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1、管理者角色转换管理者角色转换课程内容1 1、如何认识管理？、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？产品的研发、产品的研发、生产、销售生产、销售( (业务运作业务运作) )物流、资金流物流、资金流信息流的管理信息流的管理( (资源运作资源运作) )机制文化机制文化 ( ( 人人) )企业家对企业管理的认识企业家对企业管理的认识地基地基流程(事）员工（人） 灵活自主与过程控制灵活自主与过程控制 外部发展与内部运营外部发展与内部运营 长期绩效与短期绩效长期绩效与短期绩效三对基本矛盾三对基本矛盾辩证认识企业管理辩证认识企业管理灵活自主过程控制外部发展内部运营革新导向目标导向规则导向支持导向
2、企业螺旋发展模型企业螺旋发展模型基于对我国基于对我国126126家企业家企业16921692名经理的研究名经理的研究战略目标战略目标能力共建能力共建核心流程核心流程职能functions业务business客户客户产品与服务产品与服务赢利模式赢利模式组织与人组织与人控制与激励控制与激励资源资源业务模式设计业务模式设计资源保障模式设计资源保障模式设计从完整战略构成认识企业管理从完整战略构成认识企业管理1 1、企业整、企业整体发展战略体发展战略使命使命MissionMission 公司为什么存在远景远景VisionVision 应成为一个什么样的公司业务范围业务范围客户客户产品产品地域地域核心价值
3、核心价值确认确认分析优劣势分析优劣势确定核心价确定核心价值值总体经总体经营目标营目标营业收入营业收入利润利润资本收益资本收益净现金流净现金流A业务群业务群1 1A业务群业务群2 2A业务群业务群3 3A业务群业务群4 4核心价值核心价值实现步骤实现步骤价值链定价值链定位位如何实现核如何实现核心价值心价值确定战略确定战略实施阶段实施阶段何时介入何时介入何时扩张何时扩张A业务群业务群6 6A业务群业务群5 5R&DR&D、人力资源、兼并联合、服务、人力资源、兼并联合、服务3 3、职能、职能发展战略发展战略总体战略总体战略2 2、业务、业务或业务群或业务群战略战略什么对我们最重要核心价值观和基本文化
4、要素核心价值观和基本文化要素 企业是由多个单元构成，企业是由多个单元构成， 这些单元统称为这些单元统称为“职能职能”； 职能根据专业技能和工作方法的不同，职能根据专业技能和工作方法的不同， 区分为区分为“专业职能专业职能”；比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等比如：研发、制造、销售、财务、人力资源等。何谓职能何谓职能? ?将不同专业特点的单元（就是专业职能）组将不同专业特点的单元（就是专业职能）组合在一起，协同完成一个经营的全部工作的合在一起，协同完成一个经营的全部工作的组合，称为组合，称为“业务业务”何谓业务何谓业务? ? 三个关键要素三个关键要素客户是谁？客户是谁？提供什么产品和服务？
5、提供什么产品和服务？赢利点在哪？赢利点在哪？如：各事业部、各子公司等如：各事业部、各子公司等股东会股东会人力资源管理与人力资源管理与发展中心发展中心财务管理财务管理中心中心品牌管理品牌管理中心中心董事会董事会总裁办公室总裁办公室国内后装产品事业部国内后装产品事业部海外产品事业部海外产品事业部前装产品事业部前装产品事业部江西好帮手江西好帮手好帮手国际好帮手国际管管理理层层成本中心成本中心利润中心利润中心决决策策层层治治理理层层监监 事事 会会董事会办公室董事会办公室产品管理产品管理委员会委员会战略管理战略管理委员会委员会薪酬管理薪酬管理委员会委员会预算管理预算管理委员会委员会好帮手股份好帮手股份
6、非常设机构非常设机构汽车智能电子制造事业部汽车智能电子制造事业部费用中心费用中心 好好帮帮手手组组织织架架构构示示意意图图信息管理信息管理中心中心10汽车智能电子汽车智能电子研究院研究院行政管理行政管理中心中心产品管产品管理中心理中心（软件服务业务）（软件服务业务）供应链管理中心供应链管理中心机械结构设计中心机械结构设计中心多媒体国内技术应用中心多媒体国内技术应用中心职能职能职能职能业务业务管理的定义：有效管理的定义：有效地调动和运用各种资源资源来达到企业的目标目标。资源目标管理者管理者的起点定位管理者的起点定位-什么是管理？什么是管理？课程内容1、如何认识管理？2 2、如何转换角色？、如何转
7、换角色？3、如何贯彻执行？ 问题研讨：怎样才能成为一名合格的的管理干部？提升管理思路提升管理思路 / / 系统化系统化整合关键能力整合关键能力 / / 制定、合成和落实目标能力制定、合成和落实目标能力/ /辅导辅导和激励下属能力和激励下属能力/ /带队伍能力（领导力）带队伍能力（领导力）局部经验上升为理性认识局部经验上升为理性认识提升管理水平和效率提升管理水平和效率解决问题专业方法人际协调的人际协调的专业技巧专业的管理现在未来骨干员工与管理者的区别不同层次管理者的工作内容不同层次管理者的工作内容理念与愿景理念与愿景 方向、战略、方法方向、战略、方法 资源的汇集与分配资源的汇集与分配建立流程与标
8、准建立流程与标准 建设、领导和协调团队建设、领导和协调团队 指导与激励下属指导与激励下属 实施管理与考核实施管理与考核业业务务工工作作作业管理作业管理 团队协作团队协作高高中中低低 团队管理团队管理 规划管理规划管理 目标管理目标管理 业务工作业务工作领导者领导者规划者规划者营运者营运者领头羊领头羊管理者四种角色领导者领导者管理者的任务，在于运用每一个人的才干，以一当十，以十当百，发生相乘的效果。 德鲁克1 1、招聘、训练新员工、招聘、训练新员工2 2、员工发展指导与培养、员工发展指导与培养3 3、适时激励、适时激励4 4、团队建设。、团队建设。1 1、确认本部门职责、确认本部门职责2 2、探
9、讨或重新梳理工作流程、探讨或重新梳理工作流程3 3、岗位设计与描述、岗位设计与描述4 4、人岗匹配、人岗匹配5 5、设定或更新工作标准（规范）、设定或更新工作标准（规范）。规划者规划者1 1、制定或确认本部门目标、制定或确认本部门目标2 2、制定工作计划、制定工作计划3 3、工作分配与权限委任、工作分配与权限委任4 4、工作检查与控制、工作检查与控制5 5、绩效考核与改善目标、绩效考核与改善目标。营运者营运者岗位责任体系框架岗位责任体系框架公司战略公司战略公司战略公司战略组织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责团队职责团队职责团队职责团队职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门
10、宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标部门月度目标部门月度目标部门月度目标部门月度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位职责描述岗位职责描述岗位绩效考核岗位绩效考核职职责责层层层层向向下下分分解解目目标标级级级级往往上上实实现现部门部门绩效考核绩效考核规划者规划者营运者营运者企 业 文 化 建 设案例：联想干部如何带队伍案例：联想干部如何带队伍案例：联想干部如何带队伍案例：联想干部如何带队伍战略战略规划规划与与目标目标层层计划层层计划各级经理实现实现各项各项战略战略目标目标业务模式业
11、务模式和业务流程和业务流程组织结构组织结构和岗位设计和岗位设计制度规范制度规范体系体系激励激励体系建设体系建设绩效管理绩效管理体系建设体系建设培训发展培训发展体系建设体系建设落实推进落实推进课堂讨论 1 1、如果您是该好帮手董事长，请列出您最、如果您是该好帮手董事长，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。关注的五件事，并向大家陈述您的理由。2 2、如果您是好帮手总经理，请列出您最关、如果您是好帮手总经理，请列出您最关注的五件事，并向大家陈述您的理由。注的五件事，并向大家陈述您的理由。课堂讨论课堂讨论02-01课堂讨论课堂讨论02-02问题：问题：（1）您究竟更适合担任领导者 或是管理者
12、？（2）作为领导者或管理者，您 的主要长处有哪些？有哪 些因素制约您进一步发展？附：问卷一（附：问卷一（1）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是150）课堂调查课堂调查10附：问卷一（附：问卷一（2）请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是请将十分分配每题的（一）、（二）两部分（全部总分是100）课堂调查课堂调查06领导行为与管理行为的区别领导行为与管理行为的区别 领导过程与管理过程比较领导过程与管理过程比较领导过程领导过程变化变化发现变化管理变化创造变化制定规则执行规则维护规则管理过程管理过程规则规则管理者的管理责任
13、计划计划 决策决策 指挥指挥 控制控制 推动推动 检查检查 管理者领导责任对对所所负负责责区区域域, ,所所领领导导下下属属, ,所所涉涉及及职职责责, ,以以及及其其领领导导行行为为所所产产生生的最终结果负责。的最终结果负责。职权分解直线指挥权直线指挥权参谋建议权参谋建议权权力的来源及潜在反应1、权力的概念：权力是一个人影响别人的能力。2、权力的来源及潜在反应。 权力来源权力来源 潜在反应潜在反应强制权力报酬权力 合法权力专家权力关系权力抵制服从承诺管理者技能要求管理者技能要求 技术技能技术技能 人际关系技能人际关系技能 概念技能概念技能概念技能人际关系技能专业技术概念技能专业技术人际关系技
14、能概念技能人际关系技能专业技术概念技能专业技术人际关系技能员工基层管理者高层管理者中层管理者不同层次管理者的技能定位使命与责任感效能与成本意识卓越管理的基础管理者的态度定位管理到底意味着什么？接受现实运作理念运作理念主要参与者主要参与者权力的来源权力的来源关注焦点关注焦点追求的结果追求的结果主要挑战主要挑战主要能力主要能力权力下属正式权力一对一管理让下属顺从，从而进行控制处理复杂问题技术能力相互依赖包括你正式权力无法管理的人除正式权力以外的一切一对一管理和对团队的管理给下属权力从而得到承诺应对复杂问题和变化技术能力、人际能力、概念思考能力错误观念错误观念现实情况现实情况引自引自Becoming
15、 a Manager： How New Managers Master the Challenges of Leadership Linda A.Hill 著著课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3 3、如何贯彻执行？、如何贯彻执行？贯彻执行最重要的手段是经常而有效的评估反馈。公司绝大多数计划既不是失败于计划本身,也不是失败于人的能力,而是失败于贯彻执行。9596979899010203营营业业收收收收(万万元元)=计划计划=真实业绩真实业绩未到达期望值的典型历史看似一张羽毛图目标差距突破（优先措施）经营基本原则（优先措施）需要突破制定突破计划持续渐进改进计划区分消除目标差距的两类活动
16、跟踪跟踪一、跟踪反馈的目的一、跟踪反馈的目的1.发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；2.依靠跟踪反馈手段来激发员工的责任意识；3.提供上级与部属间定期的正式联系机会；确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则二、跟踪反馈的原则二、跟踪反馈的原则在哪里脱离了计划？为什么脱离了计划？已经采取了哪些纠正行动来消除差距？问三个问题问三个问题获得关于变化的真实的证据并探知早期的预警信号；分析差距以确定根本的限制因素；引入适时的对策来控制因素。做三件事做三件事定期追踪集中在工作成果（客观性）和工作品质上；信息反馈系统的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩制定适用管理工具，及
17、时进行跟踪反馈，做好记录三、跟踪反馈的注意重点三、跟踪反馈的注意重点目标目标实际实际业业绩绩时间时间1、展示差距2、排列分析频频度度错误的源头错误的源头原因原因效果效果3、根本原因分析目标目标编号战略负责人 计划 目标4、过程变化例：纠正行动表特殊原因变化特殊原因变化改变过程改变过程时间一一般般原原因因变变化化业绩采取行动前先了解一段时间内的变化采取行动前先了解一段时间内的变化案例学习： X部门在工作总结时发现，引起大多数项目未能按计划完成的主要问题是：项目成员在项目过程中，计划外出差往返过于频繁，导致工期过长，工作效率低下，不能按时，按要求完成任务。 部门通过进一步调查发现：项目成员之所以计
18、划外出差往返过于频繁，主要是在项目发生问题是不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，导致在去现场工作时，带错工具和设备，所以增加了计划外出差往返。 部门要求尽快解决这个问题，以保障业绩提升。目标目标实际实际业业绩绩时间时间1、展示差距讨论： 你觉得应该如何解决这个问题？2、排列分析频频度度案例学习（继续）： X部门项目人员在项目发生问题时不能马上判断问题所在，或错误判断问题所在，主要原因如下：1、缺少业务学习与训练不知道事先进行预测与判断；没有时间了解（宏观政策等）情况；人员流动频繁；没有相应的工作流程部门学习风气没有形成；2、缺少项目专业知识项目实施手册过于复杂难懂；项目所需信息多，来不及
19、了解；没有有效的分析方法；3、缺少项目对象的信息不知道项目具体进展情况；项目联系人没有获取足够信息反馈给项目组；没有项目进展文档进行纪录；情况变化时，没有及时掌握；项目档案失实；项目人员没有查询档案；4、内部合作问题相关工具和设备配给不当；工具和设备数目和规格不齐；缺少适当的工具、设备和文件原因原因效果效果3、根本原因分析讨论： 您是否知道将如何制定你的改进目标？ 通过深入调查，您发现发导致这些错误的主要原因可归结为：一是项目人员缺乏必要的培训和训练，二是项目工作流程不规范，三是人员参差不齐。作为经理你针对原因制定了新的目标计划从制定新规章制度和进行专项培训两方面来解决问题。 但是，您发现尽管
20、这个目标计划切合实际，但执行起来并不那么容易。原因中：项目人员并没有很高的积极性来参与培训，甚至认为新的规章制度是一种束缚。你制定的这个目标和计划似乎并不是他们所希望达到的目标。目标目标编号战略负责人 计划 目标4、过程变化案例学习（继续）：面对这样的问题：作为经理，您将会采取什么样的方法？课程内容1、如何认识管理？2、如何转换角色？3、如何贯彻执行？秘诀秘诀秘诀秘诀: : : :优势优势= =才干才干+ +知识知识+ +技能技能先天因素学习培训实践总结不变的能改变的 观念上观念上: :优势理论优势理论技巧上技巧上: :换位思考换位思考善待别人善待别人也是善待也是善待自己！自己！管理他人由管理
21、自己开始博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力
22、的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营； 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911
