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1、企业内控与全面预算管理企业内控与全面预算管理学习手册学习手册 财财政政部部、审审计计署署等等五五部部委委今今年年颁颁布布了了内内部部控控制制基基本本规规范范、内内部部控控制制应应用用指指引引、内内部部控控制制评评价价指指引引等等有有关关内内部部控控制制的的法法规规。面面对对企企业业日日益益迫迫切切的的内内控控需需求求，为为配配合合企企业业内内部部控控制制配配套套指指引引的的正正式式出出台台，并并结结合合内内部部控控制制指指出出预预算算管管理理在在整整个个企企业业管管理理中中的的地地位位，从从而而构构筑筑一一个个从从战战略略到到执执行行的的全全过过程程控控制制的的管管理理体体系系，保保证证企企业
2、业目目标标的逐步而持续地实现。的逐步而持续地实现。引 言总目录总目录内部控制介绍内部控制介绍预算管理介绍预算管理介绍预算系统与会计控制的关系预算系统与会计控制的关系 预算的编制及控制预算的编制及控制 内内 部部 控控 制制 介介 绍绍 课程目录课程目录内部控制概述内部控制概述内部控制的基本要素内部控制的基本要素 内部控制的一个基础、三道防线内部控制的一个基础、三道防线 萨班斯萨班斯-奥克斯利法案奥克斯利法案(SOX)概述概述 内部控制的成功经验内部控制的成功经验内部控制的局限性内部控制的局限性预算在内部控制中的地位预算在内部控制中的地位 内部控制业务流程案例分析内部控制业务流程案例分析 国内企
3、业在内部控制方面的观念和措施弊端国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端案例分析案例分析 6内部控制的定义内部控制的定义: : 内部控制是由企业董事会、监事会、经理层内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的和全体员工实施的,旨在实现控制目标的旨在实现控制目标的过程过程。内部控制的目的内部控制的目的(3(3个个):): 为达到下列目标提供为达到下列目标提供合理保证合理保证：营运的效果和效率；营运的效果和效率；财务报表的可靠性；财务报表的可靠性；相关法规的遵循。相关法规的遵循。( (一一) )内部控制概述内部控制概述经营回报与风险经营回报经营回报风险风险 是某一事件或行为对是某一事件或
4、行为对企业经济利益企业经济利益可能产生的可能产生的威胁威胁。风险的后果风险的后果竞争失败竞争失败经营中断经营中断法律诉讼法律诉讼商业欺诈商业欺诈无益开支无益开支资产损失资产损失决策失误等。决策失误等。公司管理层公司管理层成成 功功内部控制的重要性有效的有效的内部控制内部控制风险与经营回风险与经营回报的良好平衡报的良好平衡内部控制如何降低风险？ 暴露的金额暴露的金额发生的发生的可能性可能性风险的大小风险的大小内部控制内部控制降降低低思考：思考： 从上述的形象比喻来看从上述的形象比喻来看,企业的企业的运营管理是否也需要实施内部控制运营管理是否也需要实施内部控制?( (二二) )内部控制的基本要素内
5、部控制的基本要素控制活动控制活动l确保落实管理层的政策 / 流程；l措施包括审批、授权、确认、建议、业绩考核、资产保全和权限分离等。监控监控l评估内部控制系统；l整合及独立的评估；l管理层和监控机构的工作；l内部审计。信息和沟通信息和沟通l定期获取、确定并交流相关的信息；l评审内部和外部获取的信息；l信息流：职责指导管理层的总结成功的措施。控制环境控制环境l营造企业环境，让公司员工建立内部控制；l因素包括正直、道德价值、能力、权威和责任；l是其它内部控制组成部分的基础。风险评估风险评估l风险评估是因一些决定性的内部控制活动和企业目标而确认和分析相关风险的工作。所有五大元素必须同时起作用才能让内
6、部控制有效运作所有五大元素必须同时起作用才能让内部控制有效运作监控监控信息和沟通信息和沟通控制活动控制活动控制环境控制环境业业务务单单位位乙乙活活动动一一活活动动二二风险评估风险评估营运效率与效果营运效率与效果财务报告可靠性财务报告可靠性合法、合规性合法、合规性业业务务单单位位甲甲1.控制环境控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境；是推动企业的引擎，也是其他要素的基础。控制环境的组成要素：控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格；管理哲学和经营风格；组织结构；组织结构；董事会及其委员会职能；董事会及其委员会职能；职责分配和授权；职责分配和授权；人事政策等。人事政策等。2.风险评估风
7、险评估所有企业，无论其规模、结构、性质或所属行业，在其内部的所有层面都面临着风险。评估内容：发生的可能性和影响程度。评估技术：定量分析和定性分析。风险应对方案：风险回避/转移；风险降低；风险分担；风险承受。3.控制活动控制活动企业必须依据风险评估结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。分类按层次分：公司层(ELC)和业务层控制按作用分：预防性和检查性控制按控制方式分：人工和自动控制3.1.控制活动的类型控制活动的类型1 1预防性控制预防性控制2 2检查性控制检查性控制3 3人工控制人工控制4 4自动控制自动控制事前事前事中事中事后事后3.2.一些重要的内控方法一些
8、重要的内控方法职责分离控制；职责分离控制；授权批准控制；授权批准控制；内部报告控制；内部报告控制；电子信息技术控制；电子信息技术控制；3.2.1.不相容职务相互分离控制示例不相容职务相互分离控制示例工作职责工作职责存在的风险存在的风险同时负责现金的收取和同时负责现金的收取和应收账款的会计记录应收账款的会计记录可能会通过注销应收账款和截留应收账款等可能会通过注销应收账款和截留应收账款等调节账簿的方法来私自挪用现金调节账簿的方法来私自挪用现金同时负责购货订单的审同时负责购货订单的审批和货物的收取批和货物的收取可能以组织的名义为个人购入货物，在收取可能以组织的名义为个人购入货物，在收取货物时利用职务
9、之便将货物占为己有，同时货物时利用职务之便将货物占为己有，同时不向会计部门递交原始凭证或者在原始凭证不向会计部门递交原始凭证或者在原始凭证上反映虚假信息上反映虚假信息同时负责付款的审批和同时负责付款的审批和购货订单签发与审核购货订单签发与审核可能会伪造购货业务并支付货款，从而贪污可能会伪造购货业务并支付货款，从而贪污现金现金3.2.2.授权批准控制授权批准控制q在开展任何业务之前都应进行授权；在开展任何业务之前都应进行授权；q授权以后，为了避免滥用权力，还要经常对业授权以后，为了避免滥用权力，还要经常对业务流程进行审查；务流程进行审查；q按性质的不同分为综合授权和特别授权；按性质的不同分为综合
10、授权和特别授权；q要对授权做好记录，并提供证明文件；要对授权做好记录，并提供证明文件；q避免两个极端：避免两个极端：“层层审批层层审批”和和“一支笔一支笔”。3.2.3.内部报告控制内部报告控制q完善内部管理报告系统；完善内部管理报告系统；q内部报告上报时间及报告路线；内部报告上报时间及报告路线；q内部报告的分发控制；内部报告的分发控制；q内部报告的分析和跟进。内部报告的分析和跟进。3.2.4.信息系统控制目标信息系统控制目标提高资源使用效率提高资源使用效率有效达到企有效达到企业目标业目标保持数据完整保持数据完整维护资产安全维护资产安全符合相关的法律、符合相关的法律、法规和政策法规和政策4.信
11、息与沟通信息与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中贯穿在风险评估和控制活动过程中;这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的信息，并交换这些信息控制企业营运时必须的信息，并交换这些信息;信息系统：内部、外部信息系统：内部、外部;沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任。循方面的责任。5.监督监督整个内部控制的执行过程必须被监督；确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应；应建立检查和报告体制。监督是谁的职责监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督；管理
12、层应对内控执行情况进行持续监督；内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估。内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估。 COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个一个基础、三到防线基础、三到防线”中。中。“一个基础”风险治理结构；“三道防线”：1.第一道防线业务单位的防线；2.第二道防线风险管理单位的防线；3.第三道防线内审单位的防线。一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道防线中，每一道防线都有它的责任和职能责任和职能:各个业务单位业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理的监视和建议部门；内审单位的
13、责任则是确认和报告。在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作和流程中，管控好业务单位这一道防线。(三三)内部控制的一个基础、三道防线内部控制的一个基础、三道防线2024/9/3?2000KPMG(四四) 萨班斯萨班斯 - 奥克斯利法案奥克斯利法案 /萨奥法萨奥法(SOX)简介简介在安然、世界电讯等多家上市公司丑闻曝光后, 美国参众两院通过了萨奥法,并且专门成立了上市公司会计监督委员会（Public Company Accounting Oversight
14、 Board-PCAOB）以加强公司治理；重建投资者信心；提高上市公司按证券法或其它要求所作披露的准确性和可靠性。萨奥法不仅适用于美国公司, 也适用于在美国证监会注册的外国公司，其内容主要包括上市公司会计监督委员会的责任和角色；上市公司的责任；审计师独立性；加强财务信息披露。242024/9/3?2000KPMG管理层为公司设立和维持足够的财务报告内部控制系统的责任陈述；管理层为评估公司财务报告内部控制系统的有效性而采用的评估架构陈述；管理层就公司最近财政年度财务报告的内部控制系统的有效性作出的评审结果。签字人已审阅向证监会呈交的报告；该报告不存在对重要事件的不实描述或遗漏；确认财务报告和其它
15、财务信息的披露在所有重要方面均公允地反映公司状况；承担责任，建立、维护和评估内部控制，确保信息披露正确；已经向外部审计师和审计委员会披露内部控制存在的显着缺陷之处、重大漏洞和重要岗位舞弊；披露评估日后内部控制的重大变动和改善措施。萨奥法各项条例中以第302条“企业对财务报告的责任” (CorporateResponsibilityforFinancialReports)和第404条“管理层对内部控制的评审”(ManagementAssessmentofInternalControls)影响最为深远(四四) 萨班斯萨班斯 - 奥克斯利法案奥克斯利法案 /萨奥法萨奥法(SOX)简介简介(续续)首席
16、财务官或首席执行官需签署书面声明上市公司年报里 (Form 20-F 表格) 必须附有管理层对内部控制的评审报告，其内容应包括另外 ，第404条还要求外部审计师对于与财务报告相关的内部控制和管理层对内部控制的评审进行审计，并出具审计意见。25一、内控建设需因企制宜一、内控建设需因企制宜 每家企业的具体情况不同每家企业的具体情况不同,因此企业需结合其实际的业务和管理需求对内控建设因此企业需结合其实际的业务和管理需求对内控建设进行丰富和进行丰富和“本地化本地化”：（1）公司领导和相关部门明确公司经营目标和管理重点、内部控制的基本要素和主）公司领导和相关部门明确公司经营目标和管理重点、内部控制的基本
17、要素和主要业务活动管控目标；从而确定相应的管理手段和控制方法，制定内控改进实施方要业务活动管控目标；从而确定相应的管理手段和控制方法，制定内控改进实施方案；案；（2）充实、细化改进方案，形成具体的内部控制措施并予以落实；）充实、细化改进方案，形成具体的内部控制措施并予以落实；（3）选取试点单位进行测试评估，并对所发现的缺陷进行整改；）选取试点单位进行测试评估，并对所发现的缺陷进行整改；（4）定期测试和评估，及对所发现的问题作进一步整改。）定期测试和评估，及对所发现的问题作进一步整改。二、内控建设有效性评价不一定是大规模的测试工作二、内控建设有效性评价不一定是大规模的测试工作 管理层在确定内部控
18、制有效性自我评价工作的范围和方法时，应该建立在管理层管理层在确定内部控制有效性自我评价工作的范围和方法时，应该建立在管理层对内部控制日常执行情况了解的基础上，并根据企业面对的风险，选择合适的、符合对内部控制日常执行情况了解的基础上，并根据企业面对的风险，选择合适的、符合成本效益的评价方法和测试范围（如企业日常的管理监督、专项检查、内部审计成本效益的评价方法和测试范围（如企业日常的管理监督、专项检查、内部审计等），以获取充分的依据来支持评价结果。等），以获取充分的依据来支持评价结果。三、内控缺陷重要性评价需结合定量和定性因素内控缺陷重要性评价需结合定量和定性因素(五五)内部控制的成功经验内部控制
19、的成功经验 (六六)内部控制的局限性内部控制的局限性1两个以上人员共同舞弊的场合(合伙舞弊)；2利用权限无视内部控制的场合(管理层越权)；3经营者故意无视内部控制的场合(对经营者舞弊的局限)；4内部控制不能做到完美的高度，需要花费无限的成本(成本效益)；5体系不是万能的，并不是一旦建立今后永远适用的(对不定型业务的局限)。 结论结论:由于内部控制自身存在局限性，所以无论内部控制设计和执由于内部控制自身存在局限性，所以无论内部控制设计和执行的再好，它也只能为企业管理提供行的再好，它也只能为企业管理提供合理合理的保证，而不能提供绝对的保的保证，而不能提供绝对的保证。证。一、首先全面预算管理是企业内
20、部控制的基础。一、首先全面预算管理是企业内部控制的基础。全面预算是控制环境最直接的表现形式；全面预算是风险评估的依据；全面预算是控制活动的综合框架；全面预算是信息情报传递的最高平台；检查和评估都离不开全面预算。二、其次内部控制措施要依靠全面预算管理来落实。二、其次内部控制措施要依靠全面预算管理来落实。内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见可见,全面预算与内部控制在流程上存在
21、共性全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补它们互相补充、互相促进。充、互相促进。预算是内部控制的一项重要内容，而内部控预算是内部控制的一项重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。制的措施主要依靠全面预算来落实。(七七)预算在内部控制中的地位预算在内部控制中的地位(八八)内部控制业务流程案例分析内部控制业务流程案例分析举例:销售与收款业务流程中的往来账核对控制。往来账核对控制是通过定期与对方核对往来账余额，及时发现挪用、贪污企业货币资金等违法行为，以评价往来账项是否完整、准确的一种控制方法。特别应注意对于已作坏账处理的应收账款，了解是否有收回款项不入账的情况(入账完整性控制)。
22、(九九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端一、内部控制制度不够健全。一、内部控制制度不够健全。目前多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使工作秩序混乱、核算不实而造成企业信息失真现象极为严重。二、缺乏有效的监督机制。二、缺乏有效的监督机制。我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽如人意。三、对内控制度认识有片面性。三、对内控制度认识有片面性。内部控制制度是企业各个业务部门或人员，在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态
23、机制，是具有控制功能的各种方式措施及程序的总称，它不是直接等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。(九九)国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端国内企业在内部控制方面的观念和措施弊端(续续)内部控制要以有效为前提，其关键是作为内控制度主体的经理和员工。由于一些中小企业的经理和员工对内控制度认识上存在偏差，导致企业认识不到内控制度的重要作用，造成企业的管理混乱。四、内控制度行为主体素质较低。四、内控制度行为主体素质较低。五、内部审计职能弱化。五、内部审计职能弱化。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。为数不少的企业没有设置内部审计机构；即使具有内审机构的企业，也是将其设置形式
24、化。于是，各级管理部门更加有恃无恐，趁机钻了内部控制的空子。另外，内部审计机构职能的发挥从很大程度上取决于企业最高层的主观意愿。(十十)案例分析案例分析中航油事件案例：中航油是中国航空油料集团公司（简称“中航油集团”）的海外控股子公司，2001年中航油在新加坡交易所主板上市，净资产增加到1.5亿美元，成为新加坡股市的耀眼明星，被称为中国国企“走出去”的模范。2003年3月底，中航油开始从事投机性场外石油期权交易，基本上是购买“看涨期权”，出售“看跌期权”。2003年第4季度，中航油错估石油价格趋势，调整期权策略，卖出买权并买入卖权。这种组合策略是基于未来价格走势下跌的判断，一旦价格上升，会产生
25、巨额亏损，风险极大。2004年第1季度，国际油价飚升，中航油潜亏580万美元，进行了第一次挪盘。随着油价的持续升高，潜亏继续增加。6月、9月，中航油进行了第二、三次挪盘。到10月，公司账面亏损已达1.8亿美元，公司现金全部耗尽，也无银行愿为其提供备用信用证。处于困境的中航油只得于10月8日向中航油集团告知从事期权交易和发生亏损情况，并于10月9日书面请求母公司提供1.3亿美元的支持。10月20日，中航油获贷款1.08亿美元，进行补仓。截至11月29日，中航油亏损总额高达5.54亿美元，只得于次日向新加坡最高法院申请破产保护。(十十)案例分析案例分析(续续)案例分析: 中航油事件的案例，不仅揭示
26、了交易主体在中航油事件的案例，不仅揭示了交易主体在内部内部管理管理上的严重失控，也暴露了上的严重失控，也暴露了外部外部监管的漏洞。监管的漏洞。一、内部管理严重失控。一、内部管理严重失控。1、母公司未考核员工的素质就委以重任。、母公司未考核员工的素质就委以重任。中航油事件的主角陈久霖，主要依靠母公司对国内航油市场的垄断以及中航油对母公司航空煤油采购权的独揽，创造了中航油在新加坡兴旺发达的景象。 2、岗位安排违反内控原则，子公司个人权力缺乏制约。、岗位安排违反内控原则，子公司个人权力缺乏制约。中航油集团不仅任命陈为子公司的高级管理者，还让他代表母公司来监管子公司。这种经营者与监管者双重角色的岗位安
27、排使得陈久霖的个人权力超过了公司制度。正是由于个人权力超越制度约束，从上至下，风险意识淡薄，内控制度形同虚设，最终导致了中航油不可避免的厄运。(十十)案例分析案例分析(续续)3、母公司对子公司的监督作用失效。、母公司对子公司的监督作用失效。中航油集团未能及时建立与现代企业制度相适应的公司治理结构：在任命陈久霖担任子公司董事长和执行总裁的同时，还任命他为母公司副总经理，派驻新加坡作为子公司的实际监管者。这样的制度安排使得母公司从一开始就失去了对子公司的监控，除了听取陈久霖单方面的汇报，无法知情子公司的实际情况，子公司出现了严重的内部人控制现象。可见，中航油集团缺乏有效运转的监控制约机制，未能履行
28、作为母公司应尽的职责，这是中航油事件的重要根源。4、母公司发现问题不及时纠正，反而纵容。、母公司发现问题不及时纠正，反而纵容。中航油集团也是从一开始就知道陈久霖经营者与监管者的双重角色，也明白母公司对中航油起不到监控作用，但并没有及时调整职位安排，加强对子公司的监控力度，却放任中航油的自行发展。一直等到2004年10月8日汇报时，母公司方才知晓子公司发生的一切，却又不采取正确的风险应急措施，及时斩仓，将亏损止于1.8亿美元。母公司缺乏风险管理意识，对子公司的非常态情况不予纠正、反予纵容，对于子公司的破产也有责任。(十十)案例分析案例分析(续续)二、外部监管存有漏洞。二、外部监管存有漏洞。1、交
29、易场所的监控有缺陷。、交易场所的监控有缺陷。中航油在新加坡从事的期权交易，由于是场外交易，不涉及公共投资者，因而缺乏政府监管，成为监管的空白地带。这样的监管缺位自然无法监控中航油的交易情况，也无法通过制度约束，使其风险低于其所能承担之限。2、政府当局的监控失效。、政府当局的监控失效。中航油在国内主要归证监会直接监管，归国资委间接监管。国资委作为国有企业的出资人，是中航油75%国有股份的真正股东，其对中航油的监管是通过所属中央企业及中航油集团来实现，而中航油集团对中航油监管的缺失使得国资委的监管也名存实亡。另外，尽管中航油是中航油集团绝对控股的企业，但由于其是在新加坡注册并上市的，主要接受所在地
30、监管和股东监控，国内现行法规还无法对中航油的交易行为进行管理，中国证监会对该如何监管类似中航油的公司还无明确的办法。证监会是在事件暴露后才发现问题的。(十十)案例分析案例分析(续续)3、跨国监管难题。、跨国监管难题。衍生品交易是在国际范围进行，而各国政府的监管条例大都局限于本国之内。母公司中航油集团在国内注册，而子公司中航油在新加坡注册，但我国的监管条例局限在国内，导致我国的监管规定无法有效约束中航油的行为。这样的跨国监管难题对于我国尚未发展成熟的政府监管更为棘手。缺乏与新加坡当局的协调和信息沟通亦是未能及时抑制中航油情况恶化的一个因素。Other:巴林银行、九芝堂、安然公司、仪征化纤、世通公
31、司、浦东金桥、外高桥预算管理介绍预算管理介绍 课程目录课程目录全面预算的定义全面预算的定义预算与内部控制之间的关系预算与内部控制之间的关系预算的起点：公司战略预算的起点：公司战略通过预算编制实现资源配置通过预算编制实现资源配置预算的价值控制预算的价值控制预算操作环境的改造预算操作环境的改造操作环境密切相关的领域操作环境密切相关的领域预算与采购制度的关系预算与采购制度的关系预算与存货管理制度的关系预算与存货管理制度的关系(一一)全面预算的定义全面预算的定义全面预算管理全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织
32、未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。(二二)预算与内部控制之间的关系预算与内部控制之间的关系一、全面预算是内部控制的表现形式一、全面预算是内部控制的表现形式 离开全面预算，监督将变得无法操作，企业也将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。二、通过全面预算可以有效实施企业内部控制二、通过全面预算可以有效实施企业内部控制 1、全面预算作为一种管理手段，它采用的是集成管理模式。2、全面预算是对企业涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化
33、科学管理方法，它始终以企业战略目标为核心，科学制定预算目标，并通过系列控制措施，在战略计划的指导下实现近期具体目标，最终逼近总体目标，因此，全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。3、全面预算作为企业利益管理的核心工具，它通过有效地全面预算管理体系，制约影响公司经营绩效的不利因素，与绩效管理体系一同形成企业完整的约束激励机制，对企业实现战略目标起着举足轻重的作用。通过这一机制，把内部控制的具体措施真正落到实处，也就起到了加强企业内部控制的作用。(二二)预算与内部控制之间的关系预算与内部控制之间的关系(续续)三、全面预算对内部控制具有协同作用三、全面预算对内部控制具有协同作用 1、利益相关性。
34、、利益相关性。委托代理制就是与现代企业制度相适应的体现资本所有权与经营权相互分离与整合的组织机制。然而，委托代理制自身也存在着固有的缺陷，由于所有者和经营者之间存在着委托代理关系，那么经营者在经营中就可能采取各种方式损害或侵占所有者利益；经营者受短期利益驱使，缺乏长期投资和技术改造的动力，从而也间接地损害所有者利益。如何能够保证所有者利益不受损害，同时使所有者与经营者达到利益的统一，决非是依靠经营者的道德品质所能解决的。因此，只有通过全面预算的利益、权力制衡手段，健全和完善内部控制系统，通过全面预算明确股东、经理人、债权人、员工等各个利益方应负有的责任和享有的权益，并为绩效管理体系提供科学合理
35、地评价考核依据，才是解决所有者和经营者利益分配的有效途径。在企业的管理实践中，全面预算不仅明确了委托代理之间的责、权、利关系，同时较好地解决了他们之间的利益分配。(二二)预算与内部控制之间的关系预算与内部控制之间的关系(续续)2、目标相关性。、目标相关性。内部控制目标是与营运、财务报告及法令的遵循性等有关的目标；全面预算的目标则可概括为：以企业战略目标为总目标的整个财务管理体系的目标，它统驭着内部控制的目标。内部控制是为管理层和决策层提供达成企业目标的合理保证，而并非目标达成的可能性。内部控制整体框架虽然包涵了控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通与监督五大要素，但其核心仍然是侧重于保证财务会
36、计目标的实现，也就是保证财务管理体系目标的实现，即全面预算的目标。因此，从全面预算目标与内部控制目标的相关性上看，全面预算对内部控制有一定的协同作用。 (二二)预算与内部控制之间的关系预算与内部控制之间的关系(续续)3、互动性。、互动性。内部控制作为一种管理工具存在于企业的经营管理过程中，是企业经营管理过程的一部分，并不能取代其他管理。内部控制对企业的整个经营管理活动进行监督与控制，企业的经营活动不停止，企业的内部控制过程也不会停止，它不是凌驾于企业的基本活动之上，而是为使企业的经营管理达到预期的效果，不断去发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的动态过程。全面预算作为一种管理工
37、具，经过多年的完善，现发展已成为一套完整的整合性管理系统，它通过预测、决策、计划、预算、执行、控制、评价等基本的管理活动对企业施以全方位、全过程的管理，同时具有全面控制的能力，与内部控制一样，全面预算贯穿企业经营管理的全过程。内部控制为全面预算提供保障，并通过全面预算表现出来，同时全面预算也补充了内部控制的实施控制方法和策略。因此，无论从形式上还是二者的实施过程上讲，内部控制与全面预算都存在着互动关系。(三三)预算的起点：公司战略预算的起点：公司战略一、预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免片面性，应将预算置于整个企业内部控制的大系统中考察其编制起点。二、预算是
38、企业财务控制动态模式中的一个环节。战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。总结：所以战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。(四四)通过预算编制实现资源配置通过预算编制实现资源配置当前主流的企业战略观点是基于资源的观点，即resource-basedtheoryorresource-basedview(RBW)，认为通过资源分析与配置最终实现企业战略。而预算是实现目标的有效手段与
39、路径。正因为二者的紧密关联性，预算也就变成了基于业务的预算，以企业最终目标实现为目标的分解与引导资源调配与优化的过程。以预算实现资源优化的四大规则：1、有限资源约束规则：预算以经营目标为起点2、基于业务的预算规则：预算以投入产出为目的3、预算资源的计量规则：价值为主要计量单位4、优化配置规则：边界约束产生最优结论：结论：因此预算本身是对企业有限的资源的一种计划性因此预算本身是对企业有限的资源的一种计划性分配与调度，需要分重点、先后顺序，有轻重地进行控制。分配与调度，需要分重点、先后顺序，有轻重地进行控制。(五五)预算的价值控制预算的价值控制一、在预算控制上，注重和强调事中控制，强调在实施过程中
40、如何挖潜、降耗、增效，是十分必要的。但是，对于预算执行结果有着决定性作用的事前因素如何控制则没有引起高度的重视，对预算的事后控制也仅仅局限于考核预算目标的完成情况而已，尚未达到真正控制预算实施的目的，因此只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点，预算才能成为有效的管理。二、为实现这种事前管理，可以应用“价值分析”法，进行决策阶段或设计阶段的成本管理。因此，要在资金管理中应用“价值分析”方法，把所有资金的管理分解为局部的、要素的、项目的同时，要逐步确立全局的、系统的工作，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分
41、要素的预算管理扩展到更多的投入预案“价值分析”。这应是企业目前预算管理必须解决的重点课题。(六六)预算操作环境的改造预算操作环境的改造预算的思想与企业环境的交互关系表现为：企业奉行的管理哲学决定着预算系统的定位；预算系统的定位，直接影响系统的运行与效率；如何协调预算系统与环境的关系，决定着预算系统的操作策略和操作技术。(七七)操作环境密切相关的领域操作环境密切相关的领域一、预算与效率的关系一、预算与效率的关系 只有建立健全有效的监督制约机制，预算的要求才能得以高效率执行，企业部门预算中的低效率情况才能真正得到改善。二、预算与预算执行的关系二、预算与预算执行的关系企业应当严格执行预算，努力完成利
42、润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。三、预算与管理制度的关系三、预算与管理制度的关系 只有在建立预算控制系统的同时或先期设计完善的相关内部控制制度,预算系统才可付诸实施。四、预算与会计控制的关系四、预算与会计控制的关系 全面预算是基于财务角度并延伸出去的辐射性
43、,开放式管理，同时也是主动的干预式管理。因此会计控制依赖于预算控制(七七)操作环境密切相关的领域操作环境密切相关的领域(续续)五、预算与业务的关系五、预算与业务的关系 业务工作计划需要与财务预算加强衔接。预算实际上是财务计划，是业务工作计划在财务上的反映，应与业务工作计划一致。各预算单位应按照预算编制时间和要求，分轻重缓急提早考虑本单位年度需承担的主要业务工作及项目。这样既有利于提高预算编制的科学性、准确性，也有利于提高业务工作的计划性、前瞻性。六、预算与业务行为及进度的关系六、预算与业务行为及进度的关系 业务成果及进度报告是预算掌握投入产出动态信息的基础。七、部门利益七、部门利益 VS 企业
44、利益企业利益一般情况下，预算要做到部门利益和企业利益均得以提高；但是当二者发生矛盾时，部门利益（局部）必须服从企业利益(整体)。(八八)预算与采购制度的关系预算与采购制度的关系预算和采购作为企业预算和采购作为企业支出管理体制改革的核心内容支出管理体制改革的核心内容，互为条件，相，互为条件，相辅相成，只有并驾齐驱，企业支出管理体制改革才能快速前进。特别是辅相成，只有并驾齐驱，企业支出管理体制改革才能快速前进。特别是企业采购制度的推行，没有预算和企业支付改革的支持和保障，恐怕难企业采购制度的推行，没有预算和企业支付改革的支持和保障，恐怕难以获得成功。以获得成功。一、编制预算是基础一、编制预算是基础
45、预算制度的编制为采购计划的编制奠定了基础。二、采购制度是保证二、采购制度是保证采购制度是将企业购买货物、工程和服务的行为规范化、程序化。实行采购制度，可提高部门预算执行准确性和效率。 主要体现在：主要体现在：1、通过企业采购并在配套的支出标准的约束下，可全过程管理和监督预算单位对企业资金的使用，压缩不合理支出；(八八)预算与采购制度的关系预算与采购制度的关系(续续)2、通过企业采购可将原来由各单位自行分散的采购活动合成规模优势，通过法定的集中采购方式，充分运用竞争机制，好中选优，大幅度节约财政资金；3、通过企业采购制度所遵循的“公开、公平、公正”原则，极大地增强了采购过程的透明度，在提高企业资
46、金使用效益的同时，从源头上预防腐败现象的发生。总之：总之： 实行企业预算，可以解决企业管理中长期存在的预算编制粗放、资实行企业预算，可以解决企业管理中长期存在的预算编制粗放、资金分配权分散、透明度不高以及挤占、挪用企业资金等问题，为编制企金分配权分散、透明度不高以及挤占、挪用企业资金等问题，为编制企业采购预算，制定、下达和执行企业采购计划奠定了基础。而实行企业业采购预算，制定、下达和执行企业采购计划奠定了基础。而实行企业采购制度可以为企业支出管理和预算管理创造一种全方位、全过程管理采购制度可以为企业支出管理和预算管理创造一种全方位、全过程管理模式，实施企业采购后的采购价格、预算单位设备配置等信
47、息也为细化模式，实施企业采购后的采购价格、预算单位设备配置等信息也为细化部门预算、制订部门支出标准创造了条件。同时，按照年度企业采购目部门预算、制订部门支出标准创造了条件。同时，按照年度企业采购目录，在编制年度预算时同时编制企业采购计划，基本实现预算编制与企录，在编制年度预算时同时编制企业采购计划，基本实现预算编制与企业采购计划的衔接。业采购计划的衔接。(九九)预算与存货管理制度的关系预算与存货管理制度的关系存货管理：存货管理： 公司各经营实体之存货，应分别根据各自物流的公司各经营实体之存货，应分别根据各自物流的环节和特点，制订相应的存货管理制度。包括：为环节和特点，制订相应的存货管理制度。包
48、括：为保护存货的安全、完整、帐实、相符，明确实物管保护存货的安全、完整、帐实、相符，明确实物管理责任，存货的收、发、退、移库、调拨制度，定理责任，存货的收、发、退、移库、调拨制度，定期盘点制度以及经济批量采购制度，库存限额制度期盘点制度以及经济批量采购制度，库存限额制度等，这些制度的推行，等，这些制度的推行，对于预算体系的执行具有保对于预算体系的执行具有保障作用。障作用。 预算系统与会计控制的关系预算系统与会计控制的关系课程目录课程目录货币资金控制的关键控制点及控制措施货币资金控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施采购与付款控制的关键控制
49、点及控制措施采购与付款控制的关键控制点及控制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施筹资与对外投资控制的关键控制点筹资与对外投资控制的关键控制点成本费用控制的关键控制点及控制措施成本费用控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施(一一)货币资金控制的关键控制点及控制措施货币资金控制的关键控制点及控制措施一、控制目标一、控制目标1.保证货币资金安全、完整；2.保证货币资金业务合法、合规；3.保证资金使用效益。二、控制措施二、控制措施1.建立货币资金授权制度和审核批准制度；2.现金、银行账户合法性；3.保证货币
50、资金收付的正确及时；4.做到账实相符、账账相符、账证相符；5.票证购买、保管、使用有完整记录。三、关键控制点三、关键控制点1.授权批准控制：企业应当建立货币资金授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理货币资金支付业务。2.现金和银行存款的控制： 2.1.企业应当加强现金库存限额的管理，超过库存限额的现金应当及时存入开户银行； 2.2.确定本企业的现金开支范围和现金支付限额。不属于现金开支范围或超过现金开支限额的业务应当通过银行办理转账结算； 2.3.企业借出款项必须执行严格的审核批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金； 2.4.有条件的企业，可以实行收支两条线和集中收付制度，加强对货币
51、资金的集中统一管理； 2.5.企业应当指定专人定期核对银行账户，每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，并指派对账人员以外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对账单余额是否调节相符。如调节不符，应当查明原因，及时处理。(二二)实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施存货存货一、控制目标一、控制目标1.保证存货的安全，信息完整，业务可控；2.提高仓储以及存货管理的运营效率，进行精细化库存管理；3.保证合理确认存货价值，准确合规的进行存货核算；4.防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错与舞弊行为。二、控制措施二、控制措施1.权责分配和职责分工应当明确，机构
52、设置和人员配备应当科学合理；2.存货请购、采购流程清晰（通过采购-应付循环规范执行）；3.存货仓储管理职责明确，流程清晰，分工合理；4.存货仓储物流流程清晰，保管以及内部管理明确；5.程序过程明晰，存货验收、领用、盘点、处置的控制流程清晰；6.作业流程原则及程序应当有明确的规定；7.存货成本核算方法、跌价准则计提等会计处理方法应当符合国家统一的会计制度的规定。三、关建控制点三、关建控制点1.存货验收入库控制的要求： 1.1.仓储部需提前规定各种货品在仓库的存放地点，并经负责人审核； 1.2.货物到货入库前须经过质检部的检验，出具质量检验报告单。对于不合格的货物，执行退货业务流程；对于合格的货物
53、，按计划存入指定仓库； 1.3.仓储部设置存货实物明细帐，详细登记验收合格入库存货的所有信息。仓储部必须定期与财务部进行帐目核对； 1.4.代管、代销、暂存、受托加工的存货，其产权不属于代管、受托单位，应单独存储与记录，避免与本单位存货混淆； 1.5.财务部对存货的入库的账务控制。(二二)实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施存货存货(续续)2.存货的仓储与保管控制要求： 2.1存货的安全储备量控制。3.存货出库控制的要求： 3.1.产成品的发仓库人员根据发货通知单备货，并由仓库负责人复核； 3.2.客户自行提货时，提货人需提供证明其身份的、经公司授权的书面文件。
54、销售部门核对后，再相应交付其提货单； 3.3.公司送货时，仓库人员按运输部门交来的提货单发货并在提货单上签字确认； 3.4.产品出厂时，公司保安人员检查提货单的手续后放行； 3.5.客户自行提货时，仓库人员及提货人在提货单上签字确认，将提货单交销售部门。公司送货时，运输部门交货完成时需客户在提货单上签字确认收到或拒收，并及时将提货单交销售部门； 3.6.仓库人员及时将出库记录仓库帐，并定期制作存货出库情况表，报销售部门及财务部门； 3.7.销售部门定期汇总收回的已确认的提货单，审核已经确认收回的提货单与已经发出的提货单是否符合一致； 3.8.备品备件及原材料的发货控制； 3.9.备品备件或原料
55、的使用部门填写领用申请单（领料单），并由部门负责人审核； 3.10.对于实施定额管理的企业来说，其领料单根据材料销售定额生成； 3.11.根据领用数量、金额大小由不同授权人员批准； 3.12.仓库审核批准手续，并按申请单发货； 3.13.仓库开出出库单，由领用人签收； 3.14.仓库及时记入库存帐，定期将出库情况报相关管理部门。(二二)实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施存货存货(续续)4.存货的处置控制要求： 4.1.在库存管理系统中对于存货的盘盈、盘亏、报废等的业务处理的支持； 4.2.自动提供库龄分析报告，并且支持跨年度进行库龄分析。5.存货成本的会计核算
56、控制： 5.1.存货的期末计量； 5.1.1.在资产负债表日，企业应按成本与可变现净值孰低对存货进行期末计价； 5.1.2.存货跌价准备的计提：期末对存货按成本与可变现净值进行计价时，如果成本高于可变现净值，则差额部分计提存货跌价准备。企业应当根据存货的情况与管理要求，选定存货跌价准备的计提方法； 5.2.存货成本的结转：企业应当按照配比原则，按不同的存货分类，分别采用不同的方法和时间结转存货成本； 5.3.财务部门对存货处置的净损益，要纳入当年的损益。(二二)实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施固定资产固定资产一、控制目标一、控制目标1.保证固定资产购置合理性
57、和有效性；2.确保证固定资产安全；3.保证固定资产资料完整；4.提高固定资产使用效率。二、控制措施二、控制措施1.建立资产管理权限制度；2.提供固定资产投资预算、采购决策审批流程；3.提供固定资产日常管理资料完整记录；4.支持固定资产核算、计提折旧及减值准备、处置等会计处理合法。三、关键控制点三、关键控制点1.固定资产的编码及记录的控制。2.固定资产的使用控制：固定资产内部转移及出借的日常控制：固定资产内部转移包括两种情况：一是固定资产在不同类别之间的转移，二是固定资产在不同使用部门之间的转移。关键控制点如下： 2.1.固定资产发生转移时，必须由调入方提出转移申请；固定资产发生出借时，由借用双
58、方自行联系； 2.2.无论是固定资产的调用还是出借，双方均需要在转移单或出借单上签字确认； 2.3.固定资产的分管部门和财务部要对上述单据进行审核或审批； 2.4.对于重大资产，还需要由企业管理层执行审批； 2.5.固定资产的调用或出借如果需要离开公司，则门卫需要核对出门单和实物； 2.6.分管部门对调用情况及时制作报表并报财务部； 2.7.固定资产借出部门需要有专人定期复核出借的固定资产是否已达到归还期限，及时进行催讨； 2.8.外借的固定资产归还时应由相应人员对设备状况进行检查；(二二)实物资产控制的关键控制点及控制措施实物资产控制的关键控制点及控制措施固定资产固定资产(续续)3.固定资产
59、修理维护的控制：固定资产修理包括：大修理和日常修理。在固定资产修理时，财务部门要加强有关经济活动的记录控制，生产部要对修理的结果进行质量控制。 3.1.日常修理的控制： 3.1.1.固定资产使用部门设置专岗检查固定资产的使用情况，当出现生产效率和使用效率下降的情况时，及时向分管部门报告； 3.1.2.分管部门接到报告后，根据生产计划制定修理和维护计划； 3.1.3.生产部门提出固定资产修理和维护费用申请，分管部门进行审批，财务部门复核、财务部主管审批后拨付资金。生产部门如果有备用金的，可在备用金范围内支出修理费用，再到财务部报销； 3.1.4.对于非生产设备的日常修理和维护，各使用部门应制定固
60、定资产修理预算，预提修理资金，指定专人负责固定资产的修理工作。 3.2.大修理控制： 3.2.1.申请和审批控制：当固定资产进入预定打修理状态时，资产使用部门及时就固定资产的大修理提出申请，并由本部门主管和财务部主管分别进行审核和批准； 3.2.2.大修理的时间安排控制：合理安排固定资产大修理的时间，以选择本企业生产的淡季为佳； 3.2.3.固定资产的技术管理部门要监督修理的过程，防止修理人员偷工减料，修理结束后还要检测固定资产的使用情况，保证修理的效果； 3.2.4.财务部要加强固定资产修理成本的控制，划分资本性支出和收益性支出并合理地分摊至不同的会计期间。4.固定资产的处置控制： 4.1.
61、固定资产管理部及时记录闲置设备帐，并定期进行复核，以确定固定资产是否需要替换或处置； 4.2.固定资产的替换或处置需要公司总经理审批同意方能执行； 4.3.固定资产在出售处置前仍然按照正常固定资产进行管理； 4.4.处置固定资产需要由财务部制定售出指导价格，按审批权限审批； 4.5.固定资产出售合同的签订必须经公司管理层审批同意； 4.6.处置完毕后，固定资产管理部及时将相关资料交财务部入账。(三三)采购与付款控制的关键控制点及控制措施采购与付款控制的关键控制点及控制措施一、控制目标一、控制目标1.保证采购业务与单位生产销售和管理的需求相一致；2.规范采购和付款的行为，强化关键环节的风险控制；
62、3.防范采购与付款过程中的差错和舞弊；4.保证相关流程的完整性和相关记录的真实性。二、控制措施二、控制措施1.供应商准入，采购方式，采购、验收和付款流程有明确规范；2.权责分配和职责分工明确，保证关键控制岗位的独立性；3.保证请购、采购、验收、付款的管理流程清晰明确；4.保证采购价格、供应商选择、付款审批等控制措施明确有效；5.保证和供应商对账及时独立。三、关键控制点三、关键控制点1.采购计划制定及审批的控制内容： 1.1.公司根据生产建设需要及时准确编制并审核物资需求计划，准确描述所需物资名称、规格、数量、技术质量标准与要求、交货时间等要素； 1.2.公司生产、设备、技术、工程等部门审批需求
63、计划,物资采购部门对需用单位提报的物资需求计划的准确性进行监督考核； 1.3.审批后的物资需求计划立即提报各级物资采购部门,保证合理采购周期； 1.4.各级物资采购部门计划人员依据已经审批的物资需求计划平衡库存后，及时编制物资采购计划。物资采购计划需执行审批流程； 1.5.采购部门每月编制实际采购额与计划差异分析报告，分析差异原因。对于超过标准的差异，应及时更新采购计划，并按程序重新审批； 1.6.在采购业务执行过程中进行采购计划的执行控制。(三三)采购与付款控制的关键控制点及控制措施采购与付款控制的关键控制点及控制措施(续续)2.供应商的选择及考核控制内容： 2.1.采购部门应当建立供应商网
64、络，实行动态考核和优胜劣汰的机制； 2.2.各级物资采购人员依据审批的物资采购计划，采取询比价采购、招标采购、协议采购、网上采购等公平竞争的方式，确定物资供应商。选定的供应商必须符合规定，且经过相关负责人审批； 2.3.各级物资采购人员选择的供应商必须能够满足产品技术质量要求、有良好业绩和健全的质量保证体系，优先选择具有相关质量认证体系证书的供应商，由物资采购部门和质量检验部门负责人监督审核； 2.4.物资需用单位和工程设计、设备、生产、技术、物资采购等部门都不得指定供应商。监察、审计等部门每半年检查一次，对因指定采购造成经济损失的，要追究责任人的责任； 2.5.采购部门需要定期汇总采购资料（
65、包括采购物资的质量、价格、到货及时性等），对供应商进行综合评价，形成评价报告，并由独立部门审核； 2.6.对于不合格的供应商，采购部门应及时更新供应商名单。3.采购价格的控制内容： 3.1.公司采购部应密切跟踪市场行情，建立价格数据库，并制定采购指导价格，采购人员必须严格执行； 3.2.各级物资采购部门按照公开、公平、公正和竞争的原则采取联合对外谈判、批量协议采购、招标采购、询比价采购等方式货比多家，比质比价，努力获得优惠的采购价格； 3.3.各级领导依照权限审批采购价格。4.采购合同的控制内容： 4.1.各级物资采购部门采购人员拟订采购合同文本，由物资采购部门负责人、公司经理、分管副经理按权
66、限分级审批合同； 4.2.各级物资采购人员、合同管理人员跟踪并监督合同执行情况，并对重大合同签订与执行情况进行分析。(三三)采购与付款控制的关键控制点及控制措施采购与付款控制的关键控制点及控制措施(续续)5.采购订单的发出及采购入库控制的内容： 5.1.采购部将采购计划转化为采购订单，并以书面形式发出。订单需经采购部负责人审核。对采购订单的控制，主要从三个方面进行： 5.1.1.预先对订单进行编号，确保订单日后的完整保存和对所有的采购订单进行会计处理； 5.1.2.向供应商发出采购订单之前，必须由专人检查该订单是否经过授权人签字，是否以经请购部门主管批准的请购单为依据，确保采购订单的有效性；
67、5.1.3.由独立人员复查购货订单的编制过程和内容，包括复查请购单上摘录的资料、价格、数量和金额的计算等。 5.2.采购部要建立订单跟踪制度，对采购订单的状态实时跟踪，保证原料按时按质到货； 5.3.采购质检入库：质量检验部门对到货物资进行质量检验，出具质量检验报告书； 5.4.各级仓储管理人员进行外观和数量检验，对符合合同要求的合格产品办理验收入库。入库单连续编号； 5.6.经检验不合格产品由各级物资采购人员按照合同规定办理退货索赔事宜； 5.7.企业需要建立完整的采购登记制度，将采购业务流程中涉及的文件和凭证系统记录； 5.8.加强各文件和凭证的核对工作。6.采购业务记账核算的控制内容 6
68、.1.财务核算人员正确核算物资采购成本、库存成本和应付账款、预付账款，经财务部门负责人审核签章后记入账簿并编制财务报表。 6.2.应付帐款入帐核算关键控制点： 6.2.1.采购部文员与供应商核对购货资料后，开出付款验收单。 6.2.2.分管会计审核付款验收单及相关资料，对入库数量进行复核。财务部负责人对入库金额进行复核。上述两个岗位必须分离。 6.2.3.分管会计按复核后的资料制作记账凭证，记入应付帐款临时帐（不含增值税）（因为发票尚未收到）。 6.2.4.供应商开来正式发票后，分管会计核对，并将应付帐款临时帐转入应付帐款明细帐。 6.2.5.月末，分管会计需要将付款验收单上的货物数量与进料报
69、表相核对，及时寻找差异并处理。 6.2.6.设置专门人员核对入库单与付款验收单，对于差异进行暂估处理。 6.2.7.暂估处理需要设置专人复核。(三三)采购与付款控制的关键控制点及控制措施采购与付款控制的关键控制点及控制措施(续续) 6.2.8.财务部定期与供应商对帐（每月）； 6.2.9.独立财务人员每月末与仓储人员进行账务稽核，定期进行实物盘点，做到账、卡、物相符。设置独立财务人员月末与采购部门的记录进行对帐，保证所有入库单都已入账。7.采购付款控制的内容： 7.1.每月采购部根据下月的采购计划、本月应付款余额及合同执行情况，制定下月付款计划； 7.2.各业务部门的资金使用计划报给财务部后，
70、财务部进行汇总和平衡，核定实际可用资金数量，并制定资金计划。资金计划必须经公司负责人审批； 7.3.采购部根据核定的资金使用量调整付款计划，制定可付款项清单，提交财务部负责人审核； 7.4.对于大额采购付款业务，应实行“付款凭单制”。即每一笔付款业务都应由采购部填制付款申请单，经各有关部门及人员授权批准后再进行款项支付； 7.5.企业还应建立预付帐款与定金的授权批准制度，定期对预付定金、预付货款进行核对。8.应付帐款的内部控制内容： 8.1.应付帐款必须由专人管理； 8.2.应付帐款必须及时登帐，并进行明细核算； 8.3.设置应付帐款明细帐进行信息记录，明细账应分别按照供应商进行明细核算、可按
71、购货合同进行明细核算； 8.4.正确确认、计量和记录折扣与折让，防止折扣和折让被隐匿和私吞； 8.5.应付帐款总帐与明细帐的核对； 8.6.应付帐款总分类帐与明细帐应按月结帐，并相互核对； 8.7.应付帐款的核查； 8.8.按月向供应方取得对帐单，与应付帐款明细帐进行核对调节。该项工作应当由独立应付帐款明细帐的记账人员负责。(四四)销售与收款控制的关键控制点及控制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施一、控制目标一、控制目标1.加强对销售与收款业务的内部控制；2.规范销售与收款行为；3.防范销售与收款过程中的差错和舞弊。二、控制措施二、控制措施1.权责分配和职责分工明确，机构和人员配备合理；
72、2.严密的销售合同、发货、收入确认、收款业务流程；3.客户挡案完备、销售政策和信用管理应当科学合理；4.明确销售收入的确认条件、销售成本的结转方法；5.应收账款的催收管理、往来款项定期核对；6.明确坏账准备的计提依据、坏账核销的审批程序；7.销售退回及验收管理。三、关键控制点三、关键控制点1.销售订单的控制内容： 1.1.营销部门承接客户订单，订单应连续编号； 1.2.相关被授权人员复核所有订单。2.销售计划控制的内容： 2.1.对于单一企业，销售部编制销售计划，然后由其他管理人员执行审批；2.2.月末/随时，进行销售计划执行情况分析并上报给主管。3.信用控制的内容： 3.1.信用档案的建立与
73、客户信用等级的划分及调整职责分离； 3.2.客户资料信息应遵循动态管理和专人负责的原则； 3.3.客户资料中的关键信息的修改需要保留历史记录； 3.4.信用管理小组根据客户信用等级和企业信用政策，拟定客户信用具体限额和相应支付方式； 3.5.信用检查的执行。企业会在销售计划环节、或者销售订单环节、或者销售发货环节、或者销售开票环节执行信用检查； 3.6.制定客户信用情况分析报表。(四四)销售与收款控制的关键控制点及控制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施(续续)4.销售价格控制的内容： 4.1.公司的相关机构定期研究市场并据此制定产品销售指导价格，形成公司产品价目表； 4.2.其他产品价格
74、由价格领导小组负责制订或调整； 4.3.价格领导小组签字授予营销部门某些产品价格浮动权，明确价格浮动范围；营销部门可根据实际将价格浮动权向下分配，明确权限执行人； 4.4.销售部按照指导价格及浮动权限执行，执行过程中需要受到控制，即实际经济业务发生的销售价格受到最低价控制等； 4.5.价格变动的历史信息保留记录。5.开票及收款控制的内容： 5.1.财务部门根据客户付款情况开具到款通知单； 5.2.营销部门被授权人员根据购销合同及财务部门开具的到款通知单或经授权批准的赊销凭证批准开具注明有效期限的发货通知单（连续编号）； 5.3.营销部门或财务部门依据发货凭证等有关凭据开具发票，并加盖印章。6.
75、发货控制的要求： 6.1.发货控制的内容： 6.1.1.验货人员清点装货数量与有效发货通知单一致；发货人员核准签字确认，依据发货通知单填列出入库日报表。即出库单以及出入库日报表必须根据发货单填列。7.业务对账的要求： 7.1.将发票与发货单进行核对，并出具对帐结果报告； 7.2.将发货单与出库单进行核对，并出具对帐结果报告； 7.3.销售报表与仓储部门及财务部门核对。8.财务记账的控制内容： 8.1.财务稽核人员对已开具的销货发票等有关凭据进行复核； 8.2.财务人员根据经稽核人员复核后的发票记账联等有关凭据编制会计凭证、登记入账，并由财务部门负责人审核。(四四)销售与收款控制的关键控制点及控
76、制措施销售与收款控制的关键控制点及控制措施(续续)9.货款回收的控制内容： 9.1.应收帐款的记录及管理控制，内控要求： 9.1.1.定期将财务帐与销售台账进行核对； 9.1.2.财务部应定期编制应收帐款帐龄分析表。财务部门和营销部门负责人审阅，依据货款回笼责任书责成相应责任人催收。 9.2.收款业务控制：第一，财务部门定期与客户核对应收账款，由双方责任人签字确认；第二，销售柜台每天将收到的票据送存银行，并将帐目与银行资料相核对。10.销售退货控制的内容： 10.1.退货接收报告单应事先加以编号，不允许断号； 10.2.退货申请单经过审批后，生成退货接受单和入库单； 10.3.定期将退货申请单
77、与退货接收单、入库单进行核对； 10.4.退货原因分析。11.应收帐款的内部控制内容： 11.1.财务部门必须根据经过销售部门核准的销售发票和发货单制作应收帐款记帐凭证； 11.2.应收帐款凭证由财务部负责人审核后，登记入帐； 11.3.定期编制应收帐款明细表，并经经营办、财务部及销售部经理审核； 11.4.将经过审核的应收帐款明细表分发给业务人员，作为其收款的依据，并督促其按时收款； 11.5.定期将财务帐与销售台账进行核对； 11.6.财务部应定期对客户进行对帐，每年至少一次向客户寄送对帐单，及时寻找差异； 11.7.注意：编制对帐表/对帐单的人员不能兼任记录和调整应收帐款的工作； 11.
78、8.财务部应定期编制应收帐款帐龄分析表，并据此执行收帐政策，经高级管理层审阅后，交销售部收款。(五五)筹资与对外投资控制的关键控制点筹资与对外投资控制的关键控制点筹资筹资一、关键控制点一、关键控制点1. 总体控制总体控制企业在建立和实施筹资内部控制制度中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制： 1.1.权责分配和职责分工应当明确； 1.2.通过筹集预算对筹资进行总体规划，根据预算组织筹资； 1.3.筹资决策、执行与偿付各环节的控制流程应当清晰，筹资方案的拟订与审批、筹资合同的审核和签订、筹集资金的收取与使用、还本付息的审批与办理等应当有明确规定； 1.4.筹资业务的会计处理应当符合
79、国家统一的会计制度的规定。2. 岗位分工与授权批准：岗位分工与授权批准： 2.1.对筹资业务建立严格的授权批准制度； 2.2.筹资业务的不相容岗位至少包括： 2.2.1.筹资方案的拟订与决策； 2.2.2.筹资合同或协议的审批与订立； 2.2.3.与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行； 2.2.4.筹资业务的执行与相关会计记录。3. 筹资决策控制：筹资决策控制： 3.1.筹资方案的拟订设计： 3.1.1.编制筹资方案，筹资方案内容包括：明确筹资规模、筹资用途、筹资结构、筹资方式和筹资对象，并对筹资时机选择、预计筹资成本、潜在筹资风险和具体应对措施以及偿债计划等作出安排和说明； 3.1.2.编制
80、风险评估报告，对重大筹资方案，进行风险评估，形成评估报告； 3.1.3.审批风险评估报告，报董事会或股东大会审批。评估报告应当全面反映评估人员的意见，并由所评估人员签章。未经风险评估的方案不能进行筹资； 3.1.4.综合筹资成本和风险评估等因素对多个筹资方案进行比较分析。 3.2.筹资决策： 3.2.1.对于重大筹资方案，应当实行集体决策审批或者联签制度； 3.2.2.决策过程应有完整的书面记录，建立筹资决策责任追究制度。(五五)筹资与对外投资控制的关键控制点筹资与对外投资控制的关键控制点筹资筹资(续续)4. 筹资执行控制：筹资执行控制：4.1.对筹资合同的订立与审核、资产的收取等进行管理；4
81、.2.相关部门或人员应当对筹资合同或协议进行审核，审核情况和意见应有完整的书面记录；4.3.筹资通过证券经营机构承销或包销企业债券或股票的，应当与证券经营机构机构签订正式的承销或包销合同或协议；变更筹资合同或协议，应当按照原审批程序进行；4.4.管理按照筹资合同或协议的约定取得的相关资产；4.5.应当加强对筹资费用的计算、核对工作；4.6.需改变资金用途的，应当履行审批手续，并对审批过程进行完整的书面记录。5. 筹资偿付控制：筹资偿付控制：5.1.对支付偿还本金、利息、租金、股利（利润）等步骤、偿付形式等作出计划和预算制度安排，并正确计算、核对，确保各项款项偿付符合筹资合同或协议的规定；5.2
82、.定期对账。应当指定财会部门严格按照筹资合同或协议规定的本金、利率、期限及币种计算利息和租金，经有关人员审核确认后，与债权人进行核对；5.3.支付筹资利息、股息、租金等，应当履行审批手续，经授权人员批准后方可支付；5.4.管理利息支付清单，并及时取得有关凭据；5.5.股利（利润）分配方案应当按照企业章程或有关规定，按权限审批；5.6.财会部门严格按照有关合同或协议办理筹资业务款项偿付；5.7.以抵押、质押方式筹资，应当对抵押物资进行登记。业务终结后，及时注销有关担保内容；5.8.以融资租赁形式筹资，其内部控制应当筹资规范执行。(五五)筹资与对外投资控制的关键控制点筹资与对外投资控制的关键控制点
83、对外投资对外投资一、控制关键点一、控制关键点1. 总体控制：总体控制：1.1.权责分配和职责分工应当明确；1.2.投资项目建议书和可行性研究报告的编制与审批；1.3.投资合同或协议的签订与审批；1.4.对外投资处置过程控制，管理与投资处置有关的文件资料和凭证记录应。2. 职责分工与授权批准：职责分工与授权批准：2.1.建立对外投资授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理对外投资业务；2.2.对外投资不相容岗位至少应当包括：对外投资项目的可行性研究与评估；对外投资的决策与执行；对外投资处置的审批与执行；对外投资绩效评估与执行。3. 对外投资可行性研究、评估与决策控制：对外投资可行性研究
84、、评估与决策控制：3.1.编制对外投资项目建议书；3.2.对投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等进行评价，形成评估报告；3.3.对投资项目进行决策审批。重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或董事会等批准；3.4.企业集团根据企业章程和有关规定对所属企业对外投资项目进行审批时，应当采取总额控制等措施，防止所属企业分拆投资项目、逃避更为严格的授权审批的行为。(五五)筹资与对外投资控制的关键控制点筹资与对外投资控制的关键控制点对外投资对外投资(续续)4. 对外投资执行控制：对外投资执行控制：4.1.制定对外投资实施方案，明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容；4
85、.2.对外投资实施方案及方案的变更，应当经企业董事会或其授权人员审查批准；4.3.对外投资业务合同的签定与审批；4.4.对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织对外投资质量分析，发现异常情况，并采取相应措施；4.5.加强投资收益的控制，投资收益的核算应当符合国家统一的会计制度的规定，对外投资取得的股利以及其他收益，均应当纳入企业会计核算体系，严禁账外设账；4.6.加强对外投资有关权益证书的管理，指定专门部门或人员保管权益证书，建立详细的记录；4.7.投资对账，定期和不定期地与被投资企业核对有关投资账目，保证对外投资的安全、完整；4.8.加强对投资项目减值情
86、况的定期检查和归口管理。5. 对外投资处置控制：对外投资处置控制：5.1.对外投资的收回、转让与核销，应当予以记录并按规定权限和程序进行审批；5.2.财会部门按照规定及时进行对外投资处置的会计处理，确保资产处置真实、合法；5.3.建立对外投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目，有重点地开展后续跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据。(六六)成本费用控制的关键控制点及控制措施成本费用控制的关键控制点及控制措施一、控制目标：一、控制目标：1.降低成本费用耗用水平；2.保证成本费用支出的真实性；3.保证成本费用支出的合法性；4.提高企业经济效
87、益。二、控制措施二、控制措施1.合理配置机构、人员及人员的权责；2.合理制定成本费用定额、编制成本计划；3.成本费用事项和审批程序明确；4.建立成本费用预测、决策、预算、控制、核算、分析、考核的控制流程；5.建立成本费用核算、内部价格和结算办法；6.建立责任会计及有关成本费用考核制度。三、关键控制点三、关键控制点1.授权批准控制：企业应当建立成本费用制度和审核批准制度。2.成本费用预测、决策和预算控制：企业应当根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型企业的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等
88、专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。(六六)成本费用控制的关键控制点及控制措施成本费用控制的关键控制点及控制措施(续续)3.成本费用执行控制：3.1.企业确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等方面确定材料采购批量，控制材料采购成本和储存成本；3.2.企业应当建立成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批；3.3.企业应当规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。4.成本费用核算：4.1.企业应当建立成本费用核算制度，制订必要
89、的消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制度，制订内部结算价格和结算方法，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等；4.2.成本费用的归集、分配应当符合国家会计制度；分期核算；费用与收入配比；4.3.企业应当根据本单位生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。(成本费用核算方法一般有品种法、分批法、分步法等)5.成本费用核算成本费用分析与考核：5.1.企业应当建立成本费用分析制度，可以运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法
90、；5.2.建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况；5.3.建立成本费用考核制度，对相应的成本费用责任主体进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各责任中心合理控制生产成本及各种耗费。(七七)担保业务控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施一、一、 控制目标控制目标1.引导企业加强对担保业务的内部控制；2.提高企业担保业务的规范度；3.增强企业担保业务的风险防范机制；4.跟踪与监控企业担保业务的执行过程；5.促进企业资金的良性循环。二、控制措施二、控制措施1.合理的机构设置和人员配备，作到权责分明；2.科学的担保原则、标准、条件及评估方法建立；3.明确担保的审批权限
91、，审批范围和相应流程；4.担保合同签订、执行、终结的全过程跟踪监控；5.对外担保的责任主体和相关责任的明确。三、关键控制点三、关键控制点1. 总体控制总体控制1.1.合理的机构设置和人员配备，作到权责分明；1.2.明确担保的对象、范围、条件、程序、限额和禁止担保的事项；1.3明确担保审批的权限，流程与担保评估方法的科学性；1.4.从担保合同签订，担保业务执行到担保手续终结的全过程跟踪监控；1.5.明确对外担保的责任主体和相关责任。(七七)担保业务控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施(续续)2. 职责分工与授权批准职责分工与授权批准 2.1.实行担保业务的不相容职务（如担
92、保业务的评估、评价与审批，担保业务的审批、执行与监督，相关财产的保管与担保业务的记录）分离。担保业务应适当分离的职务主要包括： 2.1.1.受理担保业务申请的人员不能同时是负责最后核准担保业务的人员。担保标准和条件必须同时获得业务管理部门和专门追踪和分析被担保企业信用情况的部门（如会计部门下的担保业务小组）的批准； 2.1.2.负责调查了解被担保企业经费与财务状况的人员必须同审批担保业务的人员分离； 2.1.3.拟订担保合同人员不能同时担任担保合同的复核工作； 2.1.4.担保责任的记账人员不能同时成为担保合同的核实人员； 2.1.5.担保合同的订立人员不能同时负责履行担保责任垫付款项的支付工
93、作； 2.1.6.审核履行担保责任垫付款项的人员应同付款的人员分离； 2.1.7.记录垫付款项的人员不能同时担任付款业务； 2.1.8.审核履行担保责任、支付垫付款项的人员必须同负责从被担保企业收回垫付款项的人员分离。 2.2.建立担保业务岗位责任制，并进行严格考核，与各责任人的经济利益直接相关。因失职造成的企业经济损失，各责任人应根据责任大小进行相应赔偿。 2.2.1.制定担保政策，明确担保对象、范围和禁止担保事项，并科学地规范担保业务的操作程序。 2.2.2.对担保业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应在其授权范围内进行审批
94、，不得超越审批权限。(七七)担保业务控制的关键控制点及控制措施担保业务控制的关键控制点及控制措施(续续)3. 担保评估与审批控制：担保评估与审批控制： 3.1.建立严格的担保业务的评估、评价制度，确保担保业务符合担保政策。建立合理的担保原则、担保标准和条件，用来规范担保业务。担保申请书必须有被担保方法人代表签署，并对被担保企业主体资格、担保项目的合法性、资产质量、财务状况、经营情况、行业前景和信用状况、动产和不动产、权利归属等进行全面评估、评价，形成评估报告。被担保项目发生变更时，应重新进行全面评估； 3.2.审批人根据评估、评价报告，按规定权限和程序进行审批，对重要的担保业务实行集体决策审批
95、制度，并建立相应的责任制度。同时，征询法律顾问和专家的意见，对担保合同的合法性、完整性、风险性进行审批。对于担保业务而言，主要存在以下四个关键的审批要点： 3.2.1.在担保业务发生之前，担保业务的审批； 3.3.2.没有正当审批权，不得签订担保合同； 3.2.3.担保责任、担保标准、担保条件等必须经过审核批准； 3.2.4.为被担保企业履行债务支付垫付款项必须经过审批。4. 担保执行控制担保执行控制 4.1.建立担保监测报告制度，重点加强对被担保企业、被担保项目资金流向和日常动态监控，定期了解被担保企业的经营情况并形成报告，对异常情况应及时要求被担保企业采取有效的措施化解风险； 4.2.建立
96、担保财产保管制度，集中妥善保管有关担保财产和权利证明等文件，定期对财产的存续状况和价值进行复核，发现问题及时处理； 4.3.建立担保业务记录台账制度，对担保对象、金额、期限和用于抵押及质押的物品、权利、责任和其他有关事项进行全面的记录； 4.4.建立担保业务监督检查制度，明确监督检查机构和人员的职责权限，定期或不定期地进行检查。重点检查担保业务是否存在不相容职务混岗现象；担保业务是否在担保前就进行评估、评价；担保业务的审批是否有越权行为；是否对被担保企业、被担保项目资金流向和日常动态进行监控和定期了解被担保企业的经营情况并形成报告；被担保企业的有关财产、权利证明是否得到妥善保管； 4.5.在可
97、能情况下，企业可以要求被担保企业为自己提供适当的担保反担保。当债权人实施担保权利，企业支付垫付款造成自己的损失时，企业的损失可以从反担保中获得优先受偿。反担保形式可采用动产、不动产抵押，权利质押等。申请抵押、质押的报告必须由申请方法人代表签署，经董事会批准。预算的编制及控制预算的编制及控制课程目录课程目录责任中心的划分责任中心的划分预算编制与调整预算编制与调整 预算编制流程图预算编制流程图 预算编制流程说明预算编制流程说明 预算执行与监控预算执行与监控 预算考评与反馈预算考评与反馈 预算是制度化的系统管理：预算操作环境预算是制度化的系统管理：预算操作环境的改造的改造 预算系统构建的原则预算系统
98、构建的原则 相关案例分析相关案例分析 (一一)责任中心的划分责任中心的划分管理责任单位按其在预算管理中的不同的责任形态，可划分为利润中心、收入中心、成本费用中心等不同类别。利润中心控制本责任单位产品或服务的生产和销售，既对成本、费用的预算管理承担责任，也对收入的预算管理及其与成本、费用的匹配承担责任。收入中心控制本责任单位产品或服务的销售，只对收入的预算管理承担责任。成本费用中心只对本责任单位可控的成本、费用的预算管理承担责任。(二二)预算编制与调整预算编制与调整一、预算的编制一、预算的编制:预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算
99、管理委员会制定的编制方针指引下进行。企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。财务预算编制结束后，要将财务预算方案上报公司上层，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。(二二)预算编制与调整预算编制与调整(续续)二、预算的调整：二、预算的调整：下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算
100、的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。提出预算修正的前提:当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
101、(三三)预算编制流程图预算编制流程图 预算编制预算编制准备准备阶段阶段(三三)预算编制流程图预算编制流程图(续续) 预算预算编制编制阶段阶段(三三)预算编制流程图预算编制流程图(续续) 预算编制预算编制调整调整阶段阶段(四四)预算编制流程说明预算编制流程说明序号序号流程流程说明明（一）（一）预算算准准备阶段段1 董事长办公会根据当年整体经营计划和业务预期下达预算年度经营规划总目标和基本预算假设，以正式文件形式下达给集团公司财务管理中心。2 集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预算年度经营规划总目标，制定综合财务预算目标草案（主要包括净资产盈利率、资产增值率等指标）和预算假设。3 集
102、团总裁办公会按综合财务预算目标草案，结合本年度各业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目标草案，重点分解至二级利润中心，以正式文件形式通过集团财务管理中心向各级责任中心下发。4 依据初步责任预算目标草案，各隶属公司财务部门组织编制各责任中心预算目标草案，同时提交目标草案说明，重点说明各责任目标与总目标分解不一致的原因或修正预算假设的建议。5 通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成预算目标草案，由集团总裁办公会综合平衡，确定预算目标体系，上报董事长办公会。6 董事长办公会对预算目标体系进行审议，必要的修正，审批后形成年度预算方针的正式文件，通过财务部门下达。7 财务部门根据年度预算方针的要
103、求，制定预算编制组织方案，包括时间要求和数据汇总等细则，纵向下达给各级财务部门。8 各责任中心按年度预算方针和预算目标体系的要求，明确自身的责任预算目标，用以指导预算编制。(四四)预算编制流程说明预算编制流程说明(续续)序号序号流程流程说明明（二）（二）预算算编制制阶段段1 各级责任中心根据责任预算目标，按照集团财务管理中心的预算编制时间进度和编制标准等要求，由下至上编制预算草案。2 通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责任预算目标体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一致，则由集团公司财务管理中心汇总处理，形成预算草案总表。3 预
104、算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会负责审核和提出具体调整意见。4 经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修正后的预算草案再经以上13步骤，如得以通过，形成集团年度预算案。5 集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，作为日常经营的预算执行标准。(四四)预算编制流程说明预算编制流程说明(续续)序号序号流程流程说明明（三）（三）预算算调整整阶段段1 集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向董事长办公会提出预算调整议案； 该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析
105、意见，并经集团公司主管副总裁审签通过；2 董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，则发出预算调整指令。3 集团公司财务管理中心根据预算调整指令，首先调整预算目标体系，并向各级责任中心下达。4 各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目标体系，调整编制责任中心预算。5 调整预算的步骤可参考预算编制步骤15。(五五)预算执行与监控预算执行与监控一、预算一、预算执行执行:企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施。企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。一般情况下，没有预算的，要坚决控制
106、其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。(五五)预算执行与监控预算执行与监控(续续)二、预算的二、预算的监控监控:控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。
107、企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。(六六)预算考评与反馈预算考评与反馈一、预算一、预算考评考评预算考评内容:1、预算执行考评：对各责任中心的预算执行情况进行考核评价；2、预算体制制度考评：对预算体制的合理性、运行有效性、效率性等进行整体制度性评价。实行三级考评：一级考评为预算执行机构自评，由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人对本部门内部人员的预算执行情况实施考评；二级考评为财务部门考评，由各级财务部门预算管理岗
108、依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；三级考评为监察审计部考评，由监察审计部对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性进行考评。预算考评的依据：考评的基本依据是各责任中心的可控预算目标。(六六)预算考评与反馈预算考评与反馈(续续)二、预算二、预算反馈反馈:为保证预算目标顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。2.1各责任中心定期(一般每月)召开预算例会；根据本部门预算执行情况，进行总结分析，确定下
109、期工作重点；将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门。2.2财务部门财务部定期(一般每月)分部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并作差异分析，作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据；对预算管理制度提出制度改进建议和相关的规程修正建议。2.3总裁办公会定期(一般每月)召开预算检查工作会，预算检查工作会的主要内容；听取财务部关于公司利润预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对业务运行中存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。(七七)预算是制度化的系统管理预算是制度化的系统管理 -预算操作环境的改造预算操作环境的改
110、造对企业而言，内部管理问题是核心、是关键。而要解决这些问题,根本就在于真正建立起预算管理与控制体系,将预算作为一项专门预算应用于企业之中,并使其制度化、规范化。因此预算是制度化的系统管理预算是制度化的系统管理。(八八)预算系统构建的原则预算系统构建的原则一、科学性原则。一、科学性原则。预算评价指标的选择和设计应该建立在一定的经济统计理论基础上，并结合企业具体情况，建立指标的代表性、计算方法、数据收集、指标范围、权重选择等都必须有科学依据。二、重要性原则。二、重要性原则。预算评价指标体系是一个多变量输出的复杂系统，适时的绩效预算评价指标体系，可以充分有效地反映企业整体运行的特征和内在规律。因此，
111、在建立企业绩效预算评价指标体系时，应选择具有代表性的评价指标，要有侧重点，避免某一指标要素对评价目标的重复。三、总体性原则。三、总体性原则。企业在构建预算评价指标时，必须要有较强的系统性和总体性。建立包括业务绩效，财务绩效、社会绩效为一体的企业预算分析系统，以及相应的预算评价考核子系统。四、可比性原则。四、可比性原则。建立的企业预算评价指标体系，其考核指标之间应有可比性和通用性，即具有相似目的的工作选定共同的预算评价指标，要求指标在统一的核算范围内和相同可比的基准点之上进行量化比较。五、定量和定性相结合的原则。五、定量和定性相结合的原则。由于企业预算评价指标体系涉及面较广，评价考核的内容有的可用定量指标反映，有的确难以通过定量指标反映，就需要设计定性考核指标。同时，可根据企业的具体情况，设置相应的判断指标，该指标只需被调查者回答有或无，是或不是即可。价值观探索 圆满的人生是一个有价值、有意义的人生。圆满的人生是一个有价值、有意义的人生。(九九)相关案例分析相关案例分析总结总结: : 预算的战略定位：通过预算实预算的战略定位：通过预算实现资源优化配置来落实公司战略，现资源优化配置来落实公司战略，从而实现公司价值最大化从而实现公司价值最大化.
