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1、生产管理培训生产管理培训 产品实现流程产品实现流程产品实现流程： 市场需求-开发设计-制造-销售-服务市场回馈现场管理内容： 品质管理、成本管理、纳期管理、5S管理、安全管理； 人员管理、材料管理、设备管理职务说明书职务说明书生产管理职务说明书一、人员一、人员管理篇管理篇即工作的要求与个人的条件匹配即工作的要求与个人的条件匹配一、工作的要求一、工作的要求工作的内容：工作的种类、处理量、遵循的基准、要求的准确度、是否为固定反复工作的内容：工作的种类、处理量、遵循的基准、要求的准确度、是否为固定反复的工作、重要度、紧急度、职责度。的工作、重要度、紧急度、职责度。必要的能力：知识、技术、熟练、资格、
2、处理人际关系方面的能力等。必要的能力：知识、技术、熟练、资格、处理人际关系方面的能力等。二、个人条件二、个人条件智慧及掌握技能的熟练程度：专业知识、实际业务知识、技术、技能、取得的资格智慧及掌握技能的熟练程度：专业知识、实际业务知识、技术、技能、取得的资格等。等。处理人际关系的能力：理解能力、悟性、说服力、协调性、思想沟通等。处理人际关系的能力：理解能力、悟性、说服力、协调性、思想沟通等。性格的要件：性格、价值观、兴趣、欲望等。性格的要件：性格、价值观、兴趣、欲望等。属人的条件：年龄、性别、经历、家庭情况等。属人的条件：年龄、性别、经历、家庭情况等。态度方面：自主、乐业、爱心、责任和创新。态度
3、方面：自主、乐业、爱心、责任和创新。工作的条件工作的条件个人的条件个人的条件职务分配职务分配（适材适所）（适材适所）1 1、用人方面适才适用、用人方面适才适用训练辅导纪律管理劝导 、 、 训练训练 训练训练是指通过改变受训者的是指通过改变受训者的知识知识、技术技术和和态度态度，从而改变受，从而改变受训者的思想及行为，使用权他具训者的思想及行为，使用权他具备足够的能力去担当目前的工作，备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接将来派予的新挑战。或准备迎接将来派予的新挑战。工作技能工作技能工作知识工作知识工作态度工作态度工作成功的关工作成功的关键键90%在于对在于对待工作的态度待工作的态度12356
4、4工作辅导口决与步骤工作辅导口决与步骤前提:消除学习人员的紧张情绪1、说给他听2、做给他看3、让他做做看4、让他说说看5、给他回馈或意见6、再回头看一看 -对照以上步骤,我们经常疏漏的是什么?1、毫不保留地把自己的知识和经验传递给属下。、毫不保留地把自己的知识和经验传递给属下。2、把与属下的会面看成是一次次指导他们的机会。、把与属下的会面看成是一次次指导他们的机会。3、仔细观察属下的行为，向他提供具体而且有用的反馈、仔细观察属下的行为，向他提供具体而且有用的反馈4、多利用案例分析的形式进行讨论。、多利用案例分析的形式进行讨论。5、要善于把工作化繁为简：把工作进行分解为每一步，每、要善于把工作化
5、繁为简：把工作进行分解为每一步，每一步应该很简单了；把工作要求做成固定的报告格式或表单一步应该很简单了；把工作要求做成固定的报告格式或表单.6、工作辅导要有爱心、细心、耐心。、工作辅导要有爱心、细心、耐心。因此，我们怎么教学员才能让他记得牢呢？因此，我们怎么教学员才能让他记得牢呢？2 2、看示范、看示范 20%20%3 3、听、听 30%30%7 7、 教导别人教导别人 95%95%1 1、阅读、阅读 10%10%4 4、看与听、看与听 50%50%5 5、与人讨论、与人讨论 70%70%6 6、尝试去做、尝试去做 80%80%知识知识技能技能的的问题问题工作表现差工作表现差 态度差态度差个人
6、个人人际关际人际关际的的问题问题工作表现差工作表现差 态度差态度差辅导辅导辅导辅导辅导辅导 公开场合公开场合 有关知识和技术问题有关知识和技术问题 他不知道方法他不知道方法 事前准备充足事前准备充足 早已有固定的答案早已有固定的答案 以示范为主以示范为主 可以介入第三者可以介入第三者 展示答案展示答案 可以见到结果可以见到结果劝导劝导 私人面谈私人面谈 有关个人或人际关系问题有关个人或人际关系问题 他有方法但感觉迷茫他有方法但感觉迷茫 事前毫无准备事前毫无准备 在讨论中找解决方法在讨论中找解决方法 以聆听为主以聆听为主 不可以介入第三者不可以介入第三者 建议一个方法建议一个方法 未必见到结果未
7、必见到结果1 1、打破冷漠，展开谈话；、打破冷漠，展开谈话；2 2、以友善的态度表明你的立场；、以友善的态度表明你的立场；3 3、用开放式问题询问当前的情况，共同推敲原因；、用开放式问题询问当前的情况，共同推敲原因；4 4、共同讨论可行的解决办法；、共同讨论可行的解决办法；5 5、共同探讨每一个部分的优劣点；、共同探讨每一个部分的优劣点；6 6、选择其中最实惠的方法；、选择其中最实惠的方法；7 7、制订行动计划日程表；、制订行动计划日程表；8 8、订定跟进措施与下次检讨日期。、订定跟进措施与下次检讨日期。作用：作用：1 1、纠正行为偏差；、纠正行为偏差；2 2、维护个人及公司利益。、维护个人及
8、公司利益。1.维护公司利益；2.对待员工的标准；3.更有效地完成既定工作目标。对公司1.维护员工利益；2.工作行业有所 归属。对员工应该：应该：1.1.一视同仁，态度公平一视同仁，态度公平; ;2.2.考虑对方的处境和感受考虑对方的处境和感受; ;3.3.行动迅速（逐步升级）行动迅速（逐步升级）. .4.4.先让属下申辩，聆听及解答先让属下申辩，聆听及解答; ;5.5.态度庄重态度庄重; ;6.6.立场坚定。立场坚定。不应该：不应该：1.1.翻旧帐翻旧帐; ;2.2.冲动冲动; ;3.3.在属员情绪不佳时作纪律处罚在属员情绪不佳时作纪律处罚; ;4.4.说到做到说到做到( (有根有据有根有据)
9、 )1.1.重温以往的讨论及指出出现时的情况重温以往的讨论及指出出现时的情况; ;2.2.询问造成问题的原因及寻求改善询问造成问题的原因及寻求改善; ;3.3.聆听及表示了解对方的感受聆听及表示了解对方的感受; ;4.4.告知受处分的原因告知受处分的原因, ,将会采取的处分及其后果将会采取的处分及其后果. .5.5.定出要执行的事项及议定检讨日期定出要执行的事项及议定检讨日期; ;6.6.向属员表示支持向属员表示支持. .为什么员工不做自己该做的事？如何才能改善员工为什么员工不做自己该做的事？如何才能改善员工的行为？身为主管的你，想必一定绞尽脑汁地思考的行为？身为主管的你，想必一定绞尽脑汁地思
10、考这些问题。员工行为现在的症结多半来自下列原因。这些问题。员工行为现在的症结多半来自下列原因。员工不知道为什么该做这件工作。员工不知道为什么该做这件工作。员工不知道该如何去做这件工作。员工不知道该如何去做这件工作。员工觉得主管的做法行不通，自己的做法比较好。员工觉得主管的做法行不通，自己的做法比较好。员工不知道自己该做什么事。员工不知道自己该做什么事。松下公司激励员工的松下公司激励员工的2121点技巧点技巧 日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技巧，可为我们借鉴：让每个人都了解自己的岗位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现；给予奖赏，但奖赏要与成就
11、相当；如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；信任员工，赢得他们的忠诚和依赖；实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯、和敏感事物，对他们的认识就是你的资本；聆听下属的建议。如果有人举止怪异，应该追查；尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；松下公司激励员工的松下公司激励员工的2121点技巧点技巧万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；怪旁人，别人一定会瞧不起你；告之员工他所担
12、负职务的重要性，让他们有责任感；告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进方法；提出建议性的批评，批评要有理由，并帮助其找出改进方法；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他；以身作则，树立榜样；以身作则，树立榜样；言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们发挥最大的潜力；最大的潜力；假如有发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；假如
13、有发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；制订长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步；制订长、短期目标，以便让人据以衡量自己的进步；维护员工应有的权力与责任。维护员工应有的权力与责任。何时、何地、如何用表扬激励员工何时、何地、如何用表扬激励员工下列因素是你决定何时表扬和何时不应表扬：下列因素是你决定何时表扬和何时不应表扬：1 1、表扬时一定要诚心诚意。如果你没有任何理由就随便恭维员工，你真心表扬时他们就、表扬时一定要诚心诚意。如果你没有任何理由就随便恭维员工，你真心表扬时他们就不信。不信。2 2、
14、具体指出你表扬员工哪一方面的工作。举例如下：、具体指出你表扬员工哪一方面的工作。举例如下：不当作法：不当作法：“你干得很棒。坚持下去。你干得很棒。坚持下去。”（对方会把这当作一般恭维，而且由于她前一个（对方会把这当作一般恭维，而且由于她前一个小时还偷懒来着，她会认为你并不高明。）正确作法：小时还偷懒来着，她会认为你并不高明。）正确作法：“雪利，你今天上午处理顾客投诉雪利，你今天上午处理顾客投诉处理得很好。处理得很好。”（具体指出了哪件事做得好。）（具体指出了哪件事做得好。）3 3、对出色完成的工作越早表扬越好。如果员工某项工作十分出色，但你过了很长时间才、对出色完成的工作越早表扬越好。如果员工
15、某项工作十分出色，但你过了很长时间才表扬他，表扬的作用就减弱了。同时，员工也会认为你甚至没有马上注意到他出色完成了表扬他，表扬的作用就减弱了。同时，员工也会认为你甚至没有马上注意到他出色完成了工作。工作。4 4、一旦可能，就用实际行动表达你的感激之情。例如某人总能出色地完成艰巨的任务，、一旦可能，就用实际行动表达你的感激之情。例如某人总能出色地完成艰巨的任务，谢谢他，然后试着给他更多的责任。但一定要将此与他出色的表现联络起来。可以说：谢谢他，然后试着给他更多的责任。但一定要将此与他出色的表现联络起来。可以说：“你已经连续你已经连续8 8周超额完成了任务，曼尼，你是否愿意接特殊订货呢？周超额完成
16、了任务，曼尼，你是否愿意接特殊订货呢？”5 5、通过表扬员工某方面的出色工作来鼓励他改进其它方面较差的工作。例如：、通过表扬员工某方面的出色工作来鼓励他改进其它方面较差的工作。例如：“今天你今天你赶制出了那笔紧急订货，做得很不错。现在让我们看看你是否能够努力降低总体次品率？赶制出了那笔紧急订货，做得很不错。现在让我们看看你是否能够努力降低总体次品率？”6 6、接受批评的员工在工作上有进步，表扬他们。例如：、接受批评的员工在工作上有进步，表扬他们。例如：“卡门，你工作区的维护工作做卡门，你工作区的维护工作做得好多了。坚持下去。得好多了。坚持下去。”这时员工会更努力，因为他们知道你了解到他们付出的
17、辛劳。这时员工会更努力，因为他们知道你了解到他们付出的辛劳。何时、何地、如何用表扬激励员工何时、何地、如何用表扬激励员工7 7、同时对项目有贡献的员工一起分享你得到的任何功劳。如果员工得知你在别人面前夸、同时对项目有贡献的员工一起分享你得到的任何功劳。如果员工得知你在别人面前夸奖他们，他们就真正相信你的劳动心存感激了。奖他们，他们就真正相信你的劳动心存感激了。8 8、不要刚表扬完就离开。花些时间与员工谈谈他们的成绩，以表明你关注格外出众的努、不要刚表扬完就离开。花些时间与员工谈谈他们的成绩，以表明你关注格外出众的努力。力。9 9、利用小奖励表达的感激之情。给某人买杯咖啡，请某人吃午餐，或是让刚
18、刚干完一项、利用小奖励表达的感激之情。给某人买杯咖啡，请某人吃午餐，或是让刚刚干完一项急活的人早点下班。这些作法强烈表明了你感谢他们的努力。急活的人早点下班。这些作法强烈表明了你感谢他们的努力。1010、在适当的时候不但要表扬个人，还要表扬整个集体。每次本部门召开例会时，称赞整、在适当的时候不但要表扬个人，还要表扬整个集体。每次本部门召开例会时，称赞整体工作。体工作。“干得不错，这个月的生产情况最好。干得不错，这个月的生产情况最好。”这种评语有助于员工保持旺盛的干劲。这种评语有助于员工保持旺盛的干劲。1111、不要表扬平平常常的业绩。如果某人很一般地完成了某项日常工作，你表扬了他，他、不要表扬
19、平平常常的业绩。如果某人很一般地完成了某项日常工作，你表扬了他，他就失去了更加努力的动力。实际上，他可能会退步的，因为他会觉得你不知道他到底是否就失去了更加努力的动力。实际上，他可能会退步的，因为他会觉得你不知道他到底是否努力了，否则你根本就不会表扬他。但另一方面，如果某人做某项低级工作却干得十常出努力了，否则你根本就不会表扬他。但另一方面，如果某人做某项低级工作却干得十常出色，鼓劲他坚持下去每个人都需要不时地得到表扬，即使那些在部门内没人愿意干的活的色，鼓劲他坚持下去每个人都需要不时地得到表扬，即使那些在部门内没人愿意干的活的人也一样。人也一样。1212、常年累月地出色工作应受到比表扬更实际
20、的奖励，例如提升成绩突出的人，分配给他、常年累月地出色工作应受到比表扬更实际的奖励，例如提升成绩突出的人，分配给他们更有意思的工作，或是给他们最高的加薪。有时，你必须与不同或其他人斗争才能这样们更有意思的工作，或是给他们最高的加薪。有时，你必须与不同或其他人斗争才能这样做，但这是值得的，因为这告诉员工，出色的工作是会得到奖励的。做，但这是值得的，因为这告诉员工，出色的工作是会得到奖励的。 如何批评他人又不致引起敌意如何批评他人又不致引起敌意 虽然员工一再出错虽然员工一再出错, ,你可能仍然不愿意批评他们。不管你是受批评还是批评人，批评你可能仍然不愿意批评他们。不管你是受批评还是批评人，批评不是
21、件高兴事。但是，不去面对这种令人不快的对峙并不能解决问题，实际上，如果你不及不是件高兴事。但是，不去面对这种令人不快的对峙并不能解决问题，实际上，如果你不及时批评一些不良表现的话，时间时批评一些不良表现的话，时间一长，就会憋一肚子气最后导致大发雷霆。这当然令避面更加棘手。一长，就会憋一肚子气最后导致大发雷霆。这当然令避面更加棘手。下列技巧却可以令你克服心理障碍，受批评的员工情绪也不会那么大。下列技巧却可以令你克服心理障碍，受批评的员工情绪也不会那么大。1 1、想想你要改进员工哪方面的表现。这使你有机会想清楚自己要说什么，以及解决问题的可、想想你要改进员工哪方面的表现。这使你有机会想清楚自己要说
22、什么，以及解决问题的可能方法。例如，某位员工粗心大意，这是因为他自己不认真，还是因为对他的培训不够，抑能方法。例如，某位员工粗心大意，这是因为他自己不认真，还是因为对他的培训不够，抑或是其它什么他无法控制的原因？或是其它什么他无法控制的原因？2 2、事先决定你想说什么和怎么说。首先，这可在真正的谈话时，令谈话按自己的意愿发展。、事先决定你想说什么和怎么说。首先，这可在真正的谈话时，令谈话按自己的意愿发展。其次，你也有机会想想员工可能会找哪些借口，并做好准备如何反驳他的借口。其次，你也有机会想想员工可能会找哪些借口，并做好准备如何反驳他的借口。3 3、要想真正奏效，批评意见必须是经过深思熟虑的，
23、批评方式也要能取得你所预期的效果。、要想真正奏效，批评意见必须是经过深思熟虑的，批评方式也要能取得你所预期的效果。4 4、应私下里批评。实际上，如果你在会议室或其它什么地方，而不是你的办公室批评别人，、应私下里批评。实际上，如果你在会议室或其它什么地方，而不是你的办公室批评别人，这种中性的地点将部分消除员工的不安，减轻员工受批评时通常会产生的戒备心理。此外，这种中性的地点将部分消除员工的不安，减轻员工受批评时通常会产生的戒备心理。此外，会谈还不会被其它事打扰。如会谈被打断，不仅会令会谈跑题，让员工觉得这并不重要，还会谈还不会被其它事打扰。如会谈被打断，不仅会令会谈跑题，让员工觉得这并不重要，还
24、会令员工有时间找借口不承认错误。会令员工有时间找借口不承认错误。5 5、批评时别只说不好的方面。如果你同时表扬员工好的方面，他就更容易接受你的批评。毕、批评时别只说不好的方面。如果你同时表扬员工好的方面，他就更容易接受你的批评。毕竟，如果员工一无是处，你要做的就该是开除他，而不是批评他。竟，如果员工一无是处，你要做的就该是开除他，而不是批评他。6 6、任何时候都要征求员工对如何改正错误的意见。这样会使员工参与到批评过程中来，也使、任何时候都要征求员工对如何改正错误的意见。这样会使员工参与到批评过程中来，也使他成为积极解决问题的一分子。他成为积极解决问题的一分子。 如何批评他人又不致引起敌意如何
25、批评他人又不致引起敌意 7 7、考虑批评较差表现时要实际些。每个人的能力各不相同改善员工表现时，要做到具体问题具体、考虑批评较差表现时要实际些。每个人的能力各不相同改善员工表现时，要做到具体问题具体分析。分析。8 8、注意别进行威胁或是人身攻击，这样只会令员工更不愿合作。、注意别进行威胁或是人身攻击，这样只会令员工更不愿合作。9 9、别开玩笑。因为员工可能会因此认为你不重视这个问题，或将此看作讽刺挖苦，将它当成人格侮、别开玩笑。因为员工可能会因此认为你不重视这个问题，或将此看作讽刺挖苦，将它当成人格侮辱。辱。1010、千万不要生气。即使员工对你必须说的话反应不佳，激怒了你，也要坚持住。发火只会
26、令局面、千万不要生气。即使员工对你必须说的话反应不佳，激怒了你，也要坚持住。发火只会令局面失控。失控。1111、这通常发生在错误发生过程中就被发现的时候。这时，由于时间紧迫，你最可能发脾气。果真、这通常发生在错误发生过程中就被发现的时候。这时，由于时间紧迫，你最可能发脾气。果真如此的话，你最好事后向当事人为你的发怒、威胁和其它无理行为道歉。但是，如果批评本身正如此的话，你最好事后向当事人为你的发怒、威胁和其它无理行为道歉。但是，如果批评本身正确、仅仅是方法不对，不要让员工产生他的错误是可以接受的印象。即使你修正了你对错误的最确、仅仅是方法不对，不要让员工产生他的错误是可以接受的印象。即使你修正
27、了你对错误的最初反应，也要注意表明他必须改正错误。初反应，也要注意表明他必须改正错误。1212、对那些影响工作的非工作因素要敏感。如果你知道某个人生活出了问题，可能的话，等他解决、对那些影响工作的非工作因素要敏感。如果你知道某个人生活出了问题，可能的话，等他解决了个人问题后再找他谈话。实际上，在许多情况下，个人危机结束后工作也常常改进了。了个人问题后再找他谈话。实际上，在许多情况下，个人危机结束后工作也常常改进了。1313、批评某人的表现时，一定要注意别把他与其他人作比较。这样不仅员工会愤愤不平，部门内的、批评某人的表现时，一定要注意别把他与其他人作比较。这样不仅员工会愤愤不平，部门内的协作也
28、会下降，因为员工会将这当做是出风头争庞。协作也会下降，因为员工会将这当做是出风头争庞。1414、由于会谈的目的是令人改进某方面的工作或行为，确保员工正确理解会谈所达成的协议非常重、由于会谈的目的是令人改进某方面的工作或行为，确保员工正确理解会谈所达成的协议非常重要。因此，在会谈结束前对所达成的协议以及员工应如何改正缺点进行总结也大有裨益。要。因此，在会谈结束前对所达成的协议以及员工应如何改正缺点进行总结也大有裨益。1515、一定要跟踪管理，确保员工确实做了改正。此外，最重要的是，如果员工表现没有马上好转，、一定要跟踪管理，确保员工确实做了改正。此外，最重要的是，如果员工表现没有马上好转，一定要
29、有耐心。员工可能要经多次努力才能改正较差的表现，因此一次努力失败后不要马上就因一定要有耐心。员工可能要经多次努力才能改正较差的表现，因此一次努力失败后不要马上就因失去信心而放弃。失去信心而放弃。注意：注意： 激励不仅仅针对个人激励不仅仅针对个人 重要的是激励团重要的是激励团队。队。人际关系的冲突及解决技术人际关系的冲突及解决技术一、人际关系的冲突大体上有以下几种情况:人际之间沟通失误与意见交流受阻,产生隔阂导致冲突;人际之间在某些实质性顺题上不相容的利益导致冲突;人际之间认识上的原因,如知识、经验、思想、观念不同，理想、信念、价值观不同，对某些人或事的评价差异而引起冲突；人际之间行为习惯或个性
30、品质不相容造成冲突等。人际关系冲突是不可避免的。解决人际关系的冲突，要注意人与人之间的沟通技术。在正常情况下，团体或员工人际冲突一般不会突然发生，大都要经过一个隐蔽发展的过程，这个过程一般称为潜在冲突。潜在冲突，是处理解决冲突时容易被人忽视的一切。实际上，如果充分重视对潜在冲突的处理，很多冲突都是可以避免或消除的。二、 潜在冲突形成的原因，除了上述的4种以外，还有以下几个方面的潜在因素：人际之间目标的对立人际关系的冲突及解决技术人际关系的冲突及解决技术如同一宿舍内甲要完成学习目标，而乙需要休息以使精力充沛地工作，就容易为熄灯时间发生潜在冲突。再如现场的品证指责品质量问题，而生产者为了生产进度抱
31、怨品证过分苛刻因而产生冲突。人际利益需要相争。一般表现在双方或多方都有同样的需要，而实际能够满足的机会有限，一方获得，就意味着另一方失去。如升职称只有一个名额，而大家都想晋升，这就潜在着一场冲突。工作岗位分工不明。虽然在同一工作团体中，人与人之间存在着相互依存、相互合作的关系，但如果分工不明（事实上有时很难分明）就容易导致工作攀化、互相推诿和过分依赖等现象，这种管理失误的现象，潜伏着种种人际冲突。分配不公。由于与他人对比产生不公平感，并产生心理失衡，易爆发冲突。另：如意见分歧、误会、日常小事引起的情感波动等都能导致冲突，对这种种潜在的冲突不进行采取有效的引导措施，任其发展，就可能演变成公开的，
32、甚至是较大规模的冲突。三、预防潜在性冲突的措施三、预防潜在性冲突的措施潜在冲突只是为公开冲突提供了一种可能性，只要有适当预防措施，潜在冲突完全可以控制并不再发展为公开冲突。 常用的预防措施主要有以下四种：1、进行思想工作了解团体员工的个性特点，因人而异地进行疏导，使人们在不知不觉中增加了解、消除矛盾、解决分歧。2、提高团体成员的心理相容性。（同理心）要提高一个人对其他人的心理现象不发生排斥的自控能力，就必须学会接纳对方，并努力学会沟通，提高心理的相容性，只有心理相容性提高了，冲突即可避免。例如，一个大方的人，看不惯节省的人，认为对方“小气”，其实，这只是人的个性品质上的差异对集体、个人利益无损
33、害，因而根本不必去指责他，引起冲突。三、预防潜在性冲突的措施三、预防潜在性冲突的措施3 3、满足的公平感。、满足的公平感。这就叫这就叫“一碗水端平一碗水端平”，只要事情做得公平合理，只要事情做得公平合理，在平等基础上进行公开竞争，那么，胜方、负方都在平等基础上进行公开竞争，那么，胜方、负方都会心服口服，不会发生冲突。会心服口服，不会发生冲突。4 4、明确工作职责。、明确工作职责。做到分工明确，责、权、利分明，在团体内培养形成做到分工明确，责、权、利分明，在团体内培养形成分工合作、互相帮助、互相促进、相互依存的人际分工合作、互相帮助、互相促进、相互依存的人际工作关系和人际环境。工作关系和人际环境
34、。解决人际冲突的一般技术解决人际冲突的一般技术人际冲突一旦表面化、公开化、恶化，就要认真对待，寻找妥善解决问题的途径，通常人际冲突一旦表面化、公开化、恶化，就要认真对待，寻找妥善解决问题的途径，通常团体员工之间冲突的解决由第三者（双方都信任的人或双方领导）介入帮助协调，常团体员工之间冲突的解决由第三者（双方都信任的人或双方领导）介入帮助协调，常用技术如下：用技术如下：1 1、正视冲突，解决冲突。要将冲突摆到桌面上来，使冲突的各种因素明朗化，尽量排除、正视冲突，解决冲突。要将冲突摆到桌面上来，使冲突的各种因素明朗化，尽量排除误会，找出问题的实质，才能寻找到解决冲突的有效途径，是非曲直最好由冲突的
35、双误会，找出问题的实质，才能寻找到解决冲突的有效途径，是非曲直最好由冲突的双方自己来判断，切忌只听一面之词就武断仲裁。方自己来判断，切忌只听一面之词就武断仲裁。2 2、帮助双方转化。如冲突涉及双方的世界信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面、帮助双方转化。如冲突涉及双方的世界信念、理想、价值观等时，一时很难摆到桌面上来解决，处理者不要急于表态。需要分别对冲突双方进行不好处理。教育、帮助，上来解决，处理者不要急于表态。需要分别对冲突双方进行不好处理。教育、帮助，使双方观点转变，这样做虽费时，但有效，急于求成，简单行事反而更使双方观点转变，这样做虽费时，但有效，急于求成，简单行事反而更3 3、使
36、用权威的力量。权威可以是双方领导、长者等。有时剧烈冲突的双方已失去理智，、使用权威的力量。权威可以是双方领导、长者等。有时剧烈冲突的双方已失去理智，并有身体接触（打骂在一起），要当机立断，并以命令的口气责令双方脱离接触，这并有身体接触（打骂在一起），要当机立断，并以命令的口气责令双方脱离接触，这时先不必纠缠细节，也不必要判别谁是谁非，待双方情绪平稳后，再彩其他疏导的方时先不必纠缠细节，也不必要判别谁是谁非，待双方情绪平稳后，再彩其他疏导的方法加以解决。法加以解决。4 4、回避。有些冲突可以回避了事。回避一下可使冲突缓解，有时冲突双方难以马上解决，、回避。有些冲突可以回避了事。回避一下可使冲突缓
37、解，有时冲突双方难以马上解决，并影响到工作任务的完成时，就要设法把两个矛盾较大的人调开。冲突双方情绪化因并影响到工作任务的完成时，就要设法把两个矛盾较大的人调开。冲突双方情绪化因素过多时，难以合作共事，如不采取组织回避反而会导致不断的冲突。素过多时，难以合作共事，如不采取组织回避反而会导致不断的冲突。5 5、利用团队管理的力量及团体的规章制度、奖惩条例，也可以在很大程度上约束个体的、利用团队管理的力量及团体的规章制度、奖惩条例，也可以在很大程度上约束个体的行为，消除冲突的负面影响。动之以情必须先晓之以理。如对确实属于组织内部政策行为，消除冲突的负面影响。动之以情必须先晓之以理。如对确实属于组织
38、内部政策导向问题，如分工不合理、制度不周全、分配不公道等而引起的冲突，就要进行必要导向问题，如分工不合理、制度不周全、分配不公道等而引起的冲突，就要进行必要的制度修正建议，使之趋向合理化。的制度修正建议，使之趋向合理化。解决人际冲突的一般技术解决人际冲突的一般技术6 6、引导员工进行建设性冲突。人际之间的建设性冲突主要包括如下方法：、引导员工进行建设性冲突。人际之间的建设性冲突主要包括如下方法：a a鼓励批评与自我批评鼓励批评与自我批评: :有时批评言词可能激烈并伴有一定的情绪化色彩和互相争执，有时批评言词可能激烈并伴有一定的情绪化色彩和互相争执，但只要不发展成人身攻击，那么这种冲突就具有积极
39、的意义。有时，一对看似发但只要不发展成人身攻击，那么这种冲突就具有积极的意义。有时，一对看似发生冲突的个体，但冲突之后，话已说在当面，误会即可消除，可能会感到相互间生冲突的个体，但冲突之后，话已说在当面，误会即可消除，可能会感到相互间更加接近。更加接近。b b分清是非，统一思想，以便更好的去实现互相之间的工作目标。很多时候是非、观分清是非，统一思想，以便更好的去实现互相之间的工作目标。很多时候是非、观念的分清是在冲突中形成的。念的分清是在冲突中形成的。c c通过冲突，发现自身的不足，并进行反思，有利于自身的建设和发展。通过冲突，发现自身的不足，并进行反思，有利于自身的建设和发展。如果人际间总是
40、一团和气，必然掩盖着双方的弱点，只有通过冲突方可暴露、解决。如果人际间总是一团和气，必然掩盖着双方的弱点，只有通过冲突方可暴露、解决。d d向冲突双方提供必要的信息。提供有关信息，是为了提高他们的自省能力，统一思向冲突双方提供必要的信息。提供有关信息，是为了提高他们的自省能力，统一思想观念。想观念。e e让冲突更加明朗化。适当拖延解决冲突的时间可以使很多掩盖着的冲突暴露出来，让冲突更加明朗化。适当拖延解决冲突的时间可以使很多掩盖着的冲突暴露出来，如果解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到是非曲直较为明如果解决冲突的时机还不成熟，不妨让冲突继续发展下去，等到是非曲直较为明显时再着手
41、处理。显时再着手处理。但领导或其他处理者要注意：不能采取坐山观虎斗的态度；绝不能对冲突的双方都表但领导或其他处理者要注意：不能采取坐山观虎斗的态度；绝不能对冲突的双方都表示自己的支持；要控制冲突对工作的危害程度；必要时安排好弥补工作的手段和示自己的支持；要控制冲突对工作的危害程度；必要时安排好弥补工作的手段和措施。措施。处理处理人际冲突人际冲突的一般步骤的一般步骤1、从非当事方了解大概情况。2、向冲突的每一方单独了解3、调解：参与人员为当事双方及处理者（上司双方上长）3.1、创造轻松气氛(如:每人一杯茶、近期工作很辛苦等寒喧语)3.2、双方分别陈述事件经过。（须说明：一方陈述时，另一方暂时只能聆听）3.3、确认事实：双方分别指出对方叙述不一致的内容，经处理着再询问后基本达成一致。由处理者将经过进行大概总结。3.4、当事双方分别说明自身在本次事件中的不足。(必要时由处理者给予引导提示，但暂时不能轻易表态。)3.5、上司双方上长总结。（从最终目的出发肯定双方好的一面，对能认识自己的不足给予肯定，从双方处理问题的方式、方法等指出不足，对后期工作需大家共同努力、相互信任、相互协作给予寄托。处罚意见最好不当面说明,同时注意观察双方的表情）4、把当事人作为近期关注重点。
