二章项目范围管理

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1、第二章 项目范围管理第二章目录 什么是项目范围管理2.1 项目启动与项目选择2.2 范围计划编制和范围说明书2.3 范围定义与工作分解结构2.4 范围审核和范围变更控制2.5p目标已经制定、责任已经下达，项目已经交给你目标已经制定、责任已经下达，项目已经交给你了。但是还有那么多不确定的因素，怎么办？死了。但是还有那么多不确定的因素，怎么办？死透了吗？透了吗？p项目经理的工作特点，就是在充满了不确定因素项目经理的工作特点，就是在充满了不确定因素的条件下，完成项目目标。的条件下，完成项目目标。p站在项目经理的岗位上，考虑一下：站在项目经理的岗位上，考虑一下：p如何为项目确定范围并守住它？如何为项目

2、确定范围并守住它？p如何为项目订一个切实可行的计划？如何为项目订一个切实可行的计划？p如何编制并控制项目的预算？如何编制并控制项目的预算？p项目的质量是什么并如何度量它？项目的质量是什么并如何度量它？p怎样管理项目的风险，给自己买一个保险？怎样管理项目的风险，给自己买一个保险？p第二部分，我们来讨论这几个问题第二部分，我们来讨论这几个问题第二部分：第二部分： 项目的过程管理项目的过程管理2.1什么是项目范围管理什么是项目范围管理p范围范围p产生项目产品所包括的所有产生项目产品所包括的所有工作工作及产生这些产品及产生这些产品所用的所用的过程过程产品、过程产品、过程p产品范围界定产品范围界定-包含

3、在产品或服务中的产品功能和特包含在产品或服务中的产品功能和特征。征。p工作范围界定工作范围界定-为交付一个有特定的功能和特征的产为交付一个有特定的功能和特征的产品所完成的项目工作。品所完成的项目工作。p范围管理范围管理p对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程p意义：意义：p这个过程用于确保项目组和项目干系人，对作为这个过程用于确保项目组和项目干系人，对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。过程，有一个共同的理解。p范围管理是项目经理最核心的管理范围管理是项目经理最核心的管理项

4、目范围管理过程项目范围管理过程项目启动项目启动审批和启动项目，确立项目章审批和启动项目，确立项目章 程，明确项目的目标和范围。程，明确项目的目标和范围。范围计划范围计划-写出一份书面报告，作为未来项写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。目决策基础。范围定义范围定义-把主要的项目工作细目分解成更把主要的项目工作细目分解成更 小、更易管理操作的单元。小、更易管理操作的单元。范围核实范围核实项目干系人正式认可项目范围。项目干系人正式认可项目范围。范围控制范围控制-对项目范围的变更进行控制。对项目范围的变更进行控制。2.2项目启动：战略计划与项目选择项目启动：战略计划与项目选择项目的启动阶段，从项

5、目管理角度看，是正项目的启动阶段，从项目管理角度看，是正式认可一个新项目的存在，确认项目目标、式认可一个新项目的存在，确认项目目标、范围，明确项目团队任务、责任，并承诺给范围，明确项目团队任务、责任，并承诺给予资源的过程。予资源的过程。项目启动阶段的开始，视具体项目而定，没项目启动阶段的开始，视具体项目而定，没有一个特别的标志。有一个特别的标志。在一些组织中，一个项目的正式启动，是在必在一些组织中，一个项目的正式启动，是在必要的调研、初步的计划，或很多属于项目启动要的调研、初步的计划，或很多属于项目启动工作完成后，才启动的。工作完成后，才启动的。有些项目的启动，往往是仅仅得到了一些市场有些项目

6、的启动，往往是仅仅得到了一些市场信息，相应的工作就开始了信息，相应的工作就开始了项目提出的动因项目提出的动因项目通常是由于以下的需要而被提出的：项目通常是由于以下的需要而被提出的： 市场需求市场需求（比如：一家电信行业软件公司针对电信运（比如：一家电信行业软件公司针对电信运营商的发展需要，决定开发营商的发展需要，决定开发CRMCRM软件。这是基于电信运软件。这是基于电信运营商面对日益激烈的用户市场竞争，对营商面对日益激烈的用户市场竞争，对CRMCRM的需求，而的需求，而开展的项目，是企业对长期的市场发展战略作出的反开展的项目，是企业对长期的市场发展战略作出的反应）。应）。产品需求产品需求（比如

7、：同上的公司，在已经推出电信本地（比如：同上的公司，在已经推出电信本地网资源管理系统后，为了扩大市场和技术优势，开始网资源管理系统后，为了扩大市场和技术优势，开始开发长途网的资源管理系统，以增强它们的产品线）。开发长途网的资源管理系统，以增强它们的产品线）。客户需求客户需求（比如：同上的公司，在电信本地网产品中，（比如：同上的公司，在电信本地网产品中，增加对通用增加对通用GISGIS（地理信息系统）的支持。因为这是为地理信息系统）的支持。因为这是为了满足用户对多了满足用户对多GISGIS平台支持的要求）。平台支持的要求）。项目提出的动因项目提出的动因 技术进步技术进步（比如：同上的公司，在资源

8、系统中，（比如：同上的公司，在资源系统中，选择通用的选择通用的GISGIS平台，代替过去自己开发的地理信息平台，代替过去自己开发的地理信息库的方式，这是因为通用平台技术在开发、维护、库的方式，这是因为通用平台技术在开发、维护、移植和功能升级等各方面，具有明显的优势）。移植和功能升级等各方面，具有明显的优势）。 法律要求法律要求（比如：同上的公司，在采用电子地图（比如：同上的公司，在采用电子地图方面，已经不再采用自行数据录入的方式，而是购方面，已经不再采用自行数据录入的方式，而是购买正式的电子地图。因为考虑尊重相关的知识产权买正式的电子地图。因为考虑尊重相关的知识产权的法律问题）。的法律问题）。

9、这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。怎样对应的决策出来。项目选择分析技术项目选择分析技术p利润测量方法利润测量方法-比较研究法、评分模型、利润贡献或比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。经济模型。p制约最优化方法制约最优化方法-数学模型、用线性的、非线性的、数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项目规则系统。动态的、完整的及混合目标项目规则系统。p这些方法通常被作为决策模型。这些方法通常被作为决策模型。p决策模型

10、既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。p在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。分离独立的阶段。p专家评审：专家评审通常是要对这个项目的投入进行专家评审：专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行，可以通过许多殊知识和受了专门培训的个人来进行，

11、可以通过许多途径获得。包括：途径获得。包括：p这个执行组织中的其他部门这个执行组织中的其他部门p顾问顾问p专家和技术委员会专家和技术委员会启动阶段的输出启动阶段的输出批准项目立项报告（项目章程）批准项目立项报告（项目章程）1 1 立项报告（项目章程）：立项报告（项目章程）： 项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。项目的立项报告是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用。项目章程应描述：项目章程应描述：既定的商业目标既定的商业目标产品描述说明产品描述说明项目经理的责权利项目经理的责权利 项目的立项报告应该通过管理者对项目及项

12、目所需的项目的立项报告应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发条件进行客观的分析后颁发 它提供给项目经理运用、组织项目资源，进行项目活它提供给项目经理运用、组织项目资源，进行项目活动的权力。动的权力。参考：参考：项目任务责任书项目任务责任书项目启动阶段的输出项目启动阶段的输出2 2 指定指定/ /委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规划完成项目计划实施开始之前被委派，更应该在许多项目规

13、划完成之前就委派好。之前就委派好。3 3 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员素。例如：事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。调配和进步计划的一个很重要的因素。 当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。4 4 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的必须具有科学性、真实性和

14、确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界定的输出。确认或它们可能是一个风险界定的输出。项目启动阶段的意义项目启动阶段的意义项目生命周期的第一个阶段项目生命周期的第一个阶段启动阶段的结束标志着：启动阶段的结束标志着：选择并最后决定项目成立选择并最后决定项目成立/或终止或终止指定项目经理指定项目经理产生项目章程（授权）产生项目章程（授权）启动阶段工作的实际意义启动阶段工作的实际意

15、义2.3范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书范围计划编制是创立书面文件，阐述项目范范围计划编制是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。标准。范围说明书的基础是通过确认项目目标和主范围说明书的基础是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。间达成一个协议。如果范围界定的所有要素已经具备（如：主如果范围界定的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目立要项目

16、的子项目能够反映项目目标，项目立项报告能证明项目目标），那么，这个过程项报告能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。范围说明书范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件是一份描述项目输出或可交付成果的文件是对项目或项目阶段是否成功完成做出决策的依据是对项目或项目阶段是否成功完成做出决策的依据是项目和项目干系人对项目范围达成共识的基础是项目和项目干系人对项目范围达成共识的基础范围说明书至少应包括：范围说明书至少应包括：项目论证：项目绩效评估的依据项目论证：项目绩效评估的依据项目产品：产品描述项目产品：产品描述可交付成果：各层次交

17、付成果的定义可交付成果：各层次交付成果的定义项目目标：项目绩效度量的定量指标，包括：成项目目标：项目绩效度量的定量指标，包括：成本、进度、质量、风险等。本、进度、质量、风险等。1 12 23 34 45 56 6A A项目论证项目论证项项目目背背景景市市场场机机遇遇客客户户价价值值风险风险经经济济效效益分析益分析可行可行性分性分析析B B产品描述产品描述主主要要功功能描述能描述主主要要性性能特征能特征主主要要质质量标准量标准其他其他C C交交付付成成果果定义定义直直接接交交付物付物文档文档实实施施过过程程培培训训与与服务服务其他其他D D项目目标项目目标进进度度目目标标成成本本目目标标质质量量

18、目目标标其他其他E E风险因素风险因素资资源源需需求保证求保证限限制制与与假设假设项目范围说明书项目范围说明书2.4范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构p范围定义范围定义范围定义包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围定义包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理和操作。和操作。p目的是为了：目的是为了：p提高估算成本、时间和资源的准确性提高估算成本、时间和资源的准确性p为绩效测量和控制确定一个基准线为绩效测量和控制确定一个基准线p使工作变得更易操作的，责任分工更加明确使工作变得更易操作的，责任分

19、工更加明确p正确的范围定义是项目成功的关键。正确的范围定义是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功目节奏，导致重复工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气。效和工作人员的士气。范围定义的输入范围定义的输入1 1、范围说明。、范围说明。2 2、制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条、制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条 款定义的制

20、约因素，在范围定义中通常是重要的考虑款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。因素。3 3、假设条件。、假设条件。4 4、其他计划输出。考虑到可能对当前项目范围界定的、其他计划输出。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应该对其他计划的输出进行回顾。影响，应该对其他计划的输出进行回顾。5 5、历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项、历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。目计划的有关历史资料。范围定义的工具和方法范围定义的工具和方法1. 1. 工作分析结构样板：一个工作分析结构工作分析结构样板：一个工作分析结构, ,从以前的从以前的项目到新项目都能用，虽

21、然每个项目是唯一的，但是，项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是，WBSWBS经常能被经常能被 重复使用重复使用 ，多数项目间在某种程序上是，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。具有相似性的。项目管理的重要工具项目管理的重要工具工作分解结构工作分解结构（WBS）2、WBSpWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。出完成项目工作范围所需的所有工作要素。p它它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的是一种在项目

22、全范围内分解和定义各层次工作包的方法方法，WBS按照按照项目发展的规律，依据一定的原则和项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。层次分解。p结构结构层次越往下层则项目组成部分的定义越层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作实施的工作依据。依据。pWBS通常是通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是，其最底层是细化后的细化后的“可交付成果的可交付成果的任务分配单任务分配单”，该树型组织，该树型组织确定

23、了项目的整个范围。确定了项目的整个范围。p但但WBS的形式并不限于的形式并不限于“树树”状，还有多种形式。状，还有多种形式。项目任务分解结构WBS的作用认知层次认知层次站在认知的层次，站在认知的层次，WBSWBS所起的作用是一目了然所起的作用是一目了然的。的。 对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身没有一个清晰的、无歧义的认知话，项目对项目本身没有一个清晰的、无歧义的认知话，项目的成功几乎是不可想象的。的成功几乎是不可想象的。 WBS WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良

24、好的工具。系提供了良好的工具。WBSWBS是以下过程的输入：是以下过程的输入：项目计划：项目计划：WBSWBS是范围、成本、进度和风险计划的基础；是范围、成本、进度和风险计划的基础；状态报告：状态报告：WBSWBS提供组织对项目的成本、进度状态进行监提供组织对项目的成本、进度状态进行监督的依据；督的依据；变变更管理：更管理：WBSWBS可以使可以使项项目目经经理在合适的控制点，度量、理在合适的控制点，度量、评审评审、控制、控制变变更的更的发发生，生，评评估影响，做出估影响，做出变变更控制的更控制的决定。决定。项目任务分解结构WBS的作用协同环境层次协同环境层次 在共同认知的基础上，项目的成功还

25、有赖在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。于良好的协同环境。 一个复杂的项目往往有许多参与者，项目的顺利一个复杂的项目往往有许多参与者，项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。进展有赖于这些不同角色的协同工作。 由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下、后自下而上的计划制定过程。两种计划上而下、后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，结合起来

26、形成统一的计划，WBSWBS结构为这些信息提结构为这些信息提供了一个结构框架。供了一个结构框架。 与邮政系统中的邮政编码类似，与邮政系统中的邮政编码类似，WBSWBS结构可以成结构可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。就可以在预先规定的线路中漫游。项目任务分解结构WBS的作用控制层次控制层次认知和协同环境并不必然意味着项目的认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。围和资源进行有效的控制。 为了进行有效的控制，必须

27、对项目中的工作任务为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。项目组进行数量最少但最有效的控制。 WBSWBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问那些事情并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己、题常常被忽略，项目组做了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能用自己

28、也做不好的事情。这个问题，并不能用“一一切以用户满意为切以用户满意为”理由。理由。WBS的总体结构WBSWBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，结构应以等级状（层次结构）或树状（组织结构）来构成，使底层代表详细的任务信息，而且其范围很大，逐层向上。使底层代表详细的任务信息，而且其范围很大，逐层向上。即即WBSWBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户、团队成员对的工作交流或监控需要。次上，能够满足用户

29、、团队成员对的工作交流或监控需要。从这棵从这棵“树树”的根开始，结构上的第二个层次将比第一层要的根开始，结构上的第二个层次将比第一层要宽，而且提供信息的对象层次，也应比上一层的层次要低，宽，而且提供信息的对象层次，也应比上一层的层次要低，以后依此类推，直到具体的任务细节。以后依此类推，直到具体的任务细节。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内，建结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内，建立太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项立太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，目来说，4 4到到6 6个层次就足够了。个层次就足够了。在设计结构的每一层中，

30、必须考虑信息如何向上在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上/ /下流入相邻下流入相邻层。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态层。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理从一开始就注意使结构被译成编码时对于用户来说是易于理解的。解的。 WBS的层次结构WBSWBS的分解操作：的分解操作：p确认项目的主要要素确认项目的主要要素p通常，项目的主要要素是根据这个项目的工作内容和项目管通常，项目的主要要素是根据这个项目的工作内

31、容和项目管理方式决定的。理方式决定的。p例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。一层次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。p决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算。和期限估算。p如果项目工作的要求，要在很久的将来才能知晓的话，那么如果项目工作的要求，要在很久的将来才能知晓的话，那么这种分解也就没了确定性。这种分解也就没了确定性。p对于一个软件项目，划分项目的对于一个软件项目，划分项目的WBSWBS结构有许多方法

32、，如：结构有许多方法，如：p按专业划分按专业划分p在专业下按阶段划分在专业下按阶段划分p在阶段内按子系统划分在阶段内按子系统划分p以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的以上每一种方法都有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBSWBS结结构需要组合以上几种方法进行，在构需要组合以上几种方法进行，在WBSWBS的不同层次使用不同的方的不同层次使用不同的方法。法。WBS的的“粒度粒度”WBS是一棵基于可交付成果的树是一棵基于可交付成果的树根：项目的交付成果根：项目的交付成果节点：部门节点：部门/小组的可交付成果，也称为：小组的可交付成果，也称为：工作包工作包叶：具体任务人的可交付成果，是任

33、务分配、描叶：具体任务人的可交付成果，是任务分配、描述、检查的述、检查的最小任务单元最小任务单元。那么，这个最小任务单元那么，这个最小任务单元“小小”到什么程度？即所到什么程度？即所谓谓WBS的的“粒度粒度”问题问题（1 1）识别项目的主要产品、主要阶段）识别项目的主要产品、主要阶段（2 2）细分的原则）细分的原则考虑分解对象考虑分解对象考虑使用者考虑使用者考虑编制者考虑编制者WBS工作分解的原则工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家需要什么样的技术或专家组织结构原则：考虑项目的分解应适应组组织结构原则：考虑项目的分解应适应

34、组织管理的需要织管理的需要地理位置原则：主要是考虑实施处于不同地理位置原则：主要是考虑实施处于不同地区的子项目地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项的特点或差异将项目分为几个不同的子项目目.最小任务单元的选择它们是一个工作产品；它们是一个工作产品；它们只代表自己，没有下属的单元；它们只代表自己，没有下属的单元；它们是没有必要再细分的工作；它们是没有必要再细分的工作；它们能比较直观地看出，是通过什么方式实现或获得的，如：外购、它们能比较直观地看出，是通过什么方式实现或获得的，如：外购、设计等；设计等；它们需要达到的

35、目的能直观地被用户、项目组和任务执行者所理解。它们需要达到的目的能直观地被用户、项目组和任务执行者所理解。我们用反问的方法，再来审查我们已经分解到最底层的任务：我们用反问的方法，再来审查我们已经分解到最底层的任务：由最底层的任务单元来计算和控制成本和进度的精度是否足够？由最底层的任务单元来计算和控制成本和进度的精度是否足够？完成任务单元的责任人能力是否足够，任务是否过重或任务不饱满完成任务单元的责任人能力是否足够，任务是否过重或任务不饱满？这些任务单元是否还有理由继续再细分下去？这些任务单元是否还有理由继续再细分下去？是否有必要更详细地了解内部的过程和产品？是否有必要更详细地了解内部的过程和产

36、品？这些工作单元是否具有充分的独立性？这些工作单元是否具有充分的独立性？在任务单元内部，是否在时间、资源等方面受其他单元的牵制？在任务单元内部，是否在时间、资源等方面受其他单元的牵制？对任务单元的评价、度量尺度是否清楚？对任务单元的评价、度量尺度是否清楚？用户、项目组和任务责任个人是否能清楚、完整地理解这些任务？用户、项目组和任务责任个人是否能清楚、完整地理解这些任务？WBS工作编码方法工作编码方法由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码的编码10001100111011111112111311201121112211231200WBS编码

37、也称为：帐目编码编码也称为：帐目编码是用于唯一确定项目工作分解结构每一个工作单元是用于唯一确定项目工作分解结构每一个工作单元的编码系统，成本和资源被分配到这一编码结构中的编码系统，成本和资源被分配到这一编码结构中WBS的编码原则不论编码采用什么形式，编码应具备以不论编码采用什么形式，编码应具备以下基本原则：下基本原则：（1 1）编码应能反映出任务单元在整个项目中）编码应能反映出任务单元在整个项目中的层次和位置，例如：的层次和位置，例如：1.2.31.2.3和和3.4.53.4.5显然显然是在不同层的不同位置。是在不同层的不同位置。（2 2）当发生任务增加和删减时，整体的层次）当发生任务增加和删

38、减时，整体的层次结构不会发生巨大变化，只是在恰当的位结构不会发生巨大变化，只是在恰当的位置，进行增删。置，进行增删。（3 3）编码方便进行任务的索引。）编码方便进行任务的索引。（4 4）编码方便与其他过程管理的相互参照。）编码方便与其他过程管理的相互参照。WBS分解类型基于工作过程的划分基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分下层按照工作的内容划分项目工作分解结构表项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：单位名称：单位名称：制表日期：制表日期：工作分解结构工作分解结构任务编码任务编码任务名称任务名称主要活动描述主要活动描述负责人负责人100011

39、0012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：范围定义的输出范围定义的输出1 1工作分解结构工作分解结构WBSWBS 采用采用WBSWBS帮助界定项目的工作范围，是一个很好的办帮助界定项目的工作范围，是一个很好的办法。通过法。通过WBSWBS分解过程，能比较容易地发现，当一个分解过程，能比较容易地发现，当一个工作不在工作不在WBSWBS系统内时，那么，这就是项目范围以外系统内时，那么，这就是项目范围以外的工作。的工作。 作为范围说明，作为范围说明，WBSWBS通常是项目团队与用户就项目目通常是项目团队与用户就项目目标和范围达成并维护

40、共识的重要手段和依据。项目的标和范围达成并维护共识的重要手段和依据。项目的划分每降低一个层次，就要增加一个更详细的项目要划分每降低一个层次，就要增加一个更详细的项目要素的详细描述。素的详细描述。2. 2. 范围说明更新范围说明更新 范围定义并不只在项目开始的时候进行，因此，在范围定义并不只在项目开始的时候进行，因此，在项目的每个检查点上，都可能需要进行范围检查，或项目的每个检查点上，都可能需要进行范围检查，或产生范围变更，导致范围说明的更新。产生范围变更，导致范围说明的更新。 2.5范围确认与范围变更控制范围确认与范围变更控制范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）范围确认是通过参与者（

41、倡议者、委托人和顾客等）的行为，正式确定项目范围的过程。它要求检查项的行为，正式确定项目范围的过程。它要求检查项目工作和项目成果，以保证所有项目都能准确地、目工作和项目成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。满意地完成。如果这个项目已提前终止，这个范围确认过程也应如果这个项目已提前终止，这个范围确认过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。下来。范围确认与质量控制是不同的，范围确认关注的是范围确认与质量控制是不同的，范围确认关注的是有关工作结果的验收标准，而质量控制关注的是有有关工作结果的验收标准，而质量控制关注的是有关工作结果正

42、确性、即是否达到了验收标准的问题。关工作结果正确性、即是否达到了验收标准的问题。 范围确认的方法和结果范围确认的方法和结果方法方法检验。检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否符合计划的要求。判断承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和巡视等；检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和巡视等；在应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特在应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。定的含义。结果结果正式验收。正式验收。 验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品验收文

43、件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一个阶段末的时候。在一个阶段末的时候。2.6项目范围变更控制过程项目范围变更控制过程范围变更控制系统范围变更控制系统：范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项目文档变的过程。范围变更控制系统包括正式项目文档变更的

44、步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批准层次。必要的变更批准层次。项目范围管理的变更控制的具体内容，我们在项项目范围管理的变更控制的具体内容，我们在项目整体管理一章中介绍目整体管理一章中介绍作为项目范围管理的补充，我们在下一章，介绍作为项目范围管理的补充，我们在下一章，介绍软件项目的需求管理，包括：需求开发、实现与软件项目的需求管理，包括：需求开发、实现与控制控制互动交流在系统集成项目中，与用户界定甲乙双方的在系统集成项目中，与用户界定甲乙双方的工作范围边界，主要有哪些内容？工作范围边界，主要有哪些内容？在系统集成项目中，最难在系统集成项目

45、中，最难界定界定的工作范围是的工作范围是什么？怎么改进？什么？怎么改进？在系统集成项目中，最难在系统集成项目中，最难保持保持的工作范围是的工作范围是什么？怎么改进？什么？怎么改进？如何才能向用户大声的说如何才能向用户大声的说“不不”？本章小结与学习要点什么是项目的范围：产品、过程什么是项目的范围：产品、过程什么是项目的范围管理什么是项目的范围管理定义、控制定义、控制范围管理的过程范围管理的过程项目启动、范围计划编制、范项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制围定义、范围确认、范围变更控制项目章程：是一个正式承认项目存在的文件，必须项目章程：是一个正式承认项目存在的文件，必须经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。经项目干系人签字一致同意，在启动结束时建立。项目章程的意义：目标范围、项目经理授权项目章程的意义：目标范围、项目经理授权范围说明书的内容包括范围说明书的内容包括WBS结构的内容、意义结构的内容、意义范围确认是指干系人对范围的正式承认范围确认是指干系人对范围的正式承认范围变更控制系统范围变更控制系统PMP考试要点项目启动与项目章程项目启动与项目章程范围计划编制与范围说明书范围计划编制与范围说明书工作分解结构与范围定义工作分解结构与范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制谢谢！ Keep Connecting In The Future