查考勤的记录和检查(七十五)员工考勤由所在单位行政职能部门设专人负责.(七十六)部门负责人安排员工加班,应将加班小时数告知考勤负责人予以记录.(七十七)考勤负现人需对公司员工出勤情况进行记录和统计.每月5日.每年1月5日前,考勤负责人应将上月度和上午度考勤表及统计表报人力资源管理部门审核.备案.(七十八)各单位人力资源管理部门对公司考勤管理行使检查权.各部门领导对本

576、部门行使检查权.除上述部门.领导以外的任何部门和人员无权行使检查权.(七十九)考勤检查分例行检查与随机抽查两种形式.例行检查由人力资源管理部门进行,每月不少于两次.随机抽查由具有考勤检查权的部门.领导在规定的权限范围内随机进行抽查,检查对象由进行考查的部门.领导自定.(八十)由于天气由原因等不可抗力导致迟到或旷工,可以不予处罚,但考勤员应将原因予以记录.(八十一)任何部门员工均须无条件的配合有考勤检查权的部门领导进行考勤检查.*对于特殊岗位,或封闭开发阶段考勤管理另行规定.*一线生产人员执行相应工作时间规定,处理方法与此章同.*病.事假执行相应的假期制度,按规定程序办理.*旷工执行公司相应的惩

577、罚制度.第十节考核管理办法第十节考核管理办法*目的目的(八十二)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作.(八十三)通过客观评价员工的共作绩效.态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升股份公司整体绩效.*原则原则(八十四)以提高员工绩效为导向.(八十五)定性与定量考核相结合.(八十六)多角度考核.(八十七)公平,公正.公开.*用途用途考核结果的用途主要体现在薪酬分配.职务晋升.岗位调动.员工培训四个方面.*考核周期考核周期考核分为季度考核和年度考核.其中季考核于各季度结束后10日内完成;年度考虑于次年1月20日前完成.*考核关系考核关系考核关系分为直接上级考核.直接下级考核.同

578、级人员考核.不同考核对象对应不同的考核关系如下表所示.考核对象考核对象考核关系考核关系副总经理、董秘、总工程师直接上级、相关部门、下绩考核部门经理直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核*考核维度考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度.不同方面.包括绩效维度.态度维度.能力维度.第一个考核维度由相应在的测评指标指成,对不同的考核对象.不同考核期间采用不同的考核维度.不同的测评指标.(八十)任何部门员工均须无条件的配合有考勤检查权的部门领导进行考勤检查.*对于特殊岗位,或封闭开发阶段考勤管理另行规定.*一线生产人员执行相应工作时间规定,处理方法与此章同.*病.事假执行公司相应

579、的假期制度.按规定程序办理.*旷工执行公司相应的惩罚制度.等级等级定义定义优实际表现显著超出预期计划、目标或岗位职责、分工要求，在计划、目标或岗位职责、分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩良实际表现达到或部分超过预期计划、目标或岗位职责、分工要求，在计划、目标或岗位职责、分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩等级等级定义定义中实际表现基本达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，在主要基本合格方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划、目标或岗位职责、分工要求，在很多不合格面失误或主要方面有重大失误续表：第十一节薪酬与

580、福利第十一节薪酬与福利薪酬薪酬（九十三）原则公司薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平可持续发展的原则：以贡献、能力和责任为分配依据。（九十四）员工收放的基本组成部分岗位工资岗位工资根据岗位初始等级及不同岗位的业务特点，同时参考员工技能因素确定各自的岗位工资等级，执行相应岗位工资标准。绩效工资绩效工资与工作业绩直接挂钩。奖金奖金超过年度经营目标而给予的奖励附加工资附加工资包括工龄工资、医疗补贴、一孩化补贴、餐费等补助、劳保津贴、以及个人所得税、保险、宿舍租金等扣除项目。（九十五）工资制度（九十五）工资制度年薪制年薪制（1）适用对象年薪制适用于公司董事长、总经理、副总经理、董

581、事会秘书；事业部总经理、副总经理及事业部下属子公司总经理：子公司总经理、副总经理、总工程师。(2)工资总额=基础年薪+奖励年薪+附加工资提成工资制(3)适用对象承担产品销售/营销任务的员工.(4)工资总额=(岗位工资+绩效工资)*调整系数+销售提成奖+附加工资结构工资额(5)适用对角中基层管理人员,职能人员,生产管理人员,生产技术人员,后勤管理人员以及工作难以量化的生产操作工人.(6)工资总额=岗位工资*绩效工资+年底奖金+附加工资计时/计件工资制(7)适用对象工作结果能够量化且工作量波动幅度大的生产操作工人.(8)工资总额=岗位工资*调整系数+计时/计件工资+年底奖金+附加工资固定工资制(9

582、)适用对象工作量均衡的生产操作工人及后勤服务工人.(10)工资总额=岗位工资+附加工资(九十六)试用期工资标准(九十七)人才特区员工及离退休人员薪酬参阅相关规定.(九十八)各单位高层管理人员(副总以上)薪酬规定参阅公司相关制度文件.*福利政策福利政策(九十九)住房未婚员工公司负责安排宿舍,宿舍租金按公司相应规定执行.员工可根据本单位相关制度享受住房补助等福利待遇(一百)保险员工保险指按地方和公司相关规定投保的险种,如养老保险,失业保险.生育保险和基本医疗保险等,在每月收入中予以低扣.第十二节,奖惩制度学历学历中专及以下中专及以下大专大专大本大本研究生研究生博士及以上博士及以上试用期工资6001

583、000150020003000*总则总则(一百零一)奖励的目的在于既要使员工得到心理及物质上的满足,又要达到激励员工勤恳工作,奋发向上,争取更好业绩的目的.(一百零二)公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度,员工的岗位描述.工作目标和临时工作任务.*奖惩的原则奖惩的原则(一百零三)公司对员工的基本要求包括公司的各项规章制度,员工的岗位描述,工作目标和临时工作任务.(一百零四)只有员工的表现较大程序地超过公司对员工的基本要求时,才能给予奖励.(一百零五)员工的表现达不到公司对员工的基本要求,根据情节不同,均要给予相应惩戒.(一百零六)记过(不含)以上处分必须证得公司工会同意方可办理.(一百零

584、七)处罚和过失单必须到达本人,本人有向上级申诉的权利.(一百零八)该罚不罚且护短的管理人员由公司人力资源总提出处罚,一达“责任过失单”*奖励奖励(一百零九)奖励的方法有经济奖励与行政奖励两种经济奖励包括加薪经济奖励包括加薪,奖金奖金,奖品奖品.行政奖励包括嘉奖行政奖励包括嘉奖,记功记功,记大功记大功.(一百一十)员工有下列事情之一者给予嘉奖,并一次性颁发奖金X元,奖金随当月工资发放,嘉奖通报公司.(1)工作努力.业务纯熟,能适时完成重大或特殊交办任务者;(2)领导有方,使业务拓展和工作业绩有相当成效者;(3)品行端正,一贯忠守,堪为全体员工楷模者;(一百一十一)员工有下列事件之一者予以记功,并

585、颁发奖金X元,奖金随岁月工资发放.全年累计X次者,正常之外晋升一级工资,并通报全公司.(1)维护公司安全,积极采取措施排除险性,确有实效者;(2)全年累计获嘉奖五次者;(3)连续三年,完成本职工作,无任何劣迹,惩戒和事故者;(4)对维护公司荣誉.塑造企业形象方面有较大贡献者;(5)在生产.工艺设计.产品设计.改善劳动条件等方面有技术改进或者提出合理建设,在应用中取得较好效果的.(一百一十二)员工有下列事件之一者予以记大功,并颁发奖金X元.奖金随当月工资发放.全年累计X次.正常之外晋升两级工资.奖励及奖金在全体员工大会上颁发,并颁发“特别荣誉员工”奖章.(1)遇有意外事件或灾害奋不顾身,为公司减

586、少灾难性损失或舍已救人者;(2)开发.工艺设计.产品设计.改善劳动条件等方面有发明.技术改进或者提出合理化建议,在应用中取得重大成果者;(3)全年累计获记功三次者.(一百一十三)获嘉奖,记功和记大功者均获公司颁发的相应奖励的奖状.(一百一十四)当年度获记功和记大功奖励的员工在通报公布后,可根据公司安排,结合个人意愿参加如下活动;(1)公司高层领导与优秀员工见面会;(2)年度优秀工庆功会暨学习座谈会;(3)作为同期公司职工代表大会荣誉代表与会;(4)将本人照片及先进实际张贴于各单位优秀员工宣传栏处;(5)公司内部刊物上专门开设“优秀员工专栏”,对各位获奖员工进行介绍和先进事迹报道;(6)获奖可在

587、“优秀员工专栏”发表自撰的工作相关文章(如体会.经验等)/(一百一十五)获记功奖励者可享受额外的5日带薪假期或公司组织的带薪并负担全部费用的为期3天集体旅游(二者之一).(1)获记大功奖励的员工,其获奖情况奖记入个人档案.(2)任用与提升员工时,同等条件下,优先选择受过奖励的员工,对德.才兼备,表现极为突出者还可破格提升.(3)事项如为多人共同合作而完成的,其奖金按参加人数以一定的比例分配.(4)与本职工有关的奖励,由其直接上级提出;凡与工作无关的,由见证人提出,均需填写“奖励单”.奖励的核实人为本单位人力资源管理部门,批准人为本单位总经理.*惩戒(一百一十六)按照规定的标准(规章制度.岗位描

588、述.工作目标.工作计划等)检查员工的表现,对达不到标准的员工,视情节轻重给予相应的处罚.(一百一十七)检查员工对公司的各项规章制度的执行情况,如果违反有关纪委规章制度,称为违纪过失,由各单位人力资源管理部门提出填写“违纪过失单”,核实后交本单位总经理审批;(一百一十九)惩戒的方式有经济处罚与行政处两种:经济处罚分为罚款.扣发奖金或工资.降低工资标准.行政处罚分为警告.记过.记大过.辞退.开除.(一百二十)员工有下列事件之一者视其情节轻重给予口头或书面警告处分.(1)因个人过失发生工作错误,情节轻微者;（2）未经批准擅自离职怠慢工作者;（3）工作时间未办理相应手续外出办理私人事务者;（4）妨害现

589、场工和秩序或违反安全卫生工作条例经劝告不改正者;（5）不服从上级领导工作安排及工作调动者;员工有下列事件之一者给予警告处分的同时扣发当月部分工资.（1）代人或托人上下班打卡或伪造出勤记录者扣除当月岗位工资25%；旷工半日扣除当月应发岗位工资的15%，旷工一日扣除当月应发岗位工资25%，以此累加，直至扣完当月全部工资。（2）员工有下列事件之一者给予记过处分，罚款X元，并扣发当月奖金。员工有下列事件之一者给予记分处分，罚款X元，并扣发当月奖金。（1）对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；（2）在工作场所喧哗。嬉戏。吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者；（3）对同事恶意攻击或诬害，伪造

590、事端者；（4）年度内托人或受托打卡或伪造出勤记录两次者。员工有下列事件之一者给予记大过处分，罚款X元，扣发当月奖金，并降低一级工资标准。（1）不服从主管人员合理指导，屡劝不听三次以上者；（2）对下属正常申请打击报复经查事实但情节轻微者；（3）个人原因致工作失误造成X万元（含）以上，X万元（不含）以下损失者；（4）故意损坏公司重要文件或财特者；（5）年度内累计记过两次以上者。员工有下列条件之一者，视情节轻重予以辞退或开除。（1）多次迟到或早退，经批评和教育屡教不改者；（2）行为不检，群众影响极差者；（3）无故连续旷工三日或全月累计旷工六日者；（4）个人原因致使工作失误X万元（含）以上损失者；（5

591、）偷盗，侵占或有意损害同事或公司财务经查属实者；（6）在执行公务和对外交往中索贿。受贿，收取回扣数额较大者；（）在公司内煽动怠工或罢工者；(8)造谣惑众诋毁公司形象者；(9)未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者(10)在职期间触犯刑律者；(11)伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者；(12)吸食毒品或唆使他人吸食毒品，尚未构成犯罪者；(13)年度内累计记大过两次者：(14)泄露公司机密经查属实者。(15)管理人员年度被记大过者，将并处以降职或撤职。第十三节第十三节假期制度假期制度*假期类型假期类型员工请假分为法定假期、带薪年假、病假、事假、婚假、丧假、产假及哺乳假期、考试假期、探

592、亲假和工伤假。1法定假期法定假期除日常休息日外，公司按国家规定安排员工在法定节假日休假，所有员工每年均可享有10天的法定带薪假期：即：公历1月1日(元旦)农历正月初一、初二、初三(春节)公历5月1日、2日、3日(劳动节)公历10月1日、2日、3日(国庆节)2带薪年假带薪年假凡在公司工：作满一整年的员工，均可依其在我公司工龄的长短享受下列不同时期的带薪年假：第2-4年，每年休假7天；第59年，每年休假10天；第1019年，每年休假15天第20年及满20年以上者，每年休假20天。(1)为使员工能有充分的休息时间，提取年假时不足一天的不予批准(2)年假提取时应提前两天申请方为有效。(3)因部门认为工

593、作需要而年内无休假时，在年终按劳动法规定的假日加班计算薪金；如属员工本人自动放弃者，公司不作任何补偿。3病假病假(1)正式员工每年有x天有薪病假。(2)有薪病假只能当年使用，不得隔年使用。(3)不超过l天的有薪病假可不交医院证明，但需要填写病假申请；超过1天的有薪病假需有市区内区以上医院医生证明并填写病假申请；超过2天的连续有薪病假除需有市区内区以上医院医生证明并填写病假申请外，需经部门经理审查签字，报人力资源管理部门审核，方能作为病假处理；超过5天及以上者，需本单位总经理或分管副总审批。(4)有薪病假之外的病假半天扣除当月应发工资的3，病假一天扣除当月应发工资的6。3天以内的病假由部门经理批

594、准，3天以上由本单位总经理或分管副总审批。(5)病假医疗期满仍不能从事原工作或调换的工作，按劳动法和公司有关规定解除劳动合同。4事假事假(1)员工若因本人或家属有紧急私事待理可申请适当期限的无薪假期。(2)无薪事假须在本人年假用完之后才能提出，否则须先休带薪年假补足事假。(3)一般员工请假2天以内由部门经理批准；2天以上5天以内由本单位分管副总批准。(4)部门经理请假2天以上由本单位分管副总批准天以上5天以内由本单位总经理批准。5婚假婚假(1)达到法定婚龄(男年满22周岁，女年满20周岁)的员工结婚，凭结婚证可按请假程序申请有薪婚假3天；男年满25周岁，女年满23周岁，双方均为初婚的属于晚婚，

595、可申请有薪婚假15天。(2)男女双方不在同一地区(市)居住，本公司员工需赴对方居住地结婚的，按两地实际途中时间增加天数。途中交通费用由员工自理。6丧假丧假(1)员工的配偶、父母、配偶父母或子女丧亡，可申请有薪丧假三天。(2)如到外地办理丧事按路程远近另给路程假。途中交通费用由员工自理。(3)其他亲属死亡需要本人料理的，按事假处理。7产假及哺乳假期产假及哺乳假期(1)女职工产假为90天，其中产前休假15天；难产的增加产假15天；晚育的(女年满24岁后初育为晚育)，增加产假60天；女员工怀孕不满4个月流产的，根据医疗机构的意见，给予1530天产假；怀孕4个月以上(含4个月)流产的，给予42天产假；

596、多胞胎生育的，每多生育一个婴儿增加产假15天。产假期间给予男方看护假10天。(2)晚育的女职工休90天产假后，家中仍有实际困难，经本人申请，报单位人力资源管理部门负责人批准，可再增加产假3个月(累计半年)。如子女6个月后，再继续延长产假者，按劳动部门有关规定执行。(3)有不满一周岁婴儿的女职工，在每天的劳动时间内给予包括往返路程在内的共计90分钟的哺乳时间。8考试假期考试假期对利用业余时间读书进修的职员，只要所学专业与其现在所从事的工作对口，并附有学校会考日证明书，经部门经理同意，本单位人力资源管理部门负责人批准，可以给予期终考试(会考日)假期的全薪待遇。如属离市区赴考，旅途往返的时间及一切开

597、支，公司不作任何补助。职员须自行解决，公司只提供请假之方便。9探亲假探亲假(1)连续工作一年以上的员工，与父母不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，未婚员工探望父母一年一次，假期20天；已婚员工四年一次，假期20天，另按本单位所在地到达探亲地的实际途中时间增加相应天数；连续工作一年以上的员工，与配偶不在同地居住，又不能利用休息日团聚的，一年可探望配偶一次，假期20天，另按本单位所在地与探亲地的实际途中时间增加相应天数。(3)享受当年探亲假的员工，不再享受当年的年休假。(4)员工申请探亲假，必须提前一周提交休假申请表。(5)探亲假按照日历的天计算。如遇星期休息日、公共假日与探亲假日重叠的，则算作

598、探亲假的一部分而不延长。(6)员工探亲假日期的选择必须得到上级负责人的批准，且到本单位人力资源管理部门备案，否则以旷工处理。(7)探亲假当年一次性使用，未享受的天数自行作废。所享受的探亲假不足年假天数，可继续享受年假。已享受当年探亲假的员工如未能为公司完成整年服务而离职，则多用的假日按日工资扣回。10工伤假因公受伤休假视为上班治疗或休养时间以医院要求为准，待痊愈后回岗继续工作。请假程序11员工请假前应该首先填写相应的“请假申请单”，将请假原因、日期等一一注明，然后履行其他必要手续。经相应负责人签字批准后，将所担任工作觅妥代理人，方可离岗，否则以旷工论。12因突发事件或急病来不及先行请假者，应利

599、用电话等方式，迅速报告直接上级或由同事或他人代行请假，并于事后补齐请假手续。直接上级在接到员工的“请假申请单”后，应及时给予答复。13假期届满仍不能到岗工作的，应进行补假。假期届满不归又未履行补假手续的，视为旷工年度累计事假15天以上，病假30天以上，公司可根据情节将其留职察看或予以除名。第十四节差旅与交通第十四节差旅与交通本公司为保证出差人员工作与生活的基本需要，贯彻勤俭节约苦奋斗的精神，特制定本规定。14员工出差前应填写“出差申请单”送本单位领导审批，作为到行政管理部门开列证明、到财务部门现金借支和报销的依据。15部门经理、副经理(含)级以上职员出差由总经理审批。16部门经理、副经理(不含

600、)级以下职员出差由所在部门经理报分管副总审批。17国外出差，一律由本单位总经理核准。现金借支现金借支18出差人凭核准的“出差申请单”向财务部门借支暂支规定额度的旅差费，返回后一周内填具“出差旅费报告单”，并结清暂支款；未于一周内报销者，财务应于当月工资中先予扣回，等报销时再行核付。19业务人员差旅费现金借支规定非公司业务范围，不得任意借支。20正常差旅借用，应保证专款专用，不得挪用。21每次按规定额度借支，数次借用额累加不得超出规定额度。差旅借支累加金额标准：公司业务人员1500-2000元；驾驶员1000元；工人200500元。22一个月周转期满后必须如数归还借款方能重新借支。23如遇特殊原

601、因超支，必须经主管部门以上经理审批，证明原因方能借支。差交通费、住宿费开支办法差交通费、住宿费开支办法24，部门经理(不含)以上职务员工或现职高级职称人员，出差可乘坐火车软座席、轮船一等舱位、飞机一等舱位和其他交通工具，交通费按实报销。25主管级(不含)以上、部门经理含)以下职务员工出差可乘坐火车软座席、硬卧铺、轮船二等舱、飞机和其他交通工具，交通费用按实报销。住宿费每天限额300元，按实报销。26其余人员出差可乘坐火车硬席车、轮船三等舱和其他交通工具等，交通费按实报销。乘坐出租车每人每天限额30元。住宿费每人每天限额200元，按实报销。出差人员伙食补助标准出差人员伙食补助标准27出差人员伙食

602、补助费不分在途和住宿，每人每天补助40元。28参加各类业务会议或实习培训，每人每日30元标准补助。以上(含大本)学历按主管级员工标准补助。费用报销费用报销30出差归来应在一周内报销所支费用逾期如产生含糊不清单据财务部门不予报销。31.在外住宿时间核定需根据公司工作安排，本人出差申请及当日住宿发票确认，按实际住宿天数计算。32乘坐出租汽车，须注明实际原因，核准报销。33报销凭据须按所行路线区段分类排行粘贴，注明起始地点费用金额及出差的日期及准确时间，由所属部门经理签字认可。34所有正常额度内报销及借支均需所属部门经理及财务部门主管(或费用稽核人员)签字方能执行，超出正常郎分须报经总经理批准执行。

603、35凡因出差不实，擅离工作岗位，且未经部门领导同意的“失踪人员”，弄虚作假，单据不实，签字不全者，财务部门一律不予报销。36出差不得报支加班费，但假日出差按假日加班规定办理。外地应聘人员费用外地应聘人员费用37应届毕业生应聘人员对于短期内无法在当地进行面试的应届毕业生，经面试资格人电话面试，确认为公司所需优秀人才，需进一步复试者，无论是否被录用，一律报销双程来公司硬卧火车费用。38社会招聘来公司应聘人员在当地已通过初试，由公司通知复试而未被录用者硬卧火车票费用；通知来公司复试被公司录用月能立即报到上班者，报销来公司硬卧火车票费用；通知来公司复试被公司录用、但需回原单位办理手续者，报销两次来公司

604、硬卧火车票费用39人才特区范围内特殊招聘人员公司急需的属人才特区范畴的高级人才来公司面试，经本单位总经理批准，无论结果如何均可报销来公司面试的双程机票。车辆的使用车辆的使用40各车由专职驾驶员负责，车辆实行运行登记，记录由该车专驾人员角责。如遇特殊情况，由其他驾驶人员使用登记后，交该车专驾人员签名。星期六、星期日或休息时间用车，需请示部门经理或其委托的代言人。41使用人于驾驶车辆前应对车辆做基本检查(如水箱、油量、轮胎等)，如发现故障、配件失窃或损坏等现象，应立即报告。42，严格执行车辆返回公司制度。因特殊原因不能回公司的，须经公司领导批准，并确保车辆在外停放安全。43车辆的检查和验收上班时交

605、由专驾人员实施。登记情况包括：每日车辆运行情况(出车时间、地点、用途等)；车辆是否有故障或损坏。如有，记录故障或损坏程度详情；申请维修时间及实施情况；每次加燃油时的里程表数目。44工作时间内正常业务用车一般由库房管理人员安排，特殊情况由部门经理安排。45公司员工私人用车原则上不允许公司员工私人用车，如遇突发疾病、事故等紧急情况，需报请本单位分管副总，并说明用车时间、目的及还车时间，经批准后方可使用。私人用车应保证不与公司正常工作冲突。46各专驾人员不得徇私舞弊，如不检查核对一经查实，一切后果由该车专驾人员承担。47严禁未经同意擅自用车，否则按实际使用数罚款25倍。情节严重者，通报全公司批评。4

606、8一切有悖国家道路交通管理条例规定的行为(如无证驾驶等起的社会后果自负。公司根据情节给予降岗位级别直至开除。第十五节第十五节曰常行政与办公曰常行政与办公电话接听电话接听49办公室电话接听应使用普通话，首先使用“您好，A”或“您好，xx部门”或“xx办公室”，然后问明对方姓名、单位、电话号码；重要的做好电话记录；接听电话语言应亲切、温和。50来电暂无人接听时，附近员工应尽快予以代接或转接，接电话时使用“请稍等”、“请问先生(小姐)贵姓”、“他不在”等标准语言，并主动提议是否需要给受话者留言或请稍后再打来。接待工作接待工作51总台接待工作(1)接待人员应制造优雅、清新的接待环境。(2)接待人员应做

607、到仪表端正、言行得体，并按规定着装。(3)接待人员应对来客热情大方、礼貌周到、不卑不亢、微笑服务，客户来访，应立即起身接待。(4)接待人员应了解来客的身份、意图，根据需要与有关部门联系好引见工作。(5)接待人员应配合各部门搞好接待服务工作。(6)接待人员须负责所在办公区鲜花、盆景、绿色植物的配置、管理工作作及报夹管理工作。52部门接待工作接待人员应问明对方姓名、单位、来访意图，请示领导是否接待。如妾待，则引客人到会客间，并奉茶(若事先有约定，可将茶水发上，每2010分钟续水一次)，接待时应注意观察领导是否有茶、笔记本笔等，若没有应及时送上。如因种种原因不能接待，应婉言转告或另约。带客人外出观光

608、，应做到有礼有节，并按照公司有关费用标准开支。办公通讯办公通讯53通讯设备包括：办公用集团交换机、办公电话、移动电话、传呼机54通讯设备的配置根据工作需要提出申请报主管领导批准。55移动电话自行自费配置。56，凡公司配置的通讯设备属公司资产，部门或员工不得私自转让正常变动须经主管同意由办公室办理。57办公电话应长话短说，遵守电话使用规范。58通讯违规行为：工作时间，私人电话市话超过5分钟同一工作日，私人电话市话超过5次非工作需要使用有偿信息台者；非工作需要拨打长途电话。59因特殊原因需异常使用电话，应通知办公室备案，按电信标准向公司缴纳电话通讯费用。60公司配置的通讯设备因个人保管不慎而遗失，

609、个人负责承担赔偿通讯费用通讯费用61传呼费用如员工工作需要通过传呼机保持公司或业务联系，可于每年年初向本单位人力资源管理部门提出申请，由人力资源管理部门统计，本单位分管副总批准后可报销当年传呼费用。传呼机需自行配备，并需保证与公司的正常联系。62移动电话费用各单位副总经理以上管理人员移动电话通讯费用按当月实际发生额实报实销。各单位部门经理、副经理或职务相当的管理人员以及业务人员、销售人员、驾驶人员和外勤采购人员经本单位总经理批准、行政管理部门后以每月最大限额300元实报实销。其他人员原则上不予报销移动电话费用，同时亦有权不予提供私人电话号码；特殊情况需经由部门经理代提出申请、分管副总审批方可报

610、销。63固定电话费用各单位部门经理及以上的管理人员每月统一补助家庭固定电话费用100元。64每月各单位行政管理部门按时应到电信局缴纳当月电话和手机话费，定期不定期地实行话费查询，对异常话费进行调查，对初次违规员工书面警告一次，一季度内重犯二次者，话费不再予以报销。文具管理文具管理65本章所称办公文具分为消耗品、管理消耗品及管理品三种。消耗品：消耗品：铅笔、刀片、胶水、胶带、浆糊、大头针、图钉、曲别针、皮筋、笔记本、复写纸、卷宗、标签、便条纸、信纸、橡皮擦、夹子、腊、打印油、原子笔、钉书针等。管理消耗品：签字笔、白板笔、笔式擦、荧光笔、修正液、打印台、电池等。管理品：剪刀、美工刀、订书机、打孔机

611、、大型削笔器、算盘、钢笔、打码机、姓名章、日期章、日期戳、计算机、直尺、印泥、打印台等。66文具用品分为个人领用与部门领用两种。“个人领用”系个人使用保管用品，如原子笔、橡皮擦、直尺等。“部门领用”系本单位共同使用用品，如打孔机、大型订书机、打码机等。67消耗品可依据历史记录(如以过去半年耗用平均数)，经验法则（估计捎耗时间)设定领用管理基准（如原子笔每月每人发放一支），并可随部门人员的工作状况调整发放时间。68管理消耗品文具应限定人员使用，自第三次发起，必须以旧品替换新品，但纯消耗品不在此限。69管理性文具列入移交，如有故障或损坏，应以旧品换新品，如遗失应由个人或部门赔偿或自购。70文具的申

612、请应于每月二十五日由各部门提出“文具用品申请单”交单位行政管理部门统一采购，次月一日发放。管理性文具的请领不受上述时间限制。71每人及每单位设立“文具用品领用记录卡”一张；由各单位行政管理部门统一保管，于文具领用时分别登录之，并控制文具领用状况。72文具严禁取回家私用。73各单位行政管理部门可向文具批发商采购，其必需品、采购不易或耗用量大者，应酌量库存，特殊文具办公室无法采购者，可以经本单位行政管理部门同意授权各单位自行采购。74新进人员到职时由所在单位提出文具申请单向本单位行政管理部门请领文具，并列入领用卡，人员离职时，应将剩余文具及列管文具一并缴交办公室。75印刷品(如信纸、信封、表格等)

613、除各单位特殊表单外，其印刷，保管均由本单位行政管理部门管理。文件印刷76文印工作人员应认真做好本职工作，按时完成任务。对收到的文件资料，应及时给有关部门、人员送发，或及时通知有关人员到文印室来取回，不得延误。77私人资料，不得在公司打印、复印或用公司传真机递送，以免影响公司的正常工作。78员工应树立严格的保密观念，不得随意将打印、复印或传真资料中有关商业秘密或公司管理中须保密的事项透露给他人，不得截留任何文件。79复印文件资料要办理登记手续，详填复印时间、标题、密级、份数；复印后，需签字确认。80复印机由本单位行政人员保管使用，其他人员非经允许不得自行开机或使用。名片印制81员工印制名片按公司

614、规定的统一格式由办公室印制，有特殊要求的，须经部门主管同意。82每月印制名片日期为当月15日、30日，需印制者应提前通知本单位行政管理部门，特殊情况例外，一般员工不印制名片，83新印制名片，如有错误，需由双方查出原因，由责任者承担费用。84名片费用按归屑记人部门费用。第十六节第十六节信息系统及资源管理信息系统及资源管理为更好地管理和利用公司的计算机资源，特制定以下计算机管理条例。86以下计算机资源是指公司各部门的计算机软硬件、计算机相关外设及计算机网络。87计算机资源由公司信息管理中心统一组织，各单位信息管理部门负责管理。88各部门需要购买办公用计算机资源时应提出书面申请，经所属单位总经理批准

615、后方可执行；各部门在计算机购人验收后由本单位信息管理部门办理入库和统一编号出库，并交本单位信息管理部门备案。89计算机资源是公司财产，任何人不得故意破坏、随意拆卸或私自带出公司。凡因上述原因影响到该计算机资源的使用寿命、给管理和工作造成混乱、给公司带来损失的，视其情况损失总额的10100进行赔偿；对造成严重损失的，将追究其法律责任。90计算机资源的日常管理原则是：谁使用，谁负责。91，划归各部门使用的计算机资源只能由该部门相关人员使用；一些有特殊工作任务的计算机只能由专人使用，任何人员不得随意开启使用非本部门或特殊用途的计算机资源。92因工作需要公司为员工配备的笔记本电脑只限在公司和业务范围内

616、使用，不得带回家、由他人使用或挪作它用。93划归给部门使用的计算机资源是用于辅助该部门解决工作问题的工具，不得挪作它用。禁止在计算机上安装与工作无关的软件，严禁使用计算机玩电脑游戏。94对于能接人国际互联网的计算机资源仅用于所属部门的工作需要，严禁利用计算机资源上网从事与工作无关的活动。信息系统安全保密管理95每一位员工应对自己使用的计算机的信息安全负责。如果机内存放保密资料且操作系统为WIN98或WIN95等无安全认证机制的系统，应设置CMOS开机密码。开机密码由使用者自己设置和保管。密码遗忘，用户自行负责。员工离开公司时，应事先取消密码，并通知本单位信息管理部门核实后方可签离。96每一位员

617、工应牢记自己登录公司网络的密码。密码不应放置在别人易于获取的地方，不得将用户名及密码转让他人使用。涉及保密文件的用户应每两个月改变密码一次。员工进入公司时，如工作有上网需要，应填写上网申请记录单，由部门主管签字确认后，由本单位信息管理部门开设网络登录账户，通信邮件信箱和共享目录权限。97员工外出半小时以上需关闭电脑，需暂时离开电脑应设置屏幕保护程序及密码保护，等待时间在5分钟之内。98员工离职前，应到本单位信息管理部门签离。经本单位信息管理部门负责人确认所有网络权限取消并签字后，员工方可离开公司。99每一位员工应积极主动地检查所使用的计算机内是否有病毒。本单位信息管理部门将在所有客户机上安装防

618、毒程序。每位员工在打开外部发送来的文件之前应检查是否存在病毒。在向公司网络服务器上拷贝文件之前，应确认文件不含有病毒。100计算机资源使用人员应提高计算机安全意识，定期对重要的文件资料备份保存，并定期查杀计算机病毒。严禁在计算机机器网络上使用违反国家法规及公司规定的软件；严禁使用不明来历的光盘和磁盘等存储设备；严禁私自修改计算机配置，拷贝带走计算机文件资料。101计算机使用人员要定期(每周至少一次)做好计算机资源的清洁工作。102计算机资源一旦发生故障，操作人员应首先分析判断原因，如自己无法排除，则应通过主管经理与本单位信息管理部门联系解决。103计算机使用人员要不断提高自己的计算机技能水平，

619、公司将对其作定期的培训和考核。第十七节第十七节员工关系与沟通员工关系与沟通104公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡个人与公司及个人与个人之间的沟通。105公司提倡坦诚的沟通与合作并相信员工在共同工作中会建立真挚的友谊。沟通渠道沟通渠道106各单位人力资源管理部门作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为员工在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义务。意见调查意见调查107公司将通过定期或不定期、书面或面谈式意见调查向员工征询对公司业务、管理等方面的意见，员工可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，员工可主动通过

620、公司网页、内部网上交流等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不能承诺员工的每一项想法均能实现，但公司会给员工以相应的答复。信息沟通信息沟通108为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用公司网页、邮件、公告板、会议等渠道向员工通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于员工对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断也是帮助员工个人成长非常好的手段。申诉程序申诉程序109当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可选用面淡和书面两种

621、形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。110原则上，员工的各层上级管理人员直至公司人力资源部、公司工会，甚至董事长或总经理均是申诉对象。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向董事长或总经理申诉，但当员工认为有必要直接向其申诉时，仍可以通过通信邮件、公司网页以及其他方式直接向董事长或总经理申诉。111各级责任人或责任部门接到员工申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或通信邮件的形式通报给申诉者、部门负责人及公司人力资源部。员工如果对处理决定不满意仍可以继续申诉。第十八节第十八节员工行为规范员工行为

622、规范基本准则基本准则112员工必须遵守中华人民共和国各项法律法规。113员工必须遵守劳动合同中的各项规定。114员工应遵守本公司的一切规章、公告及通告。115在代表公司的各项活动中，员工必须维护公司荣誉与利益。116每位员工都应在工作中积极进取、严于自律、不断提高个人工作技能和技巧。117公司提倡互相信任的工作氛围，员工之间应该相互尊敬、相互信任。118员工应积极参与公司组织的各种有益(文体、社会)活动。员工仪表仪容员工仪表仪容119平时着工作服；商务活动以及重要会议，男士穿西服套装系领带，夏季应穿衬衫系领带，女士需根据不同场合着带袖职业套装、套裙、时装，但不宜太袒露。120工作时应保持服装、

623、发式整洁，大方得体。121男士不得留长发、怪发；女士不得留怪异发型，不化浓妆。122员工须注意个人清洁卫生，不留长指甲或涂染指甲。员工日常言行规范员工日常言行规范123不做有损于国家民族利益尊严的事。124遵守社会公德，注重个人品德修养、衣冠整洁，着装规范、端庄得体；诚实守信，谦虚谨慎，尊敬上级尊重他人、互帮互助、保持良好的工作氛围。125忠于职守，不做有损公司的事，时刻维护公司的利益，维护公司的良好形象。126有强烈的主人翁精神，维护公司名誉，不得泄露业务和职务机密或以公司名义在外招摇撞骗，应树立“我与公司共发展”的信念，严于律己，宽于待人，艰苦奋斗，勤俭节约。127未经公司的书面同意，不得

624、个人经营或与第三人合伙经营与公司相同或类似的企业，也不担任同类企业公司的无限责任股东、执行业务股东、董事或经理。128不因职务之便接受招待、馈赠、回扣或其他不法利益。129努力学习，勤奋上进，坚持不懈地提高自己的工作能力和业务水平。130按时上班，不迟到早退，不擅自离开工作岗位，认真履行岗位职责131早晨上班，与同事第一次相见应主动招呼“您早”或“您好”，下班互道“您辛苦了”、“再见”等礼貌用语。132员工在工作时间内，应端正地佩带工作牌。133夜间和假日值班人员必须坚守岗位，不得脱岗，注意防火防盗，认真做好交接班工作；严禁携带外人到公司内留宿。134工作场所讲普通话，不得大声喧哗，影响他人办

625、公。135上班时间严禁做私事，严禁打闹、嬉笑、高声喧哗，严禁打牌、下棋、吃零食、看小说或与专业无关的报刊、杂志。不得在公司内酗酒、吸烟，不得随地吐痰、乱丢纸屑果皮，保持室内及桌面清洁整齐并避免摆放与工作无关的物品。公司的物品不得野蛮对待，挪为私用。办公桌内切忌存放大量现金及贵重物品，未经同意不得随意翻看同事的文件、物品不得在上班或下班使用电话聊天，无论公事私事，必须长话短说。137公司内以职务或职称称呼上司，同事间以职称或姓名相称。138有客人光临时，任何人都有义务热情接待。在接待客人时应举止文明、谈话祥和、礼貌待人。给客户解释要耐心细致，介绍产品客观准确。任何人不得以任何理由与客户发生争吵，

626、并严禁评论和辱骂客户。139注意握手礼节，两人以上场合中，应由年长者或上级先伸手，等对方伸手后再握，并应稍欠身表示尊敬。男士应先等女士伸手后方可与女士握手。握手时应微笑注视对方，不可左顾右盼。140商务活动中时刻注意自己的言谈、举止，保持良好的坐姿站势。141在公共场所不应以双臂交叉、翘腿、抖脚等不雅之举与人交谈，应做到语调温和，用词准确礼貌，不可粗声大气、手舞足蹈。142在允许吸烟场合而有女士在场时，应先征求女土意见，同意后方143.不酗酒。144.上班时间不做私人事务，未经核准不得私带亲友进入公司工作范围。145.工作过程中不准吃零食。146.妥善保管办公用品，桌面物品摆放整齐有序，下班前

627、必须将所有文稿放置妥当防止遗失、泄密。147保持办公室内整洁。每天打扫一次办公桌面、地面，每周彻底扫一次卫生。员工安全守则员工安全守则148员工须严格遵守各项安全规则，有责任做好消防工作，充分认识安全消防工作的重要性，确保各项工组在安全、文明的环境中进行。149火警当火警发生，不论程度大小，必须采取以下措施：(1)保持镇静，按动最近的火警钟(铃)；(2)呼唤附近同事援助并通知部门负责人和有关领导人员；(3)安全情况下可利用附近的灭火设备试行将火扑灭；火势猛烈应立即拨打火警电话119，讲清火警详细地点井立即使用消防栓灭火；(4)电器着火应先关电源后灭火，气体着火应先关气后灭火。150意外如遇意外

628、，应马上通知值班部门负责人或有关人员并协助将伤员送往医院；现场加设标志，警告无关人员勿靠近危险区，做好现场警戒和保护工作。151紧急事故如遇台风或火灾等紧急情况，员工应为公司额外加班。在此期间员工应服从指挥、鼎立合作，使公司的业务正常进行。第十九节员工职务准则第十九节员工职务准则基本原则基本原则152公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。153员工的一切职务行为，都必须以维护公司利益的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。154因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责155在员工招聘或任用上，公司倡导举贤避

629、亲，亲属或好友尽量回避的原则，为人才提供一个公平的竞争环境；公司内原则上不允许有亲属关系的员工。经营活动经营活动156员工不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和职权从事投资业务。员工除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动：(1)以公司名义考察、谈判、签约；(2)以公司名义提供担保、证明；(3)以公司名义对新闻媒介发表意见、消息(4)代表公司出席公众活动。兼职兼职157员工未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作158禁止下列情形的兼职：(1)在公司内从事外部的兼职工作，或者利用工作时间和公司其他资源从事所兼任的工作；(2)兼职于公司的业务关

630、联单位或者商业竞争对手；(3)所兼任的工作构成对本单位的商业竞争；(4)因兼职影e日本职工作或有损公司形象；(5)主管级及以上员工兼职。个人投资个人投资员工可以在不与公司利益发生冲突的前提下，但禁止下列情形的个人投资：159参与经营管理的；160投资于公司的客户或商业竞争对手的；161以职务之便向投资对象提供利益的；162以直系亲屑名义从事上述三项投资行为的利益利益163员工在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将构成受贿。164只有在对方馈赠的礼物价值较小(按公认标准)：接受后不会影响正确处理与对方的业务关系，而拒绝会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受。165员

631、工在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不道德的手段取得利益。未经所在单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。166员工不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。167员工不得用公款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费。佣金佣金员工对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给予的佣金一律上缴公司作为营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污论。交际应酬交际应酬168.公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则不得铺张浪费。严禁涉及违法及不良行为。169公司内部的接待工作，提倡热情简朴，不准

632、以公款搞高标准宴请及娱乐活动。170员工在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动，应谢绝参加。包括：(1)过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动；(2)设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动；(3)邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。保密保密171公司秘密分为机密、保密二种，其具体范围包括：机密资料是公司的重要秘密，泄露会使公司的利益受到严重损害；其范围：（1）公司股东、董事会资料，会议记录、纪要，保密期限内的重要决定事项（2）公司中层以上员工人事考核，涉嫌违法违纪调查未公布布的人事任免奖惩决定；(3)公司的年度工作总结，财务预算决算报告，缴纳税款、营销报表和各种

633、综合统计报表；(4)公司有关销售业务资料，货源情报，供应商咨信调研资料；(5)公司开发设计资料，技术资料和生产情况；(6)公司与同行对手的竞争策略、计划。保密资料是公司内部的一般秘密，泄密人会对公司造成不良影响，其范围：(1)公司各部门人员编制调整，未公布的计划，员工福利待遇资料、员工手册；(2)公司的安全防范状况及存在问题；(3)公司员工违法违纪的检举、投诉、调查材料，发生案件、事故的调查登记资料；(4)公司、法人代表的印章，营业执照，财务印章，合同协议。172公司的保密制度(1)建立健全文件传真的收发登记、签收、催办、清退、借阅，归档制度。(2)凡需保密的文件、资料；必须在左上角注明保密及

634、级别。(3)凡涉及公司内部秘密的文件资料的报废处理，必须使用碎纸机，不准未经切碎作收购处理。(4)公司员工本人工作所持有的各种文件、资料、电脑复印软件，当本人离开办公室外出时，须存放入文件柜或抽屉，不准随意乱放，更不能未经批准，携带外出进入公共场所。(5)未经公司领导批准，不得向外界提供公司的任何保密资料。(6)妥善保管好各种财务账册、公司证照、印章。173公司的保密措施加强员工的思想教育，增强保密观念。(1)公司中层以上领导，要自觉带头遵守保密制度；部门草拟文件、制作统计报表，主管经理要把好保密关，提出规定。(2)公司各部门要运用各种形式经常对所属员工进行保密教育，增强保密观念。(3)全体员

635、工自觉遵守保密基本原则，做到：不该说的机密，绝对不说；不该看的机密，绝对不看(含超越自己职责业务范围的文件、资料、电脑复印软件)。严肃保密纪律。(1)对员工依照公司本规定，在保守国家秘密及公司秘密方面，能忠于职守，从事保密工作取得显著成绩的；发现他人泄密，立即采取补救措施，避免或减轻损害后果的；对泄密或者非法获取公司秘密的行为及时检举。投诉的，按照有关规定给予奖励。(2)对员工因不遵守公司规定，造成泄密事件，依照有关法规及公司的奖惩规定，给予纪律制裁、解雇、直至追究刑事责任。行为的自我判断与咨询行为的自我判断与咨询174员工不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理：(1)以该行

636、为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准；(2)向所在单位行政管理部门提出咨询。175接受咨询的部门应给予及时、明确的指导并为当事人保密。第二十节员工职业发展第二十节员工职业发展公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。176管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副经理副主任级以上管理人员。177技术职系：适用于从事生产、研发、工程、质量等各类技术工作的员工

637、。178.营销职系：适用于市场销售工作的员工。179.财务职系：适用于从事财务类工作的员工。180行政职系：适用于从事行政事务工作的员工。181工勤职系：适用于生产工人及从事安全保卫、司机、保洁等工作的员工。每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。员工发展通道转换员工发展通道转换182员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由本单位人力资源管理部门备案并通知本人。183如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。新员工级别184各单位人力资源管理部门根据新员工调入前的外部职称、学历

638、等及调入后的岗位设定级别。试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见。经讨论决定后，本单位人力资源管理部门将讨论结果通知本人。员工开发员工开发为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。员工开发主要通过正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立四种实现方法。正规教育正规教育185包括专门为公司员工设计的公司外教育计划和公司内教育计划、由咨询公司和大学所提供的短期课程、高级经理人员的工商管理硕士培训计划以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等，绩效评价绩效评价186用于搜集员工的行为、沟通方式及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能以及衡量员

639、工的优点与缺点并挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。工作实践工作实践187公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容作轮换、工作调动、晋升以及临时派遣到其他公司中去工作等。开发性人际关系的建立开发性人际关系的建立188为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系，包括：(1)建立导师制度，由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师进行指导，指导关系由导师与被指导员工以一种非正式的形式形成。(2)建立职业辅导人制度，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，以职业辅导人和被辅导员工之间正式的开发性人际关系帮助新员工明确职业发展方向，并在职业

640、发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展。附：意见反馈表附：意见反馈表亲爱的A股份有限公司员工您好!首先欢迎您成为A股份有限公司大家庭中光荣的一分子！员工手册涉及的内容大都是您工作中常见的问题，希望您在工作之前认真阅读本手册，以便顺利开展今后的工作。没有规矩，不成方圆”，希望您自觉遵守公司各项规章制度。感谢您的对公司事业的支持和为维护公司良好运转所付出的辛勤工作!在阅读之后，请您填写“意见反馈单”，并将下联交回公司人力资源部存档。员工留存联员工留存联作为A股份公司的一分子，我已细致、全面地阅读了A股份公司员工手册，一方面对公司整体状况有了全面的了解；另一方面对包括我在内的公司每名员工的权

641、利、义务、规则、程序和利益有了清晰的认识。我同意接纳其中的各项规则、要求和制度规定。我愿意同公司各位领导以及每名员工一起，本着让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意的宗旨，以(员工手册)为指南，齐心协力，为A不断的发展壮大贡献自己全部的智慧与力量!总经理：员工签名：个人记事栏个人记事栏在确定了公司在人力资源、营销、生产等方面的经营理念以后，我们便开始着手进行公司新制度的编写工作。对原来的制度进行梳理，找到与新的理念冲突的地方，然后对这些制度进行修改，就得出了新的制度。该公司由总分公司的组织结构变为母子公司的结构以后，分公司失去了法人资格，因此，在市场的开拓上就不能再像以前一样同时竞标。如何协

642、调这些分公司的关系，不让各个分公司之间产生恶性竞争，使大家团结在一起，尽量多地拿到市场份额就成为了我们工作的重点。倡导“团结协作”的理念也就成为了今后企业文化建设工作的重点。为了把这个理念贯穿下去，我们对于市场营销制度的制定完全秉承了这一理念。在这里，我们将几个营销的制度和人力资源的制度介绍给大家，请大家看一看我们是如何将企业的经营理念贯穿在制度中的。第一节第一节A公司总经理考核与业绩激励办法公司总经理考核与业绩激励办法目的目的为保证A建设股份有限公司(以下简称公司)战略的顺利实施，使公司总经理把精力集中在对公司价值最关键的经营决策与实施上，充分实现公司总经理“责权利一致”，特制定本办法。适用

643、范围适用范围本办法适用于公司总经理。组织管理组织管理第十九章第十九章第十九章第十九章公司制度汇编公司制度汇编对公司总经理的考核由公司薪酬考核委员会组织实施，计划财务部及其他部门予以配合，考核结果由公司董事会确认。考核期为年，通常情况下考核有效期设为每年1月1日至12月31日止。本办法的修改本办法的修改公司董事会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。二、考核办法二、考核办法考核原则考核原则以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化。效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平，内部公平和自我公平”等三个公平；指标和权重的选择应：体现长期目标和短

644、期目标的平衡，外部指标(股东和客户方面)和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡，客观可测量指标与主观评价指标的平衡。业绩考核指标类别和权重业绩考核指标类别和权重业绩指标分为两类：(一)财务类(65)：经济附加值(EVA)(65)(二)经营类(35)：非线路收入占总收入的比重工程优良率(5)安全事故次数和级别(5)综合评价因素(20)各业绩考核指标的计算1经济附加值(EVA)税后净利润资本成本其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产，每年摊销13，因此应将当年培训费用的23调增税后净利润。资本成本平均占用资本x资本费用率其中占用资本以公司总资产公司

645、总负债(含借款)计算，平均占用资本以年初与年末占用资本之和除以2计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会对上市公司净资产收益率的要求(6)为标准计算。2非线路收入占总收入的比重非线路收入总收入3工程优良率优良工程的收入全部收入4安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数；超过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。5综合评价因素主要考虑新业务的培育、员工满意度、企业文化建设、管理信息系统建设、人才培养等情况，由总经理根据年度工作重点进行专项评价。业绩系数确定业绩系数确定EVA的目标值由公司董事会确定，非线路业务占总收入的比重目标值定为40，工程优良率目标值定为90，

646、综合评价分数由总经理评定，其值为00I(安全事故的次数和级别目标值待定)。各项关键业绩指标实际数值除以目标值乘以其权重，累加即可得到业绩评定系数。业绩系数：三、年薪的确定与发放三、年薪的确定与发放薪酬考核委员会每年在外部财务审计完成后组织计算公司总经理业绩评定系数，考核结果由公司董事会确认。公司总经理年薪目标值可确定为公司经济附加值(计算方法见上文)，也可根据实际情况另定目标值，实际年薪为目标年薪值乘以公司业绩评定系数，上不封顶。公司总经理年薪的发放由公司董事会负责。业绩考核结果由董事会秘书负责存档保管。四、附则公司每年根据战略重点调整考核指标及权重。本办法自公布之日起执行。第二节第二节A公司

647、绩效考核管理办法公司绩效考核管理办法一、总则一、总则1适用范围适用范围本办法适用于A股份有限公司本部(以下简称“股份公司”)除总经理以外的所有人员，包括高层管理人员(副总经理、财务总监、董事会秘书等)、中层管理人员、一般工作人员。股份公司总经理的业绩考核与激励由董事会负责，具体见A股份有限公司总经理业绩考核与激励办法。2考核目的考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。3考核原则考核原则(1)以提高员工绩效为导向。(2)定性与定量考核相结合。(3)多角度考核。(4)公平、公正、公开。4

648、考核用途考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(1)薪酬分配(2)职务晋升(3)岗位调动(4)员工培训二、考核组织管理二、考核组织管理股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总董事会秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。股份公司人力资源部职责：作为股份公司考核工作具体组织执行机构1修订员工考核管理办法；2对各项考核工作进行培训与指导；3对考核过程进行监督与检查；4对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；5协调、处理考核申诉的具体工作；6汇总统计股份公司本部人员考核评分结果；7为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据。

649、1考核周期考核周期对公司副总经理、财务总监、董事会秘书以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅。2考核关系考核关系考核关系分为直接上级考核直接下级考核、相关同级人员考核，不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表1。考核对象考核对象考核关系（对应权重）考核关系（对应权重）副总经理、财务总监直接上级、下级考核、同级考核部门经理直接上级、下级考核、同级考核部门一般人员直接上级、同级考核3考核维度考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作态度维度、工作能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核

650、对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。(1)任务绩效：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见A股份有限公司关键岗位考核指标。(2)工作能力：工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等。作为长期指标能力考核只进行年度考核。(3)工作态度工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表。4任务绩效指标设立的

651、要求任务绩效指标设立的要求可控性：可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；重要性：重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性：挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；一致性：一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。5任务绩效指标的设立任务绩效指标的设立期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之

652、间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。1考核指标的权重考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。2考核记录考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，账各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。3考核评分考核评分任务绩效指标评分根据被考核人该项指标

653、实际完成百分比与该指标的权重确定。通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。四、月度考核对象为各级部门经理四、月度考核对象为各级部门经理1月度考核流程月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源管理部门在月度初启动考核工作。评定和下月度工作计划确定一起启动。(1)确定任务绩效目标确定任务绩效目标在月度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份

654、，作为本月度的工作指导和考核依据。每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(2)收集资料，考核任务绩效收集资料，考核任务绩效月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核直接上级评分表中评力2统计汇总考核结果统计汇总考核结果人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。3核定考核结果核定考核结果股份公

655、司中层的考核结果由股份公司总经理核定：股份公司一般人员的考核结果由人力资源部核定。4考核结果反馈考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。5月度考核结果的用途月度考核结果的用途月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。五、年度考核五、年度考核1、年度考核范围、年度考核范围年度考核对象为高层、中层管理人员、部门一般人员。对新人职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。2个人年度

656、考核流程个人年度考核流程直接上级在每年元月110日对被考核人能力指标评分。人力资源部在每年元月115日汇总被考核人的评分。人力资源部在每年元月20日前把考核结果报总经理质询、批准、确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确实被考核人下一步改进及接受培训计划，制定具体改进措施。人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。3，个人年度考核结果的用途，个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：(1)职务升降职务升

657、降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。(2)工资等级升降工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。年度考核为“不合格”的员工下降一档工资。考核调整仅限于本职称内进行(3)年度奖金分配年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。(4)职称聘任职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。(5)培训培训年度考核为“优”的员工，

658、优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。I申诉受理机构申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。股份公司总经理是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。2提交申诉提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。3申诉受理申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申

659、诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。4申诉处理答复申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。七、附则七、附则1考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。2本办法由人力资源部修订并负责解释。3本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。4、本办法自颁布之日起起实施。附件附件1：考核评分表设计及填表

660、说明：考核评分表设计及填表说明副总经理、财务总监、董事会秘书只进行年度考核考核周期：考核周期：元月1-10日完成任务绩效、管理绩效、能力考核。元月1-15日完成数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核表格表表1-1-1副总经是、财务总监、董事会秘书任务绩效考核总经理评分表（年度）副总经是、财务总监、董事会秘书任务绩效考核总经理评分表（年度）考核期间：年月至年月考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效（80%）序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%得分合计80%考核人签字:年月日姓名岗位能力指标权重得分分析和决策能力2%计划和姐织能力2%解决问题能力3%-3%得分合计

661、10%考核人签字:年月日表表1-1-2副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核直接下级评分表（年度）副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月考核期间：年月至年月姓名岗位能力5%指标权重同级A同级B同级C分析和决策能力1%计划和姐织能力2%解决问题能力1%创新能力1%得分合计-5%考核人签字:年月日表表1-1-3副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核相关同级人员评分表（年度）副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核相关同级人员评分表（年度）考核期间：年月至年月考核期间：年月至年月姓名岗位能力5%指标权重同级A同级B同级C分析和决策能力2%计划和姐织能力

662、1%解决问题能力1%创新能力1%得分合计-5%考核人签字:年月日月度考核评分统计表月度考核评分统计表表表1-1-4副总经理、财务总监、事会秘书考核统计副总经理、财务总监、事会秘书考核统计(月度月度)考核期间：年月至年月考核期间：年月至年月考核项考核项总经理评分总经理评分同级同级评分评分下级评分下级评分合计合计任务绩效能力合计部门经理分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核考核主体：考核主体：直接上级总经理或主管副总理，对任务绩效、管理绩效进行考核。同级其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核考核组织：考核组织：各级人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核表格表

663、表1-2-1部门经理任务绩效考核直接上级评分表（月度）部门经理任务绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月考核期间：年月姓名部门岗位任务绩效（80%）序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%得分合计90%考核人签字:年月日表表1-2-2部门经理周边绩效同级考核评分表（月度）部门经理周边绩效同级考核评分表（月度）考核时间：年月考核人姓名考核人部门岗位序号指标部门一部门二部门三部门四周边绩效10%1协助及时性5%2服务质量5%合计考核人签字：年月日备注：1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。月度考核统计表表表1-2-3部门经

664、理考核统计表（月度）部门经理考核统计表（月度）考核时间：年月考核项考核项总经理评分总经理评分同级同级评分评分下级评分下级评分合计合计任务绩效（90）周边绩效（10）合计年度考核考核维度：考核维度：年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。考核周期：考核周期：元月1-10日完成能力考核。元月1-15日完成月度、年终数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：考核主体：直接上级总经理或主管副总经理，对能力进行考核。直接下级部门经理直接管理的一级员工，对能力进行考核考

665、核组织人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。表表1-2-4部门经理能力考核直接上级评分表（年度）部门经理能力考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位能力15%指标权重得分分析和决策能力5%计划和组织能力5%解决问题能力5%得分合计13%考核人签字:年月日表表1-2-5部门经理能力考核直接下级评分表（年度）部门经理能力考核直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位能力15%指标权重ABCD团队发展1%分析和决策能力1%计划和组织能力1%创新能力1%员工辅导1%得分合计5%考核人签字:年月日年终考核表表表1-2-6部门

666、经理能力考核直接下级评分表（年度）部门经理能力考核直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名姓名部门部门岗位岗位考核项考核项直接上级直接上级上级下级上级下级相关同级相关同级本项本项得分得分任务绩效周边绩效能力合计部门一般人员分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。月度考核考核维度：考核维度：包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。考核态度维度，态度维度在部门经理以上（不含部门经理）都进行考核。不考核能力维度，能力是一项长期指，在年度考核。考核周期：考核周期：月度考核在每个月度结束后10日内完成。考核主体：考核主体：直接上级部门经理，对任务绩效，态度

667、进行考核。考核表格表表1-3-1部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（月度）部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位任务绩效（80%）序号指标权重目标实际得分1%2%3%4%5%续表：姓名部门岗位任务绩效（80%）序号指标权重目标实际得分1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字:年月日年度考核考核维度：考核维度：年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。年终对作为长期指标的能力进行考核，以10%的权重进入年度考核中。考核

668、周期：考核周期：元月1-10日完成能力、周边绩效考核。元月1-15日完成月度数据的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体：考核主体：直接上级部门经理，对能力进行考核。同级人员本部门员工参与相互间的周边绩效考核。表表1-3-2部门一般人员能力考核直接上级评分表（年度）部门一般人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位能力10%指标权重得分团队合作2%应变能力2%分析和决策能力2%解决问题能力2%创新能力2%得分合计10%考核人签字:年月日表表1-3-3部门一般人员周边绩效同级考核评分表（年度）部门一般人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间：年

669、月至年月表转下页考核人考核人姓名姓名考核人部门考核人部门岗位岗位序号指标部门一部门二部门三部门四周边绩效10%1协助及时性5%2服务质量5%合计考核人签字：年月日备注：1、周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人2、部门一、部门二等要标示出各岗位名称。年度考核评分统计表表表1-3-3部门一般人员周边绩效同级考核评分表（年度）部门一般人员周边绩效同级考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名姓名部门部门岗位岗位考核项考核项上级评分上级评分同级同级评分评分本项本项得分得分任务绩效64%态度16%周边绩效10%能力10%合计超出目标达到目标接近目标远低于目标协主时性ABCD其他部门/

670、人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助要求时,多次及时响应,解决题在预期时间内,协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其他部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工

671、作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2：考核指标定义表表表2-1周边绩效指标定义表周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标团队合作ABCD善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围.能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成团队合作精神不强,对工作有影响不能与他人很好合作,独断专行团队发展ABCD易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的枋心人物,并能引导团队达到组织目标能够根据院要求努力促进团队的协作和沟能,使工作顺利开展尚能与他人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调应变能力ABCD待人处世很

672、灵活,善于审时度势,很容易适应岗位职位或管理的变化所带来的冲,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活,能够根据院要求,认可院变化所带来的冲击,并能顺利地完成转变对院的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难待人处世刻板,适应性差表表2-2员工能力指标定义表员工能力指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力员工评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向.能较为合理地评价他人的技能和绩效,指出其不足能够按要求对人人作评估无法正确评估他

673、人员工辅导ABCD善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发不能很好地利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言超出目标达到目标接近目标远低于目标激励ABCD了解他人的需求,善于引导下级工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力的工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有的制度,但不能

674、充分发挥作用.无改进措施,员工积极性不高工作主要靠命令与指示口头沟通ABCD简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释含糊其词,意图不明书面沟通ABCD表达清晰,简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较准确地表达意见文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图文理不通,意图不清,需作大修改战略思考能力ABCD能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作,有时也会注意院的前景和对策等问题对院的将来不太关心,也不洋意工作上可能出现的机会和挑战超

675、出目标达到目标接近目标远低于目标创新能力ABCD工作中能不断提出新想法,新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法,新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班,很少提出新想法,新措施与新的工作方法因循守旧,墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速现解并把握复杂的事物,发现关键问题,找到解决办法问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键遇到问题,束手无策分析决策能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,亿化选择,对困难的事件处理果断得当大致能做出正确的判断和

676、评估善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡,选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当对事物有大概的判断和评估缺乏方法和手段,结果不能十分可信,能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于他人.对日常工作经常判断失误工作进程,遇事优寡断,缺乏主见超出目标达到目标接近目标远低于目标工作效率ABCD时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织能力ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最

677、佳的结果为目的能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力专业能力ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知呼庚呼癸，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主

678、动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色地完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极呼同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生

679、违规情况，自觉性和纪律性差表表2-3一般员工态度指标定义表一般员工态度指标定义表第三节第三节A公司品牌建设方案公司品牌建设方案一、总则一、总则为了建立A公司统一的市场品牌，完善公司的品牌管理，促进品牌建设的发展，特制定本方案。品牌建设的目的是为客户提供一个长期特定的特点、利益和服务统一的品牌服务质量保证。本方案知于A公司市场部本方案通过品牌定位、品牌管理两部分来建设A公司品牌。二、品牌定位二、品牌定位品牌是一个复杂的标志，对于A公司来说，品牌定位的重点是了解品牌的含义：（1）属性：A公司应当表现出质量优良、价格合理、服务周到、拥有高声誉的品牌属性。（2）利益：“质量优良”意味着功能利益，“价格

680、合理”意味着经济利益，“服务周到”意示着使用利益，高声誉可以转化为情感利益，是客户充分享受到中A公司这一品牌带来的满足。（3）价值：A公司的品牌体现了公司高质量、高信誉、高满意度的价值所在。（4）文化：A公司的品牌体现了A公司学习、创新的企业文化。（5）客户：A公司的品牌，对客户需求来说，体现了客户拥有良好的质量意识和品质要求。这是A公司在客户使用上的品牌体现。品牌定位的目的是使公司在品牌建设上有的放矢，能够从品牌建设中达到企业品牌发展的愿望。品牌定位是各分公司吕牌的统一，是股份公司对外使用统一品牌的基准。在品牌定位后，各分公司可以在此基础上增加自有亚品牌的特色但不能超越或改变A公司品牌定位内

681、涵。品牌定位由A公司董事会讨论修改，其他部门不得擅自更改。品牌管理是通过日常管理行为逐步实现品牌定位的内涵,从而达到品牌建设的目标。三、品牌管理三、品牌管理品牌管理是通过以下几方面实现的：品牌管理是通过以下几方面实现的：1组织结构2品牌架构3品牌识别4品牌宣传品牌管理是由公司市场部负责。市场部设立品牌经理一职,下属各分公司设立品牌管理员，配合A公司的品牌管理和建设。品牌经理由市场部经理任命，对市场部经理负责，下属品牌管理员由分公司总经理提名，市场部任命，对品牌经理汇报。品牌经理和品牌管理员统一由市场部考核。品牌经理职责如下：品牌经理职责如下：1制定并实施公司品牌建设计划2全面管理品牌开支(品牌

682、宣传、促销）3了解公司品牌内涵及构成4寻找公司品牌发展的薄弱环节并加以改进5协调公司各部门协调品牌建设工作6管理并指导晶牌管理员的工作7拜访大客户，商讨品牌计划中的缺陷8收集任何有价值的信息，对品牌建设的效果进行评估品牌管理员的职责：品牌管理员的职责：1配合品牌经理实施晶牌建设计划2了解分公司品牌内涵及构成3寻找分公司品牌发展的薄弱环节准和支持4协调分公司各部门配合晶牌建设的工作5拜访区域客户，商讨区域品牌建设的缺陷6记录任何有价值的信息，所有有助于判断计划是否产生预期效果的实地研究都要进行，并向品牌经理汇报品牌经理每月向市场部经理提交品牌管理报告，报告内容如下：品牌经理每月向市场部经理提交品

683、牌管理报告，报告内容如下：1品牌计划完成情况2开支情况3品牌管理的问题4信息收集情况品牌管理员每周向品牌经理提交品牌管理报告，内容如上。品牌经理和品牌管理员的报告情况都记人当年绩效考核之中给与奖评。品牌架构是指A公司主品牌与分公司亚品牌之间的关系定位。主品牌在品牌建设中占有主导地位，是市场的代表，在建设过程中大力投入主品牌建设是关键所在。亚品牌是与主品牌相联系的，它可以增强主品牌的效应，亚品牌的作用是将主品牌拓展到一个新的领域，加深主品牌的作用。保留亚品牌的主要目的是：保留亚品牌的主要目的是：1是品牌战略的需要2通过平衡现有品牌财产，保留部分创建品牌的资源3保护主品牌，避免快速变化对品牌的削弱

684、品牌识别是在品牌建设过程中为了达到客户对品牌的美好印象而做的工作。品牌识别的主要目的是帮助品牌与客户之间建立良好的关系。品牌识别涉及的内容：I产品的品牌(质量、价值)2组织的品牌(组织特性)3作为符号的品牌(标识、品牌历史)4作为人的品牌(品牌个性、品牌与客户的关系)A公司品牌识别的架构包括：公司品牌识别的架构包括：1品牌精髓：高质量、高信誉、高满意度的通讯建设服务品牌2核心识别：(1)服务品质(2)创新精神(3)积极进取3延伸识别：开拓者：开拓者：以高质量、高信誉、高满意度的服务开拓市场个性：个性：能吃苦，有实力，做事漂亮，水准高4品牌与客户的关系：中通品牌是客户最佳的选择各部门在日常工作重

685、要切实结合晶牌识别的内容,扎实的工作,在年度考评中给与体现。品牌宣传活动可以将上述的品牌识别的内容宣传出去I制作企业光盘2编制品牌宣传手册3邀请客户参观企业4制作自己的网站5对公益性活动的赞助6良好的统一标识7开发创造性的广告品牌宣传活动由品牌经理负责，统一展开，在年初制定品牌建设计划中体现，由各分公司品牌管理员配合执行。品牌宣传活动需要定期给予考评，由市场部结合宣传效果对责任人给与奖罚，对于出现的问题，要及时给予纠正。市场品牌建设计划制定程序1由下至上每年的12月底由分公司品牌管理员向品牌经理上报该下年度市场品牌建设计划。2由上至下品牌经理责成晶牌管理员拟订下年度市场品牌建设计划书，并于每年

686、的12月底上报给品牌经理。3综合平衡综合平衡品牌经理协同市场部经理平衡各方面的信息拟订最后的市场品牌建设计划书，上报总经理进行审批。市场品牌建设计划方案审议组织召开总经理办公会对方案审议,审议能后下发有关部门执行市场品牌建设计划实施管理1市场品牌建设计划分解市场品牌建设计划分解品牌经理协同分公司品牌管理员将总体年度市场品牌建设计划进行分解，成为具体的市场品牌建设实施方案，并将市场品牌建设计划落实到各个月份，具体方案筹划由分公司品牌管理员进行落实。2市场品牌建设执行市场品牌建设执行(1)责任人各分公司品牌管理员负责执行市场晶牌建设计划。(2)监督考核人品牌经理负责对市场品牌建设计划的实施过程进行

687、监督和考核，并定期召开市场品牌建设计划完成协调会，一方面监督市场品牌建设计划的执行效果，另一方面帮助协调内外部业务关系。市场部经理对晶牌经理进行监督考核；总经理对市场部经理进行监督考核。公司应对市场部的品牌建设工作给与年度的评估和考核，并在年终总结工作中给与体现。品牌建设经费由企业文化建设经费统一支付。四、附则四、附则本方案由市场部负责解释。本方案的拟定或者修改由市场部负责，经总经理办公会通过后执行本方案自颁布之日起实施。一、企业文化精神层一、企业文化精神层企业文化精神层的组成如下图，它是企业文化组成的核心层，企业精神层的所有理念的统称为企业理念体系(企业理念系统或企业经营理念)。企业文化精神

688、层包括的主要内容有：企业价值观体系，企业精神，企业使命，企业哲学（企业经营哲学），企业宗旨、企业道德、企业作风等方面。二、企业理念系统或企业经营理念二、企业理念系统或企业经营理念企业理念系统是包括：企业价值观（企业价值观体系)、企业远景、企业精神、企业哲学、企业宗旨、企业道德、企业作风、企业伦理、企业使命、企业信念等一系列理念的集合。附录附录附录附录1 1主要企业文化名词解释主要企业文化名词解释企业伦理企业使命企业理念企业信念企业宗旨企业经营哲学企业经营思想企业精神价值观体系三、企业哲学三、企业哲学也称企业经营哲学，是从企业实践中抽象出来的、关于企业一切活动本质和基本规律的学说，是企业经营管理

689、经验和理论的高度总结和概括，是企业家对企业经营管理的哲学思考。企业哲学也有企业称之为企业思想、企业原则。由于企业的主要实践活动是生产经营活动，因此通常也称为企业经营哲学或经营原则。企业哲学是指企业经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业处理人与人、人与物的关系上形成的意识形态和文化现象。企业主要回答的是“企业与社会的关系”“企业与员工，顾客等关系”等内容。企业哲学是对客观规律的反映。是整个价值观体系的内核，它是企业使命、企业宗旨、企业经营管理思想、企业价值观、企业信念、企业伦理等的高度概括。企业精神是指企业职工在长期生产经营的过程中，在正确价值观念体系的支配和滋养下，逐步形成和优化出来的群体

690、意识。是多数员工心理一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。企业精神是随着企业的发展而逐步形成和固化下来的，是对企业现有观念意识、传统习惯、行为方式中积极因素的总结、提炼和倡导，是企业文化发展到一定阶段的必然产物。价值观是人们判断事物先后次序的标准，价值观决定人们追求什么，放弃什么、做什么、不做什么。企业的价值观体系主要包括以下内容。企业的价值观体系主要包括以下内容。1经营性价值观经营性价值观(1)诚信观(2)市场观(3)创新观(4)法律观(5)经营观(6)盈利观(7)竞争观(8)发展观(9)应变观(10)品牌观(11)危机观2管理性价值观管理性价值观(1)责权利观(2)高效率

691、管理观(3)共享共担管理观(4)互动性管理观(5)自觉性管理观(6)人本主义管理观7)理性化管理观(8)有序化管理观3体制性价值观体制性价值观(1)契约观(2)共赢观(3)融合观(4)忠诚观(5)团队观(6)进取观(7)等级观(8)效率观六、企业核心价值观六、企业核心价值观是企业价值观体系的高度概括和总结七、企业宗旨或企业经营宗旨或企业使命七、企业宗旨或企业经营宗旨或企业使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务。企业作为从事生产、流通、服务活动的社会经济单位，对内、对外都承担着义务。企业宗旨是就这种义务面向社会做出的公开承诺，反映了企业对待社会义务的基本态度，从而反映企业

692、存在的社会价值。企业宗旨不是孤立的企、lk理念，而是在企业哲学指导下为实现最高目标所制定的企业方针和企业政策，是最高目标和企业哲学在企业社会义务方面的反映。企业宗旨是企业领导和员工认识并尊重客观规律的结果，是企业主观态度的反映。企业宗旨既是企业价值观的反映和最高目标的体现，又是运用企业哲学来指导企业行为的结果；既是企业对履行自身社会责任的决心和信心，又是企业某一段时期或在某方面工作的方针。企业宗旨的内涵需要表明：企业增值活动、产品或产业、客户或市场、企业的贡献。八、企业远景（企业愿景）八、企业远景（企业愿景）企业远景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，

693、对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。企业远景的设定包括以下两个方面：企业远景的设定包括以下两个方面：第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任

694、感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。企业的社会责任包括：企业的社会责任包括：第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种益集团之间关系的使命；第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务；第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的

695、社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。九、企业信念九、企业信念是企业文化价值观的具体体现，是企业认知与企业情感的综合体。企业信念是带有感情色彩的认知。十、企业伦理和企业道德十、企业伦理和企业道德企业道德是社会道德理念在企业中的具体反映。道德对行为的软约束与厂规与厂纪的硬约束相配合，不但可以弥补硬约束难以面面俱到的局限，而且能够使企业干部员工的行为自觉地指向企业远景的实现。十一、企业行为准则十一、企业行为准则是指企业内部员工在涉及企业经营活动的一系列行为的标准。它体现了企业对员工的要求。具体地讲，它可以有服务公约、劳动纪律、工作守则、行为规范、操作要求、考勤制度等。它与企业道德一起成为对员工约

696、束的两个方面。十二、企业十二、企业CI与企业与企业CIS这两种说法并没有本质的区别。CI是CorporationIdentity的缩写。CIS是CorporationIdentitySystem的缩写。CI是将企业经营理念和企业精神文化运用统一的传达系统，特别是视觉传达设计产大给企业周边的关系或者团体(包括企业内部与社会大众)，并使其对企业产生一致的认同感与价值观。CI包括三个内容：MI(MindIdentity)，Bl(BehaviorIdentity)，VI(VisionIdentity)。分别译作理念识别、企业行为识别、企业视觉识别三个部分。这三个部分与企业文化的精神层、制度层、物质层一

697、一对应。企业文化决定企业形象，企业形象是企业文化在传播媒介上的映像。一、派人出去寻找企业文化一、派人出去寻找企业文化朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7甲。增长到今天的20，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本?首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。

698、于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢?大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司(HIGHPERFORMANCECOMPANIES)，看他们如何成功?他们的文化共通处是什么?经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最

699、大的通信产品公司，成附录附录附录附录2 2企业文化经典企业文化经典为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7，在互联网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一步，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩

700、考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方?李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实

701、际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是ESTELECTRONIC公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来。成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫

702、长的过程。”三、关心喜怒哀乐三、关心喜怒哀乐“我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人意见的权利和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人是孤立无援的；我们是一个整体。”朗讯的价值观如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征能感觉而不能准确显示

703、，这更增加了管理环境的难度。很显然，这些难以把握的感觉，与员工却息息相关，值得认真研究。在高度职业化的社会，工作是人们最重要的活动场所，工作环境的文化情调、情绪氛围、空气、湿度，甚至办公家具的摆设风格、地毯的颜色都需要研究。不同的职业对人的思维需求不一样，人对环境的要求也会不一样。每一种环境都有其合理的因素，当然也有与之对应的不合理因素。其实有许多管理并不是要加大成本，只是企业管理者在这些方四、员工情绪综合指数四、员工情绪综合指数朗讯公司非常重视一个数字：员工在朗讯的GROWS文化方面的感觉。这个值朗讯人叫VIP，不是贵宾席缩写，而是VALUEINPEOPLE。它是朗讯公司的员工意见晴雨表。这

704、个数字非常形象地反映出入力资源部和各事业部对员工关注的成效，朗讯每年请专业公司来调查这个值。光凭领导层来感觉这个企业的脉搏未必全面科学，但是将所有员工的感觉加起来，就形成了真理。五、请人来挑刺五、请人来挑刺自从1996年朗讯推出GROWS企业行为文化以来，朗讯中国公司就开始每年请国际调查公司做全体员工意见调查。这个调查总报告出来后，会送发到每个部门，让大家知道朗讯的整体情况。报告会问员工有关公司的近100个问题，最后会列出10个最好的方面，也会列出10个需要提高的方面，还有许多其他的指标。每个部门针对这个报告还要进行会议讨论，提出改进方案。每个员工都可以看到公司在整体员工心目中的分值。国际调查

705、公司可以提供许多不同的的调查项目，朗讯注重在企业文化行为方面的调查。问卷是以第一人称开始的，在GROWS方面有许多详细的问卷。G代表全球增长，可能会问员工：我对朗讯的未来很乐观吗?1999年这项打分是85。R代表注重结果，这方面分成两类问题：一个是注重结果方面，一个是对领导层的看法。O代表客户关心，朗讯的竞争位置，可能会问员工：我知道朗讯的目标和我所在组织的任务吗?朗讯的这项得分是84。W代表开放和支持的工作环境，这个问题被分成三个细节：一个是沟通方面；一个是工作关系方面；一个是工作满意度。例如他们会问：“我相信我在朗讯有个人成长和发展的机会?”有71的人答YES；“我在朗讯的培训和经历会增加

706、我未来在朗讯或公司外部受聘的机会吗?”答YES的人是75。“我的组织提供了一个安全和健康的工作环境吗?”回答YES的有83。S指速度：在我的组织中问题能够速效解决吗?我们能够快速利用新思想和新机会的优势吗?员工回答的近100个问题，最后形成了整个公司在GROWS方面的成绩，人力资源部通过和以前做过的GROWS调查问卷比较，知道在哪些方面公司做得不错，哪些方面分值在下降，指导人力资源部在公司员工方面的工作重点。GROWS问卷虽然是关于公司文化和环境的问卷，但是却将公司所有的管理问题一网打尽。六、管理者的素质非常重要六、管理者的素质非常重要员工情绪综合指数是一个非常重要的数据，它在某种程度上对人事

707、部门的工作具有重要的参考作用，给来年的人事工作提供了数字依据。但是发牢骚的事总是有的。朗讯只是不允许大家在网络上或公用通道发牢骚，饭桌上的话就不在之列了。朗讯希望每个人在朗讯有足够的空间将能力发挥出来，每一个人的能力都不断增加。人力资源部的管理思想就是人尽其才，让才增值。跳槽会有几种情况，一种是找一个能够让未来增值的地方，另一种是高薪的吸引。许多人在工作中有一些怨言，有些是积极的，可能这个员工只是用不恰当的的方式将有价值的建议提出来了。朗讯有让员工申述的途径员工可以与老板直接沟通，与老板的老板沟通，还可以找人力资源部谈。通过这些途径，将彼此不能够理解和明白的地方谈出来。有时候管理者的水平非常重

708、要，经理和员工的关系也是决定员工跳槽的重要因素，所以培养和提高管理者在沟通方面的技巧非常重要。七、不信任你就没有办法七、不信任你就没有办法人力资源做得如何，从员工对你的信任度就可以看出。做了6年人力资源工作的孙贺影深有体会：“如果员工很信任你，就会把你当作朋友或职业生涯的顾问，他会问到你这里来。有时候就有员工找到我，咨询他个人的发展。我会给他分析，看他是否对自己的背景有客观分析，帮他定位下一步发展方向与目标。好的员工我们一定尽最大努力挽留。沟通虽有很多渠道，但是员工不信任你，你就会没办法。”朗讯还会不定期召开员工大会，各部门负责人、员工和总裁都参加。大家畅所欲言谈问题。在公司里面，许多经理办公

709、室的门时刻开着，但是OPENDOOR是一种形式，主要是心里要OPENDOOR。老板有没有和员工交流的意识、有无培养员工的意识、有无定期不定期与员工交谈的意识?员工有无和老板交流的意识?隔阂的形成主要是员工认为是老板要做的事情，老板以为是员工应该知道的事情，彼此不沟通，矛盾会激化。朗讯在经理培训中强调双方订下ENGAGEMENT(履行)内容。任何一项制度，员工和老板双方积极参与就会好，强扭的瓜不甜。八、八、SPIRITTEAM与员工同乐与员工同乐SPIRITTEAM是朗讯公司一个非业务目标的组织，成员由全公司员工自愿报名选出，第三届的SPIRITTEAM由17个成员组成，他们来自各个业务部门。S

710、PIRITTEAM类似一个文体部门，主要组织员工娱乐和运动，现在正在组建朗讯的足球队和桥牌队。SPIRITTEAM有自己的网页，活动预报都在网上可以查知。许多员工的生日表也贴在上面。1999年SPIRITTEAM举行的重大活动有爬长城比赛、春季运动会、老总茶话会。SPIRITTEAM有时还组织一些很生活化的讲座：例如如何照顾自己的BABY。SPIRITTEAM还有网络茶屋、网络图书馆。每年例行1000多人的员工家属春节晚会盛况空前。在朗讯公司的饮水房间和公共通道上，有专门供员工交流生活信息的公告牌，经常有租房、换托儿所之类的信息。朗讯的人才观是：一个人在他的岗位上能够实现公司的统一目标，这个人

711、对公司来说是一个人才。不同的工作岗位需要不同特质的人才，朗讯的GROWS文化已经非常全面地表达了朗汛的人才观。公司将许多外部条件抛开，大家讲平等，多元，而且人人这样去维护。在招人时也注重男女比例一定要上来，现在公司员工的性别比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主义，而是管理人员的管理观念，各级管理人员的意识非常重要。多元化对朗讯来说有很多深层的意义，朗讯一直是高科技的企业，科学创造和发明强的地方就需要个体差异，如果同是一类人，就很难撞出火花。十、买卖不是请客吃饭十、买卖不是请客吃饭在朗讯公司可以感受到轻松的气氛，但这并不表明朗讯员工的工作不繁重，行为没有规范，从某种程度上说，越是有优良的管理

712、的地方，人越能获得真正的放松。朗讯非常重视职业道德的建设，认为这是一个企业在客户和供货商那里建立信誉的重要方面。关于朗讯的职业道德，有一本小册子职业道德准则一个对个人之承诺，里面规定了许多细致的问题和答案，在此列举一二，让我们管窥朗讯如何重视自身形象的。正直和坦率：正直和坦率：我们坚持最高职业道德和个人道德水准。在同客户、股东、供货商、合作伙伴、我们工作和生活的社区以及我们彼此交往的过程中，我们都表现出真诚和坦率。我们支持符合我们的价值观念的行为，而对有悖于我们的价值观念和行为敢挺身而出。产品推销：产品推销：朗讯科技公司的员工积极参与竞争，但只是在公平基础上的竞争。即使会失去销售机会，我们也不

713、会对产品的能力做不实介绍。礼品、招待和恩惠：礼品馈赠的方法世界各地不一。馈赠礼品通常是为了表达善意。而在一些国家里，拒绝礼品可能会冒犯送礼者。但在另一方面，接受礼品可能引起利益冲突或者引起利益冲突的苗头。这使礼品收受者进退两难。在何种情况下接受礼品?一般而言，如果礼品非你主动索取，价格不昂贵，并且赠送者的目的不是为了影响你的判断，那么可以接受这种礼品。否则，应该加以拒绝，并且向送礼者解释朗讯科技公司的政策规定。绝不应以直接或间接的方式向客户或者供货商索取礼品。在任何情况下都不应直接或间接向任何人收取现金、贷款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服务。可以偶尔接受客户或供货商在正常业务过程中的礼貌性请客吃

714、饭或者其他适度形式的招待，但不是为了影响你的业务决定。十一、办公不是与个人无关十一、办公不是与个人无关以下这些问答，反映了朗讯员工在公私之间的尺度。如果我家里出现紧急情况，我能否使用公司的电话?抑或我应该寻找一个付费电话？答案：员工拨打或接收重要的私人电话一般是可以允许的，只要这类电话并非经常性的，很简短，并且不妨碍正常的业务活动。我经常进行公务旅行和私人旅行。我能否保留我在公务旅行中得到的非现金利益(例如：飞行常客信用)并将它们用于我的私人旅行计划?答案：你可以保留飞行常客信用，并将它们用于私人旅行。但是，你不能为获取它们和其他类似非现金的促销性利益而影响或改变公司指定的旅行社制定的旅行计划

715、。这样做从两个方面来讲违反朗讯公司的政策。首先，在你的个人利益和公司关于使用合理的最低飞机票的要求之间存在利益冲突。其次，如果你的旅行费用高于本应该由指定旅行社安排该旅行所需的费用，那么你就滥用了公司的资金。我的一个同事刚刚购买了一个新的软件程序，我很希望使用该软件程序。我的部门眼下无法支付新拷贝的费用。我能否将该新软件拷贝到其他电脑里去?答案：不能。未经授权拷贝软件是违反版权法和朗讯科技公司的政策的。(本文摘自世界企业文化网)B.GE价值价值杰克杰克.韦尔奇在股东年会上的讲话韦尔奇在股东年会上的讲话GE2001股东年会于4月25日在美国乔治亚州亚特兰大市召开。这次大会是首席执行官杰克韦尔奇在

716、退休前致股东们的最后一次汇报。杰克重点回顾了GE创记录的业绩：GE的收益、电子商务的成功以及公司对六个西格玛质量标准的一贯承诺。我是杰克韦尔奇，GE的董事长。和我在一起的有高级副总裁以及GE的首席财务长官基思谢林和高级副总裁、首席法律顾问兼书记本海内曼。我要再一次欢迎大家来参加亚特兰大年会，谢谢你们的到来，特别要感谢亚特兰大股东们的盛情，GE目前在亚特兰大有4300名员工，其中1，500名员工在GE最大的业务集团-GE动力系统集团工作，该集团在今年2月把总部设到了亚特兰大。GE的员工已经深深植根于社区之中并展开了志愿者活动，最近有500名员工参加了“亚特兰大志愿日”的活动，1月份有150名员工

717、参加了纪念马了路德金博士志愿服务峰会。昨天，杰夫伊梅尔特和动力系统集团的首席执行官约翰赖斯参观了南区中学并拜会了校长比尔谢泼尔德博士。GEElfun亚特兰大分会的志愿者们自1993年起开始与南区中学合作，合作内容主要是通过帮助学生备考“学业能力测验”，指导与辅导学生从而提高学业总体水平。如今在这方面所做的努力已经有了成效，南区中学学生在“学业能力测验”中达到800分或800分以上的人数提高了两倍，上大学深造的学生人数增加了32。多年以来，在GE所在的其他城市里，我们一直在走访像南区中学这样的学校。由于GE员工的指导和GE提供的奖学金，已经有成千上万原本可能上不了大学的学生进入了大学学习，我们为

718、这些志愿者及其在社区所展现出来的公司良好形象而深感自豪：现在让我们把话题从社区服务转到企业运营方面。2000年是我们有史以来最好的一年。销售收入增加了16，达到了近1300亿美元；净收入提高了19，达到127亿美元；每股收入上升了19。公司的现金流量达150亿美元；营业利润率达到了19。这一水平在5年前看来是不可能的。由于这一业绩以及我们的志愿者所做的努力，GE连续四年被财富杂志评为“全美最受推崇的公司”，同时还连续四年被金融时报评为“全球最受尊敬的公司”。我们的表现得到了回报，在2000年全年以及今年头4个月，我们的股票业绩超过了标准普尔指数。但这只是股票的一个方面。众所周知，股市下跌厉害，

719、尽管我们的业绩从绝对意义上讲超过了标准普尔指数，但自去年以来，GE的股价略有下滑。但是，迄今为止持有GE股票达5年之久的人已经收到了每年34的投资回报率。那些从1980年以来就一直持有GE股票的人则获得了每年23的总计复利回报率。稍后我会谈到GE的价值观，但目前的经济已经清楚地层示了其中一个价值观即公司对变革的热爱。GE人总是把变革看作一次机会，目前的环境给了我们一次展示它的机会，而且我们也这么做了。当许多人发出收益警报时我们会发出收益增长的消息。两周之前我们第一季度的结果就正好证实了这一点，我们的收入上升了15。我们坚信2001年对GE来说又是一个创历史新高的年份。在接下来的报告中，我将介绍

720、公司进入第三个世纪的情况并告诉你们GE在全世界的34万名员工已创造出的成果。简而言之，GE是一个新型公司，一个在以下各行业处于市场领先地位的公司从利用高科技生产发电设备、医疗诊断设备、飞机发动机、塑料到消费产品(广播、照明以及电器)，到24种多样化的金融服务业务。然而，真正独特的方面在于这些企业在GE的融合，它们互相交流、互相学习，追求共同的目标，对共同的价值观有着坚定的信念。正是这种互相学习的文化和这些价值观使GE不仅仅是各个部分的一个简单组合体。这种文化以及它所促进的GE的营运系统使我们提出一个个举措个伟大的概念像种子一样种下它，重视它，看着GE的员工使其繁荣并将其迅速推广到整个公司。举例

721、说，“全球化”是我们最早提出的举措，最开始是为了给我们的产品和服务寻求新市场，后来很快扩展到包括寻求成品、部件和原材料的最低成本和最高质量来源。今天，这一举措的内容变得更加丰富，并且集中到了寻找人才方面，因为我们深知，只有通过各种渠道找到最优秀人才的公司才会胜出。“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量，这为GE节约了几十亿美元。如今，六个西格玛有了进一步的发展，从5年前一个注重内部的活动发展到注重外部，提高客户业务的生产力和效率。“六个西格玛”加强了GE和客户之间的密切关系，如今我们和客户团结在了我们称之为“立足客户、服务客户”的

722、六个西格玛项目之下。例如医疗系统集团已经完成了1000多个项目，去年为他们的客户医院创造了1亿多美元的收益。飞机发动机集团在2000年完成了l200多项“立足客户”的项目，为航空公司节约了32亿美元。使客户提高生产能力，可以帮助客户和我们自己在这种严峻的环境中成长。今天，“六个西格玛”在GE中发挥的作用更大。它严格的“过程”纪律以及对客户的重视使其成为最佳培训项目，这是GE未来领导集团的一个可以利用的完美工具。我们最优秀、最聪明的员工已经被分配去负责“六个西格玛”工作，我相信当董事会在20年后挑选下一位首席执行官时，被挑选中的那位先生或女士一定会是血液里流淌着“六个西格玛”精神的人。“六个西格

723、玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个重要组成部分。GE已经从一个产品公司发展成一个既生产产品也提供服务的服务性公司。20年前我们的收人中只有15来自服务业，如今这一比例已达到70，而且将会越来越高。“产品服务”的口号开始时比较注重传统的维修活动比如提高飞机发动机的送修周期，或更好地发送零部件，当时的目标是提高我们的产品在客户中的可信度。如今，“产品服务”已经成为一种高新技术。我们的许多最优秀和最聪明的工程师在以前专注于新产品的设计，如设计更高推力的发动机，更有效的涡轮发动机，更好的影像诊断设备。如今他们已加入到全公司范围的以高新技术改良GE安装设备的活动中去了：人们过去总认为服

724、务业不过是拧拧扳手，而如今它却涉及到高新技术和软件产品，可以使我们的客户全世界范围内的医院、航空公司、公用设施和铁路的生产力大大提高。我们的第四个举措“数字化”是我们最新的口号，它只在整个GE营运系统运行了三个周期，但却已经改变丁我们的业务方式。与其他每个举措一样，刚开始时它只是一个概念化的小种子主要是COIll从事的工作而如今数字化早已超越了我们最初的理念。与世界上的网络巨头一样，我们是从“电子销售”开始的，即主要是通过互联网销售我们的产品，把我们的传统客户转移到网上进行更加有效的交易。这一点非常成功，2000年我们在网上卖了80亿美元的产品和服务，这个数字到今年会增加到200亿。这将使我们

725、这家有123年历史的公司成为世界上最大，或者是最大之一的电子商务公司。在“电子购买”的方面，我们采取了同样的方式，在竞拍中采用了许多com公司的思路，拥有了全球范围的六个西格玛供应商网络。逆向竞拍的概念是GE的最有效优势，我们以最快的速度把这项新技术传播到了我们的各个业务集团中。现在我们每天都在进行全球拍卖，去年达60亿美元，今年120亿美元，这在2001年为公司节省了6亿美元。但是最大的突破是我们称之为“电子制造”的东西，它的起源不是com，com的基础设备太少，渠道不多。“电子制造”来源于对互联网能为内部过程做些什么的了解，并看到了数字化为一个能真正制造产品、并且让”六个西格玛”深植血液中

726、的老牌大公司所带来的巨大优势。通过对客户服务、差旅过程的数字化，仅今年一年我们的运行成本就将节省下10亿美元。2001年数字化至少会为我们的每股股票增加lo美分，而3年前还只是零美分，这再次显示了在通电用气传播妙计的速度之快。去年我告诉过你们，我认为“电子商务”既不是“旧经济”也不是“新经济”，而只不过是新技术，今天我更加坚信这一点。如果我们还需要有证明说这种技术是专为我们而诞生的，那我们已经有了证据。去年，GE被互联网周刊杂志评为“年度最佳电子商务企业”，而上周又被价值杂志授于同一殊荣。对哪来说，数字化其实是一个游戏改变者。目前经济原因带来了竞争的减少，这正好是cE拓宽数字化差距，进一步增强

727、竞争地位的时机。尽管面临衰退的经济，但我们今年仍将把信息技术方面的费用提高10至15，以达到上述目标。关于我刚才提到的这些宏大、兴盛的举措，令人激动的是它们都处于相对幼年期。CE人在这种互相学习的文化中工作的优势就在于他们将继续更新和扩展这种举措，并提出新的举措，他们将让你们这些股东相信，这个公司的总和总是大于其中各个部分的简单累加。下面我将从这些有：时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有

728、的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们“没有实现目标并不意味着会受到惩罚”的承诺。在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是：同意”还是“不同意”，我们内心知道我们的诚信是毋庸置疑的。转型时期是充满变革的时期，我们的一些价值观念会为了适应未来的挑战而有所调整，但有一条不会，那就是我们对诚信的承诺，这意味着我们不只是去正确地做每一件事，而是每次都要做正确的事。其他的一些价值观，我在上面已经谈到过了，热爱变革，抓住它所带来的机遇，认识到我们所做的一切只有有利于我们的客户才会真正有利于我们自己的成功。如果说CE注定要成

729、为21世纪最伟大的公司，那么我们必须同时成为世界上最注重客户的公司。如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，我们就完不成上面的目标。发展优秀人才最终是CE真正的“竞争核心”。除非我们总能拥有最优秀的人才(那些总是力争成为更好的人才)，否则光靠我们的技术、我们的规模、我们的运营范围、我们的资源是不可能使我们成为全球最佳企业的。这就需要在评估公司每一个员工时有严格的纪律，在和他们打交道时有完全的坦诚。我们在每一个评估和奖励机制中都把员工分成三大类：顶尖的20，具有良好业绩的中间70以及底层的10。GE的领导们知道有必要鼓励、激励并奖励顶尖的20员工，并且确保激励具有良好业绩的70员工能更上

730、一层楼，但领导们也同时有决心以人道的方式每一年换掉底层的10。这才是创造精英人才并使之兴盛之道。多年以来我们一直在谈论这些获胜的人所拥有的一项品质，这也是我们必须在所有员工身上培养的品质，即神奇且必不可少的自信心。真正了不起的公司总是给它的员工提出大的挑战，让员工充满自信，这种自信只能由成功中获得。几周之前我们在泰格伍兹身上就看到了这种自信。当时高尔夫锦标赛临近尾声，他信步走在球道上，周围是他的对手，个个都是优秀选手，却显得萎靡不振。当你参与竞争时自信绝对是个关键、有利的要素。充满自信的一群人也以十足的简约与人交流，用清楚、令人激动的话语去激励别人，以迅速、果断的行为去抓住每一个机会。速度非常

731、重要，我们每天都进步得更快。我相信以后的权威会写文章讲今天的GE的步伐与明天的GE的迅雷之势相比是如何的迟缓、甚至吃力。正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头才使GE像今天这样重要，有活力，与众不同，我们永远不能失去这种对变革的热爱。GE很庞大，以后还会变得更大。领导它的人都知道规模大本身并没什么价值，无非是有能力让一个公司一次次开发新产品，成立合资公司，进行并购。领导人非常清楚有的不一定成功，有的会失败，但这没有关系，因为规模和资源使我们能够从头再来，一次次尝试。我们所分享的价值观几乎全是鼓舞性的、催人奋进的、有积极意义的。但有一条并非如此，我们对官僚主义的根深蒂固的憎恶源于它给任何一家公司、

732、机构及其人员所造成的精神危害，以及它对我们坚信的其他价值观的削弱作用。官僚主义憎恨变革，不关心客户，喜欢复杂，害怕高速度而且达不到高速度，它也不会激励任何人。GE致力于和其他任何大机构一样坚决做到没有官僚。我们在过去20年里持续向官僚主义发起了斗争并且总体是成功的，我们从中创造出一种我们称之为无边界”的行为。“无边界”行为是我们一直很渴望具有的一种小公司才拥有的特性。它是指打破或不去理睬一切人为的屏障(职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍)，直奔最佳想法。“无边界行为”只有在充满自信时才会兴盛，就像它在今天的哪，而且它在明天的GE将会更加兴盛。“无边界行为”和“不拘形式”是相伴而行的。在哪，

733、“不拘形式”的含义远远不只是指直接称呼大家的名字，或者经理不穿西装，不打领带，或者取消预留车位以及其他表示官职的服饰。“不拘形式”是指公司任何部门的任何一个人，只要他有一个好主意，一种新观点，他就有权(事实上，我们期待他)告诉给其他任何人并且知道别人会认真倾听并重视他的观点。无论在哪一种场合，最佳创意总能胜出，整个公司也会因此而不同。这种“不拘形式”以及它带来的“无边界”行为使CE成为一个不断学习的公司，一个士气高扬、充满好奇的企业。CE在全球搜寻；培养最优秀的人才，并且培植他们一种永不满足的学习愿望、拓展愿望，每天都去寻找更好的主意、更好的方法。就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳主意就

734、是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这20年来我找到的最佳主意就是在你们各位董事的积极赞同之下来推举杰夫伊梅尔特担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子将把CE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。我完全相信这个伟大的公司的前途更加美好，谢谢大家在这些年里对我们的热情支持。C万科员工手册万科员工手册本条例根据国家有关法规以及公司章程，就公司人事管理的基本事项而制定，为职员提供有关权利、责任和义务的详尽资料。本条例适用于经公司总部人力资源部批准录用的所有职员。本条例所称“公司”(或“集团”)指万科企业股份有限公司，包括总部及所有控股企业和参股企业。本条例所称

735、“控股企业和参股企业第一负责人”(以下简称“负责人”)是指万科企业股份有限公司控股企业和参股企业中承担全部经营管理责任的领导人，包括：控股企业注册登记的法定代表人；无法人资格的独立核算经营单位的负责人法定代表人不实际负责企业经营管理的负责人，由其授权委托的全权代表为参股企业中，我方派驻参股企业、参与经营管理，职位最高的职员。本条例所称“职务行为”，指以公司职员身份所为的经营管理行为以及会影响其正常履行职务的个人行为。本条例所称“控股企业”，指万科所持股份超过50的企业。本条例所称“参股企业”，指万科所持股份少于50的企业。个人资料个人资料1加入万科时，职员须向总部人力资源部提供身份证、学历证明

736、(大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书)、工作证明、婚姻状况证明、计划生育证明、独生子女证的复印件以及近期体检报告和免冠近照，并亲笔填报准确的个人资料。2当个人资料有以下更改或补充时，请职员于一个月内填写个人情况变更申报表，交给所在单位人力资源部门，以确保与职员有关的各项权益：(1)姓名；(2)家庭地址和电话号码；(3)婚姻状况；(4)出现事故或紧急情况时的联系人(5)培训结业或进修毕业。3公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。报到程序报到程序4接到录用通知后，应在指定日期到录用单位人力资源部门报到，填写职员报到登记表，如因故不能按期

737、前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。报到程序包括：(1)办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；(2)与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的人职引导人见面。试用与转正试用与转正5试用期一般不超过六个月。此期间，如果职员感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其他原因而决定离开，可提出辞职，并按规定办理离职手续；相应的，如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其的试用。6如试用合格并通过人职前培训(包括脱产集中培训和在职培训)，职员可填写新职员基础在职培训清单、新职员入职培训情况调查表、新职员熟悉部门情况练习和职员转正申请表，由试用单位负责人签署意见，

738、(财务人员须由总部财务部审核)，主管该业务口的公司副总经理审核后，报总部人力资源部审批。分公司正副总经理、总部部门正副经理及以上人员需由总部人力资源部审核，集团总经理审批。7如在试用期内请假；职员的转正时间将会被顺延；若请假超过一个月，则作自动离职处理。8从公司离职后，重新再进入公司时，职员的司龄将从最近一次进入公司起计。入职引导人入职引导人9试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。人职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况，讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规则和规定，为新职员安排脱产集中培训的时间，确认并协助取得职员手册等资料。任何有关工作的具体

739、事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询人职引导人。工作时间工作时间10公司实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各控股企业和参股企业的工作时间安排可能略有差异，职员可咨询入职引导人。第二章职员纪律第二章职员纪律职员必须遵守公司颁布的各项规章制度。办公管理办公管理上班时，仪表应保持整洁、大方、得体，男职工不可留长发。除外勤工作者以外，职员上班衣着基本分为：星期一至星期四星期一至星期四男职员：着衬衫、西装、深色皮鞋，系领带；女职员：着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着丝袜，皮鞋星期五星期五可着与工作场所相适应的轻便服装，但短裤，无

740、袖装，超短裙不在此列。公司另有统一着装要求的，按具体着装规定执行。上班时间职员应佩戴名牌。转正后，公司将根据职员所提供的个人资料统一制作名牌及印刷名片。办公时间职员应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代；接待来访，业务洽谈要在洽谈室内进行。注意保持清洁、良好的办公环境，提高工作效率，不要在办公区域进食或在非吸烟区吸烟，不要聊天、高声喧哗。使用电话应注意礼仪，语言简明。职员的办公桌内不要存放大量现金及贵重物品，以免造成不必要的损失。考勤制度考勤制度上午上班前和下午下班后，职员要记住刷打)卡；若因故不能刷（打)应及时填写请假单报本部门负责人签字，然后送人力资源部门备案。如代他人刷（打）卡，每次会

741、扣除双方薪金各50元，违纪三次以上除作上述处罚外，本年度薪金级别不予上调。无故不上班或故意不刷(打)卡作旷工处理，并给予行政处分或不超过当月薪金20的经济处罚。连续旷工超过十五天，或一年内累计旷工超过三十天者，作除名处理，公司不负责其一切善后事宜。迟到或早退5分钟以上15分钟以下者，每次扣除薪金20元；15分钟以上、两小时以下者，每次扣除薪金50元；迟到或早退超过两小时按旷工处理。请假须填写请假单，职员层由所在部门的经理签署意见，管理人员由上一级领导签署意见，获得批准并安排好工作后，才可离开工作岗位，同时请假单应交人力资源部门备案。请病假必须于上班前或不迟于上班时间15分钟内，致电所在单位负责

742、人及人力资源部门，且应于病假后上班第一天内，向公司提供规定医务机构出具的建议休息的有效证明。病假期间扣除当日福利补贴。病假累计半年以上者，从第七个月起按岗位薪金数额的70为基数发放。请事假将被扣除当日薪金全额及当日午餐补贴。因参加社会活动请假，需经领导批准给予公假，薪金照发。如赴外地出差，应填写出差单交人力资源部门备案。工作相关责任工作相关责任公司鼓励职员相互间积极沟通交流，但切勿妨碍正常工作。职员要经常留意告示板和公司网页上的信息，但切勿擅自张贴或更改板上的通知。职员会接受安全知识教育，学到一些紧急情况下的自救方法，在受到损伤或观察到某些危险情况时，要及时采取有效措施并通知部门负责人。第三章

743、薪金第三章薪金发薪日期发薪日期公司按职员的实际工作天数支付薪金，付薪日期为每月的15日，支付的是职员上月11日至本月10日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日前将薪金（不含午餐补贴）转入以职员个人名义开出的银行账户内，职员可赁存折到银行领取。薪金系列薪金系列职员薪金一般由岗位薪金与福利补贴两部分构成；薪金均以税前数值计算。福利补贴包括住房补贴、午餐补贴、工龄补贴、司龄补贴、饮料费。补贴、社会保险(含商业保险)等一般以职员岗位薪金为基础计算基数。岗位薪金评定的依据是：职员所在工作岗位的职责、职员工作能力、贡献。职员薪金由总部人力资源部统一管理，在集团范围内岗

744、位薪金的定级采用统一标准。薪金调整机制薪金调整机制职员岗位薪金将可能在如下情况下发生调整：(1)岗位薪金常规调整，即指公司有可能根据经营业绩情况，社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整职员岗位薪金。(2)公司将根据职员的工作业绩和工作能力进行奖励性薪金晋级，其对象为经营活动中为公司创利成绩显著者；促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者；集团办公会认为应奖励的其他人员。(3)职员职务发生变动，其岗位薪金相应进行调整，其薪金必须在该职务级别薪金范围之内。(4)职员在年终考核中被所在单位认为工作绩效低于平均水平，将可能被降低岗位薪金。岗位薪金晋级，新的岗位薪金从公司下发有关通知的下月11日起执

745、行；岗位薪金降级，从公司下发有关通知的当月起。公司可根据职员即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。除此以外公司原则上不再设置其他的岗位薪金调整形式。第四章福利第四章福利假期假期职员可享受本手册规定的重要节假日，期间照常支付职员的薪金。职员转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，职员可以按规定享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期，只扣除当日午餐补贴。每年职员只能在年休假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；职员可根据工作的安排并征得领导同意，获得批准后取假。1取假的一般程序：取假的一般程序：(1)职员提前一个月向所在部门领导人和人力资源部门申报拟休假的种类

746、和时间；(2)具体休假时间，职员层由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上由所在部门与总部人力资源部协商安排。休假期间若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假：(1)一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天(2)一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天(3)一年内病、事假相加超过50天；(4)一年内休产假超过30天。如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假或探亲假。2重要节假日重要节假日元旦放假1天；春节放假10天；五一节放假3天；国庆节放假3天。3，探亲假，探亲假(1)与配偶分居两地，每年职员

747、可享受一次为期30天的探亲假；(2)未婚、父母均在外地居住，每年职员可享受为期20天的探亲假；(3)已婚而父母均在外地居住，每四年职员可享受为期20天的探亲假，此假应在第四年享受；(4)由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过5个月，职员可享受上述规定的探亲假；(5)享受探亲假者，公司将一次性发给300元补贴，不再报销任何费用。4年休假年休假5、婚假6、丧假7、调动假8、女职员产假9、男职员护理假10、哺乳假11、计划生育假社会保险社会保险15公司为深圳地区职员购买养老保险、工伤保险、医疗保险和住房公积金等社会保险项目。外地公司根据当地政府有关规定和公司有关决定执行。

748、16，对于长期外派和外地公司的转正职员，若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应向所在单位领导说明，经同意方可前往就医。17购买医疗保险后，职员患病应凭社会保险机构发给的凭证，到规定的医院、卫生院等单位就医。在外地就医，应根据社会保险局有关规定，办理审批手续，将药费单与诊断书交到社会保险局报销。如有特殊病症，须到特定医院就诊，应事前向社会保险局申请。公司将不再为职员报销医药费。贺仪与奠仪贺仪与奠仪(限转正后限转正后)18贺仪贺仪(1)如职员办理了结婚登记手续(限转正后)，符合晚婚条件，请将结婚证于注册后一个月内呈报总部人力资源

749、部，公司将致新婚贺仪人民币300元整；(2)如职员在于女出生6个月内向总部人力资源部出示独生子女证，公司将致贺仪人民币300元整；(3)如职员在子女人学一个月内向总部人力资源部出示入学通知，公司为职员子女人读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女人读高等院校致贺仪人民币l000元整。19奠仪奠仪职员在直系亲属(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世一个月内知会总部人力资源部，公司将致以奠仪人民币1000元整。独生子女费用(限转正后)20自领取独生子女证之日起至子女满14周岁止，公司每月给予保育费补助30元，并给予独生子女医疗补贴100元整，此部分金额随同保育费一同发放。21

750、夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。职员活动职员活动22公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。23一般来说职员均有机会参与公司每年定期或不定期举行的各项活动，例如公司周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。职员宿舍职员宿舍24公司购置的职员宿舍是公司的固定资产，职员可依据公司规定申请人住；任何入住公司宿舍的职员须与公司签订“住房契约”并按规定交纳租金。25公司职员宿舍的分配，综合考虑岗位责任、工作年限、婚姻状况等因素。第五章第五章奖励和处分奖励和处分奖励奖励1有下列情况，公司将予以奖励(1)为公司创造显著经济效益；(2)为公司挽回重大经济损失；(3)为

751、公司取得重大社会荣誉；(4)改进管理成效显著；(5)培养和举荐人才。2奖励分为年度特别奖和不定期即时奖励，年度特别奖须由所在部门推荐，总部人力资源部审核，集团总经理批准，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金。同时公司规定管理人员可对职员的业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新等给予即时奖励。3职员在公司服务满十周年，将获得由集团领导签发的纪念金牌。处分处分4对有下列行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等给予行政处分或经济处罚(不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚)：(1)工作态度不认真；(2)拒不服从合理的工作分配影响工作；(3)违反工作纪律；(4)没有完成工作；(5)玩

752、忽职守，工作不负责任而造成事故或损失；(6)工作中发生意外而不及时通知公司；(7)损坏公物，影响公司正常秩序；(8)虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料；(9)擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；(10)违反职员职务行为准则的规定；(11)违反社会治安管理法规等。5如职员行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，公司将五条件对当事人予以解除劳动合同处理。第六章第六章培训、考核与发展培训、考核与发展培训与发展培训与发展1公司管理层以为职员提供可持续发展的机会和空间为己任。在公司，职员勤奋地工作除可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的大量训练和发展机会。2在公司除获得正规培训以外

753、职员将学到怎样善用时间；职员还将自觉或不自觉地得到其他收获职员将学到如何发挥团队精神；职员将学会如何管理、激励、培训其他人；职员将学到更为有用的专业技术知识；职员的经验将是职员迈向更高职位的起点；职员在万科的经历将有助于职员从事其他相关工作同时，职员还能交到很多新朋友；3培训为公司完成经营目标、提高绩效、实现事业发展提供人力资源的保证。培训是职员胜任职责、提升自我、开发潜力、拓展职业的途径。培训体系培训体系4培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。5集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训、专业讲师培训、集团范围内的业务培训、在深地区的新职员培训以及职员自我

754、管理培训；同时负责集团的培训管理工作。6二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员人职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。培训形式培训形式培训的形式主要包括：脱产培训、在职培训、自我启发。7脱产培训是就管理中共性的、有必要让职员理解和掌握的东西作必须的技能、知识、公司理念等)，对职员进行的集中脱产培训、研修。这种培训由专任讲师授课或主持。8在职培训是指在日常工作中对职员的培养训练。即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径对职员进行的指导。9自我启发是指职员自己加强学习，提高修养，不断开发和提高自身能力。为此职员

755、必须善于运用所有的学习资源，以获得进步和发展，其中“挑战性的工作角色”是最重要的培训过程。培训种类培训种类培训种类主要有以下五种：培训种类主要有以下五种：10公司内部课程：作为万科职员，为进一步了解公司，适应岗位职责要求，职员可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程，课程类别主要有：公司理念推广、自我开发、管理研修、专业技能训练等。11公司外部课程：作为表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，职员可申请或被选送到外部管理顾问公司等专业培训机构参加短期课程，包括各种外部教育机构、培训中心所举办的短期培训课程、交流会。具体规定可以查询。12双向交流双向交流职员若

756、是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼16个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公052个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。13个人进修个人进修公司除举办各种培训班提高职员的素质外，也鼓励职员到大专院校或专业培训机构进修学习(包括攻读学位、上岗培训、职称及其他资格证书考试、培训等)；形式有脱产进修和业余进修，其中脱产进修的申请条件要求参加各种形式的学习后，职员的结业(毕业)证书及成绩单须报总部人力资源部备案，作为调配、选拔以及任免的参考依据

757、。个人进修的审批程序及获批准后的有关待遇规定详见个人进修管理规定、关于选派高级管理人员出国留学和赴境外进修的有关规定。14、外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。培训积分制度培训积分制度15职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员在万科参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。具体的规定职员可以查阅万科集团培训积分管理制度。培训信息公布和查询培训信息公布和查询16人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训

758、服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版培训资讯。职员可以登录到万科主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。考核评估考核评估17为帮助职员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求，有针对性地改进和提高，公司将根据实际以分公司、部门为单位按月度展开适度的考核；同时每年总部人力资源部将进行全面性的职员考核，通过职员与直接上司共同填写年度考核评议书，对职员的工作表现、能力等进行综合考核评估。考核结果将作为职员薪金调整和职务调整的必要性条件。18在月考核中成绩良好者当月岗位薪金可适当上浮；成绩欠佳者，则可适当下浮；凡年度考核成绩处于部门(单位)低下水平者，将丧失本年度加薪、

759、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于较低水平者，公司可能会与职员终止劳动合同；当年度考核成绩低下者，亦可能面临降职、降薪或终止劳动合同的处理。内部调动内部调动19公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，将职员调至集团内任何公司、任何部门工作，亦有权按业务需要指派职员前往全国各地及海外公干。这是由于我们深信这将有利于发挥职员的潜质。当然，这必须事先获有关部门领导及人力资源部审批，并完备调离原单位手续，交接好工作。任何集团系统内私人协议调动都是公司不允许的，违者将作自动离职处理。20总部人力资源部将经常公布集团内部职位空缺信息，职员可报名或推荐外

760、界人才，由总部人力资源部及相关部门负责具体协调工作。晋升机制晋升机制21，公司鼓励职员努力工作，在出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的职员将获得优先的晋升和发展机会；公司并在一定程度上执行竞争上岗制度。22如果符合下列条件，职员将有机会获得职务晋升，薪金亦会相应增(1)具备良好的职业道德(2)工作绩效显著；(3)个人工作能力优秀；(4)年度考核成绩处于部门中上水平；(5)对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣(6)具备其他与职务要求相关的综合能力；(7)已参加过拟晋升职务须接受的系列培训，成绩合格(8)达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。23公司行政职级顺序为：行政直线：

761、职员主管经理总经理其他更高职位行政支线：助理职、副职等非直线职位列入行政支线第七章第七章劳动合同劳动合同1为确立公司与职员的劳动关系，明确双方的权利与义务，公司实施全员劳动合同制管理2公司的全员劳动合同制管理以国家颁布的劳动法和各地方相关劳动法规为依据，本条例未提及事项均遵照上述各项法规执行。适用范围适用范围3职员在公司期间，均需与具有法人资格的所在公司订立劳动合同确立劳动关系。合同期限合同期限4劳动合同的期限分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限。5在同一用人单位连续工作满十年以上，公司与职员双方同意续签职员可以提出与公司订立无固定期限的劳动合同。合同签订、续订、变更和解除合同签订

762、、续订、变更和解除6新人职的职员，公司将在职员入职后与其签订劳动合同。7对于有固定期限的劳动合同，公司与职员双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同的，应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同。8公司与职员双方经协商同意，可以变更或者解除劳动合同。9职员有下列情形之一的，公司可以解除劳动合同，且可以不支付经济补偿：(1)在试用期内被证明不符合录用条件的(2)严重违反劳动纪律或公司规章制度的(3)严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；(4)被依法追究刑事责任的。10有下列情形之一的，在征得总部人力资源部同意和征询职工委员会意见后，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知职员本人；

763、(1)职员患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的；(2)职员不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；(3)劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的(4)公司经营困难发生经济性裁员的。11公司与职工委员会委员解除劳动合同必须经职工委员会同意。12职员解除劳动合同，应当提前三十日以书面形式通知公司。如未能提前通知公司，给公司造成经济损失的，应根据国家有关劳动法规定承担违约责任。完备调离手续完备调离手续13双方终止或解除劳动合同，职员在离职前必须完备离职手续备离职手续擅自离职，

764、公司将按旷工处理。离职手续包括：(1)处理工作交接事宜。(2)按调离手续完备表要求办理离职手续。(3)交还所有公司资料、文件、办公用品、职员手册及其他公物。(4)退还公司宿舍及房内公物，并到总部人力资源部(深圳地区)或所在公司人力资源部门(非深圳地区)办理退房手续。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需租住公司住房的，必须与公司签订续租契约，租金按市价收取，租住时间不得超过一个月。(5)报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。(6)离职职员户口及人事档案关系在公司的，应在离职日将户口、档案及人事关系转离公司，不能马上转离的，需与公司签订离职人员档

765、案管理协议。(7)职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，最还在劳动合同期限内的有关费用。(8)如与公司签订有其他合同(协议)，按其他合同(协议)的约定办理。14第一负责人或重要岗位管理人员离职，公司将安排离职审计。离职面谈离职面谈15离职前，公司可根据职员意愿安排总部人力资源部或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。纠纷处理16合同过程中的任何劳动纠纷，职员可通过申诉程序向上级负责人或责任机构(职工委员会、总部人力资源部、劳动仲裁调解委员会)申诉，公司不能解决时可向当地劳动局劳动仲裁机构申请仲裁。第八章第八章员工关系与沟通员工关系与沟通1公司一贯提倡良好、融洽、简单的人际关系；同时提倡

766、个人与公司及个人与个人之间的沟通。2公司提倡坦诚的沟通与合作，并相信职员在共同工作中会建立真挚的友谊。沟通渠道沟通渠道3集团各级人力资源部门及职工委员会作为员工关系与沟通的主要责任机构，将为职员在工作满意度提升、劳动保障、职业心理辅导与申诉处理等方面提供帮助。同时各级管理人员同样负有相关责任义务。意见调查意见调查4公司将通过定期的和不定期的书面或面谈式意见调查向职员征询对公司业务、管理等方面的意见，职员可完全凭自己的真实想法反馈而无须有任何顾虑。除此之外，职员可主动通过万科周刊、公司网页(网上交流)等渠道表达自己的想法。这些意见与建议将成为公司在经营管理决策过程中的考虑因素。公司虽不承诺职员的

767、每一项想法均能实现，但公司会给职员以相应的答复。信息沟通信息沟通5为达到充分沟通的目的，公司定期和不定期地采用万科周刊、万科网页、邮件、公告板、会议等渠道向职员通报公司近期的经营管理信息，所有这些信息不仅有助于职员对公司的进一步了解，同时对这些信息的分析与判断也是帮助职员个人成长非常好的手段。申诉程序6、当职员认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉程序选择适当的申诉渠道向公司申诉。申述方式可选用面谈和书面两种形式；如选用书面方式，申述书必须具名，否则有关申述有可能难以得到解决。7原则上，职员的各层上级管理人员直至总部人力资源部

768、、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是申诉对象。但公司鼓励职员采取申诉渠道逐级反映情况；当职员有认为不方便通过申诉渠道途径申诉时，申诉渠道也同样被推荐采用。从解决问题的角度考虑，公司不提倡任何事情都直接向集团总经理或董事长申诉(申诉渠道)；但当职员坚持认为有必要直接向集团总经理或董事长申诉时，仍可以通过电子邮件、公司网页总经理信箱以及其他方式直接向集团总经理或董事长申诉。8各级责任人或责任部门在接到职员申诉后将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉者、单位第一负责人及总部人力资源部，职员如果对处理决定不满意仍可以继续向

769、更高一级负责人或部门申诉。职员申诉程序职员申诉程序注：除以上机构外，由职工委员会与总部人力资源部、法律室成员组成的万科企业股份有限公司劳动仲裁调解委员会，负责受理职员在劳动纠纷方面的申诉。第九章职工委员会第九章职工委员会1职工委员会是代表全体职员的利益并为之服务的机构。职工委员会的委员分布在公司各部门和各分公司，由职员投票选举产生。2职工委员会由主席一名，执行委员、委员若干名组成，均为兼职；设专员和秘书各一名，负责日常工作。专员办公室设在公司总部。3职工委员会的基本职能是：参与、沟通、监督。包括：(1)参与决定职员福利基金、住房公积金等的使用；(2)参与决定企业职员集体股以及职员集资成立的专项

770、基金的运作和分配方案；(3)参与公司住房制度改革、职员文化建设及培训方案的制定；(4)参与职员薪金、奖金分配方案、劳动用工制度、职员持股计划及劳保福利待遇的制定并监督实施过程；(5)维护职员的合法权益、监督职员医疗保险、待业保险以及养老保险方案的实施；(6)充分反映职员意见，接受职员为维护自身利益而提出的投诉，并与管理层交涉；(7)对侵犯公司利益和职员合法权益的管理人员提出弹劾；(8)组织集团内部的文化、娱乐、体育活动；(9)管理“万科员工共济会”，依据章程为会员提供援助。第十章第十章职员职务行为准则职员职务行为准则基本原则基本原则1公司倡导守法、廉洁、诚实、敬业的职业道德。2职员的一切职务行

771、为，都必须以维护公司利益的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机。3因违反职业道德，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。4在职员招聘或任用上，公司倡导举贤避亲、亲属或好友回避的原则，为人才提供一个公平的竞争环境；公司内如有亲属关系的职员，相互间应回避从事业务关联的岗位，公司也可以做出相应的岗位调整。经营活动5职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和职权从事投资业务。6职员除本职日常业务外下列活动：未经公司法人代表授权或批准，不能从事(1)以公司名义考察、谈判、签约；(2)以公司名义提供担保、证

772、明；(3)以公司名义对新闻媒介发表意见(4)代表公司出席公众活动。兼职兼职7.职员未经公司书面批准，不得在外兼任获取薪金的工作。8禁止下列情形的兼职：(1)在公司内从事外部的兼职工作，或者利用公司的工作时间和其他资源从事所兼任的工作；(2)兼职于公司的业务关联单位或者商业竞争对手(3)所兼任的工作构成对本单位的商业竞争；(4)因兼职影响本职工作或有损公司形象；(5)主管级及以上职员兼职。个人投资个人投资9职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下列情形的个人投资：参与经营管理的投资于公司的客户或商业竞争对手的；以职务之便向投资对象提供利益的；以直系亲属名义从事上述三项

773、投资行为的。利益利益10职员在经营管理活动中，不准索取或者收受业务关联单位的利益，否则将构成受贿。11只有在对方馈赠的礼物价值较小(按公认标准)，接受后不会影响正确处理与对方的业务关系，而拒绝会被视为失礼的情况下，才可以在公开的场合下接受。12职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业道德准则，反对以贿赂及其他不道德的手段取得利益。未经所在单位负责人书面批准，也不得在有可能存在利益冲突的业务关联单位安排亲属、接受劳务或技术服务。13职员不得利用内幕消息，在损害公司利益或者处于比公司以外人士较为有利的情况下谋取个人利益。14职员不得挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益。15职员不得用公

774、款购买各种俱乐部会员卡或者供自己从事个人消费佣金和回扣16职员对外业务联系活动中，遇业务关联单位按规定合法地给回扣、佣金的，一律上缴公司作为营业外收入或冲减成本；个人侵吞的，以贪污交际应酬17公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。严禁涉及违法及不良行为。18集团内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。19职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联系所需要的交际活动，应谢绝参加。包括：过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动；设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动；邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。保密义务保密义务20职员有义

775、务保守公司的经营机密。职员务必妥善保管所持有的涉密文件；21职员未经公司授权或批准，不准对外提供标有密级的公司文件及其他未经公开的经营情况、业务数据。保护公司资产保护公司资产22职员未经批准，不准将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等与、转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。23职员对因工作需要配发给个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定，作不适当之用途。行为的自我判断与咨询24职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本准则时，可按以下方法处理：以该行为能否毫无保留地在公司公开谈论，为简便的判断标准；向所在单位人事管理部门或芦总部人力资源部提出咨询。25接受咨询的部门应

776、给予及时、明确的指导并为当事人保密。第十一章第十一章其他其他职员劳动安全职员劳动安全1公司应当为职员提供安全的工作环境。台风安全措施台风安全措施2出现台风警报时，根据深圳市政府有关规定，公司将采取以下安全措施：(1)职员在上班时间之前接到台风4号及其以上预警信号，请及时与总部人力资源部或本公司办公室联系，也可以直接拨打公司公布的抗灾应急热线电话，在获得批准后，可以不用上班。如在下午1时前4号台风预警信号取消或降为3号台风预警信号，职员应立即返回工作岗位。(2)职员在工作时间内接到台风4号及其以上预警信号时，在向直接上级知会后，职员可以中止工作返回家中。正在从事外勤工作的职员，应立刻前往安全地方

777、。(3)在灾害气象条件下坚守工作岗位的职员，在人身安全面临危险时，应撤离至安全地带。保管公司财产的职员，在接到预警信号后应立即采取有效措施保护公司财产的安全；但当人身安全面临危险时，应首先确保自己的人身安全。(4)在正常办公时间之前(或时间内)显示台风4号及其以上预警信号时，公司抗灾应急指挥小组应提前川、时到达指挥位置，及时下达有关注意事项及紧急情况的处置。3各地公司可根据当地实际情况及政府有关规定，参照制定应付台风、暴雨、地震、高温、暴风雪等安全措施。保护知识产权政策4职员必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。权利保障权利保障5职员享有法律规定和公司制度赋予的权利，公司对这些权利予以尊重

778、和保障。6对于明显违反职员手册的指令，职员有权拒绝执行并有越级上报的责任和权力。7对违反人事管理制度，使职员自身利益受到侵犯的行为，职员有权向公司职工委员会提出申诉以得到公正待遇。批准、修改与解释批准、修改与解释8本条例经职工委员会讨论通过并经集团办公会议批准实施。9本条例视实施情况，经职工委员会及集团办公会议批准后，可以修改。10本条例未提及事宜，按公司及政府有关规定执行。11本条例的解释权归万科企业股份有限公司人力资源部，如有不明事项，请向所在单位人力资源部门或总部人力资源部咨询。其他其他12本手册同时以文本版和电子网络版形式与职员见面，两者具有同等效力。职员可通过个人专用或公司公用电脑查

779、阅公司网页上的职员手册相关内容。D.企业核心价值观等企业核心价值观等以下一些的企业价值观、宗旨、信条、企业精神等有些是前文中提到的。现在，我们把它们总结在一起，以便咨询师在参考时方便查找，也便于从事企业文化工作的相关人员参考。TCL价值观：价值观：为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益同仁堂同仁堂养生济世信条修合无人见，存心有天知炮制虽繁，必不敢省人工；品位虽贵，必不敢减物力惠普公司惠普公司价值观：信任和尊重个人追求卓越的成就和贡献在经营活动中坚持诚实和正直靠团队精神达到目标鼓励灵活性和创造性企业哲学：你就是公司奥美公司奥美公司七大宗旨：比其他同业更有效地服务于客户逐年提升营收利润维持同业

780、的道德标准维持推崇公司必须秉持兢兢业业，精益求精的精神提供现代化的服务使奥美成为最令人振奋的工作地方赢取社会大众的尊敬松下公司松下公司价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上，礼节谦让让、顺应同化、感激报恩沃尔玛公司沃尔玛公司核心价值观：以最低的价格换取最优良的产品和服务华为公司华为公司核心价值观：以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体.万向价值观等万向价值观等奋斗十年添个“零”企业目标经营目

781、标：奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。企业哲学经营哲学：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道管理哲学：人人头上一方天，个个争当一把手。人本哲学：两代投入，使员工身心与物质受益。企业宗旨为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。企业精神讲真话，干实事。企业道德外树企业形象，内育职业忠诚。企业作风企业作风争做主人翁：想主人事，干声人活，尽主人责，享主人乐。求真务实：不赶时髦，不搞形式，不讲假话，走自己的路，圆自己的梦重学习实践：多看则清，多听则明，

782、多思则准，多干则成。企业座右铭：读万卷书，行万里路，交万人友，创万年业。万向用人观：万向用人观：有德有才者，大胆聘用，可三顾茅庐，高薪礼聘有德无才者，委以小用，可教育培训，促其发展无德无才者，自食其力无德有才者，坚决不用，如伪装混入，后患无穷万向公私观：舍己为公，大公无私，公而忘私，是先进的先公后私，公私兼顾，是允许的；先私后公，私字当头，是要教育批评的；假公济私，损公肥私，是要制止与打击的；表面为公，暗中为私，是伪君子，不可重用，是要防止的万向奖罚观：奖罚分明，多奖少罚。E.专家语录专家语录“总经理可以不理会环境的时代已经过去了。将来公司必须善于管理环境，才能赚钱，才能生存。”乔治温特，企业

783、与环境“管理正在重新寻找它的灵魂，坚持一套固有的信念，追求崇高的目标而非短期利益，以及对一起行为有影响的，是它的灵魂”。美国管理学家，劳伦斯米勒，美国企业精神“如果职工知道他们的公司追求的是什么，他们应该维护什么原则，他们很可能就会下决心支持这些原则。他们很可能会感到他们似乎是公司中的重要组成部分。这会成为他们的动力，因为生活在公司对他们的是具有意义的。”西方公司文化“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及对这种新年对于组织的感召力，这正是我这本书的主题：我坚决相信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须建立起一系列牢固的信

784、念，这是一切经营政策和行动的前提。其次，必须始终如一地坚持这些信念，相信他们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的生命途程中必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。换言之，一个组织与其他组织相比较取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织结构、革新和选择时机等重要得多。这里提到的各项因素对于成功自然也是十分必要的，但是我相信，一个组织的成员是否笃信它的基本信条和指导思想，是否信心十足地贯彻这些原则，对于成功的作用要大得多。”“领导与其下属之间是以价值观为基础的关系。以价值观为基础的领导者通过明确表达愿景，向组织和工作注入价值观，他们与跟随者所持久的价值观和情感发生共鸣，从而唤醒跟随者对集体和集体愿景的认同，导致跟随者自我功效和自我价值的提高。”“人力资源部经理的角色就像是掌握了摩西十戒的神父。他们的使命就是保证灵魂的生存，而远不是提供一种功能性的服务来确定薪水的增长和利润的分配。人力资源管理的功能形成了一个公司的核心所在，经理的任务就是强化公司的一些重要价值观并将它付诸实现。”麦克尔皮尔兹，苹果公司