薪酬管理办法

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1、薪酬体系设计方法薪酬体系设计方法薪酬释义薪酬释义 n薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 注：包括物质激励，如薪金，各种补助、津贴、福利；各种包括物质激励，如薪金，各种补助、津贴、福利；各种其他非物质形式的激励，如精神奖励，晋升机会，学习机会，其他非物质形式的激励，如精神奖励，晋升机会，学习机会，外出旅游等等形式。外出旅游等等形式。 薪酬目的薪酬目的 n适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 总则总则n以公司内部对

2、岗位价值评估为依据，特调整薪酬体系及结构。n实行岗位工资制，各岗位的工资根据任职者所在岗位创造的价值划分岗位序列。 薪酬体系设计的工作步骤薪酬体系设计的工作步骤条件和基础工作成果工作步骤组织机构设计市场工资水平年度工资总额输出输入岗位价值评估工作分析 收入测算与绩效考核挂钩方案形成等级、幅度级差确定岗位说明书岗位说明书岗位薪酬点数岗位薪酬点数岗位基准收入岗位基准收入工资系列工资系列岗位固定和岗位固定和浮动收入浮动收入工资系列工资系列岗位固定和岗位固定和浮动收入浮动收入考核体系设计考核体系设计津贴福利津贴福利长期激励长期激励n岗位价值评估是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位价值评估的成功与否直接关

3、系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的积极性和薪酬满意度，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。 薪酬体系设计依据薪酬体系设计依据岗位价值评估岗位价值评估n确定岗位之间的相对价值 例如：销售人员和技术人员相比，究竟谁对公司公司的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。n建立员工的上升通道n有助于改善公司的劳资关系岗位价值评估岗位价值评估目的目的岗位价值评估的工作步骤岗位价值评估的工作步骤主要活动主要活动岗位说明

4、书准备岗位说明书准备岗位评估方法讲解岗位评估方法讲解评估人员阅读岗位说明书介绍部门岗位情况介绍部门岗位情况正式打分正式打分是否掌握打分方法是否掌握打分方法录入打分结果录入打分结果是是否否评估后评估后时间时间评估前评估前当场进行当场进行对评估人员关于方法或岗位方对评估人员关于方法或岗位方面的疑问做解答面的疑问做解答备注备注岗位说明书应在前期组织结构设岗位说明书应在前期组织结构设计阶段已完成，该活动主要是准计阶段已完成，该活动主要是准备足够数量的岗位说明书、评估备足够数量的岗位说明书、评估方法说明和空白问卷等方法说明和空白问卷等根据部门大小，每部门花几分根据部门大小，每部门花几分钟介绍部门岗位，主

5、要介绍新钟介绍部门岗位，主要介绍新增和变化岗位，原有岗位做简增和变化岗位，原有岗位做简单说明单说明岗位价值评估的准备工作岗位价值评估的准备工作n岗位价值评估的前提是什么n岗位价值评估小组的选择n岗位价值评估因素怎么确定n岗位价值评估原则n进入试评估阶段n岗位价值正式评估评估的前提评估的前提 岗位分析岗位分析n岗位分析是对公司现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述，它需要先制定岗位说明书。n一份好的岗位说明书不仅应包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的目的、责权以及任职资格，只有明确了这几点，岗位价值评估工作才有意义。岗位价值评估小组的选择n熟悉评估岗位知识；n多人参与；（

6、一般各部门均有1-2人参与）n外部专家参与；n培训评估内容。小组成员选定原则和如何对评估小姐成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。n公开评估小组成员名单；n评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，他也是一种量化的评价方法。n这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。岗位价值评估岗位价值评估评分法评分法评分法中评估因素的选择评分法中评估因素的选择 n岗位价值的评估应从以下三个方面进行：岗位的工作投入、即工作内容、工作产出。体现到对岗位的要求上，则表现为对岗

7、位的任职资格、工作职责和工作贡献的考察。如图1所示 岗位价值评估工具设计岗位价值评估工具设计 工工作作责责任任任任职职资资格格岗岗位位价价值值工工作作负负荷荷图1 岗位价值评估因素表岗位价值评估因素表 职位评价维度职位评价维度职位评价要素职位评价要素职位评价维度职位评价维度职位评价要素职位评价要素工作责任工作责任（12001200）工作职权（工作职权（240240）任职资格任职资格（540540）责任轻重（责任轻重（240240）知识范围（知识范围（180180）指导监督（指导监督（180180）专业难度（专业难度（180180）工作复杂性（工作复杂性（180180）工作方法（工作方法（180

8、180）技能要求技能要求（180180）协调沟通（协调沟通（180180）工作负荷工作负荷工作压力（工作压力（150150）工作责任工作责任工作职权工作职权等级等级界界 限限 说说 明明 赋值赋值1全按照指令进行工作，无需思考02承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定204协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作405负责部门的全面工作806协助公司领导负责公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240因素定义因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配

9、安排的权力权力工作责任工作责任责任轻重责任轻重因素定义因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围对其它相关事物的影响程度和范围 等级等级界界 限限 说说 明明 赋值赋值1工作失误，基本不造成什么影响52工作失误，可能会给本部门造成一定的影响203工作失误，可能会给本部门造成较严重影响404工作失误，可能会给公司带来一定的影响805工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响1606工作失误，可能会导致极为严重的影响 240工作责任工作责任指导监督指导监督因素定义因素定义：指在正常权力范围内

10、所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断所监督和指导员工人数和层次进行判断 等级等级界限说明界限说明赋值赋值1无监督指导下属02虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导153监督指导2个以下的一般员工304监督指导3至10个一般员工605监督指导10至20个一般员工806监督指导部门主任（总经理）1207监督指导公司的全面工作 180工作责任工作责任工作复杂性工作复杂性 因素定义因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况

11、。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映的数量、复杂性、变动性来反映 等级等级界界 限限 说说 明明赋值赋值1日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作52有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定303经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理604工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法1205工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧180工作责任工作责任工作方法工作方法 因素定义因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级等级界界 限限 说说 明明赋赋 值值1完全相同，按照固定

12、的规则进行52大部分相同，由较为简单的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分不同1205完全不同 180工作责任工作责任工作关联工作关联 等级等级界界 限限 说说 明明 赋值赋值1基本上与他人没有沟通协调的事项02与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来103与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续304与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中因素定义：指该职

13、位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作一般工作技术往来技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。 工作责任工作责任任职资格任职资格 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。深。 等级等级界界 限限 说说 明明赋值赋值1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要

14、其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构180工作责任工作责任专业难度专业难度 因素定义因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。策时间的比例和自主决策的范围来衡量。 等级等级界界 限限 说说 明明赋值赋值1无需决策02自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管103自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大304有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；605大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级

15、主管1206基本上是自主决策的180工作责任工作责任技能要求技能要求因素定义因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧定的工具或者事务具备的操作处理技巧 等级等级界界 限限 说说 明明 赋值赋值1不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）153需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握404某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握905需要多方面的技能，并能综合运用180工作责任工作责任工作负荷工作负荷因素

16、定义因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。节的重视而引起的工作压力。 等级等级界界 限限 说说 明明赋值赋值1从事程序性工作，心理压力较小102程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。303脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大1004需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150岗位价值评估原则岗位价值评估原则 n基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划实现的贡献和重要性来确定。n对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是

17、针对岗位的任职者而进行的。n公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。n经岗位评估后的岗位价值排序，本着就高不就低的原则进行。n调整后的各岗位工资涨幅以岗位价值评估排序后的结果为依据。 岗位价值评估岗位价值评估试评估试评估 n1.选择试评估对象（既要有熟悉、也要有不熟悉的岗位）；n2.对选定评估对象的岗位说明书组织学习（主要了解该岗位的基本信息、岗位层级、岗位使命、主要职责、工作环境、岗位任职资格、关键业绩领域等）n3.试评估，并说明具体得分原因（小组成员集中，对照评估模型逐项对某一岗位进行评估，并说出成员自己的得分与想法，如果有差异的话，要共同探讨，分析原因，

18、知道大家认识趋于一致为止）。岗位价值评估岗位价值评估正式评估正式评估 nA准备资料n1复印岗位价值评估模型，并保证评估小组成员每人一份；n2整理所有被评估岗位的基本情况；n3岗位价值评估填写用的空表格；n4比较安静的会议室。（使用投影设备，便于讨论）nB正式评估n1保证评估小组成员在一起进行评估；n2最好在一天或二天时间集中进行，要保证评估过程免受干扰；n3评价过程保密；n4总经理负责监督；n5评估数据在评价结束以后公开；n6评估数据提交总经理审核。薪酬级别标准薪酬级别标准 职等职级一等一等二等二等三等三等四等四等五等五等一级二级三级四级薪酬结构薪酬结构 n一级系列岗位：月薪总额=岗位工资+绩效工资+工龄工资n二级系列岗位：月薪总额=岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他n三级系列岗位：月薪总额=岗位工资+绩效工资+工龄工资+其他n四级系列岗位：月薪总额=岗位工资+工龄工资n岗位工资=调整后的各岗位工资n绩效工资=按照管理岗位的重要性拟定权重 （参与绩效考核岗位调整后增加部分额度工资的10% 、8% 6%）