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1、第十二章第十二章 业绩评价业绩评价目标一目标一目标一目标一 业绩评价理论概述业绩评价理论概述业绩评价理论概述业绩评价理论概述目标二目标二目标二目标二 业绩评价指标与评价标准业绩评价指标与评价标准业绩评价指标与评价标准业绩评价指标与评价标准目标三目标三目标三目标三 业绩评价的新方法业绩评价的新方法业绩评价的新方法业绩评价的新方法思考题思考题思考题思考题目标一 业绩评价理论概述 业业绩绩评评价价，是是指指运运用用数数理理统统计计和和运运筹筹学学的的方方法法，通通过过建建立立综综合合评评价价指指标标体体系系，对对照照相相应应的的评评价价标标准准，定定量量分分析析与与定定性性分分析析相相结结合合，对对
2、企企业业一一定定经经营营期期间间的的盈盈利利能能力力、资资产产质质量量、债债务务风风险险以以及及经经营营增增长长等等经经营营业业绩绩和和努力程度等各方面进行的综合评判。努力程度等各方面进行的综合评判。业绩评价的概念v委托委托代理理论代理理论v激励理论激励理论v控制理论控制理论v企业管理理论企业管理理论业绩评价借鉴的各种理论一、企业业绩评价理论与方法的演进一、企业业绩评价理论与方法的演进1. 观察性业绩评价阶段观察性业绩评价阶段(19世纪以前世纪以前)2. 统计性业绩评价阶段统计性业绩评价阶段(19世纪初至世纪初至20世纪初世纪初)3. 财务性业绩评价阶段财务性业绩评价阶段(20世纪初至世纪初至
3、20世纪世纪90年代年代)4. 综合业绩评价阶段综合业绩评价阶段(20世纪世纪90年代以后年代以后)目标二目标二 业绩评价指标与评价标准业绩评价指标与评价标准 观察性业绩评价阶段(19世纪以前)企业业绩评价理论与方法的演进企业业绩评价理论与方法的演进统计性业绩评价阶段(19世纪初至20世纪初)财务性业绩评价阶段(20世纪初至20世纪90年代)综合业绩评价阶段(20世纪90年代以后)二、常用财务评价指标概述二、常用财务评价指标概述(一一)收入收入 销售收入或销售收入增长率是用来衡量销售收入或销售收入增长率是用来衡量企业经营业绩的常用指标。值得注意的是：企业经营业绩的常用指标。值得注意的是： 企业
4、并非在任何阶段都以利润最大化为当企业并非在任何阶段都以利润最大化为当前日标，销售收入的最大化往往是很多企业前日标，销售收入的最大化往往是很多企业一定时期追求的目标。一定时期追求的目标。 销售收入意味着市场需求和市场份额销售收入意味着市场需求和市场份额 销售收入是企业相关利益者关注的焦点销售收入是企业相关利益者关注的焦点 销售收入是实现长期利润最大化的手段销售收入是实现长期利润最大化的手段(二二)成本成本 成本的管理和控制是企业管理的核心内容，成本的管理和控制是企业管理的核心内容，大多数企业通过成本的计划预算和差异分析大多数企业通过成本的计划预算和差异分析来评价和控制成本。来评价和控制成本。(三
5、三)净收益净收益 净收益是一个企业一定时期的收入减去全净收益是一个企业一定时期的收入减去全部费用的剩余部分。净收益指标的优点是：符部费用的剩余部分。净收益指标的优点是：符合一般公认会计原则计算，其计算方法具有很合一般公认会计原则计算，其计算方法具有很好的一致性和一贯性；其可信度比其他业绩指好的一致性和一贯性；其可信度比其他业绩指标要高；净收益指标可以从公开的财务报表直标要高；净收益指标可以从公开的财务报表直接获取，并且易于为广大投资者所理解。其局接获取，并且易于为广大投资者所理解。其局限性为：没有与投资联系；鼓励会计操纵限性为：没有与投资联系；鼓励会计操纵(折折旧等旧等)；导致短期行为；没有考
6、虑风险与收益；导致短期行为；没有考虑风险与收益之间的关系；忽略了报酬的时间价值。之间的关系；忽略了报酬的时间价值。 (四四)现金流量现金流量 1现金流量的含义现金流量的含义 2现金流量的优点和局限性现金流量的优点和局限性三、业绩评价计量指标选择三、业绩评价计量指标选择(一一) 财务性绩效衡量指标财务性绩效衡量指标1. 净利与每股盈余净利与每股盈余 总利润总利润所得税所得税=净利润净利润 (税后净利税后净利特别股股利特别股股利)/发行在外普通股股数发行在外普通股股数=每股盈余每股盈余 该指标的优点该指标的优点: (1) 依据依据GAAP计算而得计算而得,具有客观性具有客观性; (2)指标计算简单
7、指标计算简单,便于使用。便于使用。 该指标的缺点该指标的缺点: (1)未考虑资产贬值因素未考虑资产贬值因素; (2)忽视无形资产价值忽视无形资产价值; (3)作为向导指标作为向导指标,容易使企业出现行为短期化倾向。容易使企业出现行为短期化倾向。2. 现金流量现金流量 该指标的优点该指标的优点： (1) 可以衡量企业绩效可以衡量企业绩效,以及评估偿债能力及流动以及评估偿债能力及流动性性; (2)可帮助企业了解经营可帮助企业了解经营投资及理财活动的动态层投资及理财活动的动态层面情况。面情况。 该指标的缺点：仅仅现金流量一个指标该指标的缺点：仅仅现金流量一个指标,不能充分不能充分揭示企业经营绩效的全
8、貌。揭示企业经营绩效的全貌。3. 投资报酬率投资报酬率 该指标的优点该指标的优点： (1) 可用以综合反映企业运用资产的比率可用以综合反映企业运用资产的比率; (2)可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。可用于衡量企业资产管理与经营策略是否有效。 该指标的缺点：该指标的缺点： (1)计算口径复杂计算口径复杂,必须前后一致必须前后一致,不易做到不易做到,计算计算结果容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性结果容易产生误解并缺乏前后及横向的可比性; (2)过分强调过分强调ROI,对管理当局的决策将产生负面影对管理当局的决策将产生负面影响。响。4.资产报酬率与净资产报酬率资产报酬率与净资产报酬率 资
9、产报酬率资产报酬率=(净利润净利润/资产平均总额资产平均总额) 100%5. 净资产报酬率净资产报酬率=(净利润净利润/净资产平均总额净资产平均总额) 100% 该指标的优点：克服了资产报酬率的不足，反映该指标的优点：克服了资产报酬率的不足，反映了企业自有资金获取收益的能力，更能体现出企业了企业自有资金获取收益的能力，更能体现出企业管理层的经营管理水平。管理层的经营管理水平。1. 企业创始阶段：收入的增长及经营的现金流量企业创始阶段：收入的增长及经营的现金流量2. 企业成长阶段：收入增长、获利率与资产效率企业成长阶段：收入增长、获利率与资产效率3. 企业成熟阶段：投资报酬率企业成熟阶段：投资报
10、酬率4. 企业衰退阶段：现金流量企业衰退阶段：现金流量(二二) 企业成长阶段与业绩评价指标的选择企业成长阶段与业绩评价指标的选择1. 以成果为重以成果为重2. 追求远大的绩效追求远大的绩效3. 评估正确的项目评估正确的项目4. 明确的管理责任承担结构明确的管理责任承担结构二、业绩评价系统的设计原则二、业绩评价系统的设计原则三、业绩评价体系的实施步骤三、业绩评价体系的实施步骤战略开发战略开发制定预算制定预算绩效检查绩效检查激励性奖惩激励性奖惩绩效计测绩效计测四、四、业绩评价模式的选择业绩评价模式的选择1总公司对子公司的管辖方式总公司对子公司的管辖方式2与管辖模式相对应的管辖结构与管辖模式相对应的
11、管辖结构3与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式与管辖方式和管辖结构相适应的业绩评价模式 目标三 综合计分卡 （一）综合计分卡的基本框架（一）综合计分卡的基本框架（二）综合计分卡在战略管理中的用途（二）综合计分卡在战略管理中的用途 1使目标和战略具体化使目标和战略具体化 2促进沟通和联系促进沟通和联系 3辅助业务规划辅助业务规划 4增强战略反馈和学习增强战略反馈和学习（三）综合计分卡案例分析（三）综合计分卡案例分析丽美石油公丽美石油公司综合计分卡的实施司综合计分卡的实施【案例分析案例分析】 综合计分卡实施案例综合计分卡实施案例如何帮助管理基础较弱的企业迅速提升业绩？如何帮助管理基础较弱的企业
12、迅速提升业绩？项目背景项目背景某路桥工程总公司始创于某路桥工程总公司始创于1958年，固定资产达年，固定资产达17亿元，公司下亿元，公司下设桥梁、路基、路面、建筑工程四个专业公司，现已成为全国最设桥梁、路基、路面、建筑工程四个专业公司，现已成为全国最大的综合性交通工程施工企业之一，多次获国家建设部工程质量大的综合性交通工程施工企业之一，多次获国家建设部工程质量最高荣誉最高荣誉鲁班奖。鲁班奖。最近几年，在国家财政政策的积极驱动下，公路建设投资规模最近几年，在国家财政政策的积极驱动下，公路建设投资规模持续高速增长，该公司藉此取得了快速发展。但是随着公司业务持续高速增长，该公司藉此取得了快速发展。但
13、是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来：首先，尽管公司在公路与桥梁工程建设方面积累了丰暴露出来：首先，尽管公司在公路与桥梁工程建设方面积累了丰富的经验并逐步摸索出一套较为成熟的业务运作模式，但是企业富的经验并逐步摸索出一套较为成熟的业务运作模式，但是企业内部管理机制相对滞后，严重影响着企业的长远发展；其次，由内部管理机制相对滞后，严重影响着企业的长远发展；其次，由于业务发展很快，人手紧缺，稍有能力的员工都充实到一线项目于业务发展很快，人手紧缺，稍有能力的员工都充实到一线项目上，职能部门形同虚设，根本
14、就无法履行其应担负的职责；再上，职能部门形同虚设，根本就无法履行其应担负的职责；再次，由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作次，由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，整天在项目之间疲于奔命，真正该做的工作反而没有时间之中，整天在项目之间疲于奔命，真正该做的工作反而没有时间去做；尤其让公司总经理感到担忧的是项目管理渐渐有失控的苗去做；尤其让公司总经理感到担忧的是项目管理渐渐有失控的苗头，一些如隧道、桥梁和路面这样本应该获取高利润的项目，在头，一些如隧道、桥梁和路面这样本应该获取高利润的项目，在项目结算后却出现亏损。项目结算后却出现亏损。鉴于项目失控的严重性，公司
15、内部采取了一系列的措施，包括鉴于项目失控的严重性，公司内部采取了一系列的措施，包括时下流行的项目经济承包责任制，但都收效甚微，无法真正解决时下流行的项目经济承包责任制，但都收效甚微，无法真正解决这个问题。公司领导深感困惑：这个问题。公司领导深感困惑：“（公司的）问题到底出在哪里（公司的）问题到底出在哪里？像我们这样管理基础较弱的企业如何迅速提升业绩？像我们这样管理基础较弱的企业如何迅速提升业绩？”解决方案解决方案 以上这个情形在国内施工行业中是很常见的事情，从以上这个情形在国内施工行业中是很常见的事情，从“中中”字头的施工企业到地方性的各路字头的施工企业到地方性的各路“诸侯诸侯”都不同程度地存
16、在着类都不同程度地存在着类似的困扰。通常有两类模式，一类是似的困扰。通常有两类模式，一类是“头痛医头、脚痛医脚头痛医头、脚痛医脚”型，型，正如上面所提到的这家公司所采取的各种举措，企业自身常常为正如上面所提到的这家公司所采取的各种举措，企业自身常常为了应急、救火，通常会采取这类模式；另一类是了应急、救火，通常会采取这类模式；另一类是“整体解决方案整体解决方案”型，常常是咨询公司提出这样的解决方案，即认为这样的公司型，常常是咨询公司提出这样的解决方案，即认为这样的公司需要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展战略，重新设计内需要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展战略，重新设计内部管理运营模式，进
17、行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，正地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，正如前所述，常常都收效甚微，以致许多施工企业最后都不约而同如前所述，常常都收效甚微，以致许多施工企业最后都不约而同地走上了地走上了“以包代管以包代管”的死胡同里去了，给企业带来了更大的风的死胡同里去了，给企业带来了更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但实际操作是不可行的，险；第
18、二类解决方案从理论上讲很好，但实际操作是不可行的，因为对于施工企业而言本身内部管理体制与机制相对较差，人员因为对于施工企业而言本身内部管理体制与机制相对较差，人员整体素质较低，加上近几年业务增长快，无暇分身顾及内部管理，整体素质较低，加上近几年业务增长快，无暇分身顾及内部管理，“整体解决方案整体解决方案”这剂猛药必定会导致企业消化不良，无所适从。这剂猛药必定会导致企业消化不良，无所适从。 针对该企业的实际情况，我们认为较好的解决方案是引进基针对该企业的实际情况，我们认为较好的解决方案是引进基于综合计分卡的企业绩效管理体系，在企业内部分步实施。实践于综合计分卡的企业绩效管理体系，在企业内部分步实
19、施。实践证明，这样的解决方案可以令企业在较短时间内取得突破性的财证明，这样的解决方案可以令企业在较短时间内取得突破性的财务成果。务成果。 基于综合计分卡的企业绩效管理体系是从企业经营层面考虑基于综合计分卡的企业绩效管理体系是从企业经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析经营中存在的问题如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析经营中存在的问题并找出解决方案，以确保经营目标的实现。施工企业有两个特点：并找出解决方案，以确保经营目标的实现。施工企业有两个特点：其一，项目分布区域很广，常常是全国分布，甚至承接国际项目。其一，项目分布区域很广，常常是全国分布，甚至承接国际项目。其二，项目额度
20、大，特别是现在项目总承包已成为趋势，规模上其二，项目额度大，特别是现在项目总承包已成为趋势，规模上亿、跨几个年度的项目很常见。对施工企业而言其面临的挑战是亿、跨几个年度的项目很常见。对施工企业而言其面临的挑战是如何及时、准确、全面地获取企业内各个项目运作经营业绩方面如何及时、准确、全面地获取企业内各个项目运作经营业绩方面的信息，以提前控制、预防风险，这一点显得非常关键了。的信息，以提前控制、预防风险，这一点显得非常关键了。 结合企业的实际情况和行业特点，在为该企业实施基于综合计分卡的结合企业的实际情况和行业特点，在为该企业实施基于综合计分卡的企业绩效管理体系的过程中，我们重点把握了如下几个方面
21、：企业绩效管理体系的过程中，我们重点把握了如下几个方面：（1）明晰工作重点，聚集于较少的几个关键指标，把它们限定成与各）明晰工作重点，聚集于较少的几个关键指标，把它们限定成与各级密切相关的具体目标。就施工企业现有管理水准和人员素质，指标过多级密切相关的具体目标。就施工企业现有管理水准和人员素质，指标过多是不现实的，项目部会不堪负重。我也见过一些施工企业寄希望于信息化，是不现实的，项目部会不堪负重。我也见过一些施工企业寄希望于信息化，但结果都不甚理想，原因有二：其一，信息化系统需要较好的项目运作体但结果都不甚理想，原因有二：其一，信息化系统需要较好的项目运作体系来支撑，并没有捷径可寻；其二，很多
22、企业已经设置了一套指标，但跟系来支撑，并没有捷径可寻；其二，很多企业已经设置了一套指标，但跟踪的指标不是过多淹没了重点，就是没有抓住真正的要点。其结果是信息踪的指标不是过多淹没了重点，就是没有抓住真正的要点。其结果是信息化产生了大量的数据，但这些数据无法转化为有用的信息。在本项目具体化产生了大量的数据，但这些数据无法转化为有用的信息。在本项目具体操作过程中，我们采用综合计分卡方法论中的战略图这个工具，来帮助企操作过程中，我们采用综合计分卡方法论中的战略图这个工具，来帮助企业和项目组明晰工作重点，并筛选出关键业绩衡量指标体系。然后，又结业和项目组明晰工作重点，并筛选出关键业绩衡量指标体系。然后，
23、又结合项目管理的合项目管理的WBS，并借用战略图和综合计分卡，建立项目组的绩效模，并借用战略图和综合计分卡，建立项目组的绩效模型，把项目部的衡量指标向下层层分解，落实到项目组内的各个具体关键型，把项目部的衡量指标向下层层分解，落实到项目组内的各个具体关键岗位。通过这些方式，我们就相当于设立了报告项目业绩的岗位。通过这些方式，我们就相当于设立了报告项目业绩的“气象观测站气象观测站”，并在项目组内部层层落实了业绩责任。，并在项目组内部层层落实了业绩责任。 （2）注重过程管理，而不是仅仅关注结果。根据美国国防部的研究结）注重过程管理，而不是仅仅关注结果。根据美国国防部的研究结果，当项目进行果，当项目
24、进行20%时失控，则其结果失控的概率非常大。在中国，许多时失控，则其结果失控的概率非常大。在中国，许多施工企业管理项目部的常见招数是施工企业管理项目部的常见招数是“以包代管以包代管”，公司老总常常过多地注，公司老总常常过多地注重期望得到的结果，而不会采取定期或不定期的方式对整个公司的项目进重期望得到的结果，而不会采取定期或不定期的方式对整个公司的项目进程进行监控和指导，更不去跟进和深究得到他们期望的关键驱动要素的状程进行监控和指导，更不去跟进和深究得到他们期望的关键驱动要素的状况和发展趋势如何。这是区分成功企业和一般企业的重要标志。国外施工况和发展趋势如何。这是区分成功企业和一般企业的重要标志
25、。国外施工企业早期做法有点类似企业早期做法有点类似“以包代管以包代管”，但它们后来开始醒悟过来了，更加，但它们后来开始醒悟过来了，更加注重项目的过程管理，采用更加精细化的挣得值管理法不断跟进和评估项注重项目的过程管理，采用更加精细化的挣得值管理法不断跟进和评估项目的进展。目的进展。 在本案例中，我们为该企业建立了系统的项目监控体系、制度和模在本案例中，我们为该企业建立了系统的项目监控体系、制度和模板，制度中明确规定了谁来负责监控、何时监控、监控什么、如何监控、板，制度中明确规定了谁来负责监控、何时监控、监控什么、如何监控、如何分析等一系列内容。由于企业以制度化的方式建立了规范的监控流程，如何分
26、析等一系列内容。由于企业以制度化的方式建立了规范的监控流程，各职能部门就能够各司其职，围绕项目的运作发挥其应有的支持和监督作各职能部门就能够各司其职，围绕项目的运作发挥其应有的支持和监督作用，最终使企业对项目的过程管理能力大大提高。现在，公司可以采取定用，最终使企业对项目的过程管理能力大大提高。现在，公司可以采取定期与不定期的方式，根据绩效目标对各项目的实际绩效表现进行监控和评期与不定期的方式，根据绩效目标对各项目的实际绩效表现进行监控和评估，及时了解各个项目的运行情况、发现存在的问题。例如，若公司发现估，及时了解各个项目的运行情况、发现存在的问题。例如，若公司发现某个项目的材料成本有失控的危
27、险，便马上能够层层向下查询，直到某个某个项目的材料成本有失控的危险，便马上能够层层向下查询，直到某个具体路段的材料堆场，并立即提醒该项目部要及时查实缘由、落实对策和具体路段的材料堆场，并立即提醒该项目部要及时查实缘由、落实对策和具体举措，上报给公司的费控部。具体举措，上报给公司的费控部。（3）调调整整组组织织架架构构，落落实实职职能能部部门门的的监监控控、指指导导和和参参谋谋职职能能。对对施施工工企企业业而而言言，常常常常是是想想加加强强项项目目过过程程管管理理，但但力力不不从从心心。老老总总们们几几乎乎整整天天都都在在救救火火，而而留留在在职职能能部部门门的的一一帮帮老老弱弱病病残残却却优优
28、哉哉游游哉哉。究究其其原原因因，一一方方面面是是因因为为人人才才奇奇缺缺，另另一一方方面面也也是是其其自自身身组组织织构构架架设设计计不不健健全全所所致致。如如很很多多施施工工企企业业没没有有设设立立重重要要的的费费控控部部门门，即即使使某某个个部部门门有有类类似似费费控控的的功功能能，但但并并没没有有予予以以重重视视和和支支持持。有有些些公公司司费费控控理理念念不不正正确确，导导致致费费控控部部门门与与项项目目组组对对立立，严严重重的的甚甚至至会会影影响响业业务务正正常常运运作作。费费控控部部门门是是以以控控制制、监监督督的的角角色色出出现现，而而不不是是帮帮助助项项目目部部管管理理好好项项
29、目目。其其实实，施施工工企企业业若若能能够够重重视视职职能能部部门门，发发挥挥公公司司在在人人才才方方面面的的规规模模效效应应，将将更更有有利利于于项项目目过过程程管管理理，大大大大加强项目的运作能力。加强项目的运作能力。 针对这个企业，在设计好绩效管理体系以后，我们进一步明确了负责针对这个企业，在设计好绩效管理体系以后，我们进一步明确了负责操作和管理这套项目绩效管理体系的具体责任部门和岗位，并针对每一个操作和管理这套项目绩效管理体系的具体责任部门和岗位，并针对每一个衡量指标和目标值指定具体的监控和收集项目运作数据的责任人。这些事衡量指标和目标值指定具体的监控和收集项目运作数据的责任人。这些事
30、情看似简单，容易被忽视，但实际上是非常重要的，而且要做到恰当、合情看似简单，容易被忽视，但实际上是非常重要的，而且要做到恰当、合理地落实下来并不容易。如本咨询项目的客户就反映说由于这个环节做好理地落实下来并不容易。如本咨询项目的客户就反映说由于这个环节做好了，使绩效管理体系真正具备可操作性，而且这更是促使各个职能部门把了，使绩效管理体系真正具备可操作性，而且这更是促使各个职能部门把本部门的工作融入公司正常的业务运作之中的重要手段和工具。本部门的工作融入公司正常的业务运作之中的重要手段和工具。（4）重视调动员工积极性的重要性，从公司中具有影响力的关键人物）重视调动员工积极性的重要性，从公司中具有
31、影响力的关键人物入手。实施企业绩效管理知易行难，因此需要公司上下全体员工都行动起入手。实施企业绩效管理知易行难，因此需要公司上下全体员工都行动起来，积极做好配合工作。要做到这点，首先要争取公司内部关键人物的支来，积极做好配合工作。要做到这点，首先要争取公司内部关键人物的支持。鼓励这些人融入进来，光靠沟通下命令是不够的，需要拿出真实的财持。鼓励这些人融入进来，光靠沟通下命令是不够的，需要拿出真实的财务数据，需要大量的平等对话和研讨，当他们明白目前这种项目运作模式务数据，需要大量的平等对话和研讨，当他们明白目前这种项目运作模式有这么大的问题，有如此大的潜力可挖，他们会成为最积极的支持者。有这么大的
32、问题，有如此大的潜力可挖，他们会成为最积极的支持者。实施效果实施效果方案的实施给该公司带来了良好的经济效益，调整后的组织构架更加精方案的实施给该公司带来了良好的经济效益，调整后的组织构架更加精练、有效，项目绩效管理体系的运行效果超出了公司管理层的期望。正如练、有效，项目绩效管理体系的运行效果超出了公司管理层的期望。正如一位高层领导所言一位高层领导所言“我估计今年（体系正式实施后一年内）我们成功控制我估计今年（体系正式实施后一年内）我们成功控制了五千万的项目成本。以前，由于缺乏有效的过程控制体系和手段，当我了五千万的项目成本。以前，由于缺乏有效的过程控制体系和手段，当我们得知某个项目严重亏损时，
33、常常是已经无法挽回了。而现在，当项目出们得知某个项目严重亏损时，常常是已经无法挽回了。而现在，当项目出现了不利的苗头时，我们就知道了，这样我们就可以完全来得及帮助项目现了不利的苗头时，我们就知道了，这样我们就可以完全来得及帮助项目经理提前解决问题，或者在事情变得更糟糕之前及时更换上更合适的人选。经理提前解决问题，或者在事情变得更糟糕之前及时更换上更合适的人选。这套体系对我们这种项目动辄上亿元的公司而言，带来的价值将是巨大的。这套体系对我们这种项目动辄上亿元的公司而言，带来的价值将是巨大的。” 1 1综合计分卡在使用时应注意哪些方面的问题？综合计分卡在使用时应注意哪些方面的问题？2 2综合计分卡有哪些局限性？综合计分卡有哪些局限性？思考题思考题
