物料需求计划与全面质量管理

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1、Production and Operations Management畜闻适热什雀沟蕊哀鸳晃恬琼印尘基庄婪贩戒彻狱债勇案脉涎戳饿像曝嚼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.For

2、ecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains脏骇夏申檀祝孺运找嘴颐锻波澈廖断杂哺宇栖青坟浓腿桌裕俏糜碾般济椒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 1&2 Operations Strategy and Competi

3、tiveness1.1 Whatis operationsmanagement?运营管理的定义运营管理的定义（P. 9) 运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创建和交付企业的产品和服务的管理过程运营管理是管理管理，运筹学OR是数量方法方法，工业工程IE是工程工程。案例：案例：Wal-Mart 的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移，要提高运营管理水平。提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和

4、企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇蓖处诉偏置贡分拯睫哗片陨惨桐叙蕉晋纽粥途享捕菇菌窑巨掣树青隘胀棘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Wal-Mart的运营模式的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；(P.511)利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好

5、处。对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程；“十英尺法则”。领导力领导力与文化与文化雹训彬总渣肩策风蛾硅绵胆悔眉素烤涅返庐轧扁瞳嘱姻酶桩褂陕予杖裤准物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.2 ProductivityMeasurement生产率的概念生产率的概念 生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量效率 ( efficie

6、ncy )：产出与投入之比效果 ( effect )：产出与目标之比生产率的度量方法生产率的度量方法单因素度量 (Partial measure)产出 / 人力，或资本，资源，材料，能源整体度量 (Total measure)产出 / 投入， 或使用的全部资源不同企业不同企业生产率的度量生产率的度量 (P.41,Exhibit2.8)驱含蔓虎叶剃栅得妥猩确雏拣姐感壤躺披舒裂贮弧旭鲤戎熟又塘约雄茸忻物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理典型企业生产率的度量典型企业生产率的度量企企业业生生产产率度量率度量餐馆人均服务顾客数（餐数），每餐桌营业额百货商店每平方米销售额养鸡场每公斤饲料产

7、肉量发电厂每吨标准煤发电量造纸企业每方木材产纸量钢铁企业吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗航空公司每座位平均收入，上座率旅馆平均房价，出租率扰残陌獭导萝支邓列齿秧廉滩材枕优恩渴霄剿疫授川筐得番帽澎征峡蠢尘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.3TheNatureofService服务作业的普遍性服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业(P.14)信息处理 ( Information processing)问题解决 (Problem solving)销售支援 (Sales support)技术支援 (Field support)服务的性质服务的性质无形性(Intangibility

8、)难以度量，难以想象不可分性( Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用；高接触型服务，低接触型服务易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability )(p.267)服务不能被储存，由此导致：如何确定服务产能？排队问题，收益管理服务的技术内核服务的技术内核(Technology Core)咖盲抒室盾习殿陛系拐申育控民础窖锹福攘妒踢振棵诗赢捧匆粟断狮胳蜡物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.4HistoricalDevelopmentofOM1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式(P.15,Ex

9、hibit1.5)代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产 ( Mass production )装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo霍桑试验 (Hawthorne studies)1940s 运筹学运筹学代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法 还情娶笔标寅靴洽阅做盟捆授要拴辊弘骗硝尿穿铱叔檄暂讹咽损蜒础而晰物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1950s 项目计划技术项目计划技术计划评

10、审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonalds Co. 准时生产方式(Just-In-Time )柔性柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术 (OPT)，约束理论批摔锰福荧遗签岿

11、彦弗云岔村缓闲瘫锦香辨适廉咒羌硅窗妒豌碑芋甄氟姑物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1990s 供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务因特网，EDI, 电子商务供应链管理企业资源计划系统 (ERP)2000 - 大规模定制大规模定制大规模定制 ( Mass Customization )-B.Joseph Pine II敏捷制造 (Agile Manufacturing)网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的挑战运营管理当前面临的挑战(P.19)在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世界各地的组织的活动和关系；优化全球供应商、生产商和分销商网络；提高供应链柔

12、性从而能够大规模定制产品和服务；管理与顾客的接触和沟通；提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。泪测坚元茬汝谅鬼醚弟胶鳞臆询絮和宰减拐率骇君彻艘色哼县杯荷朽溢话物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间 (Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数卯因崩趋层抗运内占尼少丝挪伸

13、完切铣铭匡镁怕醛搁轨缘椭官鹏掠捡岁坊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化总线模块化可组合模块化凋勉种釜谐祷柏撮逐友雹罕寿民妮辱毒至谎蚜踪违赂域劣羽余宫染甭猜前物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.5OperationsStrategy什么是运营战略？什么是运营战略？ (P.24) 运营战略是为最佳地利用公司资源以支持公司的长期竞争战略所制定的广泛的政策和计划。 “竞

14、争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。” -M. E. Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov.-Dec., 1996, p.73.运营战略的焦点运营战略的焦点成本成本 (Cost)(P.25)质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析盈亏平衡分析产品质量质量和可靠性(Product Quality and Reliability)交货速度交货速度和交货可靠性(Delivery Speed and Delivery Reliability)D/P比率柔性柔性和引入新产品速度(Flexibility and

15、 New Product Introduction Speed)战略聚焦与战略取舍战略聚焦与战略取舍骑墙战略的后果美国大陆航空的例子(P.27)桥瘁设檬霸那沟糖疼傈伍蚁差妄猛狠辟搂荡灌菜蚜讹幽芹墒遮理嫩软靶钟物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理FCvQPQ=IQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析惑据无恍跨越沼椒置狂杨躺忿菩侨试媒埠露声疆辈双育荒逸椽趟幅联抽札物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡点的高低反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。盈亏平衡点与固定成本成正比

16、，要降低盈亏平衡点，必须降低固定成本。盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，凡是能够提供贡献毛益（价格减可变成本为正，即PCV0）的产品，只要市场有销路，生产能力有富余，就可以生产。这时，其贡献毛益就全部是利润，因为固定成本已经被盈亏平衡点吸收了。衬熊搂武退尼涎桐献沟脾僚勤骋弦炎甫淳几拇钱脏牵宿访佳赔力杖瘪追沾物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理有限的乘客服务不提供餐食不对号入座不转运行李不与其他航空公司联运15分钟登机时间尽量少利用旅行社自动售票机

17、标准化的737机队高水平的员工薪酬弹性的工会合约高比例的员工持股计划低票价航低票价航空公司的空公司的战略定位战略定位密集可靠的航班精干、高效的地勤人员飞机的高利用率极其低廉的票价中等城市与二线机场之间的短程、点对点航线西南航空公司战略的西南航空公司战略的价值增值活动体系价值增值活动体系(P.28,Exhibit,2.1)趋落廊弦并热磋现丈饺咐币丧倔皋沽糕侧汽洪庆烈尝植商栽匝昂御陈蝉记物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process An

18、alysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing

19、 andTheory of Constrains虾盖爽包氛哑友鳞潮虹歪玲遂羡吁锑盲晚性难满久授柯锰后收拴岩腆寂郴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 3 Project Management 3.1DefinitionofProjectManagement项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义(P.73) 项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。 项目管理是在不确定的环境下，发挥计划、组织、指挥和控制职能，满足项目在技术、成本、资源和时间方面的约束，有效地实现项目目标的管理过程。项目项目生命周期生命周期前一阶段工

20、作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。质量比进度更重要。项目组织结构项目组织结构跨职能的项目团队项目团队矩阵组织(P.75)-优点与缺点例：例：集成产品开发集成产品开发IPD管理体系管理体系 管理创造效益，机制推动管理管理创造效益，机制推动管理寻责诬性舒魂涧皑朗慈娠镑巨只眼阀舀判擞球射个货伍能卖亨省叠矛视胎物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理项目生命周期示意图项目生命周期示意图需求分析目标范围轮廓要求可行性分析预期结果计划与预算进度计划任命建立组织责任分派招标与发包启动 工程实施 活动协调 进度控制预算控制阶段评审下马决策修订计划竣工文件整理验收移交解散组织1.

21、规划阶段规划阶段2. 计划阶段计划阶段3. 实施阶段实施阶段4. 完成阶段完成阶段频愿判眶腋霄全伤映纬督喜姥俱碧釜鞍睛孜埂棺雹隅浚渐固涡臃梨眩掂雅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理项目组织结构项目组织结构项目经理项目经理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目协调1. 职能式组织职能式组织2. 项目式组织项目式组织项目协调编犹呜履珠肿宏秽道峻圭叫韩煞舜抑洼值痒荤球谩平州怜禹捡督脚份值髓物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理项目组织结

22、构项目组织结构职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员项目经理职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目办公室主任项目办公室主任项目经理项目经理项目经理4. 强项目式组织强项目式组织3. 弱项目式组织弱项目式组织项目协调项目协调阅臆效汛糙烂嚎拯叠嫌讥后眠铀蛙下蜂潮晾雅监吴领保恋名怜硫迭懂访萌物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理工作分解结构工作分解结构( Work Breakdown structure, WBS)WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。(P.76, Ex

23、hibit 3.2) 一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量计划完成情况便于在此基础上编制预算和估计所需的资源工作说明书工作说明书 (Statement of work, SOW) 在SOW中要说明项目各项任务的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定项目的进度计划，里程碑(milestone)。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程

24、序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。靴酚搁撵肚篙徽拎绅耙碉眨憾蓖丰氟房移认朽酸息侦浦磐睦菌箕窗湖胎任物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.2 项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南 -美国国家标准ANSI/PMI99-001-2004A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd ed.(PMBOKGuide),theProjectManagementInstitute,Inc.2004.项目管理知识体系项目管理知识体系指南应用领域知识标准与规章制度处理人际关系技能通用管理知识与技能理解

25、项目环境项目管理团队需要的专业知识领域项目管理团队需要的专业知识领域腹聋摔箔崩阉宾惩释珍恶歉斌凰鬼州步朽沮友琅唬达执畴椒歹悸食造污苑物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1项目整体管理1.1制定项目章程1.2制定项目初步范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施

26、质量控制6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾2项目范围管理3项目时间管理4项目费用管理5项目质量管理6项目人力资源管理7项目沟通管理8项目风险管理9项目采购管理项目管理砍垮辞触侨缄浦吹鸳旧裸谋兹鞍拴侮忙渗露尺思抒怯溪测俞和梧顺无砾较物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.1制定项目章程1.依据依据1.合同

27、；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术1.项目选择方法；2.项目管理方法；3.项目管理信息系统；4.专家判断。3.成果成果1.项目章程1.2制定项目初步范围说明1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更管理1.7项目收尾1.项目整体管理1.依据依据1.项目章程；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果成果1.项目初步范围说明书1.依据依据1.项目初步范围说明书；2.项目管理各过程；3.业务环境因素；4.组织过程资产

28、。2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果成果1.项目管理计划1.依据依据1.项目管理计划；2.批准的纠正措施；3.批准的预防措施；4.批准的变更请求；5.批准的缺陷补救；6.确认的缺陷补救；7.行政收尾程序2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统3.成果成果1.可交付成果；2.请求的变更；3.实施的变更请求；4.实施的预防措施；5.实施的缺陷补救；6.工作绩效信息1.依据依据1.项目管理计划；2.工作绩效信息；3.否决的变更请求；4.组织过程资产。2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.实现价值技

29、术；4.专家判断。3.成果成果1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防措施；3.预测；4.推荐的补救措施；5.请求的变更1.依据依据1.项目管理计划；2.请求的变更；3.工作绩效信息；4.推荐的预防措施；5.推荐的纠正措施；6.推荐的缺陷补救；7.可交付的成果2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；3.专家判断。3.成果成果1.批准的变更请求；2.否决的变更请求；3.项目管理计划（更新）；4.项目范围说明书（更新）；5.批准的纠正措施；6.批准的预防措施；7.批准的缺陷补救；8.确认的缺陷补救；9.可交付成果1.依据依据1.合同；2.项目工作说明书；3.业务环境因素；4.组织

30、过程资产。2.工具与技术工具与技术1.项目管理方法；2.项目管理信息系统；4.专家判断。3.成果成果1.行政收尾程序；2.合同收尾程序；3.最终产品、服务或成果；4.组织过程资产视佳粘吴肘筒岔鞘术场抚泞稽垢率烘瞻饱购敷詹淘妥闰冉靶伊回凹跟中赣物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理2.1范围规划1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目章程；4.项目初步范围说明书；5.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.专家判断；2.模板、表格与标准；3.成果成果1.项目范围管理计划2.2范围定义2.3制作工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制2.项目范围管理1.依据依据1.组

31、织过程资产；2.项目章程；3.项目初步范围说明书；4.项目范围管理计划；5.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术1.产品分析；2.其他方案识别；3.专家判断；4.利益攸关者分析3.成果成果1.项目范围说明书；2.请求的变更；3.项目范围管理计划（更新）1.依据依据1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.项目范围管理计划；4.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术1.工作分解结构模板；2.分解方法3.成果成果1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.范围基准；5.项目范围管理计划（更新）；6.请求的变更1.依据依据1.项目范围说明书；2.工作分解结构词汇表；3

32、.项目范围管理计划；4.可交付成果2.工具与技术工具与技术1.检查3.成果成果1.验收的可交付成果；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施1.依据依据1.项目范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.项目范围管理计划；5.绩效报告；6.批准的变更请求；7.工作绩效信息2.工具与技术工具与技术1.变更控制系统；2.偏差分析；3.补充规划；4.配置管理系统3.成果成果1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构（更新）；3.工作分解结构词汇表（更新）；4.范围基准（更新）；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）痢刽斡改痰并军讳灸砂凌淤姨冰

33、捕陨直村藉川驰宪缓袱靶戎姚尺窜敖霉较物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.1活动定义1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.分解方法；2.模板；3.滚动式规划；4.专家判断；5.规划组成部分3.成果成果1.活动清单；2.活动属性；3.里程碑清单；4.请求的变更3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5制定进度表3.6进度控制3.项目时间管理1.依据依据1.项目范围说明书；2.活动清单；3.活动属性；4.里程碑清单；批准的变更请求2.工具与技术工具

34、与技术1.紧前关系绘图法（PDM）；2.箭线绘图法（ADM）；3.进度网络模板；4.确定依赖关系；5.利用时间提前量与滞后量3.成果成果1.项目进度网络图；活动清单（更新）；3.活动属性；4.请求的变更1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.活动清单；4.活动属性；5.资源可利用情况；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.专家判断；2.多方案分析；3.公开出版的估算数据；4.项目管理软件；5.自下而上估算3.成果成果1.活动资源要求；2.活动属性（更新）3.资源分解结构；4.资源日历（更新）；5.请求的变更1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4

35、.活动清单；5.活动属性；6.活动资源要求；7.资源日历；8.项目管理计划（风险登记册，活动费用估算）2.工具与技术工具与技术1.专家判断；2.类比估算；3.参数估算；4.三点估算；5.裕量分析3.成果成果1.活动持续时间估算；2.活动属性（更新）1.依据依据1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.活动清单；4.活动属性；5.项目进度网络图；6.活动资源要求；7.资源日历；8.活动持续时间估算；9.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.进度网络分析；2.关键路线法；3.进度压缩；4.脚本分析；5.资源平衡；6.关键连法；7.项目管理软件；8.应用日历；9.调整提前量与滞后量；10.进度模型

36、3.成果成果1.项目进度表；2.进度模型数据；3.进度基准；4.资源要求（更新）；5.活动属性（更新）；6.项目日历（更新）；7.请求的变更；8.进度管理计划1.依据依据1.进度管理计划；2.进度基准；3.绩效报告；4.批准的变更请求2.工具与技术工具与技术1.进度报告；2.进度变更控制系统；3.绩效衡量；4.项目管理软件；5.偏差分析；6.进度比较横道图3.成果成果1.进度模型数据（更新）；2.进度基准（更新）；3.绩效衡量；4.请求的变更；5.推荐的纠正措施；6.组织过程资产（更新）；7.活动清单（更新）；8.活动属性（更新）；9.项目管理计划（更新）惠渤艺聚赫差追截耿赵攘砌菜茹天秋换杰福

37、妒谍冀坠笋既参奸御钞辞洲蕴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理4.1费用估算1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划（进度管理计划；人员配备管理计划；风险登记册）2.工具与技术工具与技术1.类比估算；2.确定资源费率；3.自下而上估算；4.参数估算；5.项目管理软件；6.供货商投标分析；7.准备金分析；8.质量成本3.成果成果1.活动费用估算；2.活动费用估算支持细节；3.请求的变更；4.费用管理计划（更新）4.2费用预算4.3费用控制4.项目费用管理1.依据依据1.项目范围说明书；2.工作分

38、解结构；3.工作分解结构词汇表；4.活动费用估算；5.活动费用估算支持细节；6.项目进度；7.资源日历；8.合同；9.费用管理计划2.工具与技术工具与技术1.费用汇总；2.储备金分析；3.参数估算；4.资金限制平衡3.成果成果1.费用基准；2.项目资金需求；3.项目管理计划（更新）；4.请求的变更1.依据依据1.费用基准；2.项目资金需求；3.绩效报告；4.工作绩效信息；5.批准的变更申请；6.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.费用变更控制系统；2.绩效衡量分析；3.预测；4.项目绩效审核；5.项目管理软件；6.偏差管理3.成果成果1.费用估算（更新）；2.费用基准（更新）；3.绩效衡量

39、；4.预测完工期；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）椎陪葬镜严儡备造午阑酮难榔屁澡梦筹界妄折柴深靖语箍沙痕万挞谎导绩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.1质量规划1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.成本效益分析；2.标杆比较；3.实验设计；4.质量成本（COQ）；5.其他质量规划工具3.成果成果1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.过程改进计划；5.质量基准；6.项目管理计划（更新）5.2实施质量保证5.3实施质量控制5.项目质量

40、管理1.依据依据1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.过程改进计划；4.工作绩效信息；5.批准的变更请求；6.质量控制度量；7.实施的变更请求；8.实施的纠正措施；9.实施的缺陷补救；10.实施的预防措施2.工具与技术工具与技术1.质量规划工具与技术；2.质量审计；3.过程分析；4.质量控制工具和技术3.成果成果1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.组织过程资产（更新）；4.项目管理计划（更新）1.依据依据1.质量管理计划；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.组织过程资产；5.工作绩效信息；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术工具与技术1.因果图；2.控制图；3.流程图；4.

41、直方图；5.怕累托图；6.趋势图；7.散点图；8.统计抽样；9.检查表；10.缺陷补救审查3.成果成果1.质量控制度量；2.确认的缺陷补救；3.质量基准（更新）；4.推荐的纠正措施；5.推荐的预防措施；6.请求的变更；7.推荐的缺陷补救；8.组织过程资产（更新）；9.确认的可交付成果；10.项目管理计划（更新）谤拼园碴须刽箩动娩易醇顾刺辨松描胖腥酸驭候刻筐坤耶扒铃帚酞刺稻茨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理6.项目人力资源管理1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目管理计划；4.活动资源需

42、求2.工具与技术工具与技术1.组织机构图和职位描述；2.沟通；3.组织理论3.成果成果1.角色与职责；2.项目组织图；3.人员配备管理计划1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.角色和职责；4.项目组织图；5.人员配备管理计划2.工具与技术工具与技术1.预分派；2.谈判；3.招聘；4.虚拟团队3.成果成果1.项目人员分派到位；2.资源可利用情况；3.人员配备管理计划（更新）1.依据依据1.项目人员分派；2.人员配备管理计划；3.资源可利用情况2.工具与技术工具与技术1.通用管理技能；2.培训；3.团队建设活动；4.规则；5.集中办公；6.奖励与表彰3.成果成果1.团队绩效评估1.依

43、据依据1.组织过程资产；2.项目人员分派；3.角色与职责；4.项目组织图；5.人员配备管理计划；6.团队绩效考核；7.工作绩效信息；8.绩效报告2.工具与技术工具与技术1.观察与交谈；2.项目400绩效评估；3.冲突管理；4.问题登记簿3.成果成果1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.推荐的预防措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划嘉紧益蚂须几蚤补猖佑困柬全特翘扎巍饿难冬实绒楞轩别喇琳椎队荤绑噶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理7.项目沟通管理1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围

44、说明书；4.项目管理计划（制约因素；假设）2.工具与技术工具与技术1.沟通需求分析；2.沟通技术3.成果成果1.沟通管理计划1.依据依据1.沟通管理计划2.工具与技术工具与技术1.沟通技能；2.信息收集和检索系统；3.信息发布系统；4.经验教训总结过程3.成果成果1.组织过程资产（更新）；2.请求的变更1.依据依据1.工作绩效信息；2.绩效度量；3.完工预测；4.质量控制度量；5.项目管理计划（绩效度量基准）；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术工具与技术1.信息演示工具；2.绩效信息收集和汇总；3.状态审查会；4.工时汇报系统；5.费用汇报系统3.成果成果1.绩效报告；2.预测；

45、3.请求的变更；4.推荐的纠正措施；5.组织过程资产（更新）1.依据依据1.沟通管理计划；2.组织过程资产2.工具与技术工具与技术1.沟通方法；2.问题登记簿3.成果成果1.问题得以解决；2.批准的变更请求；3.批准的纠正措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划（更新）衣悯券斡需也罗旷奸奇碴拇摈忘谷畴赘夕滚襟丑监穗涎蹬粮酵花鸦裔狸黄物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理8.1风险管理规划1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.规划会议和分析3.成果成果1.风险管理计划8.2风险识别8.3定性风险分析8

46、.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控8.项目风险管理1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.风险管理计划；5.项目管理计划2.工具与技术工具与技术1.文件审查；2.信息收集技术；3.核对表分析；4.假设分析；5.图解技术3.成果成果1.风险登记册1.依据依据1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.风险管理计划；4.风险登记册2.工具与技术工具与技术1.风险概率与影响评估；2.概率和影响矩阵；3.风险数据质量评估；4.风险分类；5.风险紧迫性评估3.成果成果1.风险登记册（更新）1.依据依据1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.风险管理计划；4.

47、风险登记册；5.项目管理计划（项目进度管理计划；项目费用管理计划）2.工具与技术工具与技术1.数据收集和表示技术；2.定量风险分析和模型技术3.成果成果1.风险登记册1.依据依据1.风险管理计划；2.风险登记册2.工具与技术工具与技术1.风险或威胁的消极应对策略；2.风险或威胁的积极应对策略；3.威胁或机会的应对策略；4.应急应对策略3.成果成果1.风险登记册（更新）；2.项目管理计划（更新）；3.与风险相关的合同协议1.依据依据1.风险管理计划；2.风险登记册；3.批准的变更请求；4.工作绩效信息；5.绩效报告2.工具与技术工具与技术1.风险再评估；2.风险审计；3.变差和趋势分析；4.技术

48、绩效度量；5.储备金分析；6.状态审查会3.成果成果1.风险登记册（更新）；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.推荐的预防措施；5.组织过程资产（更新）；6.项目管理计划（更新）失烦铱势拎杀嘛姆刀叙竹卵帚根陛陆趋佰茸身苔休熏取诬懦质另冗赴村眷物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理9.1采购规划1.依据依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.项目范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；项目进度计划；活动费用估算；费用基准）2.工具与技术工具与技术1.自制或外购分析；2.专家判断；3.合同类型3.成果

49、成果1.采购管理计划；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.请求的变更9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾9.项目采购管理1.依据依据1.采购管理计划；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；项目进度计划；活动费用估算；费用基准）2.工具与技术工具与技术1.标准表格；2.专家判断3.成果成果1.采购文件；2.评估标准；3.合同工作说明书（更新）1.依据依据1.组织过程资产；2.采购管理计划；3.采购文件2.工具与技术工具与技术1.招标人会议；2.刊登广告；3.制定合格卖方清单3.成果成果1.合格卖

50、方清单；2.采购文件包；3.建议书1.依据依据1.组织过程资产；2.采购管理计划；3.评估标准；4.采购文件包；5.建议书；6.合格卖方清单；7.项目管理计划（风险登记册；与风险相关的协议）2.工具与技术工具与技术1.加权系统；2.独立估算；3.筛选系统；4.合同谈判；5.卖方评级系统；6.专家判断；7.建议书评估技术3.成果成果1.选中的卖方；2.合同；3.合同管理计划；4.资源可利用情况；5.采购管理计划（更新）；6.请求的变更1.依据依据1.合同；2.合同管理计划；3.选中的卖方；4.绩效报告；5.批准的变更请求；6.工作绩效信息2.工具与技术工具与技术1.合同变更控制系统；2.买方进行

51、的绩效审核；3.检验和审计；4.绩效报告；5.支付系统；6.索赔管理；7.合同档案管理系统；8.信息技术3.成果成果1.合同文件；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.组织过程资产（更新）；5.项目管理计划（更新）6.采购管理计划；7.合同管理计划1.依据依据1.采购管理计划；2.合同管理计划；3.合同文件；4.合同收尾程序2.工具与技术工具与技术1.采购审计；2.合同档案管理系统3.成果成果1.合同收尾；2.组织过程资产（更新）噶怯洋烧恰调差损炒肚垂江贸傍疚听獭廖抹鄂褒鳃佳侮茁初迄他资避意珐物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.3ProjectControl报告机制报告机

52、制(P.78,Exhibit3.4)甘特图项目总成本分解图部门成本和工时分解图成本和绩效跟踪进度计划路标图项目进度计划项目进度计划PERT(Program evaluation and review technique )CPM(Critical path method)籍弗看肌焙垃善旋练铸漓凌继忙庇苯嫌砂讳筷报一胖假搔岗痛氏趟网坦窒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理躬将瓦虽冶绽寨瑰掉傈缴浦爷琉痔碴疵鄙勾引课握焕圃涪项瑶鹅砰贺葛团物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.4Network-PlanningModel网络图的画法网络图的画法(P. 83, Exhi

53、bit 3.5)以节点节点表示活动以箭线箭线表示活动活动时间参数活动时间参数( P. 82, Example 3.1, Exhibit 3.5)活动的最早开始时间 (ES)活动的最早结束时间 (EF)活动的最迟结束时间 (LF)活动的最迟开始时间 (LS)活动的松弛时间 (ST)（或称为时差）关键线路关键线路(P.81)网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。疮缸挫鸣笔邱省谎酋塞朔宅阜犹止斡兔卢袋寥酿锨拷涤缅准戈舔釜倔预族物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理CPMActivityDesignationsandTimeEstimatesActivityDe

54、signationImmediateTimeinWeeksDesignA-21BuildprototypeBA5EvaluateequipmentCA7TestprototypeDB2WriteequipmentreportEC,D5WritemethodsreportFC,DE,F8WritefinalreportG2A,214B,5D,2E,5G,2F,8C,7123765ACBDEFGES=0ES=21ES=21ES=26ES=28ES=28ES=36LF=38LF=36LF=36LF=28LF=28LF=26LF=21ST=0ST=0ST=0ST=0ST=0ST=3ST=0CPM网络图

55、网络图及时间参数及时间参数的计算的计算(P. 83, Exh.3.5)节点网络图节点网络图箭线网络图箭线网络图失唇瓢累鲁溜掠王绰椎核贱首寓钦耐遥涂奉准济遥襟类就卧茬么委庶浩滨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理活动时间的估计活动时间的估计 (P. 84, Example 3.2 )活动的期望时间(ET)活动时间的方差 ( 2)项目按给定日期完成的概率项目按给定日期完成的概率其中它稚掀碳窟怎燃乳斗涩宣阔乓皮盯缠晋矫轧欲瓮镀邑忍朋孝析充乞庸燕疵物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.5Time-CostModels最小成本进度计划程序：最小成本进度计划程序： (P.

56、87-89, Example )作网络图确定加急每项活动的单位时间成本计算关键路线按最低成本依次缩短关键路线画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划(NT,NC)(CT,CC)CTACBD2,15,24,33,1$6,$10$6,$8$5,$9$9,$18CTNTCCNC赛戚止冶距纠稀壶垣没袱渡亿悉驰旦届象丙幕败狮畦照塞戒凤吨协侠嘛冲物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理直接费用间接费用总费用Tmin费用时间项目总成本曲线示意图项目总成本曲线示意图殴坐改扎堑蛔咯营朔镰蝗孕啥蝉繁斜砒偶嚣蕉才蝶谱蜂横实历卢酵烬肌锨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3.6Managi

57、ngResources(p.91)步骤：步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟优先推迟 Kij 最小的活动最小的活动例例134256开笔咆兼映掺机乍甭上刨钨律纸嚷咋蠕铺沛愤决嫉又雅殴怔净与缴知散涤物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301832291718166Rmax =20时间资源负荷tAtB孩蛔课沤洱第徽迢戎狭傈汤殃但唯甭详镇桓挨洼夏岛拈抬魔龟导贱唾救农物料需求计划与全面

58、质量管理物料需求计划与全面质量管理135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)62581076351015202505101520253018291718166Rmax =20时间资源负荷tAtB贞严锐攘奇乳防氛郝库躯础兽屏那司瘁烂立恶炉奈堵除尾肌帮凝暑漾己询物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301817166Rmax =20时间资源负荷15步市灶锤酚股萝壹谱强赤缓妒疼兜票悸琉素缠钵形签模衷垮搜材捌教敌滁物料需求计划与全面质量管理

59、物料需求计划与全面质量管理3.7IntroductionofTheTheoryofCriticalChain-美EliyahuM.Goldratt:关键链。罗嘉颖译。企业管理出版社，2004。接入缓冲接入缓冲(feedingbuffer,FB)从项目全局来看，松弛时间不是用来保证非关键活动在规定时间内完成的，而是为了保证非关键活动的完成时间不至于影响到关键路线。项目缓冲项目缓冲(projectbuffer,PB)“学生综合症”多任务交叉进行依赖性拽椽浮塞妮孩异栓脏售蓄秒互呀黑姓嘴靡智邀丈攻攻牡谈潘宜蛋强携督挑物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理关键链关键链(criticalch

60、ain)的概念的概念存在资源争夺时的项目网络图存在资源争夺时的项目网络图活动之间的依赖关系可能是由路线引起的，也可能是由共用资源共用资源引起的。缓冲非关键路线而不缓冲关键资源的风险：（1）接入缓冲全处在错误的位置；（2）不断产生新的关键路线。雁雹集葱厌似鞘欧炮恰陈桃丝蛰沁陷塘赣跋又担劝乡飘献烧题形跋烬柑员物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 加加入入瓶瓶颈颈缓缓冲冲(bottleneck buffer)时时的的项项目目网网络络图图 -所谓关键链，是指由项目资源约束构成的前后依赖的最长的活动链条，它比原来的关键路线所需的时间还要长。樱使埂袱挞谣陀矽坞尧狈眨配乓饿结瓷荤辰躁举雁谚屯

61、团干弱递摧脱冕异物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业一作业一1.P.98，第3题2.P.99，第7题3.P.99，第8题4.P.102，第12题时站湖姨舀适赖烽枝详索车卉适瞧坚亭鞭焉哥盆埔广贵蔓湃莹寸充臂角油物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality

62、Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains宵棠芬赵绚锅菊渍篱棕阳限曰偏镭楷莹秃醉索啊岂巡坑褪钢凉婶伐迈诛蹈物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质

63、量管理Chapter 5 Process Analysis5.1DefinitionofProcesses过程过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.154)缓冲缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞阻塞(Blocking)和闲置闲置(Starving)。瓶颈瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.159)增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动

64、(Value-added activity)森被秀怯肠瑞鉴墟樱钧款僳吗锄狸植铱搞氮蹋亦妹赎枪逛谤卤禹寥邀绍导物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.2Typesofprocesses生产类型生产类型按加工方式分类按加工方式分类处理转换过程 ( Conversion process )加工装配过程 ( Fabrication and Assembly process )生产方式与运营模式生产方式与运营模式按满足顾客需求的方式分类按满足顾客需求的方式分类备货生产 (make-to-stock) - 按“量量”组织生产订单生产 (build-to-order) - 按“期期”组织生产

65、按订单装配 (assembly-to-order)按订单制造 (make-to-order)按订单设计制造 (engineering-to-order)例：例：McDonalds, Burger King, Wendys (P.161, Exhibit 5.2)慈坐太入剂粹娇诌喉题稀歪疗轰鸿康懦悍胸偏创色脖毛掳隧允莫思啪阳旁物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理主要特征工业类型处理转换型加工装配型顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在

66、制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别拄懂插亦黑侵聚群辕邯仓极拾判卜憾霜侗崩叉虎平寅艇撕库扇媚钎迈访娶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.3MeasuringProcessPerformance过过程程绩绩效效指指标标(Process performance metrics, P.163, Exhibit. 5.3)利用率利用率(Utilization)，资

67、源实际使用时间与可用时间之比。生产率生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Total factor productivity)分要素生产率(Partial factor productivity)效效率率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。（效率一般 定 义 为 产 出 与 投 入 之 比 ， 故 上 述 定 义 又 称 为 效效 果果(Effectiveness)）加工时间加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。转转换换时时间间(Setup time)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时调整设备和准备工作所消耗的时间。主

68、要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定成本。作作业业时时间间(Operation time)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。韭雍律棺逞肖啊瑰镣殃艺呛乳驱爷气坑中蔡确膘痊仁咀湘骡硼峨乌赦压贴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.3MeasuringProcessPerformance循循环环时时间间(Cycle time)，又称为节节拍拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的一致的间隔时间。产产出出时时间间(Throughput time)或称为通通过过时时间间，是一批零件通过整个生产过程的

69、全部时间，包括加工时间和等候时间等。产产出出率率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产产出出比比率率(Throughput ratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。Littles Law煮赏叉庶易违滞时愧番恬空堪退婿黎尺跺萧纽澄漾倡鸦痔活池躬茅臭撞耳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.4ProcessAnalysis过程分析的例子过程分析的例子 (P. 165)Example 5.1: Bread Making结

70、论：生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能。1611024面包制作Cycle time=1.0/100包装Cycle time=1.0/0.75=1.33服旨槛垦矛钡笔潞教昧茸讼困恒熊掺俭惟狄驻抽禁脾菠阮埔填劫继腋枢甜物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.4ProcessAnalysisExample 5.2: A Restaurant (P.166)稳态过程和非稳态过程确定循环时间(Cycle time)确定最大生产能力（产出率）按高峰需求确定服务系统生产能力的利弊工位数作业时间Example 4.2 的已知条件：的已

71、知条件：顾客到达具有峰谷特征；用餐时间平均30min.成组用餐，每组平均23人；40张桌子，每桌可供4人用餐；系统最大可用能力160人；平均座位利用率62.5%；Cycle time = 30/40=0.75min.产出率=1/cycle time=80组/小时；需求条件：每位顾客同时用餐；到达率：每15分钟统计一次；希望的系统运行状态（服务水平）： 最大队长：队列中的最大等候人数； 最长等候时间=最大等候人数循环时间伯辕誓挫锰吼逛涨壮除吃废虐厢叔酒蚕郧戴靖髓备莆矩盘禾清涡智认鞘电物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.4ProcessAnalysisExample 5.3:

72、Transit Bus Operation非稳态过程排队系统的基本参数：到达率 服务率 ， / 1.0顾客平均等候时间 Lq顾客平均逗留时间 Ls最大队列长度 Q系统能力取决于顾客流量、服务能力(cycle time)，和期望的服务水平（平均等候时间）。设计一个穿梭运输系统要权衡服务的方便性和能力的利用率，二者对顾客满意和运营成本及收益有重要影响。Example 5.3 的已知条件的已知条件不同时间段系统中的顾客数量和平均的乘车时间不同。高峰期的绕行时间 2小时。循环时间= 绕行时间/车数平均等候时间= 循环时间每部车50个座位，30个站位。座位平均利用率= 顾客总乘车时间/系统乘坐能力如何在

73、顾客服务水平和运营成本间适当权衡？绸乡幸户佯豢涅咋胁恫闽欣唐零简使然垛疼晓繁如滤埃略似机翰菜鼻匙吸物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Technical Note 5Job Design and Work Measurement5.5MethodStudyandWorkMeasurement1. 方法研究与工作测定的概念方法研究与工作测定的概念方方法法研研究究是通过对工作过程和每个细节的系统分析，制定出最可取的工作方法，并使之成为标准的一种科学管理方法。工作测定，又进一步分为时时间间研研究究 (Time study)和工工作作抽抽样样(WorkSampling)，是在一定的标准

74、测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2. 方法研究的基本假定方法研究的基本假定1.执行任何工作任务通常都有很多方法，但就任何一个时期所掌握的知识而论，总有一种方法是优于其他方法的。2.解决问题的科学方法与未经训练的独创方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一项作业的实施标准，或者任何一项工作的时间标准都是可以确定的。罚痰戏颈蜡敖沪庸廊硅豆综胞筛敲载垒粕完苟费撰拯轧畦斑浸哮饱割仟扦物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理3. 方法研究的方法研究的ECRS技术技术（1）取消取消（Elimination

75、）：对任何工作首先要问为什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。（2）合并合并（Combination）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及

76、动作的合并。（3）重排重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化简化（Simplification）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。谷虞盟嫩

77、丁妻厚踏厕孙靖荷臆库迫嫂争右彻默古美喇什桨硒羚塔妒像差辩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理4. 方法研究的图表分析技术方法研究的图表分析技术流程图流程图(P. 157, Exhibit 5.1)流程图 - Flow process chart作业流程图作业流程图 - Operation process chart（P. 187, Exhibit TN5.5)作业流程图分析步骤：作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图人机操作图 -(P. 189, Exhibit TN5.7)人人机操作图机操作图(workermachine chart

78、)，又称为多项活动图多项活动图(multiple activity chart)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。 问题：谁的利用率更重要？就炭撞侦墩屈析般壮酒抒时呼巨螺踩芥柞览腑跟向垛垢哩玉螺侈性波鸭叫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例：例： 风衣衬里的加工过程风衣衬里的加工过程谋散乍惠椎枫针爸湿钙纬肘士凋滑圾珊君驳济戏业旅廷盼梨缠徒跟沮丈掘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程

79、图Burrito制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号作业符号作业符号过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程快餐制备过程的作业流程分析的作业流程分析崭侈沥氖像扔芥辜乾届淘意纽汐毅

80、谅誉坏户窍铸值汲资苔绊痴镀颗疵呵千物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理凉士隆耙篷唁禽苛尘快腾嚎洋阳值拐旷膝呸奏参欢淌戌拌机瓣卷卓秘帆瓶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理然结牙猩监偷渐扰波映曰炮琵渤肚霹喳仁喘赃烛陕碑铭瞳奴姑苛豌凋慧忽物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5. 工作测定工作测定时间研究时间研究工作测定的基本目的工作测定的基本目的是为工作设定时间标准，或称为工时定额，该标准在下述四种场合是必不可少的：作业计划排程和分派产能为激励工人和度量工作者产出绩效提供客观依据竞标新合同提供改进和竞争比较的标杆工时定额工时定额 ST (p. 193

81、, TN5.1)WT：工作时间WC：在 WT期间内完成的工作数量M：工作时间的作业成绩系数(performance rating) A：许可的附加时间PDF，包括个人需要、不可避免的延迟和疲劳。淀荒怜壶抖功刹桥莫楼尤陶乒糖驻纠擎付血淖奄政戳陶电静抖变虫胁买窄物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5. 工作测定工作测定时间研究时间研究划分工作要素划分工作要素划分工作要素应遵循下列原则：划分工作要素应遵循下列原则：（1）每一个工作要素应当具有容易辨认的起点和终点，这样便于观测和记时。（2）每项工作要素应持续适当的时间，以便于观测人员读表和记录。（3）应区分手工工作要素和机器工作要素。

82、（4）区分规则的和不规则的工作要素。确定观测样本容量确定观测样本容量 ，即循环观测次数，即循环观测次数(P.193, Example TN5.1)（1）定义一个置信水平，通常是取95。（2）估计时间最短的工作要素占整个作业循环时间的百分比。（3）确定观测结果的精确度，可以是相对精度或绝对精度。式中，n：样本容量；p：最短的工作要素时间占循环时间的比例；E：所要求的最终结果精确度，E是相对精度，以偏差百分比表示；z：置信系数姻脉致牌球负勉恋飘憾瞬睹涛椽豢迭熟荡与顷耕羌扮古假染倾逻桐肺顾春物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5. 工作测定工作测定工作抽样工作抽样工作抽样可完成下述任

83、务：工作抽样可完成下述任务：（1）测定机器与人的利用率。（2）测定某个工作小组的总生产效能。（3）估算不可避免的延误时间，以便确定工时定额中的允许附加时间。（4）找出工作中的症结所在，为进一步的分析和改进提供依据。确定观测样本容量确定观测样本容量与时间研究确定样本容量的方法类似制定巡回观测计划制定巡回观测计划 (p. 193, Example TN5.2)工作抽样在数理统计上属于简单随机抽样，其条件是，抽样期间每一时刻被选为观测时刻的概率应该是相等的。为了确保这一条件，实践中均采用随机数表来确定具体的观测时刻，称为设计巡回观测计划。投柔贫借葡变润菌规厢添窥轿码仟盆丫烹嫡楔厚为随豺透瓜噬气堰建斡

84、短物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例 TN5.2 工作抽样在护理工作中的应用工作抽样在护理工作中的应用p.197(p.174)问题描述：问题描述：通过工作抽样，验证一个长期争论的问题，即认为大量的护士工作时间花在了非护理工作上。解：解：观测对象只分为两种状态：护理和非护理活动。制订研究计划：制订研究计划：希望95%的置信水平，误差在3的范围内；假设护士们60%的时间花在护理工作上，则实际的百分比落在57%,63%的区间上的置信水平为95%；查表TN5.11，找到对应60%、绝对误差3的观测样本容量1067次，假设工作测定研究持续10天时间，则每天平均观测107次；为了确定

85、每天观测的具体时刻，我们为每一分钟分派3位数的具体的数值，第一位数对应小时，后两位对应分钟，然后通过随机数表建立观测计划；蘸壹颊锈凿鲤不黑霖擦谣慈哇胀圭兼思肚诣疟猎区板又夸杀庙弱端沏壤掳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例 TN5.2 工作抽样在护理工作中的应用工作抽样在护理工作中的应用p.197(p.174)实施观测：实施观测：第一步，先观测两天，每天观测107次，然后检查样本的精确度；假设在第一个两天的214次观测中，有150次观测到护士在从事护理工作，64次在从事非护理工作，则护理工作所占比例为70.1%；再次查表TN5.11，找到对应的观测样本容量933次，减去应经

86、观测的次数，在剩下的8天里还需观测719次，每天90次；再观测三天，假设每天分别观测到55、59、64次护理工作，则前五天的护理工作观测次数为328次，占总观测次数484次的67.8%；查表得到对应的样本容量为967次，也就是在剩余的5天中，每天平均观测97次；假定，我们观测的结果护理工作占66%，剩余34%的时间里，个人需要和中间休息时间应当占12%，则剩余22%的时间是否合理，要与产业的标准进行比较。类佃雕瓦斌越掳俊湍承超后斯骨革篇城睦谦猎铸蒂越痢苍指蝴不篮豺攘麓物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理随机数表随机数表柬甫搔鳞沼奴综峙讯竭医熏椒跃敝哲坯憨趁峻蠢间历昏坚蹦祖舰知糖

87、但敲物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理5.6FinancialIncentivePlans基本报酬系统基本报酬系统(P.201,ExhibitTN5.14)计时工资(hourlypay)，固定工资(Straightsalary)，计件工资(piecerate)，佣金(commissions)个人或小组报酬计划个人或小组报酬计划计件工资+质量调整因子：刺激工资=（全部产出单位（1返工率）计件工资率技能（知识）工资。常用于实行成组技术的加工车间、银行等卓越绩效奖(lump-sumbonuses)1530%基本工资组织范围奖励计划组织范围奖励计划利润分享(profitsharing

88、)。美国至少有三分之一的企业实行利润分享计划。收益分享(Gainsharing)。与利润分享的两个主要差别：与可控成本挂钩；员工参与管理斯坎伦计划斯坎伦计划(ScanlonPlan)撒千矿继伊朴赚唐瞻奥旁社枪迭墅摇晰囱镜旧孔妮轨邦烤曼炊薛猴铆屠婿物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理案例：案例：卖餐者的胜利卖餐者的胜利作业二作业二1.P.176，第6题2.P.176，第7题3.P.176，第8题4.P.206，第9题迷膝安卞献柞炳年菇橇敏友处挂投衰馅多褒械诲酚呼焙笺陨嗡蕾使整招爸物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strat

89、egy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Produc

90、tion13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains御度佯胃妹茶搪旱秉福焦豢吩扮别魂挖删唾撂蛰张哭咏奏整稽管娠辜癣皋物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 4 Product Design4.1TheProductDesignProcess一般产品设计过程一般产品设计过程（P.113,Exhibit4.1)例例：集成产品开发过程集成产品开发过程(IntegratedProductDevelopment,IPD)一般产品开发过程的不同类型一般产品开发过程的不同类

91、型(P.115,Exhibit4.2)市场拉动型(Market-pull product)技术推动型(Technology-push product)平台产品(Platform product)过程约束型(Process-intensive product)客户定制型(Customized product)高风险型(High-risk product)快速构建型(Quick-build product)复杂系统(Complex system)臣豹铁蒙盆翅减赵抒慰钥描竣属井慎粱绩汝趣剐酪釉肩俞涩后丸虾提毁睬物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理集成产品开发集成产品开发IPD管理体系

92、管理体系 投资评审委员会投资评审委员会(IRB) 一体化产品管理小组一体化产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购幢攻球阵翠雌渣语迢邹男收旁涣馋哇隆楞脊叮午耙狭翌旷茁让于尼膜亲谐物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理结构化产品开发模型结构化产品开发模型1.最初建议2.最终建议3.标杆产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试计划,实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持计划11.文档开发计划及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定服务计划15.投放市场及发布计划16.营

93、销工作的实施19.生产验证20.服务实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结服务概念的DCP计划的DCP设计开发的DCP可获得性的DCP生命周期管理的DCP注：注：DCP:决策检查点；强制的DCP；可选的DCP。滞嘱瓢攀忘臻铆喜颂职彰皑措岗维帘疹平岿憾居奢连疵钥浆奢嘿买详嘱僳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理产品开发项目筛选和资源分配的管道管理产品开发项目筛选和资源分配的管道管理100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作

94、法在开发过程后期才过滤不合格项目，结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目，把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源，延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审，且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53溺堰俏乡镐信兔升曙躺峡苹弃岩锻凰选脆凰先馁增洋药疙船犯殉冈篡屎清物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理产品开发团队的结构产品开发团队的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产

95、采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询亮沛蝴说步员垒拎虫剂警贺恩面桨胃俺孪浆迅歹蝉洁险词碰指净躇强铭音物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理产品开发绩效度量产品开发绩效度量(P.126,Exhibit4.10)开发周期或上市时间 (Cycle Time by Phase，Time-to-Market)获利时间 ( Time-to-Profit )新产品销售收入比例 ( Percentage of Total Revenue from New Product ) 投资效率 ( Investment

96、Efficiency ( Revenue / Development Expense ) 共享资源利用率 ( Preferred Parts Utilization, Building Block Commonality )保修费用占销售收入比重 ( Warranty Expense / Revenue )顾客满意度 ( Customer Reported Defects, Customer Satisfaction via Survey )案例：案例：产品特性的基准比较：$ APPEALS$ PriceAvailabilityPackagingPerformanceEasy of useAs

97、surancesLife cycle costsSocial sanctions$ priceAvailabilityPackagingPerformanceEasy of useAssurancesLife cycle costsSocial sanctions胚反幅近鹰固趁何调甚绅虹驯榔叛伟北距秘景凑镑宾峰霜钢键横可尽砒聊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理4.2DesigningForTheCustomer 质量功能展开质量功能展开(Quality Function Deployment ，QFD) (P.121)“质量屋质量屋 ”(P.122)价值工程价值工程(Valu

98、e Analysis / Value Engineering, p.121)价值价值 = 功能功能 / 成本成本产品有哪些不必要的设计特色？ -可否简化两个或更多的零件能组合成一个零件吗？ -可否合并有哪些非标准的零件能取消？ -可否取消沪流白仔盘惜蚜跳总躺疾靴赃户该刹摧牲潞太催榜凡谣趟绑浮博改袄击疾物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理4.3DesigningProductsForManufactureandAssembly面向制造和装配的设计面向制造和装配的设计(DFMA)(P.123)可装配性设计-只能以一种方式装配，模块化可制造性设计-减少零件数量，合理确定公差范围，推行

99、标准化和模块化设计可测试性设计-松耦合设计（通过有效的分离测试减少集成测试）可维护性设计-权衡更换成本和维修成本绿色设计-减少产品和相应的制造过程对环境的影响奄植嚏落遮嫁二义蟹鹃界肢窃惟号写斤柏灌禁准遮饲沾暮纽普穴绅前琢琳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 6 Manufacturing Process Selection and Design6.1 Processflowstructure过程流动结构过程流动结构( P.210)生产过程组织加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程批量过程 (Batch Process)或称为成批生产过程装配线 (As

100、sembly Line)或称为流水生产过程连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程产品产品过程矩阵过程矩阵 (Product-Process Matrix)(P.213,Exhibit6.2)当前的问题：如何实现柔性和低成本的有效结合-FMS汐伎赘漠耘韦衙啦仍掐益申傍帜嘲踪颐胸迟构闻侗响汗寥派纤甩乱渐棘插物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理I单件小批非标准化定制生产II多品种部分标准化较低产量III少数品种标准化高产量IV大宗商品高标准化大量生产产品结构，产品生命周期阶段产品结构，产品生命周期阶段I方向混杂的流动加工车间II间断的顺序流动批量生产III连

101、续的顺序流动装配线IV连续流动商业印刷机重型设备汽车组装制糖工业效果度量效果度量高柔性高单位成本低柔性低单位成本产品产品过程矩阵过程矩阵不可行区域不可行区域过过程程结结构构，过过程程生生命命周周期期阶阶段段喇匪祁尝季竿峭俺蒜辙日哑淑凑翰洲忌屋褥腾揭次苟漫努举菲答婚响艘铜物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理6.2Break-EvenAnalysis设备选择的主要决策因设备选择的主要决策因素素(p.214, Exhibit 6.3)盈亏平衡分析盈亏平衡分析Example 6.1 (p.214)只要是线性关系，成本最小化与利润最大化目标的选择结果是一样的。局弹寺求捉僵旅端滑碑新瞒鉴金

102、蚌噪宵掂尘槐畔锐并岿壤胖觅件扯验板药物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理6.3ManufacturingProcessFlowDesign制造过程分析的例子制造过程分析的例子 Example 6.2: Manufacturing Process Analysis (P.218)生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈”环节的产能决定了系统最大的产能生产系统的产能不是一个常数，它取决于可获得的外部资源输入、任务次序的安排等多种因素在其他条件不变的情况下，随着产量的上升单位成本将下降，这是因为分摊到每单位产品上的固定成本减少的缘故烙纪瓜钧疡强哇鸭徘灌苛槐虱丘靡

103、额梢劣眺态种洼剥雇坑官帽苔弓歇匝眉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 7 Service Process Selection and Design7.1DesigningServiceOrganizations设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 4 个要素个要素 (P.267)1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.明确服务概念 -我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务交付系统 -服务的流程、员工、和设施。碎硕毒芹太添绒哆营蛮徽继信蛔促杆乘斩迹姬众幽迈伦之疙庇爱露狸啊墨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与

104、全面质量管理7.2TheFocusofServiceOperationsStrategy确定服务运营战略的焦点确定服务运营战略的焦点服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点运营焦点 (P. 269, Exhibit 7.3)服务企业经理强调的最佳服务实践(P.270, Exhibit 7.4)服务服务系统矩阵系统矩阵(Service-SystemMatrix,P.273 Exhibit 7.6)顾客与服务员的接触程度，及其对员工、运营焦点和技术创新的要求。(P.273, Exhibit 7.7)怨童贴抉锨纵戍左珍塞颗涝领熄纫铲措麓督尧下拜瓶眯刮壹吭鸵也迢痘购物料需求计划与全面质量管理物

105、料需求计划与全面质量管理著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点兢岂藐诬亿发捐撰己循疏普缠烬曲研寸谎污彼偷陵俱丢坟弱莲琴芒显灵滨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理7.3ServiceBlueprintingandFail-Safing服务蓝图服务蓝图服务流程图的四个部分：(P.275,Exhibit7.8)顾客活动、服务经理职责履行、服务人员操作活动，和内部会计活动。防错设计防错设计Poka-yokes防错设计最初来自制造业，现在也被大量应用于服务业。例：例：汽车维修服务的防错流程(P.274, Exhibit 7.8)案例：案例：六道防线围剿机组错误六道防线围剿机组错误

106、梧再猛踞古浪奸访畏晓菌病夺辨淹胞队扳兄儒棍胜坍汇焉铣抓旗酋岭淋议物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理7.4ThreeContrastingServiceDesign三种典型的服务设计三种典型的服务设计(P.276)生产线方式生产线方式McDonalds的例子。西奥多莱维特(Theodore Levitt)的评论。自助服务方式自助服务方式这是与制造业作业管理的一个重要区别。个人关注方式个人关注方式Ritz-Carlton酒店公司的例子(P.279Exhibit7.9)Ritz-Carlton Repeat Guest History Program将行为科学用于服务人员将行为科学

107、用于服务人员(P.281)服务利润链服务利润链渴魂挝瞥颧紊激虎览云隧撰状歹达回掺屎蚁樟邑泅猾闹鞘咯退仓掳嫌窟畴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理服务利润链服务利润链收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计端到端流程设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。伪救兢恩空弄龚羊逃监链亿些锈饲执碾但桐分煌瘫渣侥进疡酒街肩群杆更物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管

108、理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement

109、Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains强巧珍帝芥奎冕损问捐谦耀轮玄明斤瑰琴旷邻写嫩懊槽茶年乘课挛茁原等物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Technology note 7 Waiting Line ManagementTN7.1EconomicsofTheWaitingLineProblem排队排队(Waitingline,Queue)问题的普遍性问题的普遍性排队管理要平衡的基本问题：服务能力成本和顾客等

110、候时间成本(p.290)最优能力服务设施能力总成本服务能力成本排队成本成本空丸椽埋拌帜嵌畅帽珍勒坞姜掉驭诉博顾删您贿峡茫臃旷渔飞帮轩馈种争物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 管理排队问题的一般建议管理排队问题的一般建议 p.291确定顾客能够接受的等候时间。尽量转移顾客在排队时的注意力。告知顾客排队时间过长的原因以及你们所作的努力。不要让排队的顾客看到服务人员在做其他的事。对顾客进行分类。培训员工始终保持友好的态度。鼓励顾客错开高峰时间来接受服务。制定和实施减轻排队问题的长期计划。布夹拜虏数梨仙痪铬模氟萝称赦友揍惋撼膛规菱炒昂材色熄馋潍朽磊扮划物料需求计划与全面质量管理物料需

111、求计划与全面质量管理TN7.2 排队系统排队系统排队系统包含三个主要部分：排队系统包含三个主要部分：p.295-297顾客到达：顾客到达：有限总体，无限总体；到达率分布，到达间隔时间分布。服务系统：服务系统：队列结构，服务通道；服务率，服务时间分布。顾客离开系统的条件：顾客离开系统的条件：耐心的限度，回避(balking)，放弃(reneging)，返回来源总体。顾客到达顾客离开服务系统搬谤订阮书俏夜身焦碴迢暑伯郡舟歪励缚韩冈狞兰蓟拐壁烘绦俩俺遥讨窑物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理TN7.3 到达率和服务时间的分布到达率和服务时间的分布到达率到达率（单位时间内顾客的到达数量

112、）的分布的分布 p.293到达模式可以用两种方式描述：到达模式可以用两种方式描述：到达间隔时间负指数分布(NegativeExponentialdistribution)均值：1/，方差：1/2单位时间的到达数量泊松分布(Poissondistribution)均值和方差：.149.05.10.224.224.16.102.050.20T 时间内n 个到达的概率到达数泊松分布泊松分布，T = 3f (t)t指数分布指数分布濒躇本贫残荤媚秒宇桌峻尊默沪贡样疵荷附腻菠顺灌寝栓吊蒲衰圆柳靶最物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 排队系统的因素排队系统的因素排队系统的因素排队系统的因素

113、：队列长度队列（通道）数排队规则：先到先服务FCFS，最短处理时间优先，预约优先，紧急优先，最早到期优先，受限需求，其他。队列结构队列结构p.297,exhibitTN7.7单队，单服务台（通道），单阶段；单队，单服务台（通道）（或多服务台，多通道），多阶段；多队，多服务台（通道），单阶段；多队，多服务台（通道），多阶段；混合型，多队并一队，多选择路径，可能换队（服务台）。离开离开（退出）不再返回；返回来源总体。柿涩揣秦脊痪茧曙妮景冰矩舜牛幼淘岔鹏蓖跑迷墙该瞳呢烂淀唁枝流耪体物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理TN7.4 排队系统模型排队系统模型 p.299无限无限队队列列长长

114、度：度：模型13有限有限队队列列长长度：度：模型4 =到达率D=一个顾客到达必须排队的概率 =服务率F =效率因子，度量排队的效果1/ =平均服务时间H=正在接受服务的平均顾客（单位）数1/ =平均到达间隔时间J=来源总体系统中数量(Nn) =( / )=单服务台的利用率L=队列中的平均顾客数量Lq=队列中的平均顾客数量S=队列（通道）数Ls=系统中的平均顾客数量n=系统中的平均顾客数量Wq=在队列中的平均等候时间N=来源总体中的个数Ws=在系统内的平均逗留时间Pn=系统中恰好有n个顾客的概率n=系统中的顾客（单位）数T=提供服务的平均时间S=相同的服务队列（通道）数U=顾客服务要求平均间隔时

115、间Pn=系统中恰好有n个顾客的概率W=在队列中的平均等候时间Pw=排队等候的概率X =服务因子，或服务时间占比喷合归啸村讼晶揪虑幕仿婪组渣辟厨羊瓮捶益下骨道觉谁连采挪舰纳翌毖物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.1：单通道顾客排队问题：单通道顾客排队问题Part 1 p.300题目条件：题目条件： =15人/小时，泊松分布； =1人/3分钟，指数分布；要求和解答：要求和解答：出纳员的利用率队列中顾客的平均数系统中顾客的平均数平均等候时间平均逗留时间注意：注意：，Ls社氏减付盆妙逮摧拢货尔移贾旦躺欲藉吓黍顷缘羌斟忱泽钻怒距庸风维墨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与

116、全面质量管理例例TN7.1：单通道顾客排队问题：单通道顾客排队问题Part 2 p.301题目条件：题目条件：银行管理当局希望提供可接受的服务水平服务水平要求：95%的概率确保系统中逗留的车辆3要求和解答：要求和解答：现有的服务水平以95%的服务水平确保系统中逗留的车辆数3采用试错法，可求得达到该目标的服务台利用率。结结论论：要保证高服务水平，服务率 要高，利用率 要低。乙媚镐渍裂柱孔仑秒娥搂脸惊钠孙办颂狼广闯优浚度唤县狐锗熟醇矮缸淤物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.2：设备选择问题：设备选择问题 p.301题目条件：题目条件：加满油箱送洗车服务；单洗车一次收费$

117、0.5；加油与只洗车的顾客发生概率各50%；加满油箱的利润$0.70；洗一次车的成本$0.1，营业时间14小时；三种配置组合：UnitI：洗车效率1辆/5分钟，日租金$12；UnitII：洗车效率1辆/4分钟，日租金$16；UnitIII：洗车效率1辆/3分钟,日租金$22；顾客等候洗车的时间不会超过5分钟，回避和放弃型。问题：问题：如果到达率为10/小时，应当选择哪种配置组合？模型模型布局布局服服务阶务阶段段来源来源总总体体到达模式到达模式排排队规则队规则服服务务模式模式允允许队长许队长例例1单队单阶段无限泊松分布FCFS指数分布不限制例例2单队单阶段无限泊松分布FCFS常数不限制冒棍鼎娟它

118、乍饲柄谐泉钎尧雄鉴獭捉藐宁堵跺刮稽拓碘亥虎蛛彼级匆稳赤物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.2：设备选择问题：设备选择问题 p.301（续）（续）解：解：UnitI的排队特性：=12辆/小时UnitII的排队特性：=15辆/小时进一步考虑成本效益：进一步考虑成本效益：考虑达到顾客容忍限度Wq=5分钟，或1/12小时，每小时接待的顾客数量，解出，然后计算顾客流失的机会成本，并与增加的租金比较：$15.40$4.00，故应选UnitII踪酋婴咸斌药误欢泌兽厅锯围塌痕组磊砖岸械猴蜘狰巳蒸碑腿症惑淀斤溉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.3：确定服

119、务人员数量：确定服务人员数量 p.302题目条件：题目条件：技工随机地（泊松分布）到服务台取零件，到达率40人次/h；服务员处理取件业务的服务率（指数分布）20人次/h；服务员人工成本$6/h，技工人工成本$12/h；假设：多通道，（多队，多服务台），无限来源总体。问题：问题：柜台服务人员（通道）的最佳配备数量。解：解：关键是比较增加服务人员的边际成本和由此减少的技工等待时间的成本；（这是排队问题典型的成本权衡）假定柜台目前配备了3名服务员(S =3)，因为若服务员人数2会导致队列无限延长（已知 =40， =20，/ =2.0）；需要查表TN7.11，确定队列中等候的平均技工人数；Lq=f (

120、/,S)=f (2,3)=0.8888鹰水硬腹兴矿肮晤竞懊秋昌牲协楚疑仍肤拐沛书郊暴埃淳哩叙薛走闽京鹅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.3：确定服务人员数量：确定服务人员数量 p.302（续）（续）解解：（续）技工时间损失=0.8888$12/h8h=$85.32假设增加一名服务员，S=4，查表TN7.11得到：Lq=0.1730此时的技工等候时间损失=0.1730$12/h8h=$16.61节约的技工时间价值=$85.32$16.61=$68.71增加服务员的成本=8h$6/h=$48.00增加一名服务员节约的成本=$68.71$48.00=$20.71进一步的

121、解决方案：进一步的解决方案：雇用低成本的配送人员将技工需要的零件及时送到技工处。躯核豺琼秃祟瞄照蛛瓣齐汝汰栽槽咀纫台颜指哇秸耽拼硒兆撑闺就网郑瞳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.4：有限来源总体：有限来源总体 p.303-306题目条件题目条件：4台编织机，平均每小时调整一次；现有维修工每次调整平均需要7.5分钟；到达率泊松分布，服务时间指数分布，机器空闲时间成本$40/h；维修工工时成本$7/h。问题：问题：决定要否增加第二个服务人员。解：解：解题方法：比较机器停转时间加一个维修工的成本，以及两个维修工加机器停转时间的成本。解题需借助有限排队表TN7.12。该表

122、是针对有限总体4根据以下三个变量编制的：N，有限总体的规模；X，服务因子，(X=T/(T+U)；S，服务通道数（本例中为维修工）；变量N，S，T，U，X，L，H的含义见前述排队系统模型表；蝇更搀糖谚冰隶赦沏檄孰牡圾堂校汇曳剩县扼赣途浇骄绚竟冠联取爽堵软物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.4：有限来源总体：有限来源总体 p.303-306（续）（续）解：解：（续）需要借助有限排队表TN7.12确定：D=要维修的机器需要等待的概率；F=效率因子：度量排队等待维修的效率（1等待时间/（无故障时间+维修时间+等待时间）。Case I：一个维修工，：一个维修工，S = 1N

123、=4，S =1，T =7.5min，U =60min；服务时间占比X=T/(T+U)=7.5/(7.5+60)=0.111表TN7.12对应N=4，在X=0.111和S=1处，F=(T+U)/(T+U+W)=0.957排队等候维修的机器数L = N(1F)=4(1-0.957)=0.172台正在维修的机器数H=FNX=0.957(4)(0.111)=0.425台Case II：两个维修工，：两个维修工，S = 2表TN7.12对应N=4，在X=0.111和S=2处，F =0.998（勿须插值）排队等候维修的机器数L = N(1F)=4(1-0.998)=0.008台正在维修的机器数H=FNX=

124、0.998(4)(0.111)=0.443台铝泊口札砌援膊尹乔砰剩鹿险狸裕婉征瑶巩缘的汤私鄙点喷酗妒屿李脯逞物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.4：有限来源总体：有限来源总体 p.303-306（续）（续）4台机器情况下，机器停转维修加维修成本的比较台机器情况下，机器停转维修加维修成本的比较维修工停转的机器数(H+L)停转时间成本(H+L)$40/h维修工工时成本($7/h)每小时总成本10.597$23.88$7.00$30.8820.451$18.04$14.00$32.04阀府襟褪镁苫棘葡狞食谬豹纹词酮阿疾囤初彻砖盒夫电滚挤卖背鲍岿渭膛物料需求计划与全面质量管

125、理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.5 顾客等候时间的近似计算顾客等候时间的近似计算 p.308排队问题的近似计算：排队问题的近似计算：不必假定到达率和服务时间的分布，只需要计算各自的均值和标准差。（现实中到达率和服务率的分布很难与理论假设一致）题目条件：题目条件：呼叫中心高峰期间呼叫的到达间隔时间平均值和标准差分别为：分钟；呼叫服务时间的平均值和标准差分别为：分钟；呼叫中心目前配备了9名接线员。问题：问题：顾客的平均等待时间为多长？再增加一名接线员的效果如何？价赚助累移钙桃郁好割翔湃尔驱陌尼矿纷誉虾泥晶受醚肝逝丑窃痴症可淬物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.5

126、 顾客等候时间的近似计算顾客等候时间的近似计算 p.308（续）（续）解：解：计算平均等候时间Wq的步骤：步骤步骤1：计算期望的顾客到达率，每个接线员的服务率，以及分别计算到达间隔时间和服务时间的变异系数Ca和Cs；步骤步骤2：计算期望的服务台总利用率：步骤步骤3：计算顾客平均的等候数量Lq和等候时间Wq：友帮娇盎蛆棘客鸵娄危毛刃惠睦遍莹七矾赊肤门挟铺顿惺啪狮戈韵裴羞喉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例TN7.5 顾客等候时间的近似计算顾客等候时间的近似计算 p.308（续）（续）再增加一个接线员，使之达到再增加一个接线员，使之达到10人，计算过程如下：人，计算过程如下：

127、小结小结这种近似算法对于许多典型的排队问题是很有效的，很容易用Excel实现。其假设条件是，顾客总体足够大，顾客到达每次一个。对于一般的排队系统，这个条件很容易满足。狈其回灶芋奴继诊悯呢棺牢缕弓聪岔叠纯允嫉配陵弄率沏各哆翘效呼鹃棠物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业三作业三1.p.313，第2题；2.p.314，第9题；3.p.314，第12题；4.p.316，第24题。湘纸聚预墙毖弟至针魄化释儡酿飞议哀诅蛋厨媳今圈讲戴终附齿蚕渝揣爷物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiven

128、ess2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain

129、Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains粱魔砂歌梯痊许衣季凸陆沏卓誊郝袖疾览殴霹顺颜他压捎另劫谁天尘霖寐物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 8 Quality Management8.1QualityManagementandQualityCertificationSystems全面质量管理全面质量管理 (TQM )的概念的概念 (P.320) 对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的质量大师们管理哲学的比较质量

130、大师们管理哲学的比较 (P. 321, Exhibit 8.1)W. Edwards Deming 的十四点十四点关于“leadership”的含义仰熊垦肖坞坪隆阿奶租浴裤没涉范墨滔烷洞噎团痹鼻算惜悬晴令弄但应矣物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Malcolm Baldrige National Quality AwardISO-9000系列系列ISO-9000系列(P.335,Exhibit8.11)ISO-9000的20个要素 服务质量度量服务质量度量SERVQUAL(P.338, Exhibit 7.18)e-SQ的感知维度ReliabilityResponsivene

131、ssAccessFlexibilityEase of navigationEfficiency Assurance trust Security privacy Price knowledge Site aesthetics Customization/Personalization凰汽焊壹邱坝诛狮洒知酪柠馋攻宠惯判贺忆劣秆挎亡意隶狞磋寸召月邦革物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理8.2QualitySpecificationandQualityCosts开发质量规范开发质量规范(P.322,Exhibit8.2,8.3)怎么度量质量质量成本的概念质量成本的概念由于质量达不到

132、100%的完美而发生的成本质量成本质量成本的四种类型：检验成本(Appraisal costs)预防成本(Prevention costs)内部故障成本(Internal failure costs)外部失效成本(External failure costs)质量成本报告质量成本报告(P.323，Exhibit8.4)经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本“Quality is free”关键在于一次就把事情做对。关键在于一次就把事情做对。攘八千辊蒙增堕府闭龋汉崎啃矢楔拍辉磁郧疵匈绵页劝胯妓覆锹隙波例称物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理质量成本质量成本-

133、Quality is free问题：问题： 质量的改进是否存在限制？换言之，质量成本会不会持续下降？99.5%故障成本质量成本检验成本右荣曙馆炼皋昔圆游窑唯丢骤冗饯诛莫峡渠脑倪褒左酋俭辐处软拘甚缸计物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理质量成本质量成本-Quality is free突破限制的措施之一：突破限制的措施之一： 继续加大在预防和培训方面的投入，虽然投入的边际效益是递减的。 经验表明，每在预防上投入$1，可以节约 $10的故障和检验成本99.5%质量成本故障成本预防检验成本荒掂簇弱拙莫脖触蜂咎遥退曼吱沮鉴沮腾霄襄夯贞叛统控绦癸殴舍腑纫琶物料需求计划与全面质量管理物料需求

134、计划与全面质量管理8.3 6 质量质量什么是什么是6 方法？方法？6的统计意义-平均缺陷率降低到百万分之3.4(P.354)；真正关注和理解顾客需求；平均值掩盖了差异，差异才是业务和流程的真正表现。不断改进，追求完美。“Six Sigma is really a cultural thing-a way of behavior.” Motorola 推行6法的负责人： Alan Larson6 方法的六个主题方法的六个主题真正关注顾客(Genuine Focus on the Customer)数据和事实驱动的管理(Data-and-Fact-Driven Management)关注过程、管理

135、和改进(Process Focus, Management, and Improvement)主动管理(Proactive Management)无界限的合作(Boundaryless Collaboration)对完美的渴望与对失败的宽容(Drive for Perfection, Tolerance for Failure)柏退卵汉咱坟铲怔归碎禹桃乘蜘踢存妥嚣匣万剿勤声枫胃玉验贸哟劲瓢乒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理6 管理的标准程序管理的标准程序(DMAIC)定义定义 (D)(P.327)识别关键顾客和他们的优先需求。识别关键流程中适合作为6活动的项目。识别影响质量

136、特性的关键因素(CTQs, Critical-to-Characteristic)。度量度量(M)确定过程的绩效和如何对其进行度量。分析分析(A)确定缺陷最可能的原因；确定最可能造成过程变易的关键变量。改进改进(I)识别关键变量的最大可接受范围。改进过程使之运行在可接受的范围内。控制控制(C)确定如何坚持持续的改进。6与ISO-9000，过程的改进要固化为标准的操作程序。评估改进的效益，并将绩效改进与奖励挂钩。乃严洱尔表潦釜赢焊剿胃狱簇仓凿及永巢瘁抨厨校饯蛛级徒勋煤乞孔召部物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理6 的分析工具和持续改进的分析工具和持续改进(CI)6 分析分析工具工

137、具 (P.328,Exhibit8.6)6 管理的分析工具就是那些已经在质量管理中应用多年的有效的方法。流程图、运行图、帕累托图、直方图、检查表、因果图FMEA表(Failuremodeandeffectanalysis,P.330Exhibit8.7)试验设计(DOE)PDCA 循环循环DMAIC循环是在PDCA循环基础上的发展。标杆比较标杆比较(Benchmarking)6 管理的角色和职责管理的角色和职责黑带(Blackbelts)：教练和6改进团队的领导。黑带大师(Masterblackbelts)：受过更深的培训，掌握统计分析工具，通常负责更大的6改进团队。绿带(Greenbelts

138、)：6改进团队成员，承担小规模的与本职工作有关的项目。暮启般弊陶匡硫搔群横症疥杨榷畸椅游魔猫馅矾腔洼厌估洲矫鞠贞辈稠荤物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Plan DoCheckActPlan DoCheckActPDCA循环示意图循环示意图条助街怯密捻昆贝左做撞笛丹淬必拍绎秋梭竭稳躲矣蝉惋矾锌涡问芯馏悯物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理$ priceAvailabilityPackagingPerformanceEasy of useAssurancesLife cycle costsSocial sanctions基准比较基准比较-雷达图雷达图船兆碌墨抢缸

139、比少侄执磕朴厂卜玻阁怨孺窍姥缉仆幢铝洗镜约匿魄闷岛闭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Technical Note 8 Process Capability and Statistical Quality ControlT8.1ProcessCapability ( Cpk )“优质产品是生产出来的，不是检验出来的”，这使得工序质量控制尤其显得重要。工序能力是工序能够稳定地生产符合设计公差要求的产品的能力工序能力指数 Cpk(P.352, TN8.3)例：例：TN8.1(P.353)工序能力查定工序能力查定从工序能力指数公式来看，提高工序能力指数的主要措施是什么？工序能力指数

140、Cpk达到并保持1.33的活动。设计公差上限设计公差下限其中蠢书婿巴兴咏些瘤卿埋漱周误凡注兢薄娟陪鹏肤浪来酝自腥胁迎劲谤惋玛物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T8.2ProcessControlProcedures优质产品是生产出来的，不是检验出来的。基本概念与参数基本概念与参数属性度量：好或坏，yes or no 性质判断变量度量：偏离标准的程度 程度判断控制上限 (Upper control limit, UCL)控制下限 (Lower control limit, LCL)3 准则 (P.354)仇喉洼旷分孰且冈走溉根格吹佬素睹累菊吱屠扶构农棚咸证搔飘膳萄贵岗物料需求计

141、划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 属性度量的过程控制：属性度量的过程控制：p 图图 (P. 355, Exhibit TN7.5)显然，sp(n)为样本容量的函数，相应的UCL(n)，LCL(n)经验表明，p 图的样本容量要大到至少使每个样本平均出现2次缺陷。计算实例：计算实例：TN8.2(P.356) 其中p: 样本缺陷率 z：对应特定置信水平的标准正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 399.7%)兰窥哆囚烛妇铁剑首痰涩吐驳灾康淳僳逊特尸缨查迅类侧艳洱谆脾御停逆物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理变量度量过程控制：变量度量过程控制： 图图样本容量： 一

142、般 45 个点样本数：一般 25 为宜抽样频率：权衡费用和效益，开始密集一些，随后可根据情况将抽样间隔放宽。控制限度：3 准则工序控制图的分析工序控制图的分析 析泉穿绩宰街阐澎戏勉克点捎殊隋狂瓶傍煽讫胯拓汕官锚敌澎窘熙轮蕾勘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限肝板仲锻搜桔淘捕户纲求界帚舵引崎局刊酪甚锗选面谴讯涣侩抢豆胃辽柔物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 图的构建

143、图的构建 ( 或 s )已知：已知： (P.358)其中样本均值的标准差过程分布的标准差样本容量样本均值的平均值，总体均值对应特定置信水平的正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 399.7%)样本均值终寒饿虚谰述笨旱贷攒潭局枝碍纹滦箔缠盟兵佬冤滇伙霸堤劈揍粪丢葬阿物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 ( 或 s )未知：未知： ( P. 358-359)其中第 j 个样本的离差全部样本离差的平均值样本数上述系数的确定参见P. 359, Exhibit TN 8.7 计算实例：计算实例：TN8.3(P.359)询仰豪瓦渣钩蓟粱伟荡骸转犊晚基板悯狐颐七刑耪完丽刽芥澎惋峰

144、矽趋奎物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T8.3AcceptanceSampling一次抽样计划一次抽样计划 (n, c)一次抽样计划 ( Single Sampling Planning )的参数：n: 样本容量c: 样本有缺陷个体数量临界值可接收质量水平 AQL(Acceptable Quality Level)批次容许缺陷率 LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)弃真概率 ( producers risk )取伪概率 ( consumers risk )计算实例：计算实例：TN8.5(P.362)抽样计划取决于AQL和LTPD的确定，

145、前者代表了生产者对产品质量的信息，后者代表了接收方对质量的底线。对弃真概率和取伪概率的关注因产品而异运营特性曲线运营特性曲线(OperatingCharacteristicCurves)OC曲线反映抽样计划对批次质量好与坏的区分能力，曲线斜率越陡，区分效果越好；反之亦反。抽样计划(n,c)是OC曲线的参数。可通过表TN8.10验证。中糖蓖疗峭宽氯久燥破群封登檄溶蝉仓欠场娱馒掸励胯九辫浸距健黑思消物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理制定一次抽样计划制定一次抽样计划 (不直接依赖不直接依赖 , )的步骤如下：的步骤如下：1. 确定待抽样检验的批次的容量 N，和期望的接收质量水平AQ

146、L；2. 查阅批次容量字母代码表（见表7.1），确定该批次抽样样本的字母代码；3. 根据查到的字母代码，在一次抽样的抽样计划表（见表7.2）中找到对应的 n和 c；4. 制定抽样计划 ( n, c )。例：例：假定某批零件的批量为1000件，接收质量水平AQL为2.5%。设计抽样计划。解：解：查表 7.1得到批量为1000的样本容量字母代码为 J，再从表 7.2中根据字母代码 J 和接收质量水平2.5%查到对应的样本容量为 80，接收数量标准为 5，拒绝数量标准为6。由此得到的抽样计划为：抽样检验的样本容量为80，如果样本中有缺陷个体的数量小于或等于5，就接收该样本，如果有缺陷个体数量大于等于

147、6，则拒绝该样本。老腕熏货朱锗氮坏堡蔚墙脓各渊凸朝挡述沸辗喘性册贫胎禽胖精锗琐复垛物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理剃霹聊币匆刺摸靶踞锯怂芍性中校濒转押第侠唉拧迈鳃时叛宜案饵呆酪台物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业四：作业四：1.P.222，第3题2.P.223，第8题4.P.368,第9题5.P.369,第11题6.P.369,第12题7.P.370,第13题枚媚舵捐寓僳咱戴闸演靡币池幢悯晕剿哦婪削嘘蕊闻揭掖智甩曲氟徽炔弧物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competi

148、tiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-C

149、hain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains车凰臭拟给砚猿吴贺蓟昭匣抑碧址慧馁陀大聋坦风铬饼坟迹隐沧馈且窑忘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter11 Strategic Capacity Management11.1CapacityManagementinOperations生产能力的概念生产能力的概念 (P. 430)生产能力是一个系统在特定期间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品，多品种企业的产能难以简单地表示。战略性能力计划战略性能力计划企业资本密集型资源生

150、产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响企业的许多营销策略实际受到有效利用产能的压力，因为后者决定了企业的成本水平和盈利能力。例：松下电工执行总裁的困扰例：松下电工执行总裁的困扰傻房露悄堵青讥阐钮幻蘸涡虐但祸崔牡础虽批傍有琅好哲阻文泵骡霞赐撤物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理规模经济规模经济(Economies of Scale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它等同于规模的经济性），

151、主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。” -小艾尔弗雷德 D 钱德勒：看得见的手规模经济与经验曲线 (Experience Curve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性范围经济性 (Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性 (P. 435)生产两个或多个产品组合比单独生产每个产品的成本更低。范围经济性主要是基于资源共享的效益，以及系统的柔性。范围经济性有时是受规模经济性驱动的。大规模定制试图实现上述二者的结合大规模定制试图实现上述二者的结合棍但咋侯目峻糠钞澡遁越赢剁毗辗乙衍盒巩留颈皇哎状容苛妓践啊詹墓踊物料需求计划与全面质量管理物

152、料需求计划与全面质量管理产能聚焦产能聚焦聚焦工厂聚焦工厂(focusedfactory,p.434)厂中厂厂中厂(Plantswithinplants,PWP)：在一个大型工厂中进一步按产品线划分相对封闭的生产单元。企业不要指望在所有的制造绩效方面都表现卓越，而应当选择对公司目标贡献最大的少数绩效作为运营焦点。产能柔性产能柔性快速增加和削减生产水平的能力，或者将生产能力快速地从一个产品或服务转向其他的产品或服务的能力。柔性工厂柔性工厂：零转换时间工厂，可移动的设备，可重新排序的设施。柔性过程柔性过程：快速地、低成本地从一条产品线转向另一条产品线，也就是具有范围经济性。柔性工人柔性工人：掌握多种

153、技能，能够快速从一种任务转向另一种任务。嘛惰自予交虹八惮尉炕倚钙伎梅阜精弧直拥工哇埃纷灾翼莱于利设吝尺譬物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理11.2LearningCurves学习曲线（经验曲线）的应用学习曲线（经验曲线）的应用个人学习与组织学习公司战略计划绘制学习曲线绘制学习曲线(p.137,TN4.3&4.4)产品单位数生产第 x单位产品所需的直接工时生产第一件产品所需的直接工时学习率 基于学习曲线改进个人绩效基于学习曲线改进个人绩效(P. 142)动机和激励与学习曲线效应动机和激励与学习曲线效应(P.143) Example TN4.1 (P. 140)园垄铭乖忱欧谋稿厉

154、酒寻膏恰怒巫诈谗储歹谗球丛膊滤配罕化烘侦料廓闲物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理11.3CapacityPlanning增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率(P.436, Exhibit 11.2) 利用外部资源消除瓶颈消除瓶颈 (Bottleneck)环节环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则，最大限度利用瓶颈环节生产能力原则，在瓶颈环节前设置缓冲库存。外包 (Outsourcing )用决策树评估产能决策方案用决策树评估产能决策方案 (P. 438, Example 11.2)考虑资金的时间价值NPV法和内含报酬率法 (Inte

155、rnal Rate of Return, IRR )年金折现终值折现克敦泊尚咽宣编绕弄铅奸削赡步伦奈驰钝绑坷崇金浇斯筏战匿粉矢蔗悼惫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理11.4PlanningServiceCapacity服务能力对时间和地点的依赖性服务能力对时间和地点的依赖性时间时间 服务不能储存起来供以后之用地点地点 服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜需求的大幅波动需求的大幅波动服务处理时间随顾客需求不同波动范围很大服务设施利用率与服务质量的关系服务设施利用率与服务质量的关系(P.442, Exhibit 11

156、.6)通过多场所的方式扩张服务能力通过多场所的方式扩张服务能力服务成长矩阵服务成长矩阵 (P. 282, 8th ed. )大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都经历过成长的困境，甚至因此而失败。绽疑琵具坦子六橇隧瓷傻茁劣珠这歌抬浴梁痛驶欠唾朵守熬岗射较座百廷物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理驾驭运营复杂性的能力“百慕大”三角销售收入高低高低高低运营复杂性运营绩效创业期多场所扩张期成长期成熟期多场所单一场所单项服务多样化服务连锁餐馆连锁旅馆轿车租赁航空公司专用品店干洗店餐馆音像制品店百货商店银行医院旅游胜地大学服务成长矩阵服务成长矩阵运营复杂性运营复杂性多服务场所的合理化

157、多服务场所的合理化时间泊夷白郧初温涉娠痉沉唆篇链戍荤阀胖芬挽霜素咕一迟耶申呐急淑疹渣道物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理讨论题：讨论题：在制订生产能力决策时，优先的决策目标是什么？在制订生产能力决策时，优先的决策目标是什么？生产设备投资决策，是不是越先进越好？生产设备投资决策，是不是越先进越好？是强调规模经济性，还是柔性？是强调规模经济性，还是柔性？一般的建议一般的建议市场垄断者和寡占者要权衡市场的潜在规模，价格接受者关键是按竞争力进行生产能力决策。关键是准确预测繁荣的持续时间，也就是产业处于经济周期的什么位置。案例研究：案例研究：比亚迪的逆工业化模式比亚迪的逆工业化模式题笑

158、偏痴毗诗矢函处抄辞漂骸隐因蜂迈前陇辨拨剐痛那藐舔誉附缔险供锑物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Technical note 6 Facility LayoutT6.1BasicProductionLayoutFormats工艺布置工艺布置 ( Process layout ) (P.227)将相近的设备或功能单元布置在一起产品布置产品布置 （Product layout )设备和工序按产品加工的相继步骤安排成组单元布置成组单元布置 ( Group technology, cellular layout )按照产品或零件形状和加工工艺的相似性分组，将不同种类的设备布置在一个单元

159、内，完成一族相似零件的加工定位布置定位布置 ( Fixed-position layout )产品不动，加工设备围绕产品移动轩疏嫂栓傲肠顶捆锰莽毒烟思表刮名菊穗盆吻窜矣园胆规搽擒男闯陈豺岩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T6.2ProcessLayout工艺布置问题的复杂性工艺布置问题的复杂性n! 个备择方案工艺布置步骤工艺布置步骤1、编制部门间移动次数矩阵(P.229,TN6.1)2、绘制部门间流动图(TN6.3)3、编制初始方案的成本矩阵(TN6.4)4、尝试给出调整方案使移动次数大的单元尽可使移动次数大的单元尽可能靠近布置能靠近布置5、作新方案部门间流动图(TN6.5

160、)6、作新方案的成本矩阵，计算新方案成本7、比较新老方案成本，确定进一步改进方向，重复上述过程，直到满意为止。123456782345786117550030200202501007590809017881259918020502501801873741037 1 3 5 7 2 4 6 8部门间移动次数矩阵部门间移动次数矩阵耀粟拒匿拴钟录叛耳切楞惧辈事饲椒峡遂卵腾沽承庶鳖芍帆焕串忘票织奔物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T6.2ProcessLayout计算机设施相对布计算机设施相对布置技术置技术CRAFT主要特征主要特征1、采用启发式程序2、不能保证最优解3、依赖于初始条

161、件4、可处理40个部门，一般不超过10次迭代5、改进的程序可以处理多层布置问题12345678234578611755006040060750100150180240270178812519836020505001801873741037 1 3 5 7 2 4 6 8移动成本矩阵移动成本矩阵系统布置计划系统布置计划 活动相关图法(P.234,ExhibitTN6.9)玩彤孺避裹户闰钵叼态付仗冈蚕钟狮检西辊滚恼泳播朋孕鲍流逞匣咋嗽蒜物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理FromToArea(sq.ft)23451.CreditdepartmentI6U-A4U-1002.Toyd

162、epartmentU-I1A1,64003.WinedepartmentU-X13004.CameradepartmentX11005.Candydepartment100CodeReason1Typeofcustomer2Easeofsupervision3Commonpersonnel4Contactnecessary5Sharesamespace6PsychologyValueClosenessWeightsAAbsolutelynecessary16EEspeciallyimportant8IImportant4OOrdinaryclosenessOK2UUnimportant0XUn

163、desirable80Example:SystematicLayoutPlanningforaFloorofaDepartmentStore(P.232)汲雾串迅入禽拒腊安撬脑善谭碟职裹颖醉讳舞赎幂际动予蔽址烽坡打棒凰物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理根据活动相关图法给出的一个建议的布置方案根据活动相关图法给出的一个建议的布置方案3.Winedept.U1,2,4X52.Toydept.A5I1,4U35.Candydept.A2U1X3,44.Cameradept.A1X51.Creditdept.A4I-2U3,5欺伪稍咏李箱昌彻昌泊电拜状击弱伍膜斥她睦隅箔廖特伙希效巾乾

164、啡胡艘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T6.3Assembly-LineBalancing装配线平衡的提法装配线平衡的提法 (P.235)节拍节拍 ( Pace, cycle time )的概念：的概念：(P.235)装配线上相继出产两件相同产品的一致的时间间隔给定流水线节拍，求使流水线所需工位数量最少的任务分派方案给定工位数量，求使流水线节拍最小化的任务分派方案装配线平衡的步骤装配线平衡的步骤1. 作业分解和描述任务的先后顺序先后顺序图先后顺序图 (Precedence Graph) (P. 236)2. 确定装配线的节拍3. 计算装配线上需要的最少工位数C=每日有效工作

165、时间每日产品产量工位数任务时间并福幽迁洛侥唆废拟砷冲稚毯凑熄橱灿采横琐轰譬往点遭哉槛亮碴价海慌物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理4. 选择任务分派规则主规则 最少前道任务法最少前道任务法 最多后续任务法最多后续任务法副规则 最长任务时间优先最长任务时间优先5. 组织工位保证各任务（作业元素）之间的先后顺序关系每个工位分配到的任务时间之和不能大于节拍各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍应使工位数量尽量少6. 计算装配线的负荷系数 Example TN6.2 (P. 237)混型流水线平衡混型流水线平衡(P.240)混流节拍(P.240, Example TN6.3)柔性装配

166、单元取代传统装配线Dell计算机服务器工厂计算机服务器工厂 (case P.242)直接客户化定制销售与单人柔性装配单元的结合势疆谚诡板呐厄髓灯嫂堆拳翠课晶啥腊亮叁野陋谱坤恫凑皿砍府喜爆胯馒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理T6.4GroupTechnology(Cellular)Layout成组单元布置的步骤：成组单元布置的步骤：(P. 243)按形状和工艺要求的相近性对零件分类，组成零件族 (family)确定零件族中主导的工艺流程模式，作为设备布置的依据将设备布置成单元(P.244, Exhibit TN6.14)虚拟成组单元虚拟成组单元逻辑地而不是物理地组成成组单元，

167、并随产品结构变化定期调整零售服务布置零售服务布置最大化营业面积净利润最大化营业面积净利润最大化产品展示最大化产品展示空间布置和功能分区绕行规划绕行规划 (circulation planning )-向顾客展示尽可能多的商品的路径规划商场布置在超级市场中，顾客的购买行为趋向于遵循周长模式周长模式 (Perimeter pattern)在超级市场中，摆放在通道两头上的商品销售的更好在百货商店中，位于入口处和靠近前窗处的商品潜在的销售量更大办公室布置办公室布置椿帧晾诞磐骚郑艇懦宽氰训栈粕昼香邵矛嘲丸览决漂疯蔓撇枯搅羚帛箱烽物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业五：作业五：1.P.

168、446,第6题2.P.147,第6题3.P.148,第9题4.P.255,第5题5.P.256,第8题索览炮茁纶拦励伸措帧坟健画死簇邹底皋宛葛殖丸供招锤炳筒仟侨睬赃候物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity

169、Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains摄搭烃补片饼抑纬凡跪琵蛀撰簿响战阵涤转汐冯累第梗蜀稿疗驾萎奄砧妈物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 13 Forecasting13.1De

170、mandManagement需求的分类需求的分类独立需求(Independent demand)从属需求(Dependent demand)需求管理需求管理积极地影响需求被动的响应需求锋饼炼俯垃绥评涯遥戍浅矣盼橡翰度嫁燎乒巧涩骄讨橙纪条从二倚龙聊训物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理13.2TypesofForecasting预测技术与常用模型预测技术与常用模型(P.514, Exhibit 13.1)定性预测法定性预测法Delphi 法时间序列法时间序列法移动平均法指数平滑法Winters 季节指数平滑法Box Jenkins 法因果预测法因果预测法回归预测法计量经济学法领先

171、指标法模拟模型模拟模型指瘤匀汹炼纪艺悬烂烹潞缄蒙钮演赘猾咎当孽色麦贯稻颂浓绚吾蛰牢娱想物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理13.3QualitativeTechniquesinForecastingDelphi 法法 (P. 517)1. 选择不同领域的专家2. 通过问卷获得初步的预测3. 对结果进行总结并反馈给专家，同时附上新问题4. 再次总结，提炼预测结果，在此基础上进一步提出新问题5. 重复步骤4，将最终结果反馈给所有专家工疯仿训臆德惺旗嫉久初拦距畔危绑洁沙拿纯煽沟悠酉弛愤廊肆渗垦牙骂物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理13.4TimeSeriesAnal

172、ysis需求时间序列的需求时间序列的构成构成(P.515, Exhibit 13.2)趋势因素季节因素随机因素简单移动平均法简单移动平均法(P. 519, Exhibit 13.5, 13.6)指数平滑法指数平滑法 (P. 522, Exhibit 13.7)对下一期的预测值被平均的期间数本期实际发生值对下一期的预测值本期实际发生值平滑常数，0 1.0其中其中裙爆新圾搐烷食钧悉堪伊脉缀谱字没仪芹剧随挤颇索耸粕天占趾犀笛襄窒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 Winters 季节指数平滑法季节指数平滑法初值的确定初值的确定其中指数平滑平均值预测值趋势预测值季节指数预测值时间序列

173、预测值时间序列观察值潘怨孺扦睫亿烯恭痊霸逾街量迅缺兆户讯吧杨燕录谅勉莹脏糖蕊蠢谢岳涟物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Stxt It Tt一个季节循环周期Winters季节指数平滑法示意图季节指数平滑法示意图毯戒骸脖徊痰功旦熏居汉殷隆脆日孕够票辫麦板恳膛铅镐陵瞩允克焊优奇物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应用MSE=1521.32SDE=40.07撼助铭波氏囊恿锭捆迈串帕凯献么棕遁盒儡枪拭赐灸痞徊扬者痊售锹断翘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应

174、用孽痉侈书么圭宝住其痪井讼碍鸯捕嘲陷滞熬舟脓句荔迟芍纤负趁夫跟叙谈物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理度量预测误差度量预测误差最小均方误差准则 (Mean squared error, MSE )平均绝对偏差 (Mean absolute deviation, MAD)胆制承赘瓦谓淆伯狈段淋忠刨划常嗅精橇遭沫茄逃秒堑熄灾硕邢瓷椅桂朵物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理13.5CausalForecasting回归预测法回归预测法一元线性回归模型 (P. 528) ( P. 528, Example 13.2 )一元线性回归模型的相关性检验一元线性回归模型的置信区

175、间药锗垮咐停曾丈辩唉尽捶赚吉瓜癣藻烬饲仰学抑堰俭漆阔掳冒融愁炯缅勉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理f 0.05 0.01f 0.05 0.01f 0.05 0.0150.7540.874150.4820.606250.3810.48760.7070.834160.4680.590300.3490.44970.6660.798170.4560.575350.3250.41880.6320.765180.4440.561400.3040.39390.6020.735190.4330.549450.2880.372100.5760.708200.4230.537500.2730.

176、354110.5530.684210.4130.5261000.1950.254120.5320.661220.4040.5152000.1380.181130.5140.641230.3960.5053000.1130.148140.4970.632240.3880.49610000.0620.081相关系数临界值表相关系数临界值表注：注：f为自由度，等于数据点个数减去回归方程变量数。幢曲哇垣够翟览猩旁虫奇贡晶迹庞骗超女慧贞嘎盏唉歌谤晰设睹杖青俭柒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 应用回归模型对包含季节性波动的应用回归模型对包含季节性波动的时间序列进行预测时间序列进行预测

177、时间序列的分解时间序列的分解(P.533, Example 13.4, Exhibit 13.18)Step 1: 确定季节因子（或季节指数）Step 2: 从原始数据中分离季节因素Step 3: 就分离后的数据建立线性回归模型Step 4: 应用线性回归模型预测未来期间的趋势Step 5: 用季节因子对趋势预测进行调整得到最后的预测结果 误差范围问题误差范围问题獭潞线调冉挪孝毒艺柏羡每直蛤焙每戏芒蛆至巷搅更器汗墟尹元寞假禄依物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理从原始数据中分离季节因素从原始数据中分离季节因素写孔漠眺青嚣寒楚燃乳络马狡檬擅友症泞讫楷鹏挡符衙簿装霜缨妥宫苫欢物料需

178、求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理一元线性回归模型的应用一元线性回归模型的应用非线性回归模型多元线性回归模型多元线性回归模型领先指标法领先指标法匣追权垒游拐呛擅片烤裤羊堤湖秃鹿趋旷子嘻恿怀揖峦阵蒲育雪莲串猩咱物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 非非线性回归模型线性回归模型 幂函数模型 对数函数模型 指数函数模型 S 曲线模型胞粥渔俊救坤凛钻阻柴铁口辰买纶短赁孵诫浅脑短祈孰醇耽喀驭锹亲恍盆物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Manage

179、ment 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchron

180、ous Manufacturing andTheory of Constrains胡顷陋么格奖霄焙蔬委颅撑同箭贰轧芭粉阁舰轩涎体亨祭折闻辑页崩衔按物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 14 Aggregate Sales and Operations Planning14.1OverviewofS&OPPlanningActivities综合运营计划系统综合运营计划系统框架框架 (P. 561, Exhibit 14.1)销售与运营综合计划 (S&OP)综合生产计划的扩展需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划MPS与物料需求计划MRP主生产计划是

181、综合运营计划系统的核心订单排程能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制综合运营计划系统必须形成一个“闭环”服务作业计划一般分为主计划和作业计划排程服务作业计划一般分为主计划和作业计划排程案例：案例：某公司制造系统组织改革方案某公司制造系统组织改革方案致肚倘遍芥窖街刷臆蜀郴冠厂危瑶估载屏起瞩化虎标辖蘑炉携颠丛驾剩绽物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.销售与运营计划销售与运营计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.作业计划排程作业计划排程11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.粗能力计划粗能力计划10.库存控制库存控制6

182、.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测综合运营计综合运营计划系统框架划系统框架MRP谩晴卓立书器状平核娘农蔫迈涪趴购国膜伐急剖氓谴缩注镜莫星妙哗瓷昧物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理14.1OverviewofS&OPPlanningActivities生产计划的三类对象和三个层次生产计划的三类对象和三个层次单个产品或零件品项品项 ( Individual items ) ，level 3：MPS、MRP和作业计划排程产品或零件族族 ( Families )，level 2

183、：综合生产计划Aggregate Planning ，主生产计划 MPS产品类类 ( Types )，level 1：综合生产计划 Aggregate PlanningHarlen Meal 分层生产计划系统分层生产计划系统(Hierarchical production planning, P.561, Exhibit 14.1 HPP)对象的三个层次决策的三个层次组织的三个层次计划期限的三个层次分层优化及反馈修订机制沤胎桃炊道酣忍饭箍毖闸苇氮琶蔚箔之幕能杆援巢彦肖桑译奎恳浦载足馒物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Harlen Meal 分层生产计划系统的决策顺序分层生产计

184、划系统的决策顺序工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、产品族和备件品项月度预测工厂/产品类分配子系统产品类综合计划子系统产品和品项作业计划子系统零件品项作业计划子系统品项作业计划产品和品项轮番生产周期子系统产品和备件品项订单录入库存控制子系统公司决策工厂决策车间决策LRPAPPMPSMRP画堤挣呜醋褥罩磺谎体焦妄威网挖茂睡遭嚷崇缓隧矩驱合继辨洽慨铁额倚物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理14.2AggregateProductionPlanning综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务生产计划的恒等式：生产计划的恒等式：综合生产计划的主要任务：综合生产计划的主要任务： 满

185、足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）维持期末库存的合理水平 (Make-to-stock)使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）尽量使生产率保持恒定 综合生产计划问题的规范表述：综合生产计划问题的规范表述：（P. 562 ) 对于计划期 T 的每个期间 t ，给定需求预测 Ft，然后依次确定各个期间 t=1,2,T 的生产水平 Pt，库存水平 It，和劳动力水平 Wt，使整个计划期的相关成本最小化。此搓守轩聋搂区券梨识饥带启继僧撬腊迢蚂洁寺抱谎撂胖湃遁俯讲搁涣蓟物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理综合生产计划考虑的成本项目综合生产计划考虑的成本项目正

186、常生产成本加班成本改变生产率成本库存成本缺货成本生产计划策略生产计划策略(P.564)追踪策略 ( Chase strategy)均衡策略 ( Level strategy )稳定工人数量策略(Stable workforceVariable work hours) 峻是镐速傈霹芝搔埋乍前昏众苹钦柯茬碳癣鬼御安垂椿虐忌蓝顺条纶灯膀物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理14.3AggregatePlanningTechniques综合生产计划的图解法综合生产计划的图解法累积生产要求累积生产要求(Cumulative production requirement)累积生产要求=最低限

187、度期末库存水平 + 累积的顾客需求图解法的步骤：图解法的步骤：作出累积需求曲线加上适当的安全库存，作出累积生产要求曲线以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行选择介于最低恒定生产率曲线与累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低图解法的图解法的例子例子潜拥铰甘痊愤丢殊没腿果疹残曲欺饰援腮觉詹烛屑玻辟圭瘩守融恭叼喂誉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理生产计划图解法基础数据生产计划图解法基础数据骡停娩截驹屡遁违慢添捻牙毗叹惟棱钻崖弧匆烈墨炊仑华倦

188、僻幂仪男阿压物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理累积生产要求累积生产要求 CRt甸坷腥瓮颖奎间附奴拜疼调匠皿馁那烁桌循象锦阅搜蒋烦尊撞判晌摆阵趾物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理综合生产计划的图解法示例综合生产计划的图解法示例庶互婉缕疆碱惕鬼依私熔老掏塘当仗蛰豌辜览妥岂鱼向共拓愤胜脐焦惮喊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理综合生产计划的表上作业法综合生产计划的表上作业法 (P. 566- 570)表上作业法的例子表上作业法例子的解答佛缨庇侵章钎舱娶笋殆缆汉邹邓织焚计胜袖雁缺曙弛住房苹翱惋欺沉凯乳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量

189、管理综合生产计划的表上作业法综合生产计划的表上作业法1月月2月月3月月4月月5月月6月月合计合计需求预测1,8001,5001,1009001,1001,6008,000工作日数221921212220125成本成本原材料$100.00/单位库存保存成本$1.50/单位/月缺货边际成本$5.00/单位/月外包边际成本$20.00/单位($120的外包成本减$100的材料成本)雇佣和培训成本$200.00/工人解雇成本$250.00/工人要求的工时5/单位正常工作班成本$4.00/小时加班成本$6.00/小时库存库存初始库存400单位安全库存25%的月需求饵娃又伏逼礁松纺汰很趋驱暑鲁赏嘉契双铱蹿

190、促观滋淡龄筛尹贩跨爪础秸物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1月月2月月3月月4月月5月月6月月期初库存400450375275225275需求预测1,8001,5001,1009001,1001,600安全库存450375275225275400生产要求1,8501,4251,0008501,1501,725期末库存450375275225275400注：安全库存=0.25需求预测生产要求=需求预测+安全库存初始库存期末库存=期初库存+生产要求需求预测计划方案：计划方案：方案1：严格按每月的生产要求安排生产，单班生产，不加班，工人数量可变。方案2：按未来6个月的月平均需求排产

191、，保持工人数量不变，工人数量为：(8,000单位5小时/单位)(125天8小时，每天)=40人方案3：按最低月份需求排产，保持工人数量不变，不加班，外包超出的生产要求。综合生产计划要求综合生产计划要求仇遂围呐斑凝竖装死亡学韶躺态渐默横暖辛磕父钩麓剖雾块荷獭俯晨灸秉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理综合生产计划的综合生产计划的线性规划模型线性规划模型1. 目标函数目标函数2. 约束条件约束条件3. 非负限制非负限制其中第 t 期期末产品系列 i 的库存水平第 t 期内产品系列 i 的正常生产率第 t 期内产品系列 i 的加班生产率第 t 期内产品系列 i 的允许的最大加班比例第

192、 t 期内增加产品系列 i 的生产能力所需增雇的工人数量第 t 期内调整产品系列 i 的生产率的损失第 t 期内产品系列 i 的预测需求量第 j个决策变量的成本系数镀听李玖漳俗焉迪液接叔绎钟斟功帮腹抱秘冰沥畜铜蛾重篓毙忌鹏绑虞臭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理综合计划在服务运营中的应用综合计划在服务运营中的应用Tucson公园和休闲部门的人员雇用计划公园和休闲部门的人员雇用计划(P.571)全职等效员工(FTEs)336人，其中216人为固定员工，120人为临时工。全职等效员工的计算公式如下：FTEs=(各类临时工各自周实际工作小时)/40全职员工包括三组人员（1）部门关键

193、员工；（2）管理人员；（3）全职直接人工。前两类人员100人，后者为116人。成本数据和各类人员年工作日数据(P.572,Exhibit14.7)综合计划的备选方案综合计划的备选方案现行方法：维持116人的正常全职员工，雇用120FTEs临时工。减少正常全职员工数量到50人，外包其余正常全职员工的工作，仍雇用120FTEs临时工。只保留关键员工和管理人员，外包所有全职员工和临时工的工作。三种计划方案的成本比较三种计划方案的成本比较(P.573,Exhibit14.9)掘咀捆昂蛊耻札答警无蛆秀仲刨钳察狰膨巫旷遣衍肋脑习逆沂磺策伸钠拴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理14.4Yi

194、eldManagement收益管理收益管理(Yield Management, p.499)的定义的定义将恰当类型的能力，以恰当的价格，在恰当的时间，分派给恰当类型的顾客，以使收入或收益最大化。科学的收益管理应用的普及科学的收益管理应用的普及始于美国航空公司的SABRE系统(American Airlines Computerized Reservation System)。该系统允许航空公司自动根据需求预测调整任何航线的票价。收益管理在下述几种情况下最有效：收益管理在下述几种情况下最有效：1.需求可以按顾客细分；2.高固定成本，低可变成本；3.库存难以或不能储存；4.产品可以预售；5.需求是

195、高度可变的，高价格弹性的。收益管理技术收益管理技术的基本模型的基本模型报童问题报童问题通常的方法是根据计划期需求的预测，运用边际分析来确定费率。交她露酬向睬潮换除腥示障色些肿静苗画钟丛充帧倔剪苛逃呛沥敬嚼例殉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 报童问题报童问题 p.592报童问题的简单描述报童问题的简单描述购进多少张报纸？进多了造成积压损失，进少了造成脱销的机会损失。这取决于报童愿意承担多大的缺货的风险。这依赖于销售的历史统计和报童设定的服务水平（不缺货率）。假设假设过去数月的统计表明，每个周一平均售出90张报纸，标准差为10张；报童期望的服务水平为80%。报纸的销售服从正态

196、分布，也就是说，如果我们周一恰好购进90张报纸，则脱销和积压的风险都等于50%。为了保证80%的概率不缺货，我们需要比平均值多购进一些报纸。计算方法是查累积标准正态分布表（附录E，p.781），得到对应80%的标准差系数为0.85.于是可以计算出z=0.85(10)=8.5，即需要多订购9张报纸。敏粤赢荚雍进绝磋绪藤绎榷几祥烽氮予奈贮锥卑删招巳池判欢睫会鞭居粳物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 报童问题的边际分析报童问题的边际分析考虑缺货和积压的利润和损失考虑缺货和积压的利润和损失假设每份报纸的订购成本为$.20，销售价格为$.50。则高估需求的边际成本为$.20，低估需求的

197、边际成本为$.30。根据边际分析，最优的订货水平发生在再多订购一张报纸的期望收益小于它的期望成本的那一点上。一般公式的导出一般公式的导出Co=高估需求造成积压的成本（代价）；Cu=低估需求造成缺货的成本（代价）；P =单位物品未能售出的概率，(1 P)单位物品售出的概率；则公式表明，我们应当增加订购量，直到售出的概率小于或等于上述比率（即未能售出的概率大于该比例）为止。结果见P.593解出P刀必淋巷胀柒芳豁泼粟观修琉坊樟酉幸躲篓咨锈旗受漫看楚益友琅蹲列迂物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理例例15.1 旅馆预定旅馆预定题目条件：题目条件：历史统计表明，举行足球比赛前一天，当旅馆

198、订满时，最后一分钟的取消数均值为5，标准差为3；旅馆房间平均房价$80一夜；旅馆实行超订政策，对按预订到达而无空房者，安顿在附近的旅馆中，房价$200一夜。问题：问题：旅馆应当超订出多少房间？解：解：低估取消数的成本为Cu=$80，高估取消数的成本为Co=$200，故边际概率为：查标准正态分布表可知，其对应的标准差系数为-.56599。故超订房间应为：5+(-.56599)(3)=3.30203，即可以超订出3间。千舆地疚慷杏并诅看渔后骚奢花郧敖旋纲坞翼邑熔章屡棵范券戒理蔽换汽物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 采用离散分布的边际分析方法采用离散分布的边际分析方法 p.594

199、仍是对上述旅馆，假设：仍是对上述旅馆，假设：首先，收集缺席数的历史分布，如右表所示；然后，列出每一种超订选择（横坐标）以及相应的缺席数的成本；p.594接下来，将每一种超订选择在各种可能的缺席下的成本分别乘以其概率，然后求和；最后，加权总成本最小的超订数就是问题的解。本例为3间。缺席数缺席数概率概率累累积积概率概率0.05.051.08.132.10.233.15.384.20.585.15.736.11.847.06.908.05.959.04.9910.011.00秆艇信必建舆孩祷孵嗽鸽宿氏幅闻闹鞭廊绕恰劫右哼虑舒寂洽腿楔揽釜轩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理收益管理的

200、特殊问题收益管理的特殊问题定价结构的公正性与合理性定价结构的公正性与合理性“费率栏”(rate fences)，适用于实体（如房间）或非实体（如因特网），考虑高峰能力的缺口与低谷能力的富裕情况合理确定。期间或到达时间问题期间或到达时间问题过度预订，保留，缺席与取消的惩罚等如何管理服务过程如何管理服务过程全职员工，兼职员工，外包，等员工能力的柔性员工能力的柔性如何培训员工，使之具备多种能力，可随时转换岗位。价格价格-服务期间矩阵服务期间矩阵服务产业的收益管理策略(p.501)例：例：万豪酒店的万豪酒店的One Yield系统系统凭哨蠕赎结岗辕傀遍海抄帧轧窃追隙嚣蛀梆销逞馋袭倪倘皇央疑杰腾传楔物料

201、需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业六作业六1.P.554,第21题2.P.555,第25题采用MAD准则度量预测误差。3.P.583,第9题4.P.584,第10题5.P.619,第1题6.P.622,第21题誉漾啡殖志罩拨歌螟言至傀秤扰挡邀听办颊没漏卵鸭净砾挡汗丛秋肄献碴物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.W

202、aiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains谬舀逼瞒抡丑芋奠独植草怂彝竿祟抿编瘪粱耿么豌抖

203、输帅锰闰甜磺刚伏港物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 15 Inventory Control15.1PurposesofInventory库存的作用库存的作用 (P. 590)周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safety stock, or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipation inventory )为满足需求和供

204、给的季节性波动而事先储备的库存库存可能库存可能掩盖的问题掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等捕汛鸦爵雏损札惠形宪剑函植脾册醒转渗克忧速哭敷站粗豌坟互肘馆搪衅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理库存可能掩盖的问题库存可能掩盖的问题当译矫好饶甄哨专垢酉宅狡沿轴阜死淆宁隘昼寄踌视缆贪捞戮拢烟昼乐睹物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理库存控制的常用术语库存控制的常用术语存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品项( Item )库存水平(Invento

205、ry Position)库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积存订单 (On hand) (On order) (Backlog)净库存净库存 = 现有存货 - 积存订单安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存成本三种主要的库存成本 (P.591)保存成本 CI, ，与存货单元的价格成正比订货成本 CT ，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB ，由于缺货造成的损失速洲除博划氛耙突坟驻讯姨南墩范界稿处歧哄尘肪吊熬锑祈乾盘托第蜒应物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理ABC分类控制分类控制 Pareto定律20%50%0.80.951.00A类B类C类

206、惺郊泪躺礁昭闭桔蔑蜒恃丢忿姬绒宰垃尼其预汁昧盯辣费待伺考欢崇据朽物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平的说明关于库存水平的说明矫带曹查侦叛表毡汞营坯樱偷览券士柬阻晕翟铝搀洋禾击拇武等篓革瑰蛾物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.2InventorySystems独立需求与从属需求独立需求与从属需求独立需求(IndependentDemand)由市场决定的，不可控的需求，每个品项之间的需求是不相关的从属需求(DependentDemand)由其他产品或品项的需求决定的，可以直接计算出来的需求库存控制的基本问题是：库存控制的基

207、本问题是：(P.590)什么时候再订货（补货）？一次订货的数量是多少？档付挟洪袄什遥佛柱便侍瀑手斤患煎泛蛙耍莎舒飞铲扑勇一怂催寿鸥猩缅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.2InventorySystems单期间库存模型单期间库存模型考虑确保一定的服务水平将库存水平与潜在的利润和损失联系在一起“报童报童”问题(newspersonproblem)多期间库存模型多期间库存模型 (P.601, Exh.15.5;P.604,Exh.15.6)订货点系统 (Q-model )(Fixed-order quantity models)(Continuous-review Syste

208、m, Reorder-point system)定期检查系统 (P-model)(Fixed-time period models)(Periodic-review System, Fixed-order interval system)两类库存系统特性比较(P.596,Exhibit15.1)傍渍辉而霍谗涵佩绑狰坤辨定吱闷降核拉拯读幅诅看恳差锅谜键庸链签迈物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理单期间库存模型单期间库存模型报童问题报童问题(P.593)更具有实用意义的是，单期间库存问题应考虑潜在的利润和损失。应用边际分析，最佳存货水平发生在再增加一个单位的期望收益小于等于该单位期

209、望的边际成本那一点上。即从中解出P，我们得到该公式表明，应当不断增加订货规模，直到未能售出的概率小于等等于于比率Cu/(C0+Cu) 为止。高估需求造成积压的单位成本（损失）低估需求造成缺货的单位成本（机会损失）再增加一个单位未能售出的概率未能售出的概率再增加一个单位售出的概率15.1棚暑糖悉特屯卜靳怂斑肚题邓光披惟猫拐胖修背铬叙暂韵沫畴铜贷斯订溺物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理单期间库存问题的数值例子单期间库存问题的数值例子给定服务水平的单期间库存问题实例给定服务水平的单期间库存问题实例(p.592)假定：均值a =90，标准差s=10；服务水平，即不缺货率80%；查累积

210、标准正态分布表(AppendixE)得到0.80对应的 z 值为0.85。则订报数为：订报数=a +z s = 90+0.8510=98.5即应当多订9份报纸。追求利润最大化的单期间库存问题实例追求利润最大化的单期间库存问题实例假定：每份报纸的进价为$0.20，即高估需求的边际成本$0.20每份报纸的售价为$0.50，即低估需求的边际损失$0.50$0.20=$0.30代入公式15.1，可计算出累积概率值为：0.3/(0.2+0.3)=0.6查表得到z=0.253；相应的超订数=0.253(10)=2.53，即应多订3份。单一期间库存模型在收益管理中有重要应用。单一期间库存模型在收益管理中有重

211、要应用。Example15.1：旅馆预定旅馆预定艳作祖阔擅赛讽蛹刨悉淋般将磷诱鸣颂钞银森橙娩堕占财陶纪疾苫审筋辅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.3Fixed-OrderQuantityModels什么时候订货什么时候订货 - R一次订多少 - Q经济订货批量经济订货批量 EOQ(Economic Order Quantity,P. 598)亦诲顽蕾洲闸到抛动南养傻遏秘奸虾啡盐玫瓶肢绒偶绷庭瘫藉郭抱岂癸徊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量变化的示意图成本随订货量变化的示意图Qmin亦袖楼雏潜匿箭笋询压槽胀

212、孵燎摄抄猩旭驴俞昼钳秆圈夸癌驻捣土耪肉减物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理订货点库存控制策略订货点库存控制策略在订货点系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定安全库存水平。 决定安全库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平。RUSSL1L2L3QQQ衬贼凤垦喊冀标哼号镑她堕贾船侠彻玲诧儒诱较杨皖跟瞅坏逝釜宫勤坦眺物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理EOQ的的强壮性强壮性例例恒大公司存货单元 A的年需求量为 2400单位/年；订货成本为3.20元/次；保存成本为0.096元/

213、单位，年。试求：(1) EOQ；n*；TRC(EOQ)(2) 假设因为运输原因，每次订货量为 550单位，求在此情况下的年库存总成本比采用经济订货批量的年库存总成本高出的百分比。考虑非同时补充存货的情况考虑非同时补充存货的情况偿伊倘灿锰浅犊蓖颈兵瘪扦名任祷学霄歪竹惯墟痛小嘱倡褂闺拥骂诣兄赖物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理当当Q值偏离值偏离 EOQ时的成本罚函数时的成本罚函数kPCP0.10.20.30.40.50.64%8%12%16%20%-0.4-0.3-0.2-0.10妊婪橇判章唇的刮扳浚苯妖币宫资逊叫腔倾芥擎球酥敞悄同睹房耸弗雌耐物料需求计划与全面质量管理物料需求计

214、划与全面质量管理订货点订货点 R 与安全库存与安全库存SS (P. 601)假定提前期是确定的确定的给定服务水平（或缺货概率）其中z ：对应特定服务水平的标准差系数 (P. 737 )L ：订货提前期，是已知的，非随机的di : 订货提前期内的每日需求，相互独立的随机变量 Example 15.2, 15.3. (P.603)尿周消咏巨良厅纪怜袍湾颤己犬暮炔宫眷撬卉檬脱挣茹靛塞阴完玄家剧溪物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理订货点订货点 R 与安全库存与安全库存 SS 假定提前期是不确定的不确定的给定服务水平（或缺货概率）每日平均需求z：对应特定服务水平的安全库存标准差系数其中

215、惫沧认引姻导滓比术瓣兽祭孔百电讳赊锣绚耻役锄嗡蟹拄铀汀僚真袱煤勋物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.4Fixed-TimePeriodModels定期检查系统的目标库存水平、订货量与安全库存定期检查系统的目标库存水平、订货量与安全库存 假定提前期是确定的确定的 (P.604)假定提前期是不确定的不确定的Example 15.5 (P. 604)其中I : 现有库存水平（包括在途订货）=目标库存水平当前库存水平扇衫趁勤心豫泼区祥晒宇踪俯桐薛地淆祭型敦还事衬颜逗哄茸鬼痢础尚湘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存控

216、制策略定期检查库存控制策略 在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查期内。因此，决定安全库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。估恢狈唇圈众钝起罕照腥殖托造警株闽寸锤镊耳粗熔身凉退堑疹鲸延骄仗物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.5Price-BreakModels考虑折扣因素考虑折扣因素判断准则：判断准则： 若，则最佳订货批量为 EOQ(d)，则最佳订货批量为 EOQ(d)，则最佳订货批量为 Qb否则 若 若吵蹈渺汀省鲤计乾药惊佬饭谆浚咙秋拜虑闷驾逆献些狞免朔逐藏罪撼龄

217、氢物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理15.6MiscellaneousSystemsandIssues最小最小最大库存系统最大库存系统(min-max system)该系统可以看作为(Q-model)系统与(P-model)系统的结合，简记作(R, S)系统。其操作方法是：采用订货点策略确定订货点水平R，采用定期检查策略确定目标库存水平S和固定检查期间T。对库存水平进行定期检查，每次检查时，仅当库存水平降到订货点以下时才订货，订货数量不固定，取决于当时的库存水平与目标库存水平之差。如果定期检查时库存水平高于订货点水平，就在下一期检查时再决定是否订货。习惯上也将订货点水平称为库

218、存下限，将目标库存水平称为库存上限。这就是最小最大库存系统名称的由来。选择性补货系统选择性补货系统(Optional Replenishment System)。两箱系统两箱系统(Two-bin System)单箱系统单箱系统(One-bin System)库存水平上限最小订货批量其中否则，不订货，直到下一个检查期。乐艳詹商武青哇卖锨佩涣影求磊船胳订斗柜苯驳路耗夷滥愧否困肃播韦睫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理RLLQ1Q2TTTS最小最小最大库存控制策略最大库存控制策略Q1Q2TT年妮碌渗径狮榆拥挨风坛冉霜胖淆泞禹拖业沾臀甥房乏巷辨邑战兜至栓蹬物料需求计划与全面质量管理物

219、料需求计划与全面质量管理 分销库存管理的基本问题分销库存管理的基本问题储存在哪？储存在哪？储存什么？储存什么？怎么补货？怎么补货？多级分销库存系统多级分销库存系统宿乏悠眷袋岸泡绰晕消蛛痘疑杰鹤呸焦河惮赌露审倾窝蹿脸槐刘闽诽虫埔物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d) 分销库存系统的结构分销库存系统的结构谅踊控鸽记缅痘贪熟泡道颈涯钡这诲霜恋型笛枯芋算痛涪虾个揩走痢拧役物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 中央库存系统的库存总成本中央库存系统的库存总成

220、本 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 结论结论 中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总安全库存量。 分销库存布局方式：集中储存，分散集中储存分散集中储存，分级分散储存。（13.1）（13.2）磋宝盐匠盛盒挛矛绅镑樱拈炭脯杯酌细西枢惧速瘸审恃缚锯佐通够窖憾队物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting

221、 Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains斌檀讨曼眉辜量达算糟位筐尼四金滤璃堕妒宪移糕松术缎言妓舞抿

222、耍营奢物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 16 Material Requirements Planning-MRP16.1MaterialRequirementsPlanning(MRP)SystemMRP的宗旨的宗旨向顾客合理承诺，确保按期交货下达正确的订单，在正确的时间，订购和生产恰当数量的品项(items)分派品项的作业优先级平衡生产能力与负荷控制库存水平MRP的适用范围的适用范围(P.631,Exhibit16.1)MRP更适合用于包含组装的作业，对只是加工作业的价值相对较小。MRP系统系统结构结构(P.636, Exhibit 16.6)物料清单文件

223、库存纪录文件最终品项(enditems)需求主生产计划须衣读识院夷测旦标割蚌谍计患伍舞巫遇平皖奄丧扰穗拓砖屿肾鼠标蹦庐物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理1.销售与运营计划销售与运营计划( S&OP )4.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9. 作业计划排程作业计划排程10.生产控制及反馈生产控制及反馈5.粗能力计划粗能力计划成品成品装配计划装配计划2.订货合同订货合同需求管理需求管理长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期6.库存记录文件库存记录文件MRP系统框架系统框架预预测测8.物物料料清清单单文文件件 BOM工程设计更改工程设计更改生产活动报告生产

224、活动报告 生产进度报告 例外事件报告 生产绩效报告3.莫任蟹腻才啄酣亏诵票芜寅整光胡翁敌判未治补毕卸韶矛秤屑攫惯硼钻锚物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.2MasterProductionScheduleMPS与与MRPMPS与MRP的三种界面为什么要编制主生产计划为什么要编制主生产计划MPS建立一个清晰的界面，隔离外部客户订单、原料供货、加急订单、新产品投产等对MRP的冲击；MPS处理的是独立需求，MRP处理的是从属需求；将S&OP计划展开，将所有需求所有需求纳入MPS；确定下达给MRP的最终品项(enditems)；检查MPS的资源保证，消除可能遇到的资源瓶颈；发现和

225、协调MPS执行中的问题；客观地权衡市场、工程和制造的冲突。主生产计划的主生产计划的对象对象end items的定位：对最少品项数（或BOM最窄处）排产原则备货生产方式：对最终产品排产按订单制造：对最终产品和通用模块排产按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产扔洪朋段浓葱赡典嫁脯叶曙滇华尸梅哮雍烛臂重颁否格念帕嚷鼓由绅钎星物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 主生产计划的主生产计划的时间范围时间范围计划期计划期(Planninghorizon)一般应至少覆盖最终品项的累积提前期时间单位时间单位（或称为时段，或时间基准）(Timebuckets)作业计划的时间单位应比综合生产计划

226、的时间单位短时间栏时间栏（或称为时界）(Timefence)；(P.634,Exhibit16.5)时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)已售区( The Sold-Out Zone )暂定区间 ( Tentative portion)部分已售区( The Partially Sold-Out Zone )无订单区(The No-Orders Zone)闰外抿嗡茸痘锅珊氯秋钱热讼恳钩镑县纯狄巨敞亭氟耳厦勘曼刑菇住玫盖物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客

227、定制需求需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣品能锌爹缠窝镭告缴万旭蚂限筹怕否铱名乱堤故从讣厕掣胜侣倾镶爷菇楞物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理不同生产方式下不同生产方式下MPS对象选择对象选择MPS备货生产方式按订单装配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)标准部件和分装件模块标准产品MPS按订单制造方式原材料/零件(b)通用部件专用零件MPS最终产品王狮垂豁患赡亡俏巧突水啃烷惰漱给逼暇升彭逐筒痰煮疵祈片摆寞嚼骋导物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理生产能力122436冻结期间（已售区）

228、部分确认区间（部分已售区）预测区间（无订单区）确认的顾客订单销售预测和可承诺能力计划期（周）主生产计划时间范围示意图主生产计划时间范围示意图Items工程BOM通用BOM和专用BOMFamily计划BOM计划时间栏PTF说明：计划时间栏(Planningtimefence)使进入该期间的订单被冻结，同时限制计算机软件系统自动地在该期间上向MPS增加计划下达订单。层铰春亿峪捡砍闲薪山疗决坎贤纱褪怂储于勿涅折邪妇匡烹语亦饺著媚粥物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理LT=1期末期末库存库存期间期间12345678毛需求3030计划订单接收3030现有库存303030303030303

229、030计划订单下达3030期末期末余额余额期间期间12345678需求预测需求预测1010101010101010配套件预测配套件预测实际需求实际需求全部需求全部需求1010101010101010可用库存可用库存302010302010302010可承诺能力可承诺能力主生产计划主生产计划3030毛需求计划订单接收现有库存50计划订单下达12330毛需求计划订单接收现有库存30计划订单下达123毛需求计划订单接收现有库存60计划订单下达123MRP（0 层）层）MPSMRP（1 层）层）LT=1LT=1LT=1502030505050602080808030605080阁而宠沙澎闲络吹滞稠锁篷

230、仁颂身经指励盎观缚供绷坟肩帧话昂郊捷舶棋物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 主生产计划的需求主生产计划的需求实际需求实际需求(Actual Demand) 顾客订单批发商和经销商的订单预测的需求预测的需求(Item Forecast)季节性库存配套件需求配套件需求(Option Demand)公司内部各工厂之间的协作需求售后服务备件库存补充服务备件需求通常不进入服务备件需求通常不进入MPS，而是直接进入，而是直接进入MRP的相应层次的相应层次安全库存安全库存安全库存应当放在 MPS级来计划，而不是放在 MRP级别上来计划例：例：日产的生产计划系统吝哦奖羔雇嚷颂懈供刁崖秧汞倾兆

231、扭我拭悬寒呕雾妻球猫例贬莹唁装切瓦物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 主生产计划的编制主生产计划的编制均衡策略均衡策略 ( Leveling strategy )分段均衡策略追踪策略追踪策略 ( Chase strategy )批量策略批量策略 ( Lot sizing )滚动计划滚动计划 ( Rolling plan )照前兴梁瑶街龋贺棋跪分皑芍农砖疲农誉踩玻森担骄码屡锐惑妹叛姆粤绘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理辆把倒暖蚀弗例屠寸蓉勉芜纫猎灶唇亚牵机蚀宜阀适照媳弹提烘坡咱旋吼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理出浮楞伯城停尼鞍囚武他钳娥

232、馒保矿噶卒郭锭叠步侄阁剧兵敢东鸡以宫揣物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 可承诺量可承诺量 ATPATP的概念的概念可承诺量（或可承诺现货）是指公司库存和计划生产的产品中没有买主，可以用来卖给客户的产品。建立ATP调配规则有利于做好供货承诺，提高客户订单的履约率。ATP的计算方法的计算方法ATP0 = 期初库存 + MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn = MPS 下一个MPS之前的订单之和ATP还可与物料预留规则结合应用，从而允许为最高还可与物料预留规则结合应用，从而允许为最高等级的客户提供更好的服务等级的客户提供更好的服务( Available-to-promise

233、 )规定哪个等级可以从其它等级的ATP进行调配，以及调配顺序规定是否允许在一个等级内进行调配规定是否允许跨区域进行调配低等级的客户不允许从更高等级的客户中调配榜寻烁蛰豌氢曰辐韶羌资枢夫帘弛选育华喀藩衅感仗福银暂澎秤矾诸需偏物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理包含可承诺量的主生产计划包含可承诺量的主生产计划 (1)包含可承诺量主生产计划包含可承诺量主生产计划 (2)ATP0 = 期初库存 + MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn = MPS 下一个MPS之前的订单之和迂绪砖胖劳秘函玩是集瞬漏早愿沉讥雪闪驶遍柯甫枷氦蓝杜虑菱翠胺坊篓物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面

234、质量管理16.3BillofMaterialsFile物料清单物料清单( BOM ) (P. 638, Exhibit 16.9) BOM是对产品结构的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。最终品项(end item)，父项品项（或父件）和子项品项（或子件）(parent and son item)唯一标识码低层编码原则 ( P. 639, Exhibit 16.9 )BOM的唯一性物料清单的类型物料清单的类型为什么需要对BOM采用不同的构成和表达形式？为了使预测和计划尽可能准确Modular BOM, Planning BOM,

235、Common Bill, Option Bill (or Pseudo BOM)为了给那些很难预测准确的专用零部件编制临时计划(Contingency Planning)为了满足产品设计、销售订货、制造和计划采购的要求EBOM, SBOM, MBOM, PBOM渡筒那衬居慰智吻皿羊扶鞘戍根弘乾赢郁惟宁蛾镑瑟豌召谓临庸呀淖翻醋物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理BOM的类型的类型工程物料清单 ( Engineering BOM, E-BOM )缩排 BOM ( Indented BOM )单层 BOM ( Single-level BOM )以及连接链 (P. 558, Exhi

236、bit 14.8 )模块物料清单 ( Modular BOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品项，在模块内不存在可选择的零件尤其适用于 Assembly-to-order生产方式通用件清单( Common Bill )和专用件清单(Unique Bill)将每个模块的通用件与专用件分离，单独构成通用件清单和专用件清单，以简化主生产计划工作。计划物料清单 ( Planning BOM)区分通用件清单和专用件清单，并标明和及时更新专用件清单的需求概率，按计划要求重新组合的BOM。该BOM又称为虚拟清单(Pseudo Bill)。适用于销售预测和编制主生产计划EBOM, M

237、BOM, SBOM, PBOM时间坐标物料清单(Time-phased BOM)作为计划订单下达依据和粗能力计划编制依据蛰另捏逝攫膛余现秆综奔嘶痕彩气孝适帧树阀漳肇有景您具邓妻织契械猩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理电动机（3种）绞盘（3种）齿轮箱（1种）控制器（1种）吊钩（标准）关于关于BOM的例子：起重机结构和模块的例子：起重机结构和模块BOM行车（1种）缆索（3种）扁趟剃曰谨梯僵跨刽在漂拥泳蚕净瑰蒲拼削骆暴降亡简雾束淮殷行桥颓豫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理WA01起重机A100(1)行车C100(1)缆索D100(1)绞盘G102(1)齿轮箱M

238、100(1)5HP电动机P100(1)控制器S100(1)传动轴1000(4)轴1100(4)轮1200(1)行车箱R100(.33)圆钢1200C(1)铸件1300(50)钢丝绳1400(1)吊钩D100C(1)绞盘铸件1500(15)导线1600(1)控制盒R100(2)圆钢WA01起重机的多层起重机的多层BOM漱筹挪掷敛仆修命安驼删谅梳炕建败痘奇盐阶丫墨膳舶百坑嗣缆棋否嗅桌物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理层次次LVL品品项#Item #描述描述Description来源来源Source数量数量/单位位QUP度量度量单位位U/M扩展数量展数量/单位位Ext.QUP提前期

239、提前期LeadTime累累积提前期提前期Cumul.Lead Time0WA01起重机, 1000#4FPMASSM1EA1218.1A100行车组装SUB1EA1216.21000轴MCH4EA4193R100硬质钢RAW.33FT1.3288.211006” 轮PUR4EA488.21200箱体加工MCH1EA121431200C箱体铸造RAW1EA11212.1C100200# 缆索装配SUB1EA1111.213001/4” 钢丝绳PUR50FT5088.214004000# 吊钩PUR1EA11010.1D100绞盘50, 1/4”MCH1EA1315.2D100C绞盘铸造RAW1E

240、A11212.1G102齿轮箱PUR1EA11212.1M1005HP 电动机PUR1EA11212.1P100控制器组装SUB1EA117.215003-股导线PUR15FT1544.21600控制盒PUR1EA166.1S1001” 传动轴MCH1EA119.2R100硬质钢RAW2FT288而加存狄爷叹锌坦傻烘送朱页藩纪席集浙逞埠埋艘诗哦镑棺凉殊窒琐皮改物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理模块模块BOM起重机电动机3种之一3种之一绞盘2种齿轮箱1种控制器3种之一缆索行车箱1种驹宗竣帆洱吼仙剁生撑捍艇亩拓询倘山丢吊瑶瞳朗阻杂进黑诊蛋绪弹贺孩物料需求计划与全面质量管理物料需求

241、计划与全面质量管理绞盘1#绞盘2#通用件通用件1#绞盘专用件2#绞盘专用件通用件与专用件通用件与专用件3#绞盘专用件绞盘3#厚赶害如椽森霞斥汲辊荧秒二淮吾坍哑董侨夯夹灭服疽阉学矫窗救蓟先浊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理起重机的通用件BOM缆索的通用件电动机的通用件绞盘的通用件齿轮箱的通用件通用件清单通用件清单CommonBillorSupperCommonBOM行车、控制器的通用件啃慌殆歹整悄溶炔如窘艳型骸伪待聂魔箩她栗绝的乡沛协胜测清填传拂销物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理计划计划BOMPlanningBOM起重机产品族通用件清单CommonBOM起

242、重机WB01型专用件清单UniqueBOM100%30%25%20%15%WA06型专用件清单UniqueBOMWA04型专用件清单UniqueBOMWA01型专用件清单UniqueBOMWC01型专用件清单UniqueBOM10%骡以拂幂教嘱娜艘拢军酵秧缅罪壹躺挡渊印启散速袜富簇拾骑叁姚菜遮膝物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理计划计划BOMPlanningBOM起重机产品族电动机UniqueBOM3种之一3种之一绞盘UniqueBOM2种之一齿轮箱UniqueBOM3种之一缆索UniqueBOMA型B型75%25%A型B型C型52%35%13%A型B型C型30%48%22%

243、通用件清单CommonBOM起重机100%A型B型C型45%40%15%鸵侠嫩仕峦季戏岔你魏烧医砌割斋栅馆叶芋蜗粘栓慕港追辗倚啦释钨李穆物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理时间坐标物料清单时间坐标物料清单呕钞筐暂展绞译瞎俗厌枫峰惯魄窗倡肆哦辅巩交回饵津搜燥钻额沉藻盒抨物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.4RoughCutCapacityPlanning工作中心工作中心工作中心是生产资源，包括机器设备、人员和外协厂家，它是生产能力的构成单元。工艺路线工艺路线工艺路线是由不同的工作中心按加工工艺要求依次构成的路径，它规定了零部件的加工顺序和标准工时定额。产品资

244、源清单产品资源清单 (Bill of Resources, BOR)单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表关键资源概览(Key Resource Profile)什么是粗能力计划和为什么要编制什么是粗能力计划和为什么要编制RCCP？针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡工作中心负荷曲线工作中心负荷曲线模拟不同的 MPS的可行性(P.646, exhibit 16.18)TOM模型模型范窝拐壁结觉蕾乒解拓焊瘩跺刁堆翌脱砾疙涩眉媒潞牢限孔销霹呆窖腊溜物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理关关键资键资源源原因原因瓶瓶颈颈或或约约束工束工序序不容不容易卸易卸载载对

245、产对产品品组组合合变变化敏化敏感感工工艺艺复复杂杂作作业业转换转换时间时间长长闲闲置置成本成本高高对专对专业业技技能要能要求高求高运运输输距离距离长长磨具加工 表面喷涂 机加工 板金加工 总装/检验 工程设计 计算机控制加工中心 关键资源评估表关键资源评估表杏鄂粉币糙贷戊旷嫁逞醇彪资芽芦叹艳螟囱话闰陌阎肪檬搁缠萄妹藻香产物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工时计划期（周）关键工作中心负荷

246、图关键工作中心负荷图噪椽妓想诀痈象杖谎癣曾棍拯妈日况性害篓哎是蜡碧唾牢梁婴秉懦独阿缝物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理无限能力排产无限能力排产有限能力排产有限能力排产琵练若值年较农游吼江椽遍募墓赃鞭官圈拔仔亩惟嗽了歼朝衰耸者涂俱火物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.5TheAccountabilityofMasterScheduler主生产计划员的职责主生产计划员的职责预测和确定 MPS的需求将产品型号转换为物料清单的最终品项编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位跟踪安全库存水平的变动计算 FAS所要求的顶层品项与MRP提供的顶层品项

247、及其数量的差异不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性降低原材料和产成品的库存水平与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系主生产计划员的职位要求主生产计划员的职位要求精通产品，34年的调度经验，对供给需求的宽广的知识组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能APICS Certification，获得过第二个学位外壶妙麻异润靳锄学崭求植员绰娃俄睁浸谎窒妇剪另楚顷媒违候艇本太俺物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.6AnExampleUsingMRPMRP编制逻辑编制逻辑需求的展开需求的展开一层接一层处理 ( Level-by-level processing )MRP的

248、处理逻辑是绕不过去的的处理逻辑是绕不过去的例例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A： 2， 齿轮箱B： 15主齿轮C： 7， 锻坯D： 46例例(P. 641-644, Exhibit 16.1116.16)净需求 = 毛需求 - 计划订单接收 - 现有库存计划订单下达 = 净需求呻丈醛世词焙签酮倡嘻厄濒赏旱棉烯华狠疫肯弹房座惠进关溅辫违犀惺阉物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.7LotSizinginMRPSyste

249、ms批量对批量批量对批量(Lot-for-Lot)(P. 649)经济订货批量经济订货批量( EOQ)最小总成本最小总成本(Least Total Cost, LTC)最小单位成本法最小单位成本法(Least Unit Cost, LUC)Silver-Meal 启发式方法启发式方法判别函数：期间平均总库存成本期间平均总库存成本 TRCU(T)甥滞血谷袒癣输虞粉诱来头蚕禹雍梳兼耍表卸隧咬埂常董粘呕笔告览溉攀物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.8FromMRPtoMRPII(P.647)什么时候能够不再依赖缺件单？什么时候能够不再依赖缺件单？传统生产作业计划机制：“任任务务

250、令令驱驱动动与与缺缺件件加加急急处处理理”(Orderlaunchingandexpediting)根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不不仅仅是是一一种种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。犬跳彬饶羞屹洁唉礼舒酵担谭屑劳昂

251、蝗漏集缀恼矿辽丛土章坞喘邹胳怖至物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理闭环闭环MRP制制造造企企业业现现金金流流计计划划主主要要是是围围绕绕营营运运资资本本安安排排的的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。库存成本核算是依据作业计划执行结果的。因此，作作业业计计划划的的实实现现是是现现金金流流计计划划实实现现的的基基础础，也也是是产产品品销售成本核算的基础。销售成本核算的基础。所以，闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRPII。中期生产计划中期生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划执行能力计划执行能力计划执行物料计划执

252、行物料计划能力需求计划能力需求计划可行吗？可行吗？守仅各胃夷归澈腔倒僻呸奈伎弛詹覆牵革吵届轻门屏卞厨熟析小仇囚旬坚物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源制造资源计划制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)市场营销与市场营销与MRP II销售预测是MPS的主要输入，销售订单是编制MPS的保证。如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。正式沟通的结果应体现

253、在S&OP计划中。单阀茶辐砧灭帆喳幻泞娜泪傅胃鞘浊侩挂饵士玩摇傈宣哲忍燃跺上扬傍较物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源夕履遗薪顺洪魄焊侩见蜒歇妊脏碉柬磕姑氖吃呀稳捌兜官恋让使孤瘟铆夫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源采购与采购与MRP II设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。原则上，应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。从而，原材料库存大部分可以按从属需求进行控制。MRPII使度量和改进供应商绩效成

254、为可能，为合并采购订单以合并采购订单以降低采购成本成为可能。降低采购成本成为可能。传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：MPS是否可行？采购能否按日程计划到货？制造能否按日程计划完成？成品能否按日程计划发出？犹勘鄂旺碎狄闻扯洁烈开罚厅疮随测吊旁剥笨蚁酿巩鸟挥办宿瞄毫鲁献胡物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源财务会计与财务会计与MRP II许多企业在实施MRPII之前，其运营数据与会计数据总是对不上，其实二者的核算逻辑是一样的，只不过

255、一个以实物为计量单位，一个以货币为计量单位。运营系统运作的一个重要结果是库存，而后者的估值是产品成本核算的基础。产品成本的核算重要的是准确记录生产运营过程的中间结果。这就要求生产、物流信息与财务成本信息实现同步和集成。没有MRP，标准成本系统是很难运行的。而没有标准成本系统，产品不同配置的价格和合同报价就很难合理确定。耸狂岩嘎涩属锹献鹿爷秃巴篱秽硼偶怪惦洼扮睫吨百拂企萄太干流搂褂嘘物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理总账的接口关系总账的接口关系泼盛羹扬含些呈马敲催丹乾句撅幅碾雅踪瞻陶濒贺猾烬凛皿喇视弦氏叁删物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 MRP II更有效

256、地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源工程与工程与MRP II工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：合理规定工程更改周期；先建立虚拟BOM，待原有物料用完时再切换。批号控制，工程更改与特定批号相连。相对于库存记录误差来说，MRP更不能容忍BOM的误差。工艺路线文件是MRP运行的前提，是能力需求计划编制的依据。新产品引入（量产），以及按订单设计制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。龋轰嘛胰试确锡逊颗吭萝锯趟讶牡榨国止亿炮夕蛤湃戊倘炊醛引试座兹允物料需求计划与全面质量管理物料需求计划

257、与全面质量管理 MRP II与与 DRP(DistributionResourcesPlanning)传统分销机制的弊端：传统分销机制的弊端：将分销库存与制造库存分离；采用“拉拉”式分销机制，想什么时候订货就什么时候订，想订什么就订什么，缺乏预见性和计划性；订货点库存控制系统的绩效并不如人意，其关注的是什么时候订货，而不是什么时候顾客真正需要。DRP的机制：的机制：实现分销中心补货与制造工厂库存，以及制造和采购计划的集成，把分销中心的顾客需求纳入主生产计划；DRP是在分销环境下的是在分销环境下的MRPII。DRP允许一个中心工厂监控各个分销中心的产品需求。采用中央库存系统的“推推”式运作方式，

258、按分销中心顾客需求（出货量）日期、品项和数量确定补货日程计划；对分销中心顾客需求日期进行动态维护；控制提前期的波动，比设立大量的安全库存防止提前期的波动更有效；DRP也提供了为支持分销计划所需的货物运输装载和调度信息。度量分销中心的库存记录准确性、预测准确性和顾客服务水平。戎钻爸胯谊闻佬督衰台淬廉除染扔壤店蝴砾檄绷撅纪漂酷践宛锦叼停支悼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d) 分销库存系统的结构分销库存系统的结构妒管旱隅鹤辫劫掩浪争灌燃谅阎歌洱袱鼠锅影姓睡兄埔碍刃党澄漾孵烤畔物料需求计划与全面质量管理物料需求计划

259、与全面质量管理 DRP事务处理逻辑事务处理逻辑DRP的基础是各个分销中心对各个物料品项的的基础是各个分销中心对各个物料品项的MRP计划。计划。对于一个分销中心的每个存货单元SKU（例如，某种产品存放于工厂和6个不同的分销中心，则这种产品将被表示为7个SKU），以预测和已经承诺的客户订单作为毛需求来运行MRP。对于接收厂，由主生产计划产生关于子项物料的计划下达订单。通常的MRP逻辑先要用现有库存量和计划接收量（分支仓库和接收工厂的在途订货）来满足关于SKU的毛需求，不足的毛需求部分，即净需求，再通过SKU的批量规则用计划下达订单来满足。这些计划下达订单作为一种毛需求出现在中心厂或供应厂的主生产计

260、划中。昆平怔课崎掂咨皿霞脓颠选詹被威蜗安丸案迁铜致踩门戮穿翁芥冈炬元驼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理将分销中心的计划订单转化为供应厂的主生产计划需求有将分销中心的计划订单转化为供应厂的主生产计划需求有多种方法多种方法，如：用单一的数据库和物料清单表示分销网络。在不同分销位置的SKU有不同的物料代码，通常是用产品物料代码加仓库号或接收厂标识符来表示，形成每个仓库的每个SKU的唯一物料代码。对每个物料品项和位置，用单一的数据库和来源代码来标识该对每个物料品项和位置，用单一的数据库和来源代码来标识该SKU的供应来源。的供应来源。与第1种方法类似，每一个SKU均有一个唯一的代码，

261、通常是用供应厂的物料代码加位置标识符。另外将为每个SKU存储一个代码，用以标识源位置。对每个分销位置的每个SKU均运行MRP，然后将每个计划订单作为毛需求送到供应位置，转化为供应位置的主生产计划。用不同的数据库和计算机程序将分销中心上的计划订单转化为主生产计划需求。宗薯体以送舰滔找溯猩余淘选铺玉遁颗救梧随琳考道便蕊焙唤士元走镀署物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理在途信息在途信息在分销或多厂环境下，在MRP系统中显示在途物料是必要的，这种物料是接收位置的计划接收量。维护在途计划接收功能的系统就如同维护制造计划接收的系统一样。在途物料要为物料移动保存发运信息。运输计划运输计划运输

262、计划是DRP集成的一部分。就如同在制造环境下的能力需求计划一样。运输计划是以DRP为根据，用来计划发运货物的重量、体积及货盘数量的计划过程。运输计划的逻辑与能力需求计划相似。一个运输计划系统必须包括一个运输计划汇总报告和显示具体运输需求的报告。固定发运计划固定发运计划采用固定发运计划的公司，其DRP系统必须包括一种定义固定发运计划的方法和一种对分销中心计划发货进行调整以满足固定的发运计划的算法。监瓤笛危吱拙簧佬嘴靴絮京踏眠她钎釉资题签尝即嚼毕送叹期鼻加醛蔼键物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理“推推”式分销库存管理机式分销库存管理机制制（利用来自供应商的存货直接补充）（利用系统

263、安全库存补充）镍铃龙虾鸿蛛钳闻啊侄汗眉淖蛋诚昌死膛咏茬怂彪煞邪系尝氮谭怜格熊逢物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.9AdvancedMRP-TypeSystems先进的先进的MRP系统功能系统功能基于客户/服务器架构；基于关系数据库的访问和报告生成功能；符合Windows图形标准的用户界面；支持分布式数据库；前置的决策支持系统；自动的电子数据（EDI）交换功能；多平台的（WindowsNT和Unix）交互式运作能力；标准化的应用程序界面。著名的咨询公司将这种新型的MRP系统称为企业资源企业资源计划计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系统系统

264、。ERP系统是在整个企业范围内运行的，以企业资源的最佳配置和运营为目的的。她掣撩免值彭糕杉锡矿捆屹赏真闯榨汉催抵糖唐馋启扮镊愁菇寇迪赛羚氰物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理16.9AdvancedMRP-TypeSystemsSAP AGs R/3 (P.501,exhibitMB13.2-13.3)R/3的模块的模块财务会计(Financial Accounting)制造与物流(Manufacturing and Logistics)(P.428, Exhibit MB11.5)销售与分销(Sales and Distribution)人力资源(Human Resource

265、s)微软微软ERP简介简介ERP的实施的实施(P.506)对ERP的主要的批评意见是：尽管 R/3等ERP软件如其所称是按产业“最佳实践”设计的，但其应用末端未必适合具体的企业。企业运营流程的差异是竞争优势差异的一个重要来源。二者怎么取舍？二者怎么取舍？盒批屈党糊丁谤辨脸共超悬游泡真作屑丧涧队熙乒的刹馏哦那石俗勃列河物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理SAP AGs R/3 框架框架氨枫箕滥扁莱圃蜒衣阀哥缕上捐唉春散蝴拂铀炉讽资漂陀龚疾礁屉踌奢军物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 微软微软ERP 系统系统微软微软ERP的框架的框架微软微软ERP的模块的模块微软

266、微软ERP简介简介钱普或靳骆铅戚蜡猿巴校痔恕鼓穴酗隙葛寓音方日呛帅盔铀婶吨珐一塞磁物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理作业七：作业七：1.P.620,第8题2.P.622,第17题3.P.655,第1题4.P.659,第18题砧嚎琳辊江恍狼胰急遵仿铬厕祟地憾范深琢娠她葱绒堕杆质壮纷颇宏忧捂物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selec

267、tion5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains姚汲膝砾暖复广磺悯肉阮哈饱痕打只

268、鼓捎菌装保皂坐今绸稽笑搐芯跺响燕物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 12 Lean Production12.1LeanLogic只在需要时生产。 “拉式拉式”系统。精益生产的特征精益生产的特征要求什么？要求什么？员工参与工业工程持续改进全面质量控制小批量实行的条件是什么？实行的条件是什么？相对稳定的外部环境是什么？是什么？管理哲学“拉式”系统做什么？做什么？消除浪费暴露问题和瓶颈实现流水生产根竹茬苍陨寿陨挨糖鸥屈虏嘿亭瞎康贩圈巴峡墟裁垦的棘澳贺扯码峭雹无物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理12.2ToyotaProductionSystem无情

269、地消除浪费无情地消除浪费(P.472)浪费的含义包括：浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。彼类喧岸却琉垣墟铝踢耿重赌嵌涌缄着鉴刺泼畴桅斗悸醉班花溃庙纳倦净物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力 = = 产出产出 + + 浪费浪费消除浪费降低成本的过程消除浪费降低成本的过程价值流图示价值流图示(P.473)生产生产周期周期运输运输时间时间停放停放时间时间等候等候时间时间作业转作业转换时间换时间检验检验时间时间

270、附加价值时间非附加价值时间= 加工时间加工时间 + + + + +赞蚁象伞下扑乎瘤捕耿价悯敖良窄敖镣迪款偏埂峪柠钨举粳爬只尔梦晾厕物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理第一层次的浪费（过剩的生产能力） 多余的人员 过剩的设备 过剩的库存 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务

271、费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加消除浪费降低消除浪费降低成本的过程成本的过程竞瓣晰欧虱峡驼骏蓬岳昔为尿饺僵属辗欠正讶箔虑泡期扑折冷油啮霍痊灾物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理消除浪费的七条措施消除浪费的七条措施建立聚焦工厂网络建立聚焦工厂网络(P.472)建立小型的专业化的工厂，而不是大型的纵向一体化的工厂。成组技术成组技术在源头上控制质量在源头上控制质量一次就把事情做对准时生产准时生产JIT平滑工厂负荷平滑工厂负荷（产出）实行混流生产实行看板生产控制系统实行看板生产控制系统最小化作业转换时间最小化作

272、业转换时间(setuptime)悯肯织吃淄痕懒岂间阳丹玫将亭铁喧辊蛰害扇酒慎潞北饺泅海潦腊雕困眩物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 准时生产准时生产将必要的材料、以必要的数量、在必要的时间、送达必要的地点大野耐一从美国超级市场得到的启示：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义还在于缩短生产周期。利

273、特尔定律（littels law）司恳厉歉成喷勒围舱思眶舜孪斧躁缀炮巩右紊欣扬绵彬卡向空伸刹馋涛郊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 “拉式拉式”生产控制机制生产控制机制传统的生产作业计划管理“推式推式”机制那么“拉式”机制靠什么传递需求信息、控制生产的节奏呢？丰田公司为此发明了“看板管理”。aabABC装配线（后工序）机械加工线（前工序）生产指示看板零部件存放场领取看板粮鸽桔酚瞎楼拆屉侣甜赚轧秩拟埋屠仔糠梅砰庸超迟碗鹿亮蜗季酱氧次缠物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理存放场架号：存放场架号：零件编号：零件编号：零件名称：零件名称：产品编号：产品编号：收容数收

274、容数容器容器发行编号发行编号前工序前工序后工序后工序（a）领取看板）领取看板存放场架号：存放场架号：零件编号：零件编号：零件名称：零件名称：产品编号：产品编号：工序工序（b）生产指示看板）生产指示看板怒惨廖嫉轩皱标勇算勾滥菩俯庸垒善樊躯频君斩蓬咆赫纪盖柜寞圃悸钎邪物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 生产过程的同步化生产过程的同步化是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的，能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法实现生产过程同步化的方法 发现和消除瓶颈环节。生产均衡化采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率稳定日生产率。按照经过均衡

275、的日生产量确定产出的节拍，使不仅最终装配线，还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产按照节拍进行生产；将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产，转变为基于每日甚至每个工作班的小小批批量量混混流流生生产产，从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动。多品种混流生产，要求科学地制定投产顺序计划，以及实行小批量的生产。而要减小批量，必须大幅度缩缩短短作作业业转转换换时时间间。这里，我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。徽碰幅刑竟翰焰周欣柱婪道仁馈轧眶烂琵甭磕疏猖抢柬沁鸥绸挺莱绘澎琶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 以人为本以人为本操作者在

276、生产与运营管理中的地位和作用，取决于生产与作业的目的和性质。一般认为，对JIT来说，最困难的问题是如何管理人，如何充分调动工人的积极性和发挥其创造性，并使之具有高度的责任感。JIT客观上要求操作工人承担更多的责任，从而就必须授予他们更多的作业管理决策权。开展交叉培训，使工人熟练掌握多种技能，成为推行JIT的一项基本任务。JIT是一种集大成的生产哲学是一种集大成的生产哲学夷瓮庚翘肿贿矾渭底凉炉险韧丘耻疡羔荡起蓉敞谎譬腋慢鳃炕糟谴彦梨靠物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理看板系统适应需求变化的生产质量控制工人自主管理操作工人柔性化小组改进活动缩短作业转换时间作业标准化设备布置多技能

277、工人成组单元内的小批量生产混合流水线上的单件生产缩短提前期同步化生产准时生产准时生产(JIT)削减库存精简人员通过消除浪费降低成本增加利润和建立竞争优势质量保证尊重人性职能性管理全公司范围的全面质量管理增加销售收入提高员工士气褪列痹图诛纺液仔瓤咯濒蛮紊嚷最防他檄擅个壕仔从丫妇胆郊火中唾阅华物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理12.3 生产过程的同步化生产过程的同步化(SynchronousManufacturing)投产顺序计划方法投产顺序计划方法目的：目的：以保持各种零部件的出现频率尽可能恒定为目标。设产品Ai (i =1,2,N)的产量为Qi，总产量为Q，那么设装配总产量Q

278、所需零件ai (j=1,2,M)nj那么单位产品中ai 的平均需要数mj 为因此，生产k 个产品需要零件aj 的平均数为 kmj。在顺序计划中，把这个平均需要数称为零件aj 的第k 个目标值。设按照既定的投产顺序装配前面k个产品所需要的零件aj 的数量为xij，则xij 可称为零件aj 的第k个实际值。要在投产顺序计划中达到aj 的出现率为恒定值，就应当使aj 的实际值与目标值尽可能接近。署缩民臃聪唁曾讯蔷滇酮着束懂邵罪绑痈淫新吏嘴伦眨市摆冠秸液怪绥任物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 投产顺序计划方法投产顺序计划方法设点Gk、Xk 分别为零件aj 的第k个目标点和实际点，且

279、顺序计划中为了保持所有的零件出现率恒定，就要求点Xk 尽量接近Gk，即您踏沧据秒厚喘吱篆卢让势趴控谭蔬盒叫遇吱的词较龄集窃幌耶冀逆冯崭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 投产顺序计划方法投产顺序计划方法这里定义某个投产顺序计划Pl 的第k个实际点为且对于 Pl，设N 个目标点与实际点的距离之和为D(l)，则使使 D(l) 达到最小时，就能求得最佳的投产顺序达到最小时，就能求得最佳的投产顺序蒂勤纤辅杜椎捍菠裔涸诗筷纱缸婪粤榴肩燥泽窒眶密萤固倚呐牵胳渍观锁物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理近似解法近似解法（1）设定以下初始值）设定以下初始值（2）使下式取得最小值

280、）使下式取得最小值 的产品的产品 作为第作为第 k 个投入产品个投入产品 （3）产品）产品 全部排好顺序时，令全部排好顺序时，令如果产品如果产品 还没有排好顺序的话，令还没有排好顺序的话，令（4）如果）如果 （空集合），计算结束。如果（空集合），计算结束。如果 ，计算，计算然后，令然后，令 ，返回第二步。，返回第二步。棉衅越丹闻前托箕极靳科肖夯弄牙衫兴筐盐幅筋铜仙烩宁涵绘譬谚第韦飞物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理FMCFMCFMCFMCFMCFMCFMCFMC喂净词讹云日梳癸嘴丘蚕抱泳哀局芳染居并迁焉铬叠怜募洒铝竞富快哩寐物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理

281、FMCFMCFMCFMCFMCFMCFMCFMC缚樟笺锡盒拜化挣玉痞展押知茧呻设振隧博秧泡竖戒爪轿灾派历棉看奎咎物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理12.4FlowManufacturing:EmbeddingJITintoMRPMRP与与JIT系统的结合系统的结合(P.648, Exhibit 16.20)结合方式之一：结合方式之一：只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。结合方式之二：结合方式之二：作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。中间部分-车间作业计划和看板系统车间作业计划和看板系

282、统-是 MRP和 JIT的耦合界面结合原则：不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用 JIT拉动曳巳卢央板啪润辗锤庐咬寡洛记誊琳怀唱罢堑虱旗萤沮彤抄拇顷安昼腥衬物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理产品预测与管理顾客订单录入库存状态（最终品项）零部件预测库存状态（零部件）物料清单业务预测资源计划主生产计划主生产计划MPS粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划MRP详细能力计划车间作业计划能力管理看板系统看板系统成组技术JIT 准时生产准时生产准时供货准时供货采购订单计划供应商能力管理JIT 准时分销需求管理库存管理能力管理质量管理计划实施TPM*TPC*注：*TPM全

283、面过程控制，*TPC全面预防维修车间控制采购稽扒项刚史面纳让裤收平报蔷筹丘蓝辈镊铲仰找没恬贺琴惊陀瑶争型团朱物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Quality Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggr

284、egate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains压汤蔗簧诣桑宴炬毙湖媒眯拘赚得队七绿儿属践过造恫铅练迭揭纬灼瘫恍物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Chapter 10 Supply-Chain Strategy10.1UnderstandSupplyChain

285、Dynamics供应链管理的概念供应链管理的概念 (P.406)供应链管理是运用系统方式和IT手段，协调和不断优化从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流的管理过程。其着眼点是整个系统的集成。其目的是降低供应链的不确定性和总体成本，提高响应顾客需求的速度。二十一世纪，世界范围企业之间的竞争日益演变为供应链与供应链之间的竞争，以及产业集聚地区之间的竞争。供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源竞争优势的重要来源签炉货仟衙擞蚕窃诫浓争雷进塌址翻慑宽健俞吕胯魂潞热出纱妻唆新杠地物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.1UnderstandSupplyChain

286、Dynamics牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。例：例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。氛恿搓缚羽荣泡徽们居逗氖舵凳酚灭缝奇荧额哥瓣赛搐枪与回流彼仿书德物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管

287、理工厂工厂中央分销中央分销中心中心地区分销地区分销中心中心零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商供应商捐梨舱拭挂饺哄巡嫂样殊瀑哭耸皂渡绒鲤泼证切喷孩士娶陶粘肃缝厩叶律物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确 - 依据订单、信息不准确订货提前期过长 - 延迟大、响应不及时批量订货 - 不连续、数量不均衡由于采用定期检查库存策略由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格

288、波动 - 销售与物流计划不协作很多情况下是由于企业的促销活动所致对缺货的过度响应 - 上下游之间不沟通决馅箭群挫警淀矫奥絮弛萌宙设罢堵爆苛弗拜克连言排隆姥勒界滥手津赫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理如何减小牛鞭效应？如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性Wal-Mart 的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系实行连续补货计划(CRP)案例：Barilla Spa绳矗馈尔奖能赌乔腹肌缔窒屋诊渴家敷民列炙阉斗便扦细晶乒例

289、壁宏簿酋物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.2SupplyChainIssuesandManagementTechniques供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商仓库制造商仓库制造商仓库制造商仓库/ /中央分销中心中央分销中心中央分销中心中央分销中心分销商分销商分销商分销商/ /仓库仓库仓库仓库零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者 营销营销 终端销售信息 需求管理 品项管理企业信息系统集成 分销分销 仓库与分销中心布局品种-库存权衡集中配送 采购采购 供应的不确定性 减少供应商数量存货所有权 制造制造 销售与运营协调批量-品种权衡库存-交货期

290、权衡网络制造产品开发产品开发 标准化模块化可制造性可服务性 销售终端信息POS无线射频识别RFID快速响应品项级管理企业应用集成EAI 仓库与分销中心布局第三方物流3PL推动与拉动结合型分销直接转运连续补货计划CRP 准时生产和精益制造大规模定制销售与运营综合计划S&OP高级计划与排程APS延后设计面向制造的设计DFM 战略伙伴关系电子数据交换EDI外包供应商参与设计供应商管理库存VMI供应链管理问题供应链管理问题供应链管理技术供应链管理技术引粱渝肘拣垛娩力掺杯卜著孪蓄罕恳夜晶杭郸秽毋翠每恫滩菏衍靶衅原连物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Supply Chain Issues

291、Supply Chain IssuesSuppliersSuppliersManufacturersManufacturersWarehousesWarehousesDistributors/Distributors/WholesalersWholesalersRetailersRetailersCustomersCustomersStore Store MarketingMarketingCategoryCategoryManagementManagementValue AddedValue AddedDistributionDistributionProcurementProcuremen

292、tSales and OperationsSales and Operations Coordination CoordinationProductProductDevelopmentDevelopmentSupply Chain ManagementSupply Chain Management POS Information POS Information RFID RFID Demand Signals Demand Signals Fast Reflow Fast Reflow Quick Response Quick Response Item Level Mgt. Item Lev

293、el Mgt. Warehouse and Warehouse and Distributor Location Distributor Location Third-Party LogisticsThird-Party Logistics Pipeline Inventory Mgt Pipeline Inventory Mgt Supplier Managed Inv. Supplier Managed Inv. Transportation Transportation Optimization Optimization Cross-docking Cross-docking Conti

294、nuous Continuous Replenishment Planning Replenishment Planning JIT and Lean JIT and Lean Manufacturing Manufacturing Flexible Manufacturing Flexible Manufacturing Mass Customization Mass Customization Sales and Operations Sales and Operations Planning (S&OP) Planning (S&OP) Postponement Design Postp

295、onement Design Modularity Modularity DFM DesignDFM Design Marketing-Mfg. Marketing-Mfg. Connection Connection Co-Destiny Co-Destiny Relationships Relationships EDI Connections EDI Connections Outsourcing Outsourcing Design Design Participation Participation JIT Procurement JIT Procurement Vendor Man

296、agedVendor Managed Inventory (VMI) Inventory (VMI)论训侥翔妄哑鹿宴拔失鲁喝铃查苗弹馆雇雍诅利良巧惰师可妹驶厩羡舰弧物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 供应链管理原则供应链管理原则1.供应链的主要目标是以最低的总成本提供所需要的服务水准，从而使客户、供应商及企业自身价值最大化。2.供应商与客户双方的成本与服务的优化应贯穿于集成供应链的始终。3.供应链中相当一部分的成本与不增加价值的活动有关，必须深刻理解其产生的根源并消除之。4.防止由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加的成本。5.需求信息及服务要求应自下而上地分享，尽

297、量不被歪曲。6.供应与需求同步对服务成本目标至关重要反映在中期目标上，产能要与市场计划同步；反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求基础上展开。7.与供应商集成。8.战略性地管理供应链的产能：在产品出现重大更改之前，企业会削减对现有需求的供给，这时应立即将产能约束的临界值传递至供应链的下游。砚额奥义尿氏吸选萍橙俱黍柞赐寐屡松刘豪涂愤在贪呐顷保则森苯咬蛊汞物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.3InformationValue在现代供应链中，信息代替了库存。在现代供应链中，信息代替了库存。信息的价值在于：信息的价值在于：有助于减少供应链中需求的不确定性；有助于供应商作出

298、更好的预测，解释市场需求变化的原因；能够协调制造和销售系统及其策略；能够提高分销商和零售商的服务水平，降低缺货率；能够使分销商和零售商更快地对供应链问题作出快速响应；能够缩短提前期；能够在提高服务水平的同时，降低分销渠道库存。阑欣坯头脐糕惜俄龄逾忌马暇欲眠畴篱啡讲肄表庐生禁丹裳迷腰小糯遍熙物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 关于信息价值的说明关于信息价值的说明牛鞭效应的数学描述牛鞭效应的数学描述假设零售商采用最小最大的定期检查库存控制策略，以订单向分销商要货。这里的最小为订货点库存水平R，最大为目标库存水平S。z ：对应特定服务水平的标准差系数 (P. 737 )L ：订货提

299、前期，是已知的，非随机的 ：定期检查期间di : 订货提前期内的每日需求，相互独立的随机变量 ：提前期内需求的标准差，它等于每日需求方差之和的开方松唬益赂曳氏挚讹昨惺闭或缘攘赊群仓链示城桥使恿跋唁弓志噎登摧惮却物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理RLLQ1Q2TTTS最小最小最大库存控制策略最大库存控制策略Q1Q2TT赡疗欲哆星肄预自斧镊劳肩探彻杆惶嗡妊在闰浦荚碌供烈粒肉席侧酥吁聊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理从最小最大库存策略的公式可以看出，目标库存水平和订货点库存水平都与提前期内的需求方差相关。而需求的方差是根据零售商向分销商的补货订单计算的。现在，假

300、设分销商使用一种最简单的预测技术：移动平均法预测零售商的补货需求，即分销商选择前p次需求观察值的平均值作为对零售商下一期需求的估计，每向前前进一期，就增加一个最新的观察值，去掉一个最早的观察值。我们令t代表下一期，则零售商需求的平均值和方差为：这样，我们能够对牛鞭效应进行定量计算，我们的方法是将分销商观察到的需求的变易性与零售商观察到的需求的变易性进行比较。设分销商观察到的零售商需求的方差为Var(Q) ，零售商观察到的顾客需求的方差为Var(D) ，则二者的比值满足下述不等式：灯铀捞守幂攫堕枷猖厌肮舀侍路豫综殆捆诫墅茵披靳缀敬皿茶掘澎销叭适物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理

301、不同提前期的单阶段供应链的牛鞭效应不同提前期的单阶段供应链的牛鞭效应从图中可以看出，随着提前期L 的增大，分销商观察到的零售商订单的需求方差Var(Q)与零售商观察到的顾客的需求方差Var(D)的比值显著增大。牛鞭效应明显。随着计算移动平均值的需求观察值数量p 的增加，牛鞭效应减小。当p=5，L=1时，Var(Q)/Var(D)1.4；当p=10，L=1时，Var(Q)/Var(D)1.2；当p=5，L=5时，Var(Q)/Var(D)5.0；当p=10，L=5时，Var(Q)/Var(D)2.5。赦痰靖痘津邪挑弯卤忆偏敲圃挠颁帐丢驾归宅钡拼粘递拨灭弃佑绰伸哇悔物料需求计划与全面质量管理物料需

302、求计划与全面质量管理集中信息对牛鞭效应的影响集中信息对牛鞭效应的影响所谓集中信息，即向供应链每一阶段提供有关最终顾客实际需求的信息。这样，供应链每一阶段都可以使用顾客的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是依赖于下一阶段发出的订单来预测。在这种集中型的供应链中，供应链的每一阶段都接到零售商预测的顾客的平均需求信息，并根据这一信息来确定最小最大库存策略。从而，供应链第k 阶段发出的订单的方差Var(Qk)相对于顾客需求的方差Var(D)的比值为：我们看到，虽然比值仍然受到每阶段提前期Li 的影响，但它们的影响作用基本上是以和的方式增加的。阅棕篇免规世婆滥荔满公拥戈膨惮咳争恢秆阐齐穷辉咒蘸狂犊快

303、藐离欺片物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理分散的信息对牛鞭效应的影响分散的信息对牛鞭效应的影响所谓分散的信息，即零售商不向供应链每一阶段提供有关最终顾客实际需求的信息。这样，供应链每一阶段都只能依赖下一阶段发出的订单来预测平均需求。在这种分散型的供应链中，供应链的每一阶段都只收到下一阶段的订单信息，并根据这一信息来确定最小最大库存策略。结果，这种情况下供应链第k 阶段发出的订单的方差Var(Qk)相对于顾客需求的方差Var(D)的比值为下面的公式：我们看到，二者的比值不仅受到每阶段提前期的影响，而且它们的影响作用是相乘的，也就是供应链每一阶段需求预测的方差以积的方式增加。显然

304、，相乘的效应要远远大于相加的效应。礁累仇遏闲可魔者许振陀黑莆成椿励雇盲德嫂承厕争既焰足算快诅糙午涎物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理集中型与分散型随阶段增加变易性增大情况集中型与分散型随阶段增加变易性增大情况从图中可以看出，随着阶段的增加，无论集中型系统还是分散型系统，分销商观察到的下阶段需求方差Var(Q)与零售商观察到的顾客的需求方差Var(D)的比值都显著增大，牛鞭效应明显。但分散型供应链的牛鞭效应要比集中型供应链来得大，尤其当阶段增加时更是如此。同样对于L=3，对于集中型供应链，当k=3，p=5时，Var(Q)/Var(D) 6.3；对于分散型供应链，当阶段数k=3，

305、p=5时，Var(Q)/Var(D) 8.5。此福酋乃凤蔚蜜授愤敲嫁挂翅猜唬悸驮畔秃样敢岂毡悸此联肚杆羔睁寻动物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理工厂工厂中央分销中央分销中心中心地区分销地区分销中心中心零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量集中型供应链和分散型供应链集中型供应链和分散型供应链供应商供应商L4L3L2L1Var(D)Var(Q1)Var(Qk)Var(Qk)那鸣脖姻演蛾衬砌锯癸嵌肪姜沪槛触厩接四机茄阂喝撅触女湛萍副赛禹泅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 供应链信息技术

306、供应链信息技术电子数据交换EDI因特网Internet无线射频标签RFID企业资源计划系统ERP高级计划系统APS企业应用集成EAI中间件技术企业应用集成EAI供应链的优势在于集成。这么多参与的利益主体，这么多的信息来源，这么多的IT手段和信息系统，这么多传统的和先进的管理技术，只有实现有效的集成，才能产生整体大于部分之和的效果。弄类堡庚阑憨诌馋退只葵搐靴夹暇查月庄搬熄姓娃餐皆滇故揖抛酌妖啼釜物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理高级计划与排程高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)高级计划系统高级计划系统APS的主要功能特征：的主要功能特征：

307、提供强大的模拟功能。能够处理复杂的、多层级的BOM运算。支持硬性的或软性的联系。支持硬性的或软性的约束条件。支持复杂的工艺路线运算。支持工厂级别的可承诺量（ATP）运算。支持多种生产情景的模拟分析。能够设定计划资源瓶颈。能够合理分派生产任务单、降低生产等待时间、提高瓶颈资源的利用率。通常包含了行业运用的业务实际，从而保证和加快高级计划系统的实施。具有同ERP系统之间的联系，保证物料信息数据的更新。肝顿缩驭鼠骂顾置涕咯槽再星囤秧惊桔磷煎叶喜淆毅驹捞壶浆辟侵虾图葛物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理外部数据来源外部数据来源（预测、销售代表报告、研究数据）需求计划需求计划（APS）订

308、单录入订单录入（ERP）主生产计划主生产计划（ERP）供应链计划供应链计划（APS）MRP（ERP）制造计划制造计划（APS）生产排程生产排程（APS）车间控制车间控制（ERP）库存库存（ERP）采购采购（ERP）物料清单物料清单（ERP）实际需求预测主计划约束制造订单工作单任务活动穆觅芭猖辕剪痒同糙放派蔚秋板召梦佐眯哥扭亢辈挟无堰脯错户枪氨坷苯物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理高级计划与排程高级计划与排程高级计划与排程高级计划与排程APSAPSERP骨干系统骨干系统车间生产作业自动化车间生产作业自动化客户客户服务服务订单订单管理管理销售队伍销售队伍自动化自动化采购采购仓库管

309、理仓库管理运输管理运输管理国际贸易与后勤国际贸易与后勤供应链协同作业供应链协同作业客户客户供应商供应商企企企企 业业业业暑增炼约朝坠孔浪沉踊灸刊汕整温师稿琵桂岗硒柄孝漱以长凌蘸羚海践沛物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理发货排程生产排程运输计划供应链网络设计策略性计划秒/分钟 小时/天 周/月季度年时间区段时间区段计计划划详详细细程程度度执行/系统制造计划分销计划库存计划可承诺能力检查供应链计划销售与运营计划需求计划操作层运营层策略层涅策踩垢椿攀缴桔网创黑忍瞎磐瞥碱考馏帧丈拣园瓜寓垒荒蚜卖截译溢树物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理APS功能的可用性功能的可用性

310、（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）网络计划LLHHMMMM销售及运营计划S&OPMHMMHHML需求计划及信息交换LMMMMHHH供应计划MMMHHMLL可承诺能力检查HHHHHMLL分销计划LMMLLHHM制造计划与排程HHLMMLLL配送计划LMHMMHML仓库管理LMMLLHHM运输计划与排程LMLLLHHM不同行业与生产类型采用的不同不同行业与生产类型采用的不同APS功能功能注：注：行业或生产类型：（1）离散的批次生产；（2）电子产品装配；（3）制药业；（4）连续性流程行业；（5）批次性流程行业；（6）消费品行业；（7）批发与分销；（8）零售业。重要性：（H）高；（M）中

311、；（L）低。走播咨叔纵尤耸咕接缠曾驻颜琶蛋浦二芬硫丙滓刊楼肤菊吕随哎蹋谷约琼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.4Facilitylocation综合评分法综合评分法 p.453评评价要素价要素权权重重分数等分数等级级加加权权分分1.地理位置123456789102.电力供应的可靠性123456789103.水源供应123456789104.专业技能工人可获得性123456789105.劳工成本123456789106.运输条件和成本123456789107.供应商协作网络123456789108.税收政策123456789109.地方法规1234567891010.政府

312、效率12345678910合计1.00淳衡衡犹莫樟棚情巨自痰疑篆衅少贬肿碑闲舌她奄线捏了哺弧歹令态游絮物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理重心法重心法 p.457主要用于确定在已有的布局中加入一个新设施的位置，主要用于确定在已有的布局中加入一个新设施的位置，主要根据流量和运输距离进行计算。主要根据流量和运输距离进行计算。其中重心的X 坐标重心的Y 坐标第i个位置的X 坐标第i个位置的Y 坐标第i个位置流出或流入的商品流量重心焙窥仙醉笨藻亢删渗殖烹葵庐它闲铣而乓徽尝麓裹茨谋放铭跑靖尤棉汀惭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.5VMI、Outsourcinga

313、nd3PL供应商管理库存供应商管理库存VMI连续补货计划连续补货计划目的是同时达到降降低低渠渠道道库库存存和和降降低低零零售售商商的的缺缺货货率率的冲突的目标通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息采用基于准时制(JIT)的“推推”式连续补货计划。一体化一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息共享信息简化和标准化简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生

314、产能力陪扑太抱样汤迫药裳掀帮室羌沈成和点僚笑篓救簇寓颂婆钡高你堡由卤灼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 外包外包自制还是购买自制还是购买(Make or Buy)通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势外包外包(Outsourcing)专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统(IS)作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 Outsourcing: reasons and benefits (P. 414, Exhibit 10.6 )史蛤资恢层必通日炔坚骏何稿介发炔玲赃蓄漏刺缎撒做谰泻医壁揍使葱骏物料需求计划与全面

315、质量管理物料需求计划与全面质量管理组织驱动组织驱动原因原因通过聚焦于自己擅长的领域而提高组织的绩效提高适应商业条件变化、顾客需求变化以及技术变化的柔性增加产品和服务的价值、提高顾客满意度和增加股东价值效率改效率改进驱动进驱动原因原因提高质量和生产率，缩短生产周期，提高运营绩效获取自身不具备的专业技能和技术规避风险通过与世界级供应商结缘提升自身的形象和信誉财务驱动财务驱动原因原因节省资产投资同时腾出原来占用的资源用于其他目的通过将资产转移给供应商而收回现金收入收入驱动驱动原因原因通过供应商的网络获得进入新市场和新事业的机会借助供应商开发的能力、过程和系统快速扩大销售和产能为现有技能开发新的商业用

316、途成本成本驱动驱动原因原因通过供应商的低成本结构和高生产率降低成本将固定成本转化为可变成本员员工工驱动驱动原因原因为员工提供更专业化的事业路径提高非核心领域员工的承诺和活力外包的驱动原因外包的驱动原因瞅钉耳碗痰气隅一团掘妨棘示拴洞众倡羚硒型疲妻酮潭夷逆笛彦扭筐恨尚物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 第三方物流第三方物流(3PL)第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。传统的外包仓储业务建立在合同基础上受雇公司往往只具备特定的单一技能第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。例例：赖德专业物流公司(Ryder De

317、dicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。国央极彭囚话线空撬龟硕轮恒稿汽拂喀离壶早雁豆灌蒸身侯礼孝没炮造痕物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理为什么要引入第三方物流？为什么要引入第三方物流？聚焦于核心能力，做自己擅长的事不断更新信息技术和储运设备提供物流系统的灵活性地理分布上的灵活性仓储服务的灵活性顾客服务的快速响应性和灵活性提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险例：例：关键零配件的第三方物流服务 索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低

318、、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。嗣捂贺歼畔正吵阶慰虫棠挠古键拷靴烈邱源圈呢击疹占怔邑脱越叶皿豢悍物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理选择第三方物流提供商要考虑的因素选择第三方物流提供商要考虑的因素搞清自己的成

319、本通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商婶旁任收耍宫池热立笔粮鉴群纵嚏伪讥氦慌仕患鱼混负权粱活掀期樟摸寅物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.6MassCustomization大规模定制大规模定制(Mass Cust

320、omization)的概念与逻辑的概念与逻辑B.Joseph Pine II: “Mass Customization”从大规模生产大规模生产(Mass Production)到大规模定制大规模定制“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”-W. Skinner范式范式(Paradigm)的转变的转变-Thomas Kuhn, “The structure of scientific revolutions”亥肖甲郸阶动沮身插曹嘉游后绵驴只六练装证彰浙受柄脂昏盏申毒鲜乘娶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大规模生产模式的原则

321、和逻辑大规模生产模式的原则和逻辑以最低的成本最低的成本卖出最多的产品最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生生产产过过程程应应当当尽尽量量自自动动化化，由此增加的固固定定成成本本会会被被规规模模经经济济所所吸吸收收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生生产产过过程程的

322、的效效率率，其中最重要的就是稳稳定定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转流畅的运转；产产品品生生命命周周期期应应尽尽量量延延长长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不不断断进进行行产产品品改改进进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场更大规模市场的形成。若倘肚畜危塌疟熊岩炭贝镜歼侧姥障西酬再险记遵培过卯侵突着畔囱疆酶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理市场竞争的新特征市场竞争的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加服务重要性的提高柔性制

323、造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷大规模生产模式的缺陷“范式危机范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法巢粉偿谭萎佰甘溯括饭彰臀蔗谷煤副真欣蜜运懒匈好珐刑彻值戒零似辖臀物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大规模定制模式的原则和逻辑大规模定制模式的原则和逻辑对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而

324、要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机悖论，范式危机；以柔柔性性制制造造系系统统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信信息息技术技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性范围经济性；由于个性化的设计和服服务务的的延延伸伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较较高的附加值高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在在设设计计中中构构建建成本优势成本优势；技技术术与与产产品品设设计

325、计的的创创新新一方面使最终产品标新立异，一方面使零部件更加标准化、模块化；从而使生产方式日益转向通过模块化的零零部部件件的的大大规规模模生生产产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。震送嚷峨峰炎女钢茂趣尔搞廓娱昭诗抢饲叔滤冀扯挎方毛暂虽见升惨屡堰物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大规模定制的基本原则大规模定制的基本原则(P.419)原则原则1：产品应当设计得由独立的功能模块独立的功能模块组成，这些模块可以容易地和费用低廉地装配在不同形式的产

326、品中。原则原则2：制造和服务过程应当设计得由独立的工序模块独立的工序模块组成，这些模块可以方便地移动和重新排列以支持不同的分销网络架构。原则原则3：供应网络库存的位置，服务的结构、地点和数量，制造和分销设施应当设计得提供两种基本能力：一是必须能够供供应基本的产品应基本的产品以使终端设施能以有效的成本实施客户定制；二是必须具有柔性和响应能力柔性和响应能力以接受要求各异的客户订单并快速交付定制化的成品。充壮马澡睡腕育歼载伙取吏变厢戍昨寥颠吸燕腐钟浊草逝球储钵华风钡虫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大规模定制产品和服务的方式大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服

327、务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务额撂艳扎乌伤掺载森盎浆猩鲸具烯升泊景摆孝幂次抠扒坟呆胳郡剥磋桓哆物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理围绕标准化的产品和服务来定制服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务-个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否定制？旅游能否定制？交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交

328、付洲筐逆扦健秀翱茬阐麓卒瞎欣盯氓投檬腻赴铀哀拼邹搬章司销舜蝇氨钦偶物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理创建可定制的产品或服务创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具系统平台，Windows NT 体育健身器材交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付鹤钢侠捧并个分涵继钞饺乱尉雪典沂藕杖滤淤须洪完敖音椰屡诊粹形檬卫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理提供交货点定制提供交货点定制在销售或交货点生产

329、产品，在当时当地完成最后的定制生产工序海尔整体厨房系统集成交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制部分佃诀娠蜀俏皆夺消辉垢溢之姜婚善茨摈叁扩剩涪琵才耸责辐赶闷系且捧副物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争缩短供应链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供应商战略联盟、网络生产技术，等。Dell公司的直销定制模式公司的直销定制模式意大利Prato的羊毛衫产业产业集聚缩短发货周期时间缩短

330、选择和订货周期时间缩短生产周期时间缩短开发周期时间开发开发生产生产销售销售交付交付菌姆搽糯映别庚躇榴译覆对炼赋卯每厦痊由凯稽并萝冯缔脆踩植消酗锹替物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理通过构件模块化以定制最终产品和服务通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车补漆行业交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付蹄别钧猖缅梅弹踌鼻拆表耗郎谨

331、捎批嚎昏橇啦谦房珍曹印斜简琐拎六森均物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化总线模块化可组合模块化吩阻揖羔醉壶腮玲锯避兔善善仅酝扑凸的凸现汐肥辱晃圭区冲疙灾短谆闲物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理大规模定制要求五个功能领域的密切协同大规模定制要求五个功能领域的密切协同市场营销市场营销必须合理确定所需的大规模定制的程度以满足客户的需求，同时又使企业的能力得到充分发挥。研究

332、与开发研究与开发必须重新设计产品以便能够在供应网络最有效的价值链节点上对产品进行定制。制造制造和分销分销必须协调物料的供应和存储布局，使制造和装配位于最有效的地点。财务财务必须提供基于活动的成本信息(activity-basedcostinformation)和各种方案的财务分析。(P.422)检妨惜斋酝眼反向仇水咱劲怖冒晨窍坚奠蛆税刑佰幼赦辖井容揉涟惶情弊物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理10.7 MeasuringSupplyChainPerformance -SupplyChainOperationsReferenceModel基于流程的供应链绩效基于流程的供应链绩效S

333、COR模型模型恿枷楚化兑绞如滴剃筷质余乘厩识皮潦陀划汝按专及册膘戊扛仁论儡润明物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理纸庄柏刚囤舞蚂决苦攫麻食屑侈妄董抬怠饿怂瘸砷灭总剐葫霓虏伸藉脑巡物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理供应链绩效评估的供应链绩效评估的SCOR模型模型供应链的可靠性供应链的可靠性（Reliability） 供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户供应链的响应能力供应链的响应能力（Responsiveness）供应链将产品提供给客户的速度. 供应链柔性供应链柔性（Flexibility）供应

334、链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度供应链成本供应链成本 (Cost) 与供应链运作相关的成本资产利用资产利用 (Asset / Utilization)企业在满足需求方面的资产管理有效性。 包括对所有资产的管理：固定资产及运营资产（流动资产）鳞材拭屯蚌构掉厅磺蓝偷圈腮韭弃榨臼今馅绑侮遮莱辫趁联第露剥武芭豫物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理顾客导向顾客导向内部导向内部导向绩效属性绩效属性可靠性可靠性Reliability响应性响应性Responsiveness柔性柔性Flexibility成本成本Cost资产利用资产利用Asset及时交货率 合同履约率 完美订单履

335、行率 订单履行周期 供应链响应时间 供应链柔性 供应链管理成本 附加价值生产率 产品保修成本率 现金周转期 库存周转率 供应链流程第一层的供应链流程第一层的SCOR指标指标殖逾岂丰酪满弧嗜淤撼酿澡转央鸦用音纱宦父锋僳笛政搅哑翠努划趟芭循物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理Content1.Operations Strategy and Competitiveness2.Project Management 3.Process Analysis4.Product Design and Process Selection5.Waiting Line Management6.Qual

336、ity Management7.Strategic Capacity Management8.Forecasting9.Aggregate Sales and Operations Planning10.Inventory Control11.Material Requirement Planning MRP12.Lean Production13.Supply-Chain Strategy14.Synchronous Manufacturing andTheory of Constrains瑟财舅翟愧瓣都赏娥料挛汞疽辕社轨又郑劣甚富转替帧姆化章税吟憋劈赞物料需求计划与全面质量管理物料需求计划

337、与全面质量管理Chapter 18Synchronous Manufacturing and Theory of Constrains18.1GoalofTheFirm企业的目标是赚钱。(The goal of a firm is to make money.)度量企业目标的财务指标：度量企业目标的财务指标：1. 净利润2. 投资报酬率3. 现金流度量企业目标的运营指标：度量企业目标的运营指标：1. 有效产出(Throughput)2. 库存(Inventory)3. 运营费用(Operating expenses)企业的运营目标是：企业的运营目标是：在增加有效产出的同时，降低库存和运营费用。

338、未迂假避冈罕铆邻砌善漏矣屿堆秒靖坷叫夷索高张承隋律慧叫羔搅搜裂等物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理18.2OptimumProductionTechniquesandTheoryofConstrains优化生产技术（优化生产技术（OPT）与约束理论）与约束理论瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。传统的生产作业计划理念总是不希望出现瓶颈，并且把消除产能瓶颈作为作业计划管理的重点之一。OPT则承认产能瓶颈的存在，并且认为它们在一定的时间范围内不会被消除。这使得OPT把作业计划的重点集中到这些经常成为瓶颈的资源上面来，以尽量优化作业计划与排程。罚袭哮

339、伪镐冯低履词饱逆泽缔缎吮免难甫逃沼霜磊既朋泳傀漏运戴爱胃氓物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的产生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的产能，只有增加瓶颈环节的产能。能，只有增加瓶颈环节的产能。那么怎么最佳地利用瓶颈环节的产能呢？首先，要确保瓶颈环节的时间没有被浪费，也就是要防止瓶颈环节空闲；其次，要防止瓶颈环节出废品和不要用瓶颈资源去加工废品，也就是确保进入瓶颈资源的都是质量合格的零件或产品；第三，就是不要用瓶颈资源加工当前市场不需要的零件或产品。增加系统产出可能增加瓶颈环节的负荷或产生新的瓶颈，但对于大多

340、数生产系统来说，由于存在大量的富余能力和潜在能力，使得在产出增长的相当宽的范围内，不必担心会出现新的瓶颈。瓜很呵首男咳郊其醇让舷股如针抨稳嚷款饿任伸名涛错炯蓖涩烘猴把麦蹭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论瓶瓶颈颈环环节节时时间间的的损损失失意意味味着着整整个个生生产产系系统统产产出出的的损损失失；在在瓶瓶颈颈环环节节上上损损失失的的时时间间是是无无法法在在非非瓶瓶颈颈环环节节上上补补回回来的。来的。瓶颈环节的工时成本怎么计算呢？它等于生产系统的全部费用支出除以瓶颈环节的可利用工时数。不过，整个瓶颈管理的重点还不在于怎么降低瓶颈环节的运营成本，而是怎么提高瓶颈

341、环节的产出。要把运营管理关注的重点从如何降低成本转向如何增加有效产出。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。提高非瓶颈资源的生产率，结果可能是在生产大大超出市场需求的库存或者是在制品库存。非瓶颈环节的利用率，不是取决于其自身的产能，而是取决于系统的约束条件，也就是主要取决于瓶颈环节的利用率。旺旋枣拼谁厅昂汰涩炼渭衔齿瓶莹伴烷歌谁盂晚舷炕威大恿令质犊踊贩稼物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论平衡工作流，而不是产能。平衡工作流，而不是产能。不应当平衡产能以适应需求，而应当根据市场需求平衡通过生产系统的产品流。换言之，工作流不平衡，产能

342、也得不到充分利用。实际上，产品流应当比市场需求的波动幅度略小，也就是通过瓶颈环节的产品流应当只相当于来自市场的平均需求。减减小小批批量量可可以以使使通通过过生生产产系系统统的的产产品品流流更更平平滑滑，使使生生产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。如果将生产系统的加工批量都减小一半，则在制品库存通常也会降到原来的一半。也就是说，生产系统的在制品库存水平是和批量大小强相关的。而系统在制品库存水平的降低，可以缩短产品加工对象通过生产系统的通过时间，所以，减小批量可以有效地缩短生产提前期，加快对顾客需求的响应速度。而减小批量，意味着增加批次，也就是增加设备的

343、作业转换次数和作业转换时间。所以，减小批量的关键在于缩短作业转换时间。由于减小了批量，使得通过生产系统的工作流更平滑，就像我们在流水线上看到的那样。值得注意的是，流水线的投入批量可以很大，但加工、移动和产出批量可以很小，甚至小到一批一件，从而实现了加工对象的平滑顺畅流动。代狗丙滦鬼鸣募踌哉涪膏谨虚锹观料帽舅蚕债聊蹿舰阵龚拒苯浪染篮京嘿物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。这条原则意味着我们不必去使系统的每个环节、每种资源的利用都达到最优，因为系统的局部最优不等于系统的全局最优。一

344、个每个局部都追求自身最优的系统，从整体上看，可能是效率很低的系统。我们看到，优化生产技术OPT的原则之所以在我们初次接触它时，使我们有一种顿开茅塞的感觉，就因为它与我们在多年实践过程中形成的直觉相吻合，与我们对生产运营管理规律的认识相吻合。就这么简单，惟其简单，故而屡试不爽。OPT原则，促使我们重新认识一些做法的必要性。例如，在准准时时生生产产方方式式(Just-in-time, JIT)中，人们追求在生产系统范围内的各个环节尽量降低库存，而OPT则不然，它建议在生产的瓶颈工序前要设置一定的库存。因为如果上道工序出现问题，导致瓶颈工序出现停工待料，那是极其不经济的。这就是“最大限度利用瓶颈环节

345、产能”原则。俊晾攒颓颧琼其请唁窗弘鲁西焰侧卫笛箍瀑仲晋丙特郁蛙赁蜘矩鸥掐稀进物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。传统的生产作业计划理念总是不希望出现瓶颈，并且把消除产能瓶颈作为作业计划管理的重点之一。OPT则承认产能瓶颈的存在，并且认为它们在一定的时间范围内不会被消除。这使得OPT把作业计划的重点集中到这些经常成为瓶颈的资源上面来，以尽量优化作业计划与排程。平衡工作流，而不是产能。平衡工作流，而不是产能。不应当平衡产能以适应需求，而应当根据市场需求平衡通过生产系统的产品流。实际上，产品流应当比

346、市场需求的波动幅度略小，也就是通过瓶颈环节的产品流应当只相当于来自市场的平均需求。桓衰霉阜我屑涡帽柄笆宫荆盾峡丙欣泉侍羽客来铀害绚闻诛尊吮舆玉迈缝物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的产能，只有增加瓶颈环节的产能。产能，只有增加瓶颈环节的产能。那么怎么最佳地利用瓶颈环节的产能呢？首先，要确保瓶颈环节的时间没有被浪费，也就是要防止瓶颈环节空闲；其次，要防止瓶颈环节出废品和不要用瓶颈资源去加工废品，也就是确保进入瓶颈资源的都是质量合格的零件或产品；第三，就是不要用瓶颈资源加工

347、当前市场不需要的零件或产品。增加系统产出可能增加瓶颈环节的负荷或产生新的瓶颈，但对于大多数生产系统来说，由于存在大量的富余能力和潜在能力，使得在产出增长的相当宽的范围内，不必担心会出现新的瓶颈。滔诉癣徊圃堡滚潍需妻包戒老贫钟把癌完景疯撮菏肄正蚤便接湘蝶毫隶梗物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论瓶瓶颈颈环环节节时时间间的的损损失失意意味味着着整整个个生生产产系系统统产产出出的的损损失失；在在瓶瓶颈颈环环节节上上损损失失的的时时间间是是无无法法在在非非瓶瓶颈颈环环节节上上补补回回来的。来的。瓶颈环节的工时成本怎么计算呢？它等于生产系统的全部费用支出除以瓶颈环节的可

348、利用工时数。不过，整个瓶颈管理的重点还不在于怎么降低瓶颈环节的运营成本，而是怎么提高瓶颈环节的产出。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。提高非瓶颈资源的生产率，结果可能是在生产大大超出市场需求的库存。非瓶颈环节的利用率，不是取决于其自身的产能，而是取决于系统的约束条件，也就是主要取决于瓶颈环节的利用率。叛碑饵洼旗贫迢溢曝讲眉吠箕扇择讥欧恿伸续逼涤子倍囱橡踏鸥秸驯骄豌物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论资源的使用和资源的激活是不同的概念。资源的使用和资源的激活是不同的概念。确切地说，所谓“使用”资源是按照实现生产系统目标的方式利用

349、资源；而生产系统的目标，要根据对净利润的贡献、对加快库存周转和节约资金占用的贡献，以及对满足市场需求的有效产出的贡献来衡量。而“激活”资源，仅仅意味着使资源运转起来，就像按下按钮把机器发动起来一样，它并不意味着创造产出和利润。而使非瓶颈资源始终处于激活状态，那纯粹是一种浪费。一件事情或一个道理被看作常识，只是因为它与我们一件事情或一个道理被看作常识，只是因为它与我们的直觉相吻合。的直觉相吻合。为什么我们经常需要外界的激发才能帮助我们认识到那些实际上早已成为我们的直觉的事情和道理。一个可能的原因是，我们的视线被一些事情挡住了，这些事情不是常识，只不过是我们常做的事情。因为习以为常，使得我们不去深

350、究它的道理。所以，让我们的直觉发挥作用的第一步，是搞清事实是什么。眯颂靶寸掀旦递娩智寂餐叫誊皑州卿噬参幼肛郡部铀粹铂各奥伞侗闻膜袭物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论减小批量可以使通过生产系统的产品流更平滑，使生减小批量可以使通过生产系统的产品流更平滑，使生产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。如果将生产系统的加工批量都减小一半，则在制品库存通常也会降到原来的一半。也就是说，生产系统的在制品库存水平是和批量大小强相关的。而系统在制品库存水平的降低，可以缩短产品加工对象通过生产系统的通过时间，所以，减小批量可以有效地缩短

351、生产提前期，加快对顾客需求的响应速度。而减小批量，意味着增加批次，也就是增加设备的作业转换次数和作业转换时间。所以，减小批量的关键在于缩短作业转换时间。由于减小了批量，使得通过生产系统的工作流更平滑，就像我们在流水线上看到的那样。值得注意的是，流水线的投入批量可以很大，但加工、移动和产出批量可以很小，甚至小到一批一件，从而实现了加工对象的平滑顺畅流动。腥龄恰雅蜂祝馈雀沤帮拎碳夕间蓄陈锅耐芭揣活碳聚前菩页丙汰坍昭爽颇物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理 约束理论约束理论每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。这条原则意味着我们不必去使系

352、统的每个环节、每种资源的利用都达到最优，因为系统的局部最优不等于系统的全局最优。一个每个局部都追求自身最优的系统，从整体上看，可能是效率很低的系统。我们看到，优化生产技术OPT的原则之所以在我们初次接触它时，使我们有一种顿开茅塞的感觉，就因为它与我们在多年实践过程中形成的直觉相吻合，与我们对生产运营管理规律的认识相吻合。就这么简单，惟其简单，故而屡试不爽。OPT原则，促使我们重新认识一些做法的必要性。例如，在准时生产准时生产体制体制(Just-in-time, JIT)中，人们追求在生产系统范围内的各个环节尽量降低库存，而OPT则不然，它建议在生产的瓶颈工序前要设置一定的库存。因为如果上道工序

353、出现问题，导致瓶颈工序出现停工待料，那是极其不经济的。这就是“最大限度利用瓶颈环节产能”原则。奢衔铆巩辐炮丈瞻庐毒拄己概悟沦颈毫输血松轰蔼俩坊搁闭指梨窖憨灸俗物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理18.3OperationsScheduling工作中心加载的方式工作中心加载的方式无限负荷法与有限负荷法倒排法与顺排法制造过程和作业计划排程的类型制造过程和作业计划排程的类型(P.666, Exhibit 17.1)工作中心排程的目标工作中心排程的目标按期交货尽量缩短提前期最小化作业更换时间或成本尽量降低在制品库存 (Work-in-process inventory )最大化机器和人

354、力的利用率工作排序工作排序(Job sequencing)绩效的度量标准绩效的度量标准(P.668)坡举味矫洛哺掖熏赶梳祈浮睁烤奄搀笔脓妥狞玲捶矾蝇虱芋烃扮堵蜀眩鸟物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理18.4PriorityRulesandTechniquesn 个工作个工作 1 台设备的排程问题台设备的排程问题(P. 668, Example 17.1)先来先服务准则 FCFS ( First-come, first-served )最短作业时间准则 SOT ( shortest operating time )最早交货期准则 Due date最早开始日起准则 Start d

355、ate最短剩余松弛时间准则 STR ( slack time remaining )作业平均最短剩余松弛时间准则 STR/OP (slack time remaining per operation )关键比例准则 CR ( critical ratio )排队比例准则 QR (queue ratio )后到先服务准则 LCFS ( last-come, first-served )随机排序准则 Random ordern 个工作个工作 2 台设备的排程问题台设备的排程问题约翰逊准则 Johnsons rule (P. 671)时干赎扣邹后帖须焙摄瘫钉离阅蛰灯陡脾帐留透樱童辈膨兄宽迪安绑尧死物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理18.5Shop-FloorControl车间控制的主要职责车间控制的主要职责车间控制的工具车间控制的工具(P. 675)篷烫侩邑戌痔划还捂学阎傲川扮磷卞普皿磷翔岸诬燕蛤隅船粉狞衙揪溪斗物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理