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1、第十二讲第十二讲工厂成本分析与控制工厂成本分析与控制 1培训目的全面理解工厂成本的构成和工厂成本管理控制的核心工作掌握有效的分析与控制工厂成本的方法和工具把握成本管理的核心，学习提升成本管理绩效的具体措施学习建立并维护工厂成本控制体系第一部分第一部分一、当前企业面临的严峻形势一、当前企业面临的严峻形势二、怎样创造利润二、怎样创造利润三、三、什么是最具竞争力的工厂什么是最具竞争力的工厂 现代企业现代企业为确保为确保顾客100%满意、必须与时间赛跑、与同行竞争、挑战自己管理极限、转型升级转型升级，改善企业体质改善企业体质，打造打造组织或团队的核心竞争力。组织或团队的核心竞争力。救火式生产质量不稳定
2、浪费严重人员流动大劳动力成本上升/招工越来越难人民币升值原材料涨价产品在不断降价！顾客要求越来越高成本削减成本削减严格的品严格的品质要求质要求品种多、小批量品种多、小批量快交货快交货福利待遇要提福利待遇要提高工时要缩短高工时要缩短必必须须进进行行成成本本控控制制1. 多品种多品种 2. 高品质高品质 3. 低价格低价格4. 短交期短交期 5. 安安 全全 当前企业的当前企业的当前企业的当前企业的困惑困惑困惑困惑成本改进领域成本改进领域成本改进领域成本改进领域原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平扩大生产规模：高
3、投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚怎样创造利润怎样创造利润怎样创造利润怎样创造利润相比它的竞争对手，它的产品必须具备：相比它的竞争对手，它的产品必须具备：最具竞争力的最具竞争力的低成本低成本最可靠并满足不同客户最可靠并满足不同客户/ /消费者需求的消费者需求的质量质量超出客户超出客户/ /消费者期望的消费者期望的服务服务最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂最具竞争力的工厂的文化表现在：工厂各环节的员工各环节的员工都能都能充满热情充满热情的，的，持续持续而而有效有效的的锁定锁定并并消灭消灭各种各种浪费浪费，永不满，永不满足。足。企
4、业家就是做两件事企业家就是做两件事, ,第一是营销第一是营销, ,第二是削减成本。第二是削减成本。未来，企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低。成本管理要对每一分钱成本追根究底。降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水。企业家每天盯住3个数字：收入、成本成本、利润什么是最具竞争力的工厂第二部分、压缩成本，工厂淘金第二部分、压缩成本，工厂淘金一、成本的定义一、成本的定义二、成本形成的六大供应链环节二、成本形成的六大供应链环节四、四、全面成本管理全面成本管理三、成本的结构三、成本的结构成本的定义成本成本定义：定义： 为过程为过程增值增值和结果和结果有效有效已付出或应付出的已付出或应付出的资源代价资源代价
5、。 1、注：应付出的资源代价：是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。 2、注：资源代价是总合的概念。 3、注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力资源人力资源、物力资源物力资源、财力资源财力资源和信息资源等。信息资源等。 4、注：术语“成本”可以使用形容词，如：用“多、少”或“高、低”来修饰。 过程区分开发成本采购成本生产成本销售成本控制要求设计采购生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效q1=加工制造加工制造q6=产品设计、产品设计、原料采购原料采购、物
6、流仓储物流仓储、订单处理、批发经营、终端零售、订单处理、批发经营、终端零售q加工制造的价值加工制造的价值=1美元，美元， 10%q6大环节大环节=9美元，美元，90%q6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分研发成本制造成本销售成本产品形成的全过程同时也是成本控制的过程产品形成的全过程同时也是成本控制的过程 成本的形成成本的形成成本的形成成本的形成成本意识弱的企业销售价格成本利润销售价格1。如果与竞争企业的销售价格保持一样，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。2。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。成本1
7、。制造产品所花费的成本。2。因为以现在的制造成本为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。利润希望得到的加在成本上的金额销售价格由企业决定=-成本意识强的企业利润销售价格成本销售价格如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。成本1。必须在客户所期望的销售价格以下。2。为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格由顾客决定利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。=-售售售售价价价价利润利润利润利润总总总总成成成成本本本本直接直接直接直接成本成本成本成本直接材料直接材料直接材料直接材料制造成制造成制造成制造成本本本本直接人工直接人工直
8、接人工直接人工间接间接间接间接成本成本成本成本制造费用制造费用制造费用制造费用管理费用管理费用管理费用管理费用管理成管理成管理成管理成本本本本销售费用销售费用销售费用销售费用营销成营销成营销成营销成本本本本财务费用财务费用财务费用财务费用资金成资金成资金成资金成本本本本售价售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用成本压缩 工厂淘金从财务意义上的成本到管理意义上的成本产品单位成本 直接成本 间接成本/产量 固定成本/产量作用：
9、作用：产量决策、 定价决策 、取舍决策价值：价值：向前比较，支持大业务决策“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动活动加以控制的成本作用：作用：直面问题、追根溯源、即时改进价值：价值：向后追溯，利于小管理改进新思维：管理意义新思维：管理意义上的成本概念上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念旧观念：财务意义上的成本概念企业必须而且可以管理和控制成本企业必须而且可以管理和控制成本“成本优势的巨人却是成本成本优势的巨人却是成本管理上的弱智管理上的弱智”，麦肯锡这，麦肯锡这样评价中国的企业样评价中国的企业通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱
10、4 4大显性成本大显性成本原材料成本 人工成本退货和索赔 特殊运输费用管管理理意意义义上上的的成成本本陷陷阱阱管管理理意意义义上上的的成成本本概概念念5 5大隐性成本大隐性成本时间成本 库存成本 应收账款成本 能源消耗产量潜能q成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力成本始终是企业致胜的两大武器之一，决定着企业的利润和竞争力遵守两个基本原理控制成本发生的过程过程（过程控制方法PDCA循环）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平控制成本的四项基本原则所有的生产成本都是可以而且应该降低的要降低成本必须找出影响成本的主要因素对影响成本因素制定进行改善的方法步骤有效地实施这些
11、改装措施和消除改善障碍掌握两个基本原理和四项基本原则掌握两个基本原理和四项基本原则全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成
12、本动因材料定额价值分析第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费第五部分、认识和消灭生产现场的八大浪费一、什么是浪费？什么是增值？一、什么是浪费？什么是增值？二、生产现场的八大浪费二、生产现场的八大浪费不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。“顾客顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。不愿付钱由你去做的任何事情。 。物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 20% 20% 的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！什么是浪费？什么是浪费？什么是浪费？什么是浪费？浪
13、费浪费-企业每时每刻都在企业每时每刻都在“烧钱烧钱”成本压缩成本压缩 提高利润提高利润 让企业实实在在赚到钱让企业实实在在赚到钱最直接的办法就是减少最直接的办法就是减少-浪费浪费!浪费浪费是指是指除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，顾客顾客不不愿意支付的那部分企业活动，愿意支付的那部分企业活动，包括两层含义：Waste1. 过量生产而造成浪费不必要的产品，在不必要的时候，不必大批量生产。生产过量2. 库存浪费过时品、损坏品、储存成本。库存过量3. 运输浪费长距离搬运、无效率的搬运常做不必要的移动，浪费时间。4. 作业本身的浪费不必要的处理、工具或设计不良导致不必
14、要的动作或瑕疵、过高的品质。有必要吗5. 等待作业造成的浪费产能瓶颈、机器停工，等待资材或设备，因此有时间东张西望地作业。可休息了6. 动作的浪费不必要的动作及无价值的操作，走动、寻找、堆放等7.产品不良、返工返修的浪费返工返修、报废、检验、更换生产等导致时间和精力的浪费缺陷8. 管理的浪费最大的浪费是管理的浪费 。常见的管理浪费现象 执行力差执行力差执行力差执行力差 沟通不良沟通不良沟通不良沟通不良 协调不利的浪费协调不利的浪费协调不利的浪费协调不利的浪费 闲置的浪费闲置的浪费闲置的浪费闲置的浪费 等待的浪费等待的浪费等待的浪费等待的浪费 无序的浪费无序的浪费无序的浪费无序的浪费 失职的浪费
15、失职的浪费失职的浪费失职的浪费 低效的浪费低效的浪费低效的浪费低效的浪费 管理成本的浪费管理成本的浪费管理成本的浪费管理成本的浪费 勾心斗角勾心斗角勾心斗角勾心斗角 团队精神差，士气低落团队精神差，士气低落团队精神差，士气低落团队精神差，士气低落管理的浪费消消除除浪浪费费降降低低成成本本的的过过程程第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪
16、费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低第六部分、掌握成本控制的常用管理工具第六部分、掌握成本控制的常用管理工具一、一、认识生产管理过程的要素认识生产管理过程的要素二、二、生产管理的任务生产管理的任务-SQDC四、四、尽善尽美尽善尽美-改善无止境改善无止境三、三、 “三现三现”原则和原则和5-Why改善改善M-人人M-机机M-料料M-法法E-环环P-P-产力产力产力产力Q-Q-品质品质品质品质C-C-成本成本成本成本D-D-期限期限期限
17、期限S-S-安全安全安全安全M-M-士气士气士气士气E-E-环境环境环境环境INPUTINPUT输入输入输入输入OUTPUTOUTPUT输出输出输出输出企业生产过程企业生产过程认识生产管理的认识生产管理的认识生产管理的认识生产管理的要素要素掌掌握握现现状状到到现现场场企企业的含义业的含义人人字下面一个止止，人留下来做一番事业的地方STEP-1根据三现原则一现：到现场二现：看现物(问题）三现：掌握现状STEP-2对作业反复提出为什么（Why)到找出问题发生的根本原因反复疑问。STEP-3怎么改善？（HOW）不让问题重复发生，找出能改善的好主意STEP-4改善（Improve）看看现现场场问问题题
18、根据“三现”原则和5-Why改善展开方法人人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料物料：过剩材料或物品、不良品或废品：过剩材料或物品、不良品或废品方法方法： 1、检查作业方法和测量方法是否正确？ 2、作业有无标准化？ 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？ 4、物料摆放、储存方法是否合理？ 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？ 6、信息的沟通、传递方法是否最佳？ 7、培训教育方法与方式是否最有效？ 8、检查方法、手
19、段、模式是否合理？ 9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？ 11、管理方法是否恰当、合理？如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费目标的Smart原则Specific（具体的）工作目标具有明确的描述，让员工容易准确理解其需要负责的工作和需要达成的结果Measurable（可测量的）工作目标在数量/质量的完成度可量度Achievable（可达到的）工作目标具有挑战性，同时具备完成目标的客观条件Relevant（相关的）工作目标对员工有意义，符合员工个人事业发展需要Time-Bound（有时间限制的）工作目标有明确的完成工作目标
20、的时限人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。80%80%最佳效最佳效最佳效最佳效果的工作果的工作果的工作果的工作来自来自来自来自20%20%的时间的时间的时间的时间20%20%较为较为较为较为次要的工作次要的工作次要的工作次要的工作花去花去花去花去80%80%的时间的时间的时间的时间80/20法则要事第一1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做，而不是为何不能做3.不找借口，从否定现有的做法开始4.不求完美，马上去做5.立即改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进，凡事总有办法8
21、.问5次“为什么”，找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改善永无止境改善的基本原则尽善尽美尽善尽美-改善改善无止境无止境持续改善流程1一一开开始始时时对对问问题题的的认认知知2 2 理理清清问问题题真真正正的的问问题题3 3 找找出出问问题题所所在在基基本本因因果果调调查查了解情况了解情况7把把新新流流程程方方法法标标准准化化6评评估估对对策策成成效效5对对策策找找出出原原因因点点POC（ ）根根本本原原因因直直接接原原因因原原因因原原因因原原因因原原因因为为什什么么？为为什什么么？为为什什么么？为为什什么么？为为什什么么？4五五个个为为什什么么？调调查查根根本本原原因因调查原因调查原因区区域
22、域 找找出出原原因因点点（大大、模模糊糊、复复杂杂的的问问题题）1S-整理的含义腾出更大空间防止误用实施要点实施要点含义 将必需必需物品与非必需非必需物品区分开，管理管理“要要”的物品，的物品，尽快处理尽快处理“不要不要”的物品，的物品，在岗位只放置必需品。明确什么是明确什么是必要品必要品与与不用品不用品可用品可用品经常使用，马上就用的物品。经常使用，马上就用的物品。非急品非急品有使用价值，但频度极小的物品。有使用价值，但频度极小的物品。不用品不用品没有用途或作用，即要废除的物品没有用途或作用，即要废除的物品目的目的区别“要”与“不要”的东西2S-整顿的含义“要”的东西依规定定位、定方法摆放，
23、整齐，明确数量，明确标示。工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序目的实施要点实施要点含义明确数量，进行有效的标识。创造一个让人对错一目了然，有约束创造一个让人对错一目了然，有约束及自我提升作用的工作环境及自我提升作用的工作环境格言格言: “ 一一 位位 一一 物，物， 物物 归归 其其 位位“ 真整洁！真整洁！真乱！提高工作效率不浪费“时间”找东西3S-清扫的含义含义将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。保持工作场所干净、亮丽的环境。消除消除“脏污脏污”，保持现场干净明亮，保持现场干净明亮培养全员讲卫
24、生的习惯培养全员讲卫生的习惯创造一个干净、清爽的工作环境创造一个干净、清爽的工作环境使人心情舒畅使人心情舒畅目的实施要点实施要点1. 在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净的工作环境扫区域责任到人，不留死角;2. 寻找并杜绝污染源，建立相应的清扫基准注意点：注意点：责任化、标准化扫走旧观念，扫出新天地 4S-清洁的含义含义将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成目的实施要点实施要点注意点：注意点： 制度化、定期检查、新人教育制度化、定期检查、新人教育1 1 、坚持不懈，不断地进行
25、整理、整顿、清扫，彻底贯彻以上坚持不懈，不断地进行整理、整顿、清扫，彻底贯彻以上3S3S2 2 、不断检查、总结以持续改进不断检查、总结以持续改进3 3 、将好的方法与要求纳入管理制度与规范，由突击运动转化为常规行动将好的方法与要求纳入管理制度与规范，由突击运动转化为常规行动维持上面3S的成果拥有清洁明亮的工作场所 5S-修养修养( (素养素养) )的含义的含义含义塑造人的品质，建立管理根基！塑造人的品质，建立管理根基！让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神目的实施要点实施要点1 1 、继续推动以上继续推动以上4S4S直至习惯化；直至习惯化；2 2 、制定相应的规章制度；制定
26、相应的规章制度；3 3 、教育培训、激励，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意教育培训、激励，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成自觉行动识，使上述各项活动成自觉行动“良言一句三冬暖，良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。恶语伤人六月寒。”目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人 6S-安全的含义安全的含义含义指杜绝违章，清除安全隐患，排除险情，预防安全事故，创造健康、指杜绝违章，清除安全隐患，排除险情，预防安全事故，创造健康、安全的工作环境。安全的工作环境。建立起安全生产的环境，将安全事故发生的可能性降为零；人的安全；物的安全；环境安全。目的实施要点实施要点1
27、1 、建立系统的安全管理体制；减少事故造成的经济损失建立系统的安全管理体制；减少事故造成的经济损失；2 2 、重视职业培训和安全教育、重视职业培训和安全教育；3 3 、注意设备的维修和保养，严格执行、注意设备的维修和保养，严格执行安全操作规程；安全操作规程；4、治理治理“隐患隐患”和和“违章违章”。保障员工人身安全；保证生产系统安。保障员工人身安全；保证生产系统安稳长满优运行；稳长满优运行；第八部分、精益生产第八部分、精益生产有效削减生产制造成本有效削减生产制造成本一、一、什么是精益生产？什么是精益生产？二、二、精益生产追求的精益生产追求的精益生产追求的精益生产追求的7 7个个个个“ “零零零
28、零” ”目标目标目标目标四、精益生产的工具四、精益生产的工具三、三、消除生产过程中的一切消除生产过程中的一切“浪费浪费”！L Leanean P Productionroduction精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷零缺陷、零库存零库存进军。精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动，把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费；.JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的
29、核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。J Just ust I Inn T Timeime适品适品 适量适量 适时适时什么是精益生产？企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动自动化自动化全面质全面质量管理量管理设备快设备快速准备速准备设备合设备合理布置理布置多技能多技能作业员作业员标准化标准化作业作业质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外部协作看板管理看板管理准时化生
30、产准时化生产消除浪费、降低成本消除浪费、降低成本全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力柔性生产、提高竞争力适应性经济性不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善尊尊重重人人才才，发发挥挥人人的的作作用用.均衡（均衡（Line BalancingLine Balancing）是进度的重要保证）是进度的重要保证 ，也是根本性解决，也是根本性解决浪费的法宝。在浪费的法宝。在100100个环节中，存在一个环节效率低下，那么个环节中，存在一个环节效率低下，那么9999个个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。
31、. .平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均, , 使各工序人力、使各工序人力、 设备和工作任务恰当分配。设备和工作任务恰当分配。. .平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段, ,也没也没 有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。生产线平衡（生产线平衡（ Line Balancing)Line Balancing)技巧与改善技巧与改善多能工多能工培养要点培养要点作业简单作业简单适当指导适当指导标准作业标准作业 工序操作简单易掌握，工序操
32、作简单易掌握，包括更换和调整。包括更换和调整。 重点培养作业顺序和重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业内容，一看就明白的作业标准书。标准书。 一人具备多个岗位的一人具备多个岗位的操作技能。操作技能。整体推广整体推广制定计划制定计划改进设备改进设备 培养多能工意识，举培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。办竞赛、表扬先进。 多能工技能统计，多多能工技能统计，多能工培养计划。能工培养计划。 达到易操作、离人化、达到易操作、离人化、只需工件取放作业。只需工件取放作业。绝对安全绝对安全 即使操作者有疏忽也即使操作者有疏忽也不会造成伤害。不会造成伤害。员工多能化员工多能化产能成本陷阱根源分析作业方法不
33、科学作业方法不科学生产作业方式存在工业工程技术上的改进空间产能成产能成本陷阱本陷阱的根源的根源员工效率低员工效率低员工缺乏技能培训流水线作业方式产能受制于瓶颈 (CPU front panel)员工士气低落考核指标偏颇且太严（过高不必要的质量标准、 过低的原料浪费率标准）设备利用率低设备利用率低设备故障率高工艺落后示意示意示意示意作用方法不规范作用方法缺乏标准化第九部分、第九部分、IE工业工程工业工程降低成本、现场改善的利器降低成本、现场改善的利器一、一、IEIE现场效率改善的基础工具现场效率改善的基础工具二、二、工作研究工作研究-是基础是基础IE的核心的核心三、三、 IEIE七七七七大手法大
34、手法大手法大手法 现场现场IE是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是是提高生产效率的工具和方法，是现场合理设计与改善的关键技术，是更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段更加轻松地，正确地，快速地，廉价地进行生产的方法与手段。出出发发点点对对工工 艺艺作作 业业搬搬 运运生产布局生产布局设设 备备工工 装装材材 料料管理程序管理程序等要素等要素进行效率数据分析进行效率数据分析并对其规划，设计，并对其规划，设计，改善以得到更高效率改善以得到更高效率 u想消除工伤事故u想寻求作业者的多能化u想进一步降低不良率，减少返工/返修和报废;u想减轻作业上的疲劳度u想谋
35、求成本的降低，简化流程/优化加工方法;u想消除出货不及时的现象，达成顾客满意；u减少故障停机时间;u缩短工装/模具的更换时间;u延长设备/模具的使用寿命;u降低能源消耗;u优化生产节拍;u减少物料搬运时间;现场IE工业工程46持续改善工作研究-是基础IE的核心。工作研究（WorkStudy）：是方法研究和作业测定的总称，是IE体系中最重要的基础技术。群策群力深入持续推广IE改善活动现现现现场场场场I IE E改改改改善善善善的的的的步步步步骤骤骤骤制订实施计划制订实施计划制订实施计划制订实施计划制订实施计划制订实施计划详细调查现状详细调查现状详细调查现状详细调查现状详细调查现状详细调查现状考虑
36、改善方案考虑改善方案考虑改善方案考虑改善方案考虑改善方案考虑改善方案改善方案的实施改善方案的实施改善方案的实施改善方案的实施改善方案的实施改善方案的实施确定改善的成果确定改善的成果确定改善的成果确定改善的成果确定改善的成果确定改善的成果成果标准化成果标准化成果标准化成果标准化成果标准化成果标准化建立改善目标建立改善目标建立改善目标建立改善目标建立改善目标建立改善目标1找出问题点找出问题点找出问题点找出问题点找出问题点找出问题点2345678名称名称名称名称目目目目 的的的的1. 1. 流程法流程法流程法流程法研究探讨涉及到几个不同工作站或地点的流动关系，借此发掘出可供改善的契机2.2. 动改法
37、动改法动改法动改法改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率，不要蛮干3.3.五五法五五法五五法五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想4.4.双手法双手法双手法双手法研究人体双手在工作时的过程，借此发掘可供改善的时机5.5.人机法人机法人机法人机法研究探讨操作者与设备工作的过程，借此发掘出可供改善的地方6.6.防错法防错法防错法防错法如何避免做错事情使工作第一次就做好的，预期能够具体实现7.7.抽查法抽查法抽查法抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象IEIE七七七七大手法简介大手法简介大手法简介大手法简介程序分析是通过调查程序分析是通过调查分析现行分析现行物流过程物流过
38、程或或工作流程工作流程，改进改进流程流程中中不经济、不均衡、不合理不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种研究的现象，提高工作效率的一种研究方法。方法。工艺程序图工艺程序图流程程序图流程程序图 剔除剔除Eliminate 此项作业可否剔除此项作业可否剔除; 此项作业可否消除掉此项作业可否消除掉 可否减少工作环节可否减少工作环节; 是否可以不必搬运是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数是否可以减少作业人数; 合并合并Combine 几个作业可否同时进行几个作业可否同时进行; 几项作业可否合并进行几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当工程分割是否恰当; 工程之间负荷平衡度如何工程之间负荷平
39、衡度如何 检验工作能否合并检验工作能否合并 重排重排Rearrange 作业顺序可否重排作业顺序可否重排; 工作流程可否重排工作流程可否重排 工厂布置可否调整工厂布置可否调整; 物流线路可否改变物流线路可否改变 简化简化Simplify 有无更简单的替代方法有无更简单的替代方法; 工具可否改善工具可否改善 可否机械化、自动化可否机械化、自动化; 全检可否改成抽检全检可否改成抽检 检验的量可否减少检验的量可否减少; 可否缩短搬运距离或次数可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存可否减少库存IEIE改善原则改善原则ECRSECRS法法确认问题的确认问题的确认问题的确认问题的5W1H5W1H法法法法问题
40、涉及的对象问题涉及的对象何人发现了本次问题谁也发现过同类问题Who问题的范围与趋势问题的范围与趋势本次问题涉及的范围本次问题涉及的数量估计涉及的范围数量How问题的性质和偏差程度问题的性质和偏差程度发现了什么问题和偏差本次问题造成什么不良什么是本次问题的模式What问题的严重度和迫切性问题的严重度和迫切性为何要解决本次问题为何在此时才发现问题Why问题涉及的时间问题涉及的时间何时发现了本次问题其它时间也发现过吗When问题涉及的地点问题涉及的地点何处发现了本次问题零件何处发现了问题别处是否有同类问题Where五五法五五法 通过对通过对以人为主以人为主的工序的详细研究的工序的详细研究，是对影响作
41、业质量和效率的全部，是对影响作业质量和效率的全部因素因素( (作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等作业目的、作业方法、作业环境以及材料、运输、工装和检查等) )进行分析，进行分析，使使操作者、操作对象、操作工具操作者、操作对象、操作工具三者达到最佳地组合、合理三者达到最佳地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗而进行的操作。耗而进行的操作。发货员发货员铲车工铲车工1 1铲车工铲车工2 2外包工外包工操作操作时间时间(M)(M)操作操作时间时间(M)(M)操作操作时间时间(M)(
42、M)操作操作时间时间(M)(M)合格证合格证粘贴粘贴12.312.3备纸备纸12.312.3备纸备纸12.312.3加固预装加固预装4 4等待或等待或协助协助36.536.5无线扫描无线扫描3 3等待等待3 3等待或其等待或其他工作他工作28.228.2装箱装箱监督监督25.225.2装箱装箱25.225.2加固加固5 5机台长机台长切纸机切纸机操作操作时间时间(M)(M)操作操作时间时间(M)(M)等待纸卷等待纸卷3 3等待等待9 9协助上纸协助上纸6 6控制低车速控制低车速2 2低车速切纸低车速切纸2 2查看切纸状况查看切纸状况放纸垛标签放纸垛标签3030稳定速度稳定速度切纸切纸30305
43、3人机操作分析：人机操作分析： 发现工人和机器的发现工人和机器的闲余能量闲余能量，合理安排工人和机器，合理安排工人和机器配配 置，提高工作效率。置，提高工作效率。联合操作分析：联合操作分析： 通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关通过对操作程序内各个对象的不同动作及其相互关系的分析，合理调配工作，取消系的分析，合理调配工作，取消空闲或等待空闲或等待时间，时间，缩短作业周期。缩短作业周期。双手操作分析：双手操作分析： 研究双手的动作及其研究双手的动作及其平衡平衡，发现笨拙而，发现笨拙而无效无效的动作，的动作，工具、物料和设备等工具、物料和设备等不合理不合理的放置，规范合理操作。的放置，规范
44、合理操作。动作分析是在对动作分析是在对程序决定后程序决定后，研究分析人在进行各种操作的细微动，研究分析人在进行各种操作的细微动作，作，删除无效动作删除无效动作，使操作，使操作简便有效简便有效，以提高工作效率。常用的是，以提高工作效率。常用的是“动素分析动素分析”。 人机工程学与效率改善人机工程学与效率改善 通过对人体各部分的通过对人体各部分的尺寸尺寸、体重、体表面积、比重、重心以及人体各部分在活、体重、体表面积、比重、重心以及人体各部分在活动时相互关系和可及动时相互关系和可及范围范围等人体结构特征参数提供人体各部分的发力范围、活等人体结构特征参数提供人体各部分的发力范围、活动范围、动作速度、频
45、率、中心变化以及动范围、动作速度、频率、中心变化以及动作时惯性动作时惯性等动态参数分析人的视觉、等动态参数分析人的视觉、频率、重心变化以及动作惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉频率、重心变化以及动作惯性等动态参数，分析人的视觉、听觉、触觉、嗅觉以及肢体感觉器官的肌能特征分析，最终做出最有效果的活动安排，以及肢体感觉器官的肌能特征分析，最终做出最有效果的活动安排，达成降低达成降低劳动强度、提高劳动效率的目的。劳动强度、提高劳动效率的目的。作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题
46、解作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题：决问题：决问题：决问题：关注员工的动作：关注员工的动作：1 1）工序设计布局不合理）工序设计布局不合理2 2）车间产能过剩需要调整计划）车间产能过剩需要调整计划物料管理做的不好物料管理做的不好1 1）设备异常；）设备异常；2 2）物料供应不上；）物料供应不上；3 3）计划安排不）计划安排不合理；合理；4 4）瓶颈工序）瓶颈工序1 1）瓶颈工序，忙不过来）瓶颈工序，忙不过来增加工序产能增加工序产能2 2）员工技能与岗位需求技能不匹配）员工技能与岗位需求技能不匹配提高提高员工技能员工技能员工对于现场的浪费非常清楚，只是习以为常员工对于现场
47、的浪费非常清楚，只是习以为常而已！所以生产现场的成本控制需要我们的一而已！所以生产现场的成本控制需要我们的一线工人参与进来。线工人参与进来。第十部分、精益采购第十部分、精益采购有效降低采购成本有效降低采购成本一、采购是企业一、采购是企业“利润的源泉利润的源泉”二、精益采购流程改进技巧二、精益采购流程改进技巧四、供应商关系管理四、供应商关系管理三、有效降低采购成本的方法三、有效降低采购成本的方法1、生产部要速度、财务部要低价、品保部要质量、市场部要速度夹在中央的采购管理何去何从？2、无止境的成本下降压力3、JIT的交期与品质，多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出；4、品种多，数量少，技术快
48、速变化带来的冲击5、价格波动很大.6、如何与供应商保持友好和竞争的关系？7、老板把最信任的人放在采购岗位，七大姑八大姨，采购岗位缺少专业人才老板把最信任的人放在采购岗位，七大姑八大姨，采购岗位缺少专业人才8、采购是肥差，有油水，红眼病病毒漫延，采购是肥差，有油水，红眼病病毒漫延，“莫须有莫须有”如芒在背如芒在背 9、部分供应商垄断，服务水平不高，或者供应商内部管理水平很差，产品的交期、数量和质量无法保证，供应商管理难度大。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。10、流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。11、采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速
49、处理，影响生产。企业采购与供应链管理面临的挑战企业采购与供应链管理面临的挑战传统采购的4大误区误区一误区一: 采购就是杀价采购就是杀价采购就是杀价采购就是杀价, ,越低越好越低越好越低越好越低越好, ,所以应重于谈判所以应重于谈判所以应重于谈判所以应重于谈判/ /技巧技巧技巧技巧; ;误区二误区二: 采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬采购就是收礼和应酬, , 不吃白不吃，不拿白不拿不吃白不吃，不拿白不拿不吃白不吃，不拿白不拿不吃白不吃，不拿白不拿; ;误区三误区三: 采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常
50、更换采购人员, , 以防腐败以防腐败以防腐败以防腐败; ;误区四误区四: 采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货采购控制就是急催交货, ,拖延付款拖延付款拖延付款拖延付款, ,尽可能占用供应商资金的尽可能占用供应商资金的数量和时间数量和时间 . .误区五误区五:尽量买低价格的商品，尽量买低价格的商品，降低成本的手段主要是通过谈判与降低成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价竞价逼迫供应商降价. .一流采购是一流采购是一流采购是一流采购是计计计计价价价价 、二流采购是、二流采购是、二流采购是、二流采购是议议议议价、三流采购才价、三流采购才价、三流采购才价、三流采购才杀杀
51、杀杀价价价价 生产总成本生产总成本:劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分劳动力和管理费仅仅是总成本的一部分原材料原材料/采购件采购件劳动力劳动力/管理费管理费维护担保维护担保装卸运输装卸运输其他其他25%25%5%5%60%5%直接劳动直接劳动12%12%上海延锋 Shanghai YanFeng原材料采购是企业原材料采购是企业原材料采购是企业原材料采购是企业“利润源泉利润源泉利润源泉利润源泉”, , , ,占总成本的占总成本的占总成本的占总成本的60%60%60%60%采购是企业采购是企业“第三利润源泉第三利润源泉”, , 钱不是赚来的而是省来的钱不是赚来的而是省来的1、企业50-60%以上的
52、销售额用于采购，有的企业甚至高达75%所以只要在采购上降低1%，效果可观！2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额。因此采购部是企业的利润中心！采购采购采购采购原则原则原则原则“7R”采购原则采购原则q 合格的合格的质量质量（ Right quality ）符合符合品质品质 要求的物品与服务要求的物品与服务q 最合适的最合适的数量数量（ Right quantity ）按物料需求计划、按物料需求计划、经济订购量经济订购量q 最合适的最合适的时间时间（ Right time ）是否按照是否按照订单交期订单交期执行执行 q 最合适最合适的的价格价格（ R
53、ight price ）价格是否有竞争力和价格是否有竞争力和性价比高性价比高q 正确的正确的来源来源（ Right supplier ）最合适最合适的的 供货商供货商 q 最合适的最合适的服务服务（ Right Service）优良优良的的 服务服务 q 最佳最佳交货地点交货地点（ Right Location）供应商越近越好第 62页采购工作的基本规则“五不五不”采购原则。采购原则。即无计划不采购，“三无”产品不采购，名称规格不符不采购，无资金来源不采购，库存已超储积压的物资不采购。同等条件同等条件”六优选六优选“采购原则采购原则。即在同等条件下，质优价低优选，本单位优选，近处单位优选，老供
54、货商优选，直接生产单位优选，信誉好单位优选。Uality质量质量Elivery交货交货Ervice服务服务Ost成本成本sanny_2008采购的作业流程采购的作业流程采购的作业流程采购的作业流程q3 3、货比三家、货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购q4 4、索样索样/ /请购请购查看样品查看样品质量比较数量与交期计划q2 2、询价询价/ /议价议价/ /估价估价/ /定价定价市场询价、比价、作为物料价格基础市场询价、比价、作为物料价格基础洽谈供货洽谈供货设定价格目标付款条件交货期限其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用q1 1、市场调研、市场调研分析行情,汇报決策层,制定年度策略收集
55、厂家资料寻找来源和供货渠道供方调查、选择和评审确定供应商sanny_2008采购的作业流程采购的作业流程采购的作业流程采购的作业流程q7 7、付款付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款q8 8、日常管理、日常管理供应商管理和辅导物料跟踪管理，进行供应商评审物料跟踪管理，进行供应商评审汇总采购文件及相关单据汇总采购文件及相关单据q6 6、催、催交收交收及时跟催供应商，保证物料准及时跟催供应商，保证物料准时到货时到货收货、验货、存货收货、验货、存货品质数量验收安全库存管理交期异常控制交期异常控制q5 5、订购订购/ /协调协调根据物料需求计划、制订采购计划根据物料需求计划、制订采购计划下达下
56、达订单确定品质和交期供应商确认回复控制交期、质量和成本控制交期、质量和成本 利润利润 成本成本利润利润 成本成本压榨型之压榨型之采购采购 利润下降利润下降Profit DownProfit Down 利润利润 成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 成本下降成本下降Cost DownCost Down双赢的采购成本管理双赢的采购成本管理物物物物 流流流流 成成成成 本本本本 采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本采购总拥有成本-获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用。获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用。获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用。获得商品及服务所发生的整个过程的成本
57、费用。一一般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费、检验、质量、重般包括采购价格及运送成本，另加间接手续费、检验、质量、重(返返)工、维护、工、维护、后续作业、及所有其它采购相关的成本。后续作业、及所有其它采购相关的成本。商商商商 品品品品 价价价价 值值值值- -离厂价离厂价离厂价离厂价质质质质 量量量量 成成成成 本本本本运运 输输 成成 本本库存持有成本库存持有成本维维 护护 费费 用用保保修修成成本本返返工工成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本内部管理费用内部管理费用内部管理费用内部管理费用- -谈判谈判/ /订货订货/ /跟催跟催显形成本显形成本显形成本显形成本还有什么呢
58、还有什么呢还有什么呢还有什么呢? ?采购成本的概念采购成本的概念采购成本的概念采购成本的概念采购成本解析购买购买成本成本1）货款及相关税金2）运杂费。运输过程中的运费、装卸费、保险费等3）申购手续成本。申购所花的人工费用、审查费用。4）事务成本。估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品费用。5）采购验收成本。检验员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验 仪器仪表费用等。6）进库成本。物料托运所花费的成本。存储存储成本成本1）资金成本。为了保证物料在仓储过程中的品质所进行的保管与维护费用。2）搬运成本。3）仓储成本。4）折旧成本。5）其他。如物料的保险费用、其他管理费用，等等。质量质
59、量成本成本1）采购预防成本。评价供应商的品质保证能力，提出采购物料的品质要求， 帮助供应商改进产品品质和完善品质体系等工作所发生的费用。2）采购鉴定成本。对采购物料进行检验鉴定所发生的费用，这种检验工作 包括货源地考查和进厂检验。3）采购损失成本。由于采购物料未达到合同规定的品质要求给顾客所造成 的、而供应商又未能给予补偿的损失。采购成本管理u采购成本避免1.1.供应商早期参与供应商早期参与2. 2. 为便利采购而设计为便利采购而设计u采购成本消减1.1.谈判谈判2. 2. 杠杆采购杠杆采购3. 3. 联合采购联合采购4. 4. 标准化标准化5. 5. 价值分析价值分析6.6.价值工程价值工程
60、u采购成本控制1.1.目标成本法目标成本法2.2.供应商价格与成本供应商价格与成本分析分析成本控制成本减少成本可避免不必要的物资不必要的流程不必要的质量供应商早期参与为便利采购而设计谈判杠杆采购或联合采购标准化价值分析与价值工程价格与成本分析（控制涨价）目标成本法（控制成本）如何降低采购成本如何降低采购成本q前期参与客户需求分析前期参与客户需求分析q推进标准化，优化产品结构推进标准化，优化产品结构q参与价值工程分析，不断降低采购成本参与价值工程分析，不断降低采购成本q规范请购、采购、供应、验收业务运作规范请购、采购、供应、验收业务运作q加强与供应商的合作：加强与供应商的合作： 供应商参与产品开
61、发与工艺开发； 帮助供应商提高产品质量和生产效率； 与供应商实施专项的共同改进项目； 促使供应商实施即时供应等。q开发更好的新供应商；开发更好的新供应商；q跨部门合作：跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务等部门紧密合作；q 改进采购技术与采购效率：改进采购技术与采购效率： 集中采购； 规格标准化； 招标采购； 采购谈判； 控制供应过程； 减少供应周期等。序号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判改进采购过程及价格谈判11%11%2供应商改进质量，降低质量损失成本供应商改进质量，降低质量损失成本14%14%3利利用用供
62、供应应商商开开展展即即时时生生产产（JITJIT），降降低低库存成本库存成本20%20%4改善供应商的技术与工艺，降低制造成本改善供应商的技术与工艺，降低制造成本40%40%5供应商参与产品开发，降低研发成本供应商参与产品开发，降低研发成本42%42%降低采购成本的方法降低采购成本的方法价格构成要素价格构成要素单价单价:价格条款价格条款 - -汇率折算汇率折算:货币与兑换率货币与兑换率包装规范包装规范运输条件运输条件: 比较不同运输模式比较不同运输模式比较不同付款条件比较不同付款条件折扣折扣采购提前期采购提前期:比比 较较 不不 同同 交交 货货 期期比比 较较 售售 后后 服服 務務 及及
63、保保 證證 期期 限限比比 较较 总成本总成本. n买的太贵是不明智的，但是买的太便宜会更糟。买的太贵是不明智的，但是买的太便宜会更糟。n当你买的太便宜时，有时你失去了所有东西，因此你买的物料无法用于生产当你买的太便宜时，有时你失去了所有东西，因此你买的物料无法用于生产你要销售的东西。你要销售的东西。问题讨论：买的太贵、买的太便宜，还是买的刚刚好问题讨论：买的太贵、买的太便宜，还是买的刚刚好那种价格最合理？那种价格最合理？ q 原材料价格上涨q 能源价格上涨q 供求关系(买方市场还是卖方市场）q 管理不善q 薪资上调q 更改成本计算方法在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，在
64、一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。其他任何部门发生的都是管理费用。杰克韦尔奇通用电器前任CEO价格上涨可能原因价格上涨可能原因ESI/EPI ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖在产品开发流程中的价值增殖Overall ValueOverall Value potential potentialHighHighLowLow开发与检开发与检讨工程规讨工程规格与技术格与技术选择选择产品开发阶段产品开发阶段制定制定采购采购策略策略确定确定需求需求预测预测谈判与谈判与合约合约订单下达订单下达订单下达前订单下达前订单下达后订单下达后绩效监控绩效监
65、控About 70% cost About 70% cost designed indesigned in供应商供应商/采购早期参与（采购早期参与（ESI/EPI）生产看板：公司统一规则下的，通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。一个能确保JIT的灵活工具，有效连接生产与材料供给。JIT物料拉动式配送物料拉动式配送在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点每次都刚好及时每次都刚好及时JITJIT物料拉动式配送的目标物料拉动式配送的目标我们只在需要的时候发运需
66、要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料-量固定，订货时间变动；量固定，订货时间变动；每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货设定订购点,如果现库存比订货点小时,进行一定量订货订货量(Q)一定,订货间隔不一定 如:包材包材,及包装用辅料及包装用辅料-是指请购周期固定,例如:每月、每季、每半年等,每次请购须考虑安全存量、预计(或计划)用量及现有库存量(包括已订未交量)之动态变化,以决定当期之订购量.适用于大宗性质之常备材料或A、B、C分析之A类材料.定量采购定期采购定期采购定期采购(P System)定量采购定量采购(Q System)采购方式采购方式什么时间订货与订多少货-安全库存：
67、也叫做缓冲存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用这个存量一般不为平时所用,安全存量只用安全存量只用于紧急备用的用途于紧急备用的用途. 安全存量安全存量 = 紧急订货所需天数紧急订货所需天数 每天使用量每天使用量-最高库存：最高库存：是指生产高峰固定时期内是指生产高峰固定时期内,某项物料某项物料(如通用标准物料如通用标准物料)允许库存的最高存量允许库存的最高存量.最高存量最高存量 = 一个生产周期的天数一个生产周期的天数 每天使用量每天使用量 + 安全存量安全存量安安全全库库存存最最高高库库存存最高库存最高库存安全库存：安全库存：安全库存安全库存VSVS最高库存最高库存VSVS最低库存最低
68、库存最低库存最低库存-最低库存：最低库存：是指生产淡季固定时期内是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限数量的最低界限. 需要开始订货的需要开始订货的“库存量库存量”当库存降低到小于或等于此库存量时通知订货 是一个不断调整的数量最低存量最低存量 = 购备时间购备时间 每天使用量每天使用量 + 安全存量安全存量最最低低库库存存-订购前置时间：提前期或前置期或交货周期提前期或前置期或交货周期,是指从下订购单给供应商到物料入库的所需时间，亦可以协调亦可以协调 供应商建立适常供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。的库存，以减少订购前时间。包括：1
69、. 供应商备料时间。2. 供应商生产时间。3. 供应商交货运输时间。4. 进货检验时间-订购点：订购点：何时补充存量是最适当的时机何时补充存量是最适当的时机(订购点订购点).指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。理解：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。 订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量 订购点订购点=安全存量安全存量+订购前置时间被领用量订购前置时间被领用量订订购购前前置置时时间间订订购购点点订购点订购点订购前置时间：订购前置时间：订购前置时间与订购点订购前置时间与订购点. 库库
70、存存量量时间时间最大库存量安全库存量安全库存量基本库存量订货点订货点到货日订货日数前置期前置期例如：某公司螺丝（3X8规格）：每天平均需使用10袋（1000pcs袋）。紧急订货需要时间为7天。正常订货需要时间为15天。其安全存量=10袋天X7天=70袋。其订购点=10袋天X15天+70袋=220袋存储成本：存储成本是物资在存储过程中发生的成本。仓库运营管理的人工费与存储成本（仓库租赁成本、供暖照明、人工成本等）物资在存储过程中发生变质、损失、丢失等自然损失的费用；库存物资占用资金的成本保险和税金的支出采购成本购买物料的货款（外部）生产成本（内部）订购费用（订货成本）：为补充库存而进行订货时发生
71、的各种费用之和。订货成本通常包括订货手续费、运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等短缺成本：与缺货量、缺货次数和缺货时间有关定义：当用户来买货时，因为没有现货供应而轻则损失了销售机会，重则造成违约遭受罚款，并可能永远失去用户：销售机会丧失赶工成本经济订购批量（经济订购批量（EOQEOQ）定义：定义：企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本企业每次订货的数量多少直接关系到库存的水平和库存总成本大小大小, 库存总成本最小的订购量称为经济订购批量（库存总成本最小的订购量称为经济订购批量（库存总成本最小的订购量称为经济订购批量（库存总成本最小的订购量称为经济订购批量（EO
72、QEOQ）。）。）。）。 库存总成本库存总成本库存总成本库存总成本= =购入成本购入成本购入成本购入成本+ +储存成本储存成本储存成本储存成本+ +订货成本订货成本订货成本订货成本反映反映持有成本持有成本与与订货成本订货成本之间的平衡之间的平衡总成本与定购量的关系 如果只考虑库存持有成本，则订购批量越小越好。而总订购成本随订购批量如果只考虑库存持有成本，则订购批量越小越好。而总订购成本随订购批量的增加而减少，如果只考虑订购成本，则订购批量越大越好。因此，应权衡考虑的增加而减少，如果只考虑订购成本，则订购批量越大越好。因此，应权衡考虑两种成本，使总成本达到最小的订购批量即为最优订购批量。两种成本
73、，使总成本达到最小的订购批量即为最优订购批量。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q最佳订购数量最佳订购数量Q最小的总成本最小的总成本81影响影响/ /供应机会供应机会/ /风险等级风险等级支出支出根据风险及价值的根据风险及价值的”供应资源供应资源”分类分类80% 80% 的的 项目项目 = 20% = 20% 的价值的价值20% 20% 的项目的项目 = 80% = 80% 的价值的价值M MH HN NL L瓶颈采购瓶颈采购常规采购常规采购关键采购关键采购杠杆采购杠杆采购紧缺非重要品紧缺非重要品紧缺非重要品紧缺非重要品（供应少、特殊要求、采购难、（供应少、特殊要求、
74、采购难、（供应少、特殊要求、采购难、（供应少、特殊要求、采购难、价值低、重要性低）价值低、重要性低）价值低、重要性低）价值低、重要性低）安全库存安全库存安全库存安全库存紧缺重要品紧缺重要品紧缺重要品紧缺重要品（供应少、采购难、价值（供应少、采购难、价值（供应少、采购难、价值（供应少、采购难、价值高、重要性高）高、重要性高）高、重要性高）高、重要性高）价值价值60-70%，数量，数量20%战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟 合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴常规非重要品常规非重要品常规非重要品常规非重要品（供应多、采购易、价（供应多、采购易、价（供应多、采购易、价（供应多、采购易、价值低、重要性低）
75、值低、重要性低）值低、重要性低）值低、重要性低）简化订单流程简化订单流程常规重要品常规重要品常规重要品常规重要品（供应多、采购易、价值（供应多、采购易、价值（供应多、采购易、价值（供应多、采购易、价值高、重要性高）高、重要性高）高、重要性高）高、重要性高）集中采购集中采购支出支出支出支出风险风险供应商管理库存(VMI)一、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善二、VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方
76、都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费先礼后兵先礼后兵先礼后兵先礼后兵-礼多不怪礼多不怪礼多不怪礼多不怪、緩和阻力緩和阻力緩和阻力緩和阻力欲擒故縱欲擒故縱欲擒故縱欲擒故縱-以退为进以退为进以退为进以退为进、以守为攻以守为攻以守为攻以守为攻若即若离若即若离若即若离若即若离-虛心请教虛心请教虛心请教虛心请教、诱敌深入诱敌深入诱敌深入诱敌深入制造假象制造假象制造假象制造假象-虛張声势虛張声势虛張声势虛張声势、声东击西声东击西声东击西声东击西迂回前进迂回前进迂回前进迂回前进-借势反对借势反对借势反对借势反对、付款付款付款付款/ / / /交易交易交易交易藉力使力
77、藉力使力藉力使力藉力使力-以优攻缺以优攻缺以优攻缺以优攻缺、借助对手借助对手借助对手借助对手攻心为上攻心为上攻心为上攻心为上-打蛇七寸打蛇七寸打蛇七寸打蛇七寸、情开网开情开网开情开网开情开网开谈判技巧十四招谈判技巧十四招垂直整合：自制或外购的決定较低的生产成本供应商不可靠供应商数目不多较高的合约监管成本较容易及较佳的管理较佳的品质控制平衡生产避免供应商勾结保障设计不会外洩维持或扩充企业规模对整个生产过程有更多的了解更能夠掌握整个生产的技术需求量不高或不穩定标准而较简单的物料较低的获取成本保留供应商的合住获得技术援助沒有足夠生产容量或技术避免过量的投资建立互惠关系集中主要业务，減少管理成本 自制
78、的原因自制的原因外购的原因外购的原因供应商关系管理与常用供应链控制策略供应商关系管理与常用供应链控制策略为什么无法降低材料成本无法 其它成本数字资料特殊要求公司内部采购部门厂商对客户内部信息不了解内部沟通不足ECN 切换时点不当缺乏全公司性成本教育质量水平未求合理化VA 分析力不足变换 Version 未先进先出缺乏绩效衡量指标采购及谈判技巧不佳BUYER 过于忙碌信息搜集不足成本分析不足未制定成本降低目标急调料及调现货共识不足，竞争性价格PROTECTION 心态对熟悉的客户依赖性高SINGLE SOURCE生产效率低，转价客户机种太复杂，不简化COMMON PART采用太少适应汇率，采购地
79、区未调整海外信息不足未善用外部采购力量标准成本数字不确标准成本未反映事实计价公式有待检讨汇率基准不一致因时间差，所得成本不一致客户要求特殊规格少量多样化，固定成本高公司产品形象的要求R&D 规格标准过高安全规格要求原材料成本陷阱根源分析原材原材料成料成本陷本陷阱的阱的根源根源生产质量不稳定，次品率过高导致返工和浪费部门沟通不畅，导致死货不善于利用边角余料错误或差劣的模具，或模具维护问题品质成本太高品质成本太高原材料利用率低原材料利用率低人为错误，用错了料 (anti static)原材料(裁剪)使用不当，消耗率超标质量检测不严原材料价格太高原材料价格太高价格过高采购成本高采购渠道单一市场反应迟钝采购量低采购距离远采购资金占用太大原材料品质不合格或不统一品质标准太高示意示意示意示意
