深圳市睿弼成企业管理咨询有限公司深圳市睿弼成企业管理咨询有限公司生产工程师生产工程师( (PE)PE)技能提升技能提升公开课专题教材1 课程大纲n PE分析手法n 新产品导入三阶段n 标准化管理n 现场管理改善n PE人员素质提升2 第 一 篇第 一 篇PEPE分析手法分析手法3 目 录n 制造业的要点n 生产系统n PE分析技术n 程序分析n 作业分析n 动作分析4 今后制造业的要点• 提高生产性（确保适当的利润）： 大量生产时代 =多品种、小批量、短交货 期的生产时代 = PQCDS之5个“0”时代• 社会的使命： 节省资源、节省空间、节省能源// 重复利用// 与自然环境共存// 与社会融洽发展5 生产系统•使用PE方法，是效率改善的最佳途径•只有公司的中基层主管能训练掌握PE方法，公司的改善才能持之以恒地维持下去生产要素人机物法投入转换产出生产的财富产品 服务生产率=产出/投入技术管理6 主要分析技术类别 分析方法内容备注程序分析工艺程序图对整个制造程序或工序的分析流程程序图产品或材料的流程的分析动线图布置与经路分析作业分析人机作业分析闲余能量分析联合作业分析双手作业分析动作分析作业分析影像分析快速摄影动作分析VTR分析动作经济原则7 n 程序分析的定义n 程序分析的目的n 程序分析的基本原则n 程序分析图表n 程序分析的技巧程序分析nECRSn 5W2Hn WHY-WHY分析n 五大现象分析n 动作经济原则8 程序分析的定义 指工厂里从原材料至被制成成品这一连串的生产活动，对整个过程及个别过程进行分析改善的一种手法。
程序分析主要以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从第一个工作到最后一个工作进行全面研究、分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等，进一步改善工作程序和工作方法9 程序分析的目的v取消不必要的程序（工艺、作业、动作）v合并一些过于细分或重复的工作v改变部分作业程序，以避免重复v调整布局，以节省搬运v重排和简化剩余的程序，重新组织一个效率更高的程序10 程序分析图表人型的流程程序图物型的流程程序图线路图 人机程序分析图联合程序图工作时双手的移动布置与路线分析产品/材料/人的流动分析整个制造程序分析闲余能量分析工艺程序图作业者程序图 程程序序分分析析11 程序分析基本原则v尽可能取消不必要的工序；v合并工序，减少搬运；v安排最佳的顺序；v使各工序尽可能经济化；v找出最经济的移动方法；v尽可能地减少在制品的贮存 12 程序分析的技巧 v一个不忘 不忘动作经济原则；v四大暗示 取消、合并、重排、简化；v五大现象 作业、搬运、贮存、检验、等待；v5 5W2H W2H 对目的、方法、人物、时间、地点 进行提问。
v5 5 WHYWHY 凡事都要问五个为什么13 ECRSECRS(四大暗示) 项项 目目自自 问问适适 用用 例例1 1、排除、排除（（eliminateeliminate））把这些排除的话指零件、作业、运输、传票等无人车站一人服务车：司机兼任给票监督工作2 2、结合、结合（（combinecombine））结合在一起、配合在一起指零件、加工、材料等自动收割机3 3、交换、交换（（rearrangerearrange））改变顺序，或者更换的话，指改变或更换工程、材质、形状、加工方法拖车：空车与满载车更换4 4、简化、简化（（simplifysimplify））单纯化、简单化、或者减少数量指零件、工程、库存形状送货箱：使捆包与拆解简单化的搬运用箱子14 5W2H 5W2H 分类分类5W2H5W2H描描 述述对对 策策对象WhatWhat做什么？此任务能否被排除吗？排除不必要的动作目的WhyWhy为什么此动作是必须的？明确目的位置WhereWhere是哪里做？一定要在此处做吗？改变顺序或合并时序WhenWhen什么时候做最合适？接下去一定要做此动作吗？作业员WhoWho谁做？其它人可以做吗？为什么由此人做？方法HowHow如何做？是否是最好的方法？有其它方法吗？简化工作成本How How muchmuch花多少做此事？改进后可以节省多少？选择一个改进的方法15 WHY-WHYWHY-WHY分析分析 1.解决问题的工具之一；2.将引起此现象之真正原因，用“为何—为何”这重复来找出；3.使用于发生源与故障之对策；4.用为何—为何来分析与学习设备的原理；5.用为何—为何分析来学习追究问题的方法。
16 WHY-WHYWHY-WHY分析分析 （进行WHY-WHY分析时的留意事项）1. 1. 在现场一边看着现物来进行在现场一边看着现物来进行 — 不能只是在办公桌上推测2. 2. 定量地表示定量地表示 — 不可含糊不清地表达！3. 3. 从从原理、原则进行原理、原则进行 — 合乎逻辑地进行，以原理、原则结束17 WHY-WHYWHY-WHY分析之案例分析之案例振动加剧造成故障轴承磨损循环液太少循环管理道中灰尘堵塞循环管道的断面太小临时使用的不合适替代品预备品为何不足定期维护时没有洗净管道定期维护时保养部门没有委托现场进行洗净工作因清洗时，造成管道破裂而被交换，因此忽略了洗净工作轴承的质量不好能否使用无油轴承为何会有这样的灰尘是否能立即发现液体的减少是否能立即发现磨损的原因是否能立即发现灰尘堵塞的状态18 五大现象分析五大现象分析 作业 搬运 检验 贮存 等待19 程序分析图符号（JISJIS）工序分类工序分类工序记号工序记号说说 明明作业凡一件物品或标志物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为作业。
作业使用的材料、零件经加工而完成搬运原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况箭头所示为工序流程方向检验为鉴定物品性质规格的异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定停滞储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可由于预定的次一行动（主要是作业、检验可搬运）即刻产生的时间空档为非必要，或非控制情况之下20 A.作业v指原材料、零件、半成品依照生产的目的受到物理、化学、机械或被人为变更状态v记号：用大圆形作为加工记号如碰上加工又要做检查时，则加工的大圆记号内加上检查的方型记号 v例： ……指加工的第3工序. ……加工中同时检查(外侧为主要工序). 21 B.搬运v指材料、零件、半成品、成品从某一位置被子移动至另一位置 v记号：约为加工的大圆记号的1/2大小的小圆，内侧可注明搬运的机器或工具 v ……指用卡车搬运 v有时因与大圆的记号不易区别，也有使用箭头记号（ 或 ） 22 C.检查v指材料、零件、半成品或成品的品质特性或数量用方法加以检测，并将其结果与基准比较作为判别合格或不合格。
v记号： ……品质检查 ……数量检查 ……品质与数量的检查23 D.停滞v指材料、零件、半成品或成品在某一位置滞留或存储 v记号： ----原材料、零件的存储 ----半成品、成品的存储 ----工序中的滞留 有时为了区别于储存，也可以把工序中的滞留用半圆（ ）为记号 24 程序图记号之应用大类说 明小类说 明说 明 例类物品受到本质或位置变化的单位工序 加 工物品被变形、变质装配、分解的单位工序 第3加工工序 B零件的第5加工工序 加工中同时做产品检验搬 运变化物品位置的单位工序 男工搬运 卡车搬运类物品检验的单位工序检 验 品质的检验 数量的检验 品质与数量同时检验类物品停滞时的单位工序停 滞 材料的存储 半成品或成品的存储 工序间的滞留 加工中的暂时滞留25 程序分析调查项目工工 序序分分 析析 调调 查查 项项 目目作业批量大小、作业时间、准备时间、机械设备名称、工具卡、加工部位、作业者（性别、人数和条件）及其他有关加工事项搬运批量大小、搬运手段、搬运时间、搬运距离、搬运质量、装卸方法、工具、搬运工（性别、人数和条件）及其他有关搬运事项检验批量大小、检验部位、检验方法、检验设备、仪器、检验基准、平均不合格率、检验者（性别、人数和条件）及其他有关检验事项停放停放数量、停放时间、停放场所、容器放置方法、保管条件及其他有关停放事项26 程序分析研究事项工工 序序分分 析析 调调 查查 项项 目目作业作业①研究作业目的，考虑是否能减少或合并加工工序②能否改变加工的作业方法，节省加工时间③能否改变工艺，使加工更合理搬运搬运①能否减少搬运次数和搬运距离②能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运③能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接④能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度27 程序分析研究事项工工 序序分分 析析 调调 查查 项项 目目检验检验①能否减少检验次数②检验方法能否简化③能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间④能否更合理地确定检验时间和检验位置停放停放①能否减少停放次数和停放时间②能否更有效地利用空间，减少储存占地面积③改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生28 工艺分析n 工艺分析的意义工艺分析的意义n 工艺程序图工艺程序图n 工艺程序图的构成工艺程序图的构成n 工艺程序图的案例工艺程序图的案例29 工艺分析的意义n工艺程序分析是对现场的宏观分析，把整个生产系统作为分析对象。
n目的：改善整个生产过程中不合理的工艺内容、工艺方法、工艺流程和作业现场的空间配置通过严格的考查与分析，设计出最经济合理、最优化的工艺方法、工艺流程、空间配置n手段：工艺流程图30 工艺流程图n工艺程序图仅作出程序中的“作业”，以及保证作业效果的“检验”两种主要动作，避免了图形的冗长和复杂，可以很方便地研究整个程序的先后次序31 工艺流程图的内容vv工艺流程的全面概况工艺流程的全面概况vv各工序之间的相互关系各工序之间的相互关系vv机器设备、工作范围机器设备、工作范围vv所需时间及顺序所需时间及顺序vv工艺所需的时间工艺所需的时间vv各种材料及零件的投入各种材料及零件的投入vv工艺顺序工艺顺序vv各项作业及检验的各项作业及检验的内容及生产线上工内容及生产线上工位的设置位的设置vv原材料的规格和零原材料的规格和零件的加工要求件的加工要求vv制造程序及工艺布制造程序及工艺布置的大概轮廓置的大概轮廓vv所需工具和设备的所需工具和设备的规格、型号和数量规格、型号和数量32 工艺流程图的构成引入原料（或零件）在零件上完成很多的作业引入物件局部装配或加工引入物件局部装配或加工局部装配或加工引入原料（或零件）1213233 工艺流程图案例1——接合器套2——隔离垫圈3——销4——隔离圆筒5——内部套圈6——接合器帽7——盅套圈34 工艺流程图案例35 工艺流程图画法n绘制其工艺流程图时从右边开始，从上往下垂直地表示装配件中主要元件或零部件所进行的作业和检查，以『小时』计的单件时间标明在作业流程的左边。
作业、检验的工艺内容表示在符号的右边如果检验员是计时工作制，则可以不计算时间n若有多个零件均从右向左，按其在主要件上的装配顺序，依次排列符号之间的垂直短线约6 mm n如有很多工作，需要分成几部分去分别处理，此时由一个主要程序分成几个分程序，通常是将主要的分程序置于最右边的一行，其余的依其重要性，自右向左依次排列36 工艺流程图练习开关转子装配图开关转子装配图由轴1、停挡2及模压塑料体3组成37 轴为铜棒料，直径10mmn作业1：在转塔车床上车端面、肩面并切断（0.025h）n作业2：在同一车床上车另一端面（0.010 h） 此作业后，工件送去检查n检查1：检查尺寸和表面粗糙度（不计算时间）然后将工件从检查处送铣床n作业3：在卧式铣床上跨铣端部的4个平面（0.070h）.交工件送往钳工台n作业4：在钳工台去毛刺（0.020h）工件送回检查处n检查2：机械加工的最终检查（不规定时间）工件送往电镀车间n作业5：去除油污（0．0015h）n作业6：镀镉（0．008h）工件送回检查处n检查3：最终检查（不规定时间）1）轴38 塑料体上已有与纵、横线同心的孔n作业7：在转塔车床上车两边，镇孔并铰至尺寸（0．080h）。
n作业8：在双轴台钻上钻横孔（放停档用）并去毛刺（0．022h），送检查处n图5-6开关转子的工艺流程图n检查4：检查最终尺寸与表面粗糙度（不规定时间）然后送至零件轴处n作业9：把模压体装入轴的小端（0．020h）2）模压塑料体39 停档由直径为5 mm的圆钢制成n作业10：在转塔车床上车出柄部，倒角并切断（0．025h）n作业l1：在砂轮机上去除尖头（0．005h）送检查处n检查5：检查尺寸与表面粗糙度送电镀车间n作业12；去除油污（0．0015 h）n作业13：镀隔（ 0. 00 6h）送检查处n检查6：最终检查（不规定时间）检查合格后，送往成品零件部等装配n作业14：将停档装入模压体（装配件）轻轻铆合，使其固定在位置上（0．045h）n检查7：最终检查完成的部件（不规定时间）然后送成品零件库 3）停档40 开关转子的工艺流程图41 工艺流程图—案例 67３３４１２5８９２１４５帽子 钢轴２轮子（Ｘ４）车身彩盒注塑去水口检查检查入盒检查注塑去水口检查注塑去水口检查装配装帽子42 工艺流程分析的具体做法1.展开预备调查预备调查的主要内容：n制品的产量（计划、实绩）n制品的内容、品质的标准n检查的标准n设备的配置n工程的种类n使用的原料2.制作工艺流程图3.测定各工序的必须项目，填入相应数值n参考作业流程分析测定项目参考表43 测定项目一览表44 分析测定项目45 整理测定结果46 制定工艺时间表47 作业分析 n 作业分析的意义n 人机作业分析n 闲余能量分析n 联合作业分析n 双手作业分析48 作业分析的定义 v通过对以人为主的工序的详细研究，使作业者、作业对象、作业工具三者科学地组合、合理地布置和安排，达到工序结构合理，减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产品的质量和产量为目的而作的分析，称为作业分析。
49 作业分析的类型根据不同的调查目的，作业分析可分为：v人机作业分析（含闲余能量分析）;v联合作业分析;v双手作业分析 50 人机作业分析 v在机器的工作过程中，调查、了解在作业周期（加工完一个零件的整个过程称为一个作业周期或周程）内机器作业与工人作业的相互关系，以充分利用机器与工人的能量及平衡作业v利用人机作业图，可将生产过程中，工人作业的手动时间和机器的机动时间清楚地表现出来51 人机作业图的构成 v以适当的线段的长短代表时间比例如1cm代表10min等v在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线最左方为工人作业时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间当工人作业时用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线 （或其它方法）表示，机器同样v待人与机器的作业时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的作业时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考 52 人机作业图的构成 0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件用模板量深度锉锐边取新铸件清洁机器开动机器空闲精铣第二面空闲人机时间(min)53 人机作业图的案例 54 人机作业案例分析空闲空闲 拿起铸件，放上钻模，夹紧，放低钻头,准备进刀，时间0.5在铸件上钻Φ12.7的孔， 时间２.5抬起钻头，取出铸件放在一边，清除钻模的铁屑，时间0.75空闲2.5空闲时间1.25工作时间1.252.5整个周期3.75工作内容利用率1.25/3.75=33%2.5/3.75=67%比较项目比较项目比较项目比较项目人的工作(min)机器的工作机器的工作机器的工作机器的工作( (min)min)人的工作人的工作人的工作人的工作( (min)min)55 人机作业案例分析0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件，用压缩空气清洁在面板上用模板量深度锉锐边，用压缩空气清洁放入箱内，取新铸件用压缩空气清洁机器装铸件，开动机器精铣空闲精铣第二面空闲人机时间(min)项目现行方法改良方法节省工作时间(min)人1.2机0.8空闲时间(min)人0.8机1.2周程时间(min)2.0利用率人60%机40%单独工作空闲共同工作工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/1856 案例改善项目现行方法改良方法节省工作时间(min)人1.21.2--机0.80.8--空闲时间(min)人0.80.20.6机1.20.60.6周程时间(min)2.01.40.6利用率人60%86%26%机40%57%17%0.20.40.60.81.01.21.4移开铣成件在面板上用模板量深度，成品放入箱内，取新铸件置机旁锉锐边，用压缩空气清洁用压缩空气清洁机器，装铸件，开动机器精铣精铣第二面空闲人机时间(min)空闲工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18单独工作空闲共同工作57 改善示例12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%单独工作空闲共同工作工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/1858 改善一：项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人422机422周程时间1082利用率人40%75%35%机40%75%35%将“准备下一工件”放在加工周期内进行12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件12345678准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲人机时间被装上工件加工卸下工件工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18 59 项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%将“准备下一工件”、“完成件放入箱内”放在加工周期内进行12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件改善二：工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18 60 有时，经过分析改善后，机器的周期时间仍然较长，在每一作业周期内，人仍有较多的空闲时间。
此时，可改善的方法有两种：1. 增加其它工作2. 利用空闲时间多作业一台机器项目现行改良节省工作时间sec人25机54空闲时间sec人35机6周程时间sec60利用率人42%机90%工作：车心棒外圆 图号：B239/1产品：B239机器：L25速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/18 5从料箱取材料开动车床空闲3335空闲空闲人机时间单独工作共同工作装上工件自动切削122353被卸下工件1015202530353045505560将材料装上车床10停止车床2卸下成品放入成品箱57空闲3半自动车床车心轴外圆一人双机改良61 一人双机改良项目现行改良节省工作时间sec人2560机15454机2--54空闲时间sec人35--35机166机2--6周程时间sec6060利用率人42%100%58%机190%90%0机2--90%5从料箱取材料开动车床133空闲空闲人机1时间工作装上工件自动切削12353被卸下工件1015202530354045505560将材料装上车床1停止车床1车床1卸成品放入成品箱7空闲33空闲空闲机2装上工件自动切削12203被卸下工件7至车床2车床2卸成品放入成品箱从料箱取材料将材料装上车床2开动车床2至车床110255停止车床2253310225自动切削15工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： 通力达日期： 2000/08/1862 练习：人-机作业图n某人作业两台半自动车床，程序为：n进料：0.5min；n车削：1min；n退料：0.25min 此两台车床加工同一零件，能自动车削和自动停止。
试绘制此作业的人-机作业图63 闲余能量分析n从前例可知：n工作周期未改变n一人作业双机n工作周期内完成2件n总产量增加100%n机器的空闲时间 → 机器闲余能量n工人的空闲时间 → 工人闲余能量64 机器闲余能量分析机器时间加工时间装卸时间等待时间SMEDLine BalancingVE/VA65 工人闲余能量分析n工人与机器数机器1机器2机器3机器4机器5工人作业时间机器运转时间N=L+ML+WN—工人可作业的机器数L—装、卸工件时间M—机器工作时间W—工人从一台机器走到 另一台机器的时间66 练习：可作业几台机器？n装卸工件时间每台为1.41min/次；n从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；n机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08= 3.8667 联合作业n在生产现场，两个或两个以上的作业员同时对一台机器（一项工作）进行工作，称为联合作业n联合作业分析的意义： 1 发掘空闲与等待时间； 2 使工作平衡； 3 减少周期时间； 4 获得最大的机器利用率； 5 合适的指派人员与机器； 6 决定最合适的方法。
68 例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放在工厂的仓库内，每天由甲、乙两人用两小时将小木箱放在搬运板上再由堆高机运送到储运库（待运出厂）堆高机每次搬运一块板，回程则将空板运回，再继续搬运另一块板每装满一块运板需6min；堆高机来回一次需3min 仓库甲板1储运处板2机乙联合作业案例69 联合作业图1运板23机甲时间装板16234567893空闲乙3空闲6装板23空闲运板13项目现行改良节省工作时间min甲6乙6机6空闲时间min甲3乙3机3周程时间min9利用率甲67%乙67%机67%70 联合作业图改善项目现行改良节省工作时间min甲660乙660机660空闲时间min甲303乙303机303周程时间min963利用率甲67%100%33%乙67%100%33%机67%100%33%1运板23机甲时间装板1323456装板1乙3装板23运板13装板2371 动作分析 n 动作分析的意义动作分析的意义n 18 18类基本动作类基本动作n 动素分类动素分类n 动作分析表动作分析表n 动作经济原则动作经济原则72 动作分析v通过对人体基本动作的组合分析，及不同人员对同一动作所需时间的对比分析，从而找出不合理、浪费、过度等可以改善的空间。
称为动作分析v构成动作的不可再次分解的基本动作也称为动素73 18类基本动作1)找2)发现3)选4)伸手(伸出空手)5)抓6)搬运7)定位8)装配9)使用 10)分解 11)放手12)检查13)準備14)保持15)無法避免的延遲16)休息17)可以避免的延遲18)思考74 动素性质划分n有效动素：伸手、抓、搬运、定位、 装配、 分解、使用、放手和检查等9种 n辅助动素：找、发现、选、思考和准备等 5种n无效动素：保持、迟延、故延和休息等4种 75 动作分析表工位工位作业作业单位作业单位作业要素作业要素作业单位动作单位动作要素动作要素动作n作为改善对象的作业n作业的最小单位n要素作业的合成n由2个以上的单位动作组成的独立作业n独立存在的动作区分n要素动作的合成n人的动作的最小分析单位n18个共同的基本动作着眼改善作业改善的四原则1）能否排除 2）能否结合3）能否精简 4）能否更换动作经济四原则1）能否将动作数量减少2）能否将动作同时进行3）能否将动作距离缩短4）能否较轻松地进行作业 找找出选择伸手拿取找取铁框将铁框放到台上准备检查物料检查表面记录检查结果检查外观A产品的出货检查书写出货检查表对对改善的对象进行细分改善的对象进行细分76 动作经济原则 v所谓动作经济原则：人在作业时，最小的单位是动作，消除动作中的不适宜、浪费、质量不均，使其变得最经济而且疲劳最少的原则。
v基本原则为：1.减少动作的数量 → 能不能减少？2.双手同时动作 → 能不能同时？3.缩短动作距离 → 能不能再短些？4.使动作变得轻松 → 能不能变得更轻松？77 减少动作数量 v去掉不必要的动作v减少眼睛的动作v把2个以上的动作组合到一起v材料或工具，要放在作业人员方便拿取的位置v材料或工具，要按照作业顺序排列放好v材料或零件，可利用容器或器具，以便使其拿起来顺手v在向工夹具紧固工件时，要利用动作少的机件v对于机械作业，要采用一个动作即可完成的机件78 减少动作数量--案例 改善前改善前卡通箱卡通箱型号贴日期贴型号日期分开打印和张贴打印成一张和一次张贴79 要同时动作 v两手同时开始动作并同时结束v两手同时反方向，向对象方向动作v当用手进行作业时，再同时用上脚，则会进一步提高效率v将材料、工具、机械配置成能使两手同时使用的方式v当长时间保留物品时，要利用保留工具v要考虑用两手能同时进行作业的工夹具80 同时动作—案例 双手的动作应同时而对称双手的动作应同时而对称81 缩短动作距离 v动作要在身体的最佳部位进行v动作要在最短的距离进行v作业区域要在不影响工作的情况下尽可能变得小一些v材料的取出及送出，要利用能够利用的器具v关于机械的作业位置，要使其在最佳的身体部位处进行。
82 使动作变得轻松 v减少费力气的作业、姿势不自然的作业及需要注意的事项v在动作中，要利用重力或其它力v在动作中，要利用惯性力或反弹力v动作方向要适宜、姿势要圆滑v选择最佳的作业位置与高度v为了限定一定的运动途径，或利用工夹具或导向件v工夹具要改善成处于看得见的位置，可轻松的定位v工具要改善的轻便，且容易使用v使机械的移动方向和作业方向一致83 电灯开关使动作变得轻松 –案例84 动作经济原则与改善项目对策例1减少动作次数n决定物品的放置方法，以省掉找的步骤n使用导块（轮），以省掉定位的动作n依使用顺序将物品做排列，以省掉选择的步骤2将动作同时进行n将工具的放置方法改为只要一拿到，就能马上使用，不需重新拿好n将物品配置为以获得好的身体动作平衡的双手作业n想想一放手就能收缩的吊挂工个要如何来做3缩短动作的距离n物品的放置须身体不用扭转、伸展、移动就能拿到的配置n地面的区域划分须使物品搬运的距离减短4使动作更为轻松n为了更好地被找出、将部品箱依形状、颜色来区分n将材料、道具放置在一眼就能看到的范围n改为不会疲劳的作业台、椅子的高度及照明的亮度等85 工作物运动时，自然产生动能使动作变得轻松 –案例86 动作应尽可能使用轻松自然的节奏变压器涂漆使动作变得轻松 –案例87 连续曲线运动，较方向突变的直线运动为佳使动作变得轻松 –案例88 工具、物料应置于固定处所及工作者前面近 出、并依最佳的工作顺序排列使动作变得轻松 –案例89 工具、物料应置于固定处所及工作者前面近出、并依最佳的工作顺序排列不合理方案 合理方案使动作变得轻松 –案例90 零件、物料应利用重力坠送至工作者前面近处使动作变得轻松 –案例91 尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替 脚踏卫生设备用脚操纵的转盘使动作变得轻松 –案例92 第 二第 二 篇篇新产品导入三阶段新产品导入三阶段93 目 录n 样品制作n 试生产n 批量生产n 控制计划n 特殊特性n 过程能力nPE在各个阶段的职责94 样品制作阶段n样机评审n工程图样nS/C 特殊特性确定 n控制计划n材料清单（BOM）n生产条件的策划95 样机评审样机均应被评审以：样机均应被评审以：v保证产品或服务符合所要求的规格和报告数据v保证对产品/过程特殊特性给予了特别的关注v使用数据和经验以建立初始过程参数和包装要求v针对任何相关问题、变异和成本影响与顾客进行沟通vPE工程师及生产相关人员了解设计可实现性的最佳时机PEPE工程师之关注点：工程师之关注点：v设计、概念、功能和对制造变异的敏感度、制造/装配过程、尺寸公差、性能要求、零件数量、过程调整、材料处理96 工程图样工程图样（设计加工图纸）：v工程图样应包括控制计划上确定的特殊(政府规定和安全性能)特性.v当没有工程图样时,PE人员应就控制图样进行评审确定哪些特性影响装配、功能、寿命和政府规定的安全要求。
v工程图样应被评审是否具有足够的信息以对每个零件进行全尺寸检查v应能清楚地标识控制或基准/定位面，以便能为整个控制过程设计合适的测量工具和设备v应评价尺寸的可行性，并与制造工业和测量标准保持一致97 特殊特性特殊特性：v研发技术人员应根据产品的性、经验数据、顾客的信息与要求关注制定产品的特殊特性明细表，以期在产品实现过程中加强控制v特殊特性来源以下： 1） 基于顾客需要和期望分析的产品设想； 2） 可靠性目标/要求的确定； 3） 从预期的制造过程中确定的特殊过程特性； 4） 类似零件的失效模式及后果分析（FMEA）vPE工程师应了解特殊特性清单，并给予适当的补充，设想过程中控制的方法98 控制计划v控制计划是控制零件与过程系统的书面描述，单独的控制计划包括三个阶段：v样件：在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述；v试生产：在样件试制之后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述；v生产：在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件99 材料清单PEPE人员应清楚材料清单以：人员应清楚材料清单以：v清楚产品的实现所依赖的材料明细v材料的规格、性能、材质是否变化v特殊特性应用在材料上的控制v不同材料在生产线上的预测v与其它机种的对比v预防错误的发生100 生产条件的策划为支持产品实现必须的为支持产品实现必须的5 5M1EM1E：：v设备的准备：PE人员应策划并订购相应的生产设备、工具及辅助用具；v方法的准备：PE人员应与研发人员一起就产品的实现方法及操作标准进行策划，并参考以前类似的经验编制QC工程表、作业指导书等；v测试系统的准备：与品质保证人员一起共同对产品的过程实现性进行策划并设计测试仪器与系统；v操作环境的策划：PE应就产品的特性对生产车间进行策划：照明、温湿度、静电、防尘度等进行测试与准备；v人员的准备：PE人员应就产品的实现难度及特性值，充分掌握实现产品所需具备的人员技能、工艺要求并对人员进行相应的培训；v材料的准备：对于物料清单中的新规物料，PE应作为材料装配与生产的技术力量，参与对供应商现场的评估、材料的测试与考核工作。
101 试生产阶段n过程流程图（过程流程图（Flow ChartFlow Chart））n过程指导书过程指导书n初始过程能力研究（初始过程能力研究（CpKCpK））n包装评价（包装评价（PackagePackage））n生产件的批准生产件的批准102 过程流程图v过程流程图：系统地提出了现有的或提出的过程流程，它可用来分析制造、装配过程自始至终的机器、材料、方法和人员变化的原因vPE工程师应对过程流程图进行分析，特别关注特殊特性的产生工位与控制检查工位，及其检查频度与方法，并列出特殊特性与制造工位的关系矩阵图vPE人同应根据相应的特殊特性与过程流程图确定场地平面布置图，确定检测点的可接受性、控制图的位置布局、仪器仪表的应用、中间维修站与不合格材料的贮存区，并且所有的材料流程图应与过程流程图相一致103 过程指导书PE人员在产品试生产阶段应制定或获得以下过程指导书：v失效模式及后果分析（FMEA）；//控制计划；v工程图样、性能规范、材料规范、检验标准、行业标准；v过程流程图；//场地平面布置图；v特性矩阵图；//包装标准；v过程参数；//生产者对过程和产品的专业技能与知识；v搬运要求；//过程的操作者104 初始过程能力vPE工程师应对即将投入试生产的产品制定或获得一份初始过程能力计划，对特殊特性加以控制。
v常用方法是直方图、控制图105 包装评价v一般由多功能小组或研发中心设计并开发单个的产品包装，其包装要求应保证产品性能和特性在包装、搬运和开包的过程中保持不变；vPE工程师应对包装进行试验，并依据相应的试验标准，给同试验结果与报告v所有的试装运（可行的情况下）和试验方法都应评价产品免受在正常运输中损伤和在不利环境下受到保护，顾客规定的包装不排除公司内部对包装方法的评价；106 生产件批准v生产件在试产过程中必须获得批准，以保证由正式生产工装和过程制造出来的产品是符合技术要求与性能要求的；v生产件批准方法：供应商现场考核、材料样品试验、参与产品试产并验证、供应商谈判以期量产时产品质量的确保v批准参与部门：研发技术部门//工程部门//品质保证部门等相关人员（PE是生产件批准的不可缺少的成员之一）107 批量生产阶段n过程能力n顾客满意108 过程能力v过程能力的研究是用来评价生产过程的变差大小；v控制图、直方图或其它统计技术应用于识别过程变差的工具，分析和纠正措施应用来减少变差；v要做到持续改进不仅需要注意变差的特殊原因，还要解其普通原因并寻找减少这些变差源由的途径v为提出并评审包括价格、时间进度和预期效果在内的改善方案。
109 过程能力计算110 顾客满意v产品与服务的策划及试产所显示的过程能力并不能持续地保证顾客满意，所以量产阶段才是显示PE工程师的工作业绩与有效性的最好时机；v如何保证产品与生产过程的最顺畅、质量最完备、交货期最准确、作业员最熟练等一系列的效果均需要PE工程师去完成v此阶段的纠正与预防措施及不断地解决问题与持续改进均是PE工程师带给公司与顾客的最好回报v量产阶段的维持向上是每一个PE人员的最神圣最愉快的经历111 第 三第 三 篇篇标准化管理标准化管理112 目 录nPDCA与SDCAn标准的主要特征n产品标准化n工艺标准化n工时标准化n生产线平衡113 PDCA与SDCAPDCA改改 进进计划查核改进执行计划→执行→查核→改进SDCA改改 进进标准化查核处置执行标准化→执行→查核→处置114 维持和改进标准SDCAPDCASDCAPDCA时间改 进115 标准的主要特征v代表最好、最容易与最安全的工作方法v提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法v提供了一个衡量绩效的方法v提供维持及改善的基础v作为目标及训练目的v建立成为稽查或论断的基础v防止错误再发生及变异最小化的方法v无需担忧熟练工人离开后没办法工作116 产品标准化材料材料标准标准工程工程规范规范标准标准样件样件结构结构标准标准零件零件标准标准117 工艺标准化工艺流程工位加工测试方法现场布置118 工时标准化标准时间标准时间v在对此项工作熟练的作业者，在良好的作业条件下，按照标准的作业方法和作业条件，以在精神和肉体方面都不勉强的前提下用一定的作业速度完成一个周期或一个单位的指定作业所必需的时间。
1）标准作业条件 2）标准作业方法 3）标准作业能力 4）标准作业速度119 工时标准化的目的v是所有工作计划的基础v是作为检验工作成果的一个标准尺度v可用于估计成本价v可作为作业指导v不能将过去的成绩作为基础的标准工时，否则就把损失掩盖了120 标准时间的构成v标准时间标准时间= = 正规作业时间正规作业时间+ +宽裕作业时间宽裕作业时间 = 正规作业时间 X（1+宽裕系数）v宽裕时间是对生理的要求，疲劳恢复的时间，随机宽裕时间是对生理的要求，疲劳恢复的时间，随机发生的不定期作业及现场管理所必要的间接作业的发生的不定期作业及现场管理所必要的间接作业的时间合计之后，对应平均每个单位的正规作业时间时间合计之后，对应平均每个单位的正规作业时间再计算而成的时间再计算而成的时间121 标准时间的构成标准时间正规作业时间宽裕时间主作业时间开始、结束、准备、整理时间生理需要时间疲劳宽裕时间作业宽裕时间其它宽裕时间主体作业时间伴随作业时间122 正规作业时间计算v统计法：统计法： a 经验估计法 b 实绩资料法v时间观测法：时间观测法： c 使用秒表法 d 随机抽样法 e VTRv合成法：合成法： f pts（既定时间标准法） g 标准时间资料法 123 经验估计法v由具有丰富经验的人根据加工物或其图纸决定作业条件及时间的方法v多使用于诸如个别定货生产周期时间较长，重复性较少的企业v估计时间因人而异，因此缺乏客观性124 实际资料法v整理应用过去的实际时间的方法v实际资料的收集、统计、整理耗费时间v实际时间中有可能包含很多损失，因此很难说是真正意义是的标准时间125 使用秒表法v用秒表直接地连续测定作业，把整理后的测定时间作为标准时间，既简单又可适用手任何作业，因此普及面很广v把测定时间变换成基准时间需要评估，但评估时不免带有观测者的主观性，因此稍欠缺客观性v如果没有进行作业，就无法设定标准时间，因此不可以须事前设定126 工作抽样法v以运行分析的数据为基础，根据各要素作业的发生比率，期间投入的工时数和产量的关系决定时间的方法v主要针对作业方法，作业条件等不确定的作业，周期时间长的作业来设定时间v需要评估127 PTSv对于作业者进行的每个动作以按照时间值的变动因素而设定的“动作时间表”来估计时间的方法v这些时间值是以某基准速度为前提而设定，因此不需要评估，无测定者主观性v作业者即使不进行作业，如果知道其作业工程及作业条件，可以事前设定最适合的方法，并以此为基础设定标准时间v适用于周期短，重复性较高的作业128 标准时间资料法v是指按照PTS所测的时间资料，按照要素作业分类，把各变动因素整理及分类后成为企业里独自的时间资料。
v如果有使用手册，谁都可以在短时间内进行时间设定v有必要定期进行时间资料的维护129 设定宽裕系数v所谓宽裕是对作业时必不可少的延迟进行的补偿，制定标准时，要包含必要的延迟v宽裕系数的设定： 疲劳宽裕：疲劳宽裕：Ø作业环境及条件，根据热、冷、照明、气体、粉尘、噪声、振动、湿气等程度Ø根据作业姿势，座姿、立姿等姿势不平衡的程度Ø根据精神的努力，检查、点检等精神紧张的程度130 设定宽裕系数Ø根据肉体的努力，重力、作业位置等肉体努力程度作业宽裕：作业宽裕：Ø根据管理，作业特性，有必要，但不正规的作业发生的程度现场宽裕：现场宽裕：Ø根据管理上的要求：管理监督者的方针131 生产线平衡v生产线平衡：几个人分担一个工作，用一定的速度以先后顺序使物品流动的方式叫做“流水线生产方式”在这种方式中因分配在各个工位的工作量的差异以及作业者能力的差异而产生“作业者等待工作”、“堆积的产生”等浪费现象出现v生产线平衡效率 == 各工位正规则作业时间合计 —————————————— 最大时间工位的作业时间X工位数132 生产线平衡分析步骤v让作业者用普通的速度作业，然后用秒表测定三至十次。
v画出节拍时间图（节拍时间：各个工位完成单位定量的正规生产时间）v探讨生产线平衡： A、瓶颈工位：最大时间工位，需对要素作业的改善进行检讨，前后工位的分配合理性进行探讨 B、为了减少节拍时间图的起伏，进行要素作业的重组（均衡化） C、重画节拍时间图之后探讨有没有进一步改善的余地（主要从作业方法，作业者能力着手分析与改善）133 平衡生产线的改善原则方法平衡生产线的改善原则方法改善前改善前改善特点：总工时不变，平衡率提高，生产效率提高改善特点：总工时不变，平衡率提高，生产效率提高1PC/19″改善后改善后1PC/17″（（1）作业改善压缩）作业改善压缩对瓶颈工序进行作业改善（对瓶颈工序进行作业改善（参照程序分析、动作分析、工装自功化等工程方法与手段参照程序分析、动作分析、工装自功化等工程方法与手段 ））12345作业时间工序12345作作业业改改善善作业时间工序生产线平衡改善134 （（2）分担转移）分担转移将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序平衡生产线的改善原则方法平衡生产线的改善原则方法改善前改善前改善后改善后作业时间工序1234505101520作业时间工序1234505101520135 平衡生产线的改善原则方法平衡生产线的改善原则方法改善前改善前改善后改善后（（3）加人改变）加人改变CT增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降。
位产品成本也随之下降12345123451人2人人作业时间工序作业时间工序136 平衡生产线的改善原则方法平衡生产线的改善原则方法改善前改善前改善后改善后（（4）拆解去除）拆解去除合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易拉平衡12345ABC1234ABCABC作业时间工序作业时间工序137 平衡生产线的改善原则方法平衡生产线的改善原则方法改善前改善前改善后改善后（（5）重排）重排分解作业时间到较短的工序，把该工序安排到其它工序中去分解作业时间到较短的工序，把该工序安排到其它工序中去1234512345作业时间工序作业时间工序138 改善前改善前改善后改善后（（6）作业改善后合并）作业改善后合并123451234作业时间工序作业时间工序139 (1)现状调查现状调查装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电123456798装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电5.695.184.55.144.865.987.383.53.50生产线的平衡损失比较严重作业分工过细，造成作业内容调整困难。
2)现状分析：现状分析：12345678生产线平衡案例140 工序作业改善方案对策表工序作业改善方案对策表NO工序内容工序内容作业时间作业时间改善方法与内容改善方法与内容ＰＴＳ预置时间ＰＴＳ预置时间目的与效果目的与效果1装弹弓及胶的装弹弓及胶的 ５５.69 秒秒合并为一道工序合并为一道工序由一个作业由一个作业9.1秒秒增加作业内容省增加作业内容省—个个2子弹头涂油子弹头涂油3.5秒秒3螺丝包入底壳螺丝包入底壳5.18秒秒合并合并3、、4为一道为一道工序由工序由—个作业个作业9.6秒秒增加作业内容省一个增加作业内容省一个4螺丝包入底壳螺丝包入底壳4.5秒秒5插架接桥入底壳插架接桥入底壳 5.14秒秒合并合并5、、6为一道工序为一道工序由一人作业由一人作业9.8秒秒改变了作业周期，在改变了作业周期，在新的ＣＴ下达到比较新的ＣＴ下达到比较高的平衡高的平衡6胶的入底壳胶的入底壳4.86秒秒7打螺丝打螺丝7.38秒秒将将8的拧螺丝作业调整的拧螺丝作业调整至此工序至此工序9.6秒秒增加作业内容，平衡增加作业内容，平衡工序时间工序时间8外观检查外观检查6.98秒秒去掉拧螺丝作业，增去掉拧螺丝作业，增加试电作业加试电作业8.26秒秒合并试电工位合并试电工位9试电试电3.5秒秒取消取消省省0．．5人人结果结果说明说明生产线由原来生产线由原来17人二组，改为调整后的人二组，改为调整后的15人三组，由此带来生产线平衡率、综合产能及人均产量上人三组，由此带来生产线平衡率、综合产能及人均产量上的很大变化，首先通过下表，可知凋整后的产能及平衡率变化。
的很大变化，首先通过下表，可知凋整后的产能及平衡率变化3)改善方案改善方案141 装弹弓及胶的子弹头涂油螺丝包入底壳螺丝包入底壳插架接桥入底壳胶的入底壳打螺丝外观检查试电5.695.184.55.144.865.987.383.53.50装弹弓及子弹头涂油入胶螺丝包入底壳插架接桥胶的打螺丝拧螺丝外观检查试电9.19.89.68.269.6(4)平衡改善过程图平衡改善过程图 （（5）改善实施确认）改善实施确认 改善前后各项产能指标比较 改善前后各项产能指标比较项目项目改善前改善前改善后改善后变化量变化量变化百分率变化百分率人员人员17人人15人人-2人人-12％％总产量总产量870pcs/h981pcs/h+111pcs/h+13％％人均产量人均产量51.2Pcs/hr/人人65.4pcs/h/人人+14.2pcs/hr/人人+28％％生产平衡率生产平衡率74.5％％94％％+20％％／／单件产品单件产品工时消耗工时消耗70.3”/pcs/人人55”/pcs/人人-15”/pcs/人人-21％％142 第 四第 四 篇篇现场管理与改善现场管理与改善143 目 录n现场的五大任务n现场改善的3Sn现场的4M检查n现场5S管理n现场管理的三大课题n现场目标管理n改善的12大技巧n可视化管理144 现场的五大任务五大五大任务任务项目项目检查的重点检查的重点Quality品质必须提高，为了清除不良品应该？不良品占有率//返工率//报废数//客户投诉件//赔偿额//品质不一致//工程效能指数//美观操作性//保守性Cost成本应该如何降低？工程件数//效率//运转率//料单价//单位时间的成本//转换的损失//废品产生率Delivery生产性的提高，以及欲如期交货，则应该？生产量//库存量//装置量//机器停滞时间//交货期//工期//更换程序次数Safe欲确保安全，则应该？灾害件数//安全度//整理整顿//疲劳度//清扫状况Moral欲提高士气，应该？干劲//出席率//人际关系//违反规定率//提案件数//改善欲望145 现场改善的3S项目项目自问自问适用例适用例单纯化单纯化Simplification使构造单纯使方法简单使数量减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化、加工方式标准化标准化Standardization将方法、程序统一化将材质、形状的范围缩少将规格、尺寸标准化规格的统一票据的统一作业标准的订定收集配送时间的定时化专门化专门化Specialization将机种、品种专业化将种类、工作专门化有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化146 现场的4M检查4M改善着眼点作业员Men是否遵守标准？作业效率是否允许？是否具有问题意识？是否有责任感？是否熟练？是否分配了适当的职务？是否有改善欲望？是否具备资格？人际关系是否良好？是否健康？设备Machine是否符合生产条件？是否符合处理能力？注油（润滑）是否适宜？检查是否适宜？布局是否适宜？是否有充足的机械与设备？是否所有设备均能正常动作？是否由于故障经常停止？是否符合精度要求？是否有异常声音？原料Material数量是否准确？等级是否正确？商标是否正确？使用方法是否恰当？有没有放置半成品？布局是否适宜？有无杂质混入？在库水准是否适宜？质量标准是否适宜？作业方法Method作业标准是否合理？对作业标准是否进行了改善？是不是安全的方法？程序的切换是否恰当？湿度及湿度是否合适？照明及换气是否适宜？前后工序能否保持好的衔接？是不是可以制造优质产品的方法？是否高效率的方法？作业程序是否合理147 现场的5S管理5S5S含意含意着眼点着眼点整顿整顿指对必要有物品进行分类后，收放在便于使用的地方是否经常寻找东西？将何物放于何处？放置地方是否确定？显示方法是否能使所有人都非常明白？使用过的东西，是否完好地放回原处了？整理整理指区分必要的与不必要的物品，扔掉不必要的物品不必要的物品是否使职场变得狭窄？对必要的与不必要的物品、经常使用的与很少使用的物品是否分得清楚？对不必要的东西是否及时处理了？清扫清扫是指清扫能达到无垃圾、灰尘及脏污的良好状态职场内是否打扫干净了？显示放置物品地点的分界线是否划得清晰？是否将垃圾、灰尘及脏污源匀除了？记住：清扫就是点检！！！记住：清扫就是点检！！！148 现场的5S管理5S5S含意含意着眼点着眼点清洁清洁是指维持着整理、整顿及清扫，保持易于工作的状态整理、整顿、清扫是否彻底？职场内部是否总显得很光亮？制服、工作服是否有脏污？职场周边是否放置了盆花、花草等，能使人心旷神怡的环境？素养素养由员工自己制订职场守则或作业规程，并遵守执行。
是否由员工自己制订了所需的守则？上述制订的守则大家是否遵守？是否感觉大家都具备良好的习惯？149 现场管理的三大课题1、整理作业现场的基本条件• 没有不必要的东西• 必要的东西及放置方式有被规定• 每个人都看得出那是何物（实施目视管理）2、制作能被遵守的作业标准• 明确地订定作业标准• 追求并排除过度勉强、不匀称、浪费的作业（提高生产性）• 追求容易遵守的作业标准3、制作装置的管理基准及整备• 学习装置、测定仪器的原理、构造、原则• 进行装置及测定仪器的点检• 制作装置及治工具、测定仪器的管理基准150 现场目标管理目标管理：目标管理：分担公司总体目标的哪一部分，应分担多少？以此来设定具体的个别目标，这就是所谓的目标展开，即目标管理总体目标分解目标着眼重点部分新的部分目标个别目标反复进行151 I. I.规则规则1 1：采用什么样的区分方法：采用什么样的区分方法 1) 现状易把握 2）目标易展开 3）对策易实施 4）成果易把握II.II.规则规则2 2：给各部分分摊多少目标：给各部分分摊多少目标 1）构成比：讨论有关各部分的金额、数量、时间等的构成比，对较大的部分支分摊目标 2）容易性：对较容易的部分分摊目标。
3）对比：把集团中各企业、车间、工程、产品和其它同种对象比较，对较差的部分分摊目标 4）整体贡献：对其它方面能产生良好的影响 5）理论：对大家都认为是理所当然的部分分摊目标目标展开规则152 III.III.规则规则3 3：以流水作业为主的职场目标展开：以流水作业为主的职场目标展开 1) 如果车间有好几条流水作业生产线，先确定对哪条生产线进行目标展开； 2）调查生产线的运行时间、停止时间，并设定目标，把停止时间分为计划停止和故障停止时间，并调查其内容，设定每个项目的削减目标； 3）对确定的生产线，作业其“节拍时间图” 4）确定采用何种方法：a）不改变生产线节拍时间，减少工位数或把此工位的要素作业移到其它工位中；b) 不改变工位，减少节拍时间（把超出节拍时间的工位的要素作业移到其它工位中去）；c) 将前两项组合，设定工位数要减少多少，或节拍时间要缩短多少等具体数据 5）据此得出哪一个工位，哪一个要素作业的时间应削减多少目标展开规则153 目标展开形式总体目标体个献标具的贡别率目154 v设定具体的个别目标，然后在生产活动中去寻求能实现这些个别目标的对策其措施为： a) 能综合地概括到生产活动的全貌； b) 在寻求各种措施时，着眼于最能提高生产力的源泉； c) 在各种制约条件中，应选择最适合的，而且坚信其措施是有效的。
v有效地执行PDCA的循环： a) 构成：形成结构与组织，使其构成一体化 b) 行动：为了达到目标要筹划此什么 c) 策划：确定应具有怎样的工作方式、性能、性质等 d) 设计：为了发挥其作用、性能，如何用人-机-物构成一个组织结构 e) 计划：确定设计的组织结构应如何运转 f) 作业：根据计划，使组织结构运转的具体工作 g) 控制：明白计划与作业的差异并进行修正对策选择与实施155 改善的步骤改善的步骤对问题的掌握提出解决方案问题的解决1）着眼点2）调查3）构思4）归纳5）提出改善方案6）实施改善7）持续8）提出改善报告哟！这有问题能不能改善现有状况是什么样呢？为什么会是这种状态？这种方法会产生怎样的效果？还有这样的方法！这样就可以克服缺点了吧？哪种方法最好呢？投资少，效果最佳的是哪种方法？提出改善方案，征得上司认可与上司商量，提高改善方案的水平开始实施已被认可的改善方案检查改善的效果防止开倒车，维持改善后的状况将已经完成的改善项目，汇总成改善报告提交给上司？156 改善的方法1. 1.排除：排除：最简单的改善是停止进行该项工作，如果不进行该项工作，仍能达到目的，则应去掉这项工人。
2. 2.正与反：正与反：如果进行与其相反的动作，将会如何？3. 3.正常与例外：正常与例外：例外是指不经常发生的事情，因此，检查例外事项，要比数正常事项的数目快得多4. 4.常数与变数：常数与变数：只对发生变化的事项进行个别处理5. 5.扩大与缩小：扩大与缩小：太小的物件可以通过放大镜或其它方法来使用，对于太大的物品，则可以想办法制作出容易使用的控制器件6. 6.结合与分离：结合与分离：如果使其结合在一起会怎样，把它分开呢？157 改善的方法7. 7.聚集与分散：聚集与分散：如果把相同性质的集中在一起，则会提高效率8. 8.附加与消除：附加与消除：有时附加点什么，就会变得很方便；相反有些事情却去掉后更加方便9. 9.顺序颠倒：顺序颠倒：有时可以利用统计原理，将顺序颠倒来提高效率10.10.补充与代替：补充与代替：去掉用手辅助的动作，想办法制作夹具与工具11.11.并行与串行：并行与串行：有时可以同时进行的动作则同时完成，有时，先后进行反而效率高12.12.共同点与不同点：共同点与不同点：通过发挥共同点与不同点来推测物体的特性与区别158 改善的技巧序号序号技巧技巧推进技巧时所使用的方法推进技巧时所使用的方法1 1头脑风暴法头脑风暴法一边集中大家联想的作用，一边想出主意的技巧2 2缺点列举法缺点列举法将实际特性放在眼前指出其缺点，从中琢磨出改善的内容3 3检查一览表法检查一览表法转用、应用、改变、代用、扩大、缩小、排列、逆转、接合4 4动作经济原则动作经济原则减少动作的数量、同时动作、缩短动作距离、使动作变轻松5 5期望点列举法期望点列举法对目前状况完全不受拘束地提出梦想、希望6 6特性列举法特性列举法抓住问题的特性来进行分析159 改善的技巧序号序号技巧技巧推进技巧时所使用的方法推进技巧时所使用的方法7 7分层法分层法归纳同类事物，区分不同事物，即将群体按共性与特征分组8 8帕拉图法帕拉图法当原因或问题很多时，可以用来决定从何处着手改善9 9因果图法因果图法对问题的原因进行分析时，集全体参加者的的认识与立场1010图表图表一目了然，当数据的推进状况引起大家关心时，进行改善1111系统图法系统图法为了达到目标，将对策进行展开，直到可以直接实施为止1212矩阵图法矩阵图法根据多维思考法，明确问题所在，并加以解决160 可视化管理可视化（目视）管理：是指通过视觉而产生意识化的具体方法。
1. 1.目目視視管理的目的管理的目的2. ．使作業容易化 ．防止錯誤的产生3. 3.2. 2. 表示的表示的對對象象4. ．危险标示、操作错误的标示、放置的标示、区分物品的标示5. ．人員的去处、内容标示、指标的标示、设备与设施标示、PM管理上6. 的标示7. 7.3. 3. 製製作表示道具的重作表示道具的重點點8. ．从远处看就懂 ．管理物品要标示(現地．現物)9. ．是好，是坏，谁都明白 ．工作场所明快、轻松10. ．谁都会使用，方便地使用 ．谁都可以遵守，立刻可以改正161 1 1）将现场的品质因素以看得见的方式加以控制）将现场的品质因素以看得见的方式加以控制以便一旦出现异常，则现场的操作员很容易就能发现或判断何谓品质因素：指对产品品质产生影响的因素，在制造车间，一般称为4M1E：（Manpower, Material, Method, Machine, Environment)2 2））培养现场操作员对异常的感知能力培养现场操作员对异常的感知能力对机械化的现场，要向操作员讲解机械设备或产品的原理原则及控制条件，提高对异音、振动、温度、灰尘、运转异常的早期判断能力，及早地报告并在无缺陷品的情况下将异常消除。
判断风机 风向、风力判断油箱油量判断螺丝松动待料在生产线的上方挂上待料牌，以便物料员早期发现生产可视化管理162 管理项目：管理项目：各部门为了判断是否达到本部门所承担的业务的目标，并据此采取必要措施的一种尺度1 1）实施活动板的管理（看板管理））实施活动板的管理（看板管理）：准确地抓住自己过去的努力成果；巩固过去的成果，防止水平倒退；明确下一个目标，行动起来向目标挑战；将结果信息向全公司展示出来，取得共识，向全公司范围内推广，以便实现横向展开2 2）对管理项目进行分解，实施管理项目一览表）对管理项目进行分解，实施管理项目一览表：管理项目要定量地把握，以时间顺序看得到其推移状况；要分为方针管理项目与日常管理项目分别进行把握；要明确地显示出目的与手段、结果与经过之间的关系；确定管理项目的责任人；设置处理界限（管理界限），看得到结果的好坏；要明确地、正确地标明其特性的好坏项目管理的可视化项目管理的可视化项目可视化管理163 一、一、5 5S S的彻底遵守：的彻底遵守：排除不要品，实施一眼就能明白的目视化管理，清扫脏污，并持久保证这种良好的状态二、实施现场的点检与维护：二、实施现场的点检与维护：做好设备状态标识如果超过了设备及治工具的使用期限，则其机能或性能就会劣化，所以要遵守设备及治工具的使用基准，并定期地进行点检与维护保养。
三、标准化：三、标准化：要保证任何人都能安全地操作，并能在安全状态下进行操作，那就必须早期地准备好正确的操作方法和安全操作顺序，并以文件的形式对工人进行日常教育，并张贴在易看得见的范围内安全可视化管理164 第 五第 五 篇篇PEPE人员职业化人员职业化165 目 录nPE角色认知n横向沟通小组n改善提案制度n知识与信息库n巧用三种武器nPE岗位职业化nPE系统展开与改进166 PEPE角色认知Ø要常记自己所担当的责任，对周围的人特别是生产一线的员工要经常抱有感谢的心Ø不要给予否定，希望对方高兴配合的心意要用全身心去表现Ø参与制订标准，并带头执行Ø在工作上，自己知道的事要尽可能地说出来Ø共通的问题要相互交换意见Ø打开心胸接纳质疑，专心倾听对方的意见，必要时发表并解释自己的意见Ø要进行传达培训与OJTØ培养合作的后气氛，不要带有任何的威胁感2. 2.从从消极到积极的转换消极到积极的转换3. 3.提高交流能力的重要性提高交流能力的重要性1. 1.自身职责的理解自身职责的理解Ø贵公司的经营方针是什么？经营目标是什么？ØPE人员的职责就是以最低的成本、最快的速度创造出最优质的产品167 横向沟通小组v横向沟通小组：是指由与产品或项目相关的各部门担当人员，不分级别与工作范围，参与到小组中来，群策群力对课题进行改善，例如：QC小组、PM小组等。
v小组成员必要时由研发、技术、工程、品质、采购、生产、客户服务等相关人员组成vPE人员作为生产或产品的直接负责与跟进人员，在横向沟通小组中担当着重要角色v横向沟通小组的作用：1） PE人员可以获得更广泛的信息2） PE人员可以更多地从不同部门了解问题产生的原因，并掌握更多的知识3）可以从不同角度对问题产生的原因进行分析；4）办事效率更快；5）更容易分享改善的成果168 改善提案制度v对受理改善、或改善方案的提案直到审查、解答的过程，应尽可能地简化程序，而处理也要迅速，这是基础v制定改善案的提交、改善、审核、表彰的等程序v制定改善标准v以推进小组（事务局）的形式来进行审核v获得管理层的认可，并得到持续的支持v改善效果的整理并形成备案知识，最好的方法是以书本或数据库的形式保留改善资料169 巧用三种武器生产活动生产活动成功的「成功的「KEYKEY」：」：▲▲《《士气士气、、方法方法、、职场职场》》三样三样条件的具备条件的具备▲▲《《活动板活动板、、MEETINGMEETING、、OPLOPL》》三种三种武器武器的活用v活动板v现场五分钟会议v一个要点课170 知识与信息库v知识保管的必要性：温故而知新，是PE人员最常用的基本方法，所以对产品技术、客户信息、OPL、加工方法等资料的保留变得非常必要。
v知识保管的方法：形成数据库，做电子文件的保管//形成文件形式的培训记录的保管，装订成册v知识与信息保管的好处：方便查找//培训员工//方便培训新近人员//用文件与电脑代替人脑记忆//省去争吵171 PE岗位职业化vPE人员是一个多机能的角色，融合工业工程、品质工程、产品工程与生产制程等多方面的技能；vPE人员肩负着指导、标准化、维持管理、持续改进的使命v当今，PE工程师已成为制造业不可缺少的角色！172 1）移交生产相关报告）移交生产相关报告 (1)新产品由设计部门进行技术设计、工作图设计，经批淮、审核、会签后进行样试样试图标记为“S”，批试图标记为“A”， 批生产图标记为“B” (2)每一项新产品要力求结构可靠，技术先进，具有良好的工艺性 (3)产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化 (4)每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告 (5)新产品移交生产线由PIE组织，工程师主持召开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、品质、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计的合理性、工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
(6)批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料 (7)移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”，经各方签字PE系统展开与改进173 ●结束阶段清理不彻底，导致材料、工具、JIG等在混乱状态下使用；●作业指导书不到位，致使作业缺乏依据；●人员排布方式更新滞后；●作业员对作业要求不太明确；●仪器、设施的设置状态更新滞后；●首件确认未及时进行随着生产计划的改变，生产中的产品MODEL(机型)也会改变，而在这个环节上正是生产问题点多发的时候，所以PE应多插手过问才是更换ODEL时一般可能产生的问题点有以下几方面： 2）生产换型如何缩短时间）生产换型如何缩短时间PE系统展开与改进174 临时性问题指的是在一段时间内临时存在，而换一段时间后有可能会自动消失的问题 3）临时性问题临时去解决）临时性问题临时去解决PE系统展开与改进175 紧急性问题与突发性事故有许多相似之处，但它们是本质不同的两回事前者虽然紧急，但从根本上讲是属于存在问题的，但还没有造成事故，而后者已经形成需要紧急处理的事故、如果不及时处理的话后果会比较严重。
4）紧急问题第一时间处理）紧急问题第一时间处理PE系统展开与改进176 突发事故指的是突然发生的影响生产秩序正常进行的一类事故比如在流水线生产中，调试位的输出电压突然调节不到，将造成没有合格产品产生，正常的流水秩序就此中断 当产生突发事故的情况下，当务之急是恢复生产秩序 5）就地解决生产突发事故）就地解决生产突发事故PE系统展开与改进177 修理员就是指那些纠正产品缺陷使其符合要求的人员，他们属于生产部管理修理员在工作中所面对的全部是不良品，他在实施修理的过程中通过发现、寻找不良处所，采取纠正、修复措施等，对不良形成的全部过程比较熟悉 6）善用修理进行失效分析）善用修理进行失效分析PE系统展开与改进178 。