企业职能设计

《企业职能设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业职能设计（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第九章第九章 企业职能设计企业职能设计第一节第一节 企业职能组织设计概述企业职能组织设计概述第二节第二节 职能组织结构模式职能组织结构模式第三节第三节 企业职能组织结构模式选择企业职能组织结构模式选择 第一节第一节 企业职能组织设计概述企业职能组织设计概述 有效灵活的组织结构是组织适应环境变化，谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中赢得优势的保证。案例：三株公司案例：三株公司 三株在辉煌时期拥有的财富中有五项国内第一：最大的顾客群、最全的营销网络、品牌在保健品行业排在第一位、营销人才最多、销售额列保健品行业第一。 无成本广告模式/企业电视形象片/专家义诊/患者见证发展轨迹： 93年 30万

2、100多人 94年 1亿 95年 20亿 96年 80亿 97年 70亿 15万员工 93年成立注册资金为30万元，97年的净资产48亿，并且资产负债率为0。 组织结构从长颈鹿到恐龙 引进日本企业的模式成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织认识中心-四个轮子的框架结构。横 成立了总部，省、地区、县（市）、乡（镇）和村。纵 1997年在地区一级设立300多家子公司、县级设立2210个办事处、乡镇设立13500个工作站。一、职能组织设计的必要性一、职能组织设计的必要性 企业职能设计：设计一套符合企业需要的职能组织结构。 古典管理学把组织作为企业管理的一项基本职能。 现代管理强调组织是有效管理的重

3、要手段，职能组织结构是实现企业战略的组织保证。 新中国成立初期，我国国有企业的职能组织体制是按照苏联模式来建立的，这套企业职能组织体制机构有两个特点：（1）根据计划经济体制的要求建立的。具有封闭、全能、执行、集权等特征。（2）它是按传统的组织理论建立的。存在分工过细、部门多，协调不够，“扯皮”多等缺陷。 总特征：机构臃肿、用人太多、分工过细、效益低下、负担沉重二、职能组织设计的内容和程序二、职能组织设计的内容和程序（一）职能组织设计的内容（一）职能组织设计的内容 静态组织设计 企业职能组织结构的设计 动态组织设计 企业职能组织结构正常运行所需各项管理制度和方法的设计 职能组织设计的三种情况：

4、新建企业 原有职能组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化 职能组织结构需进行局部的调整和完善。（二）（二）职能组织设计的程序职能组织设计的程序 1.设计原则的确定 2.职能分析和设计 3.结构框架的设计 4.联系方式的设计 5.管理规范的设计 6.人员配备和训练 7.激励制度的设计 8.反馈和修正三、职能组织设计的原则（现代组织设计的一般原则） 1.目标明确化； 2.分工协作； 3.精干高效； 4.因人设职与因事设职相结合； 5.统一指挥； 6.责权一致； 7.有效管理跨度和管理层次； 8.集权与分权相结合； 9.稳定性与适应性相结合； 10.效率四、组织结构设计四、组织结构设计 组织设计的

5、任务：组织设计的任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系 设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。1、组织结构图、组织结构图 组织结构图结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓所谓部门部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 某公司营 销 中 心研究发展中心综合管理中心客 户 服 务 部营 销 管 理 部销售分支机构技 术 管 理 部技 术

6、 开 发 部人 事 部财 务 部行 政 事 务 部2 2、部门职能说明书、部门职能说明书 部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持3、岗位结构图、岗位结构图 岗位岗位是由一组有限的工作集合而成的。 与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。 在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。副总经理总工程师副总工程师市场部经

7、理技术服务部经理罐类销售部经理营销总监品管部经理质检部经理品质总监采购部经理各制罐部经理制罐总监生产管理部经理总调度设备管理部经理技术开发部经理技术总监生产总经理助理储运部经理财务部经理财务总监人力资源部经理行政管理部经理行政总监总经理 根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。 管理者的人数则可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。 管理幅度是指一个管理者可有效管理的直接下属数。受管理者的能力、下属的素质、下属工作规范化程度、环境等的影响。4 4、岗位职责说明书、岗位职责说明书

8、 直接责任5 5、其他、其他（1)岗位工作方法 一个岗位中所包含的各项工作应如何操作的方法或步骤；（2)岗位工作标准 每项工作要求做到怎样的程度；（3)业务流程 组织中的各项业务如何进行，在这一项业务中各相关岗位各自的职责是什么，相互之间的关系怎样；（4)管理标准 组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。第二节第二节 职能组织结构模式职能组织结构模式纵向组织结构设计纵向组织结构设计 在纵向上应当设置多少个管理层次以及这些层次之间的相互关系横向组织结构设计横向组织结构设计 在横向上要设置多少个管理部门以及这些部门之间的相互协作关系 一、传统的组织结构一、传统的组

9、织结构 传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构。业和合伙制企业的内部管理组织结构。管 理 者员 工最早的组织结构图传统组织结构的特点：传统组织结构的特点： 没有中间管理层或者说中层管理人员微乎其微。 绝对集权.集中于所有者个人或群体。 企业经营职能初步分化。 企业缺乏升迁制度。 组织的目标是力求控制企业。二、现代组织结构二、现代组织结构 一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即一般地说，现代企业的组织结构包括三种基本形式，即U U型结构、型结构、H H型结构和型结构和M M型结构。型结构。（一）（

10、一）U U U U型结构（型结构（型结构（型结构（Unitary StructureUnitary StructureUnitary StructureUnitary Structure） 也称也称“一元结构一元结构”，是现代企业最为基本的一种组织结，是现代企业最为基本的一种组织结构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务构。企业内按照生产经营程序设置生产、销售、研发、财务、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产、供应等职能部门。企业管理职能的水平分化与垂直分化产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业U U型组织结型组织结

11、构的基础。构的基础。总经理总经理销售销售企业组织的企业组织的U U型结构型结构生产生产财务财务工程工程1. 1. 直线结构（直线结构（直线结构（直线结构（Line StructureLine Structure）特点：特点： 直线指挥。直线指挥。 一层一层下达。一层一层下达。 每个单位或人只向一个上级负责。每个单位或人只向一个上级负责。 责权利明确。责权利明确。 简洁明了简洁明了。2.2.职能结构（职能结构（Functional StructureFunctional Structure）职能部门管理部门基本特点：基本特点：基本特点：基本特点： （1）按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理

12、。 （2）职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。 （3）下级必须服从上级的领导。3.3.直线参谋制（直线参谋制（直线参谋制（直线参谋制（Line and Staff OrganizationLine and Staff Organization）LSLLLLSLLS1 S1 L：直线机构：直线机构 S：参谋机构：参谋机构特点：特点：特点：特点： 按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，实行专业化分工，以加强作业管理。 这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面

13、负责。 职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。4.直线职能制（ LineLine Functional Structure）优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定 每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率缺点：高度集权，中层管理人员只起“上传下达”作用，影响企业决策的灵活性和敏感性。 高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。 高级主观作为各种专家，几乎总是从其自身的专业和部门的立场来评价总公司的政策，因此公司政策的制定或计划的编制通常是有利益关系的各方协调的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应。 各部门主

14、管属于专业职能人员，不易从内部培养出全面的管理人才。适用于：中小型企业及产品品种比较单一、市场销售情况比较稳定的企业。（二）（二）（二）（二）M M M M型结构型结构型结构型结构 亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。结合的组织结构。 1920 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 M M型公司结构中分成三层：型公司结构中分成三层：公公 司司 本本 部部事事 业业 部部工工 厂厂 公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、

15、协调及财务控制。务控制。 事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。职能部门协助领导工作。 工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。成本提高生产效率而努力。C E O总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门工厂A工厂B工厂C事业部制典型结构图事业部制典型结构图首席执行官营销高级副总裁公司总部幕僚公司总部幕僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁事业部总裁事业部总裁事业部总裁职能集团职能

16、集团汽车产品事业部汽车产品事业部（职能机构）（职能机构）职能集团职能集团个人电脑事业部个人电脑事业部（产品事业机构）（产品事业机构）职能集团职能集团家用电器事业部家用电器事业部（矩阵机构）（矩阵机构）多事业部结构示意图多事业部结构示意图多事业部结构示意图多事业部结构示意图事业部的划分有几种类型：事业部的划分有几种类型： 按照产品大类划分，有产品事业部。按照产品大类划分，有产品事业部。 按照地区划分，有地区事业部。按照地区划分，有地区事业部。 按照产品、地区两类同时划分。按照产品、地区两类同时划分。M M M M型结构的基本特征：型结构的基本特征：型结构的基本特征：型结构的基本特征： M M型结

17、构下可包含型结构下可包含U U型结构。型结构。 M M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权，具有较强的稳定性和适应性，能充权，日常经营则分权，具有较强的稳定性和适应性，能充分调动各事业部对经营管理的积极性。分调动各事业部对经营管理的积极性。 M M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。层级的，内部是准市场交易。 M M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。 M M型结构具有信息优势。型结构

18、具有信息优势。 M M型结构有利于加强协调与控制。型结构有利于加强协调与控制。 M M型有利于培养出全面的管理人才，对于经理阶层的职型有利于培养出全面的管理人才，对于经理阶层的职业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推业化以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用。动作用。缺点：缺点：缺点：缺点： 总部与事业部信息不对称可能加剧；总部与事业部信息不对称可能加剧； 不利于事业部之间横向联系；不利于事业部之间横向联系； 事业部间协调困难；事业部间协调困难； 机构重复，管理成本上升。机构重复，管理成本上升。（三）子公司制分权制（三）子公司制分权制（三）子公司制分权制（三）子公司制

19、分权制 为控股公司结构。为控股公司结构。 H H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。H H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模与业绩。公司股票调整规模与

20、业绩。 控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。控股公司是企业集合，由母公司资金投资为纽带。 控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的控股公司可以通过股份控制多少来使子公司遵守公司的整体利益。整体利益。整体利益。整体利益。 控股公司母体内部仍有管理架构。控股公司母体内部仍有管理架构。控股公司母体内部仍有管理架构。控股公司母体内部仍有管理架构。 据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为据控股公司所从

21、事活动的内容，可将控股公司分为据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为据控股公司所从事活动的内容，可将控股公司分为纯粹控股公司（纯粹控股公司（纯粹控股公司（纯粹控股公司（Pure Holding CompanyPure Holding CompanyPure Holding CompanyPure Holding Company）和混合控股公司）和混合控股公司）和混合控股公司）和混合控股公司（Mixed Holding CompanyMixed Holding CompanyMixed Holding CompanyMixed Holding Company）。）。）。）。纯粹控股公司运行

22、特点： 设立的目的只是为了掌握公司的股权。设立的目的只是为了掌握公司的股权。 不直接从事生产经营。不直接从事生产经营。 通过拥有的股权来影响被控制公司的决策与运行。通过拥有的股权来影响被控制公司的决策与运行。 母公司内部管理简单，人员不多。母公司内部管理简单，人员不多。混合控股公司运行特点：混合控股公司运行特点： 既从事股权控制，又从事某种实际业务经营。既从事股权控制，又从事某种实际业务经营。 设立的目的不仅为了股权还有战略目标。设立的目的不仅为了股权还有战略目标。 股权控制与直线指挥两者并存。股权控制与直线指挥两者并存。 母公司内部管理较为复杂，人员较多。母公司内部管理较为复杂，人员较多。H

23、H型结构中的型结构中的型结构中的型结构中的U U型结构型结构型结构型结构子公司子公司子公司子公司H型母公司最高决策最高决策职能部门职能部门人事人事子公司子公司销售销售职能部门职能部门财务财务生产生产子公司子公司子公司子公司H H型结构的优缺点：型结构的优缺点：优点： 使子公司保持了较大的独立性和自由度。 规避、分散风险。缺点： 公司战略计划难以实现与贯彻。 缺乏统一指挥的力量。 子公司难以利用总部参谋人员。 各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本。 母公司投资协调困难。H型结构典型为：美国洛克菲勒（John. D. Rock Feller）的标准石油公司（Standard Oil Com

24、pany）补充：补充：补充：补充： 1. 1. 1. 1.分公司和子公司的区别：分公司和子公司的区别：分公司和子公司的区别：分公司和子公司的区别： 分公司不是独立法人，分公司的特征具体表现为：分公司不是独立法人，分公司的特征具体表现为： a a、没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产、没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中； b b、不独立承担民事责任；、不独立承担民事责任； c c、不是公司，它的设立不续依照公司设立程序，只、不是公司，它的设立不续依照公司设立程序，只要在履行简单的登记和营业

25、手续后即可成立；要在履行简单的登记和营业手续后即可成立； d d、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公、分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；司经营决策和业务执行机关； e e、分公司名称，只要在总公司名称后面加上分公司、分公司名称，只要在总公司名称后面加上分公司字样即可。字样即可。 2.2.2.2.母子公司关联交易问题母子公司关联交易问题母子公司关联交易问题母子公司关联交易问题案例： 上市公司向关联方提供担保、贷款和资金的数量远远大于关联方向上市公司提供的担保和资金额，大大增加了上市公司的财务风险。 譬如，1995年以前的ST猴王还算一家绩优公司，经历19

26、99年每股亏损0.20元后，2000年中报时每股仅亏1分钱，且账面负债率仅为62，ST猴王的处境似乎不算太糟。但是，时隔半年，猴王集团申请破产，这使猴王A对猴王集团8.9亿元债权和2.44亿元担保面临巨大坏账风险，只有9.34亿元总资产的猴王A由于严重资不抵债，将处于被摘牌的危险境地。（四）（四）U U型结构与型结构与M M型结构进一步演变型结构进一步演变1.超事业部制 也称执行事业部制，在企业规模超大型化的情况下，总公司要对下属数目众多的事业部进行直接领导显得十分困难，因此，在事业部与总公司之间增设一级机构，对关系较密切的几个事业部进行统一领导，以搞好共同性的产品开发、市场开拓、售后服务等，

27、避免过于分权带来低效率与浪费现象。 案例：美国通用电气公司1978年的组织结构就是一种超事业部制。美国通用电气公司组织结构简图美国通用电气公司组织结构简图美国通用电气公司组织结构简图美国通用电气公司组织结构简图人 事董事长琼斯董事长琼斯副董事长帕克副董事长帕克工业用产品工业用产品元件部门元件部门消费类产品消费类产品服务部门服务部门7 7个战略事个战略事业单位、业单位、2 2个总部、个总部、1010个事业部、个事业部、3 3个子公司个子公司副董事长丹斯副董事长丹斯技术设备技术设备材料部门材料部门乌塔国乌塔国际公司际公司电力设备电力设备部门部门国际部门国际部门执行局执行局对外关系技 术法 律计划研

28、究监察财务1212个战略事个战略事业单位、业单位、2 2个个总部、总部、9 9个事个事业部、业部、5 5个部个部门门8 8个战略个战略事业单位、事业单位、2 2个总部、个总部、1010个事业个事业部部1111个战略个战略事业单位、事业单位、6 6个事业个事业部、部、1111个个子公司子公司1111个战略事个战略事业单位、业单位、3 3个总部、个总部、1515个事业部、个事业部、4 4个部门个部门2.2.2.2.模拟分散管理制模拟分散管理制模拟分散管理制模拟分散管理制 某些企业一方面规模很大，不易采用某些企业一方面规模很大，不易采用U U型结构，另型结构，另一方面，又因其本身的生产过程具有很强的

29、整体性或连续性一方面，又因其本身的生产过程具有很强的整体性或连续性而不能采用真正的而不能采用真正的M M型结构，于是按生产区域或其他标准把企型结构，于是按生产区域或其他标准把企业划分成如干个业划分成如干个“组织单位组织单位”，并把它们视为相对独立的自，并把它们视为相对独立的自主经营单位，给予较大的自治权，并进行模拟的独立核算与主经营单位，给予较大的自治权，并进行模拟的独立核算与自负盈亏，以改善经营管理。自负盈亏，以改善经营管理。 一些大型的化工企业、钢铁联合企业、铝业公司、水泥一些大型的化工企业、钢铁联合企业、铝业公司、水泥企业、造纸业等的组织结构。企业、造纸业等的组织结构。总经理人事部财务部

30、开发部供销部第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段A车间B车间工艺科质检科计划科模拟分权结构示意图模拟分权结构示意图3.3.矩阵结构（矩阵结构（矩阵结构（矩阵结构（Matrix OrganizationMatrix OrganizationMatrix OrganizationMatrix Organization） 矩阵结构是矩阵结构是U U型结构的一个变种，它在原来的型结构的一个变种，它在原来的U U型结构型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项机构（生产、销售、技术）与按产品

31、（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。总经理职能机构 I职能机构 II职能机构 IIIA产品小组B项目小组C产品小组矩矩矩矩 阵阵阵阵 结结结结 构构构构 图图图图矩阵结构优点：矩阵结构优点：矩阵结构优点：矩阵结构优点： 加强职能部门的横向联系；加强职能部门的横向联系； 对外界压力反映灵活；对外界压力反映灵活； 集中调动资源完成任务。集中调动

32、资源完成任务。缺点：缺点：缺点：缺点： 双重领导使下属无所适从（项目经理与部门经理）；双重领导使下属无所适从（项目经理与部门经理）； 领导责任不清；领导责任不清； 决策延误。决策延误。案例：美国通用动力公司航天分公司的组织结构案例：美国通用动力公司航天分公司的组织结构经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力美国通用动力公司航天分公公司航天分公司组织结构司组织结构多国矩多国矩多国矩多国矩 阵制组织阵制组织阵制组织阵制组织 结结结结 构构构构 图图图图总经理职能机构

33、 I职能机构 II职能机构 III东南亚区大中华区欧洲地区拉美地区中东地区多国矩多国矩多国矩多国矩 阵制组织阵制组织阵制组织阵制组织 结结结结 构构构构 图图图图首席执行官德国拉丁美洲西班牙/葡萄牙塑料产品玻璃纤维产品绝缘产品电工产品钢铁4.4.虚拟企业（虚拟企业（virtual corporation)virtual corporation) 利海大学的艾柯卡研究所提出 虚拟企业是由多个企业群体基于市场机遇而结成的一种动态性联盟，作为一种网络化组织形式，它是介于“市场”与“企业”之间的一种交易形式。经济意义： （1）降低交易费用 （2）创造价值特征： （1）动态性 （2）组织边界模糊化 （3

34、）信用利益关系 （4）信息技术 （5)相互依赖（各自的核心竞争力） （6）机会性案例：NIKE公司、DELL公司补充：组织结构演进的逻辑补充：组织结构演进的逻辑1.经济学的看法 新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部新古典企业理论认为企业是个生产函数，忽视企业内部组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。组织结构特征，或干脆认为企业内部组织结构形式无足轻重。 交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，交易费用经济学认识到了企业内部组织结构的重要性，对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一对节约交易费用有效用。不同的组织结构产生都是为了进一步节省交易费用。

35、步节省交易费用。 威廉姆森威廉姆森威廉姆森威廉姆森将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发将经济组织的逻辑在于节约交易费用的观点发展为：有限理性（展为：有限理性（Bounded rationalityBounded rationality）和机会主义）和机会主义（OpportunityOpportunity）的行为假设下，用区别对待的方法使各种）的行为假设下，用区别对待的方法使各种交易与各种规则结构相关联。交易与各种规则结构相关联。 “ “有限理性有限理性”就是就是“主观上追求理性，但客观上只能有限主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点地做到这一点”。 “ “机会主义机会主义”则是不诚实

36、地追求私利。则是不诚实地追求私利。 经济组织的逻辑可描述为经济组织的逻辑可描述为“组织经济活动以使在有限理性组织经济活动以使在有限理性基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之基础上达到最经济，同时保障在争议中的交易免受机会主义之害害”。企业组织结构管理分工之前（有限理性压力）古典结构管理分工集权（有限理性压力）U型结构分权缺乏监控（机会主义）H型结构有效监控M型结构企业组织结构企业组织结构演进图演进图“滥竽充数“ “搭便车”现象2.管理学的看法 组织结构的演进组织结构的演进组织结构的演进组织结构的演进是组织为了适应环境的变化，组织是组织为了适应环境的变化，组织内生产经营要求及人员

37、素质变化，提高管理效率，提高内生产经营要求及人员素质变化，提高管理效率，提高人的积极性，降低管理成本的人的积极性，降低管理成本的一种自我调整。一种自我调整。一种自我调整。一种自我调整。 企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，企业对组织结构的选择与设计服从于企业的价值观，领导者的领导风格和企业生产经营的特点。领导者的领导风格和企业生产经营的特点。 今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企今天企业组织结构的变化还与信息技术的发展、企业内信息管理系统采用有关。业内信息管理系统采用有关。GEGE公司的组织扁平化改造，公司的组织扁平化改造，既是企业发展的需要，又是信息管理系统采用后组织结既是

38、企业发展的需要，又是信息管理系统采用后组织结构的必然变化。构的必然变化。第三节第三节 企业职能组织结构模式选择企业职能组织结构模式选择主要考虑因素： 一、环境和经营战略 二、企业的工艺技术特点及规模 三、企业的发展历史 四、基础工作及控制技术 五、管理人员的状况状态1、稳定简单的组织环境状态3、稳定复杂的组织环境机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,例如:食品加工企业机械性结构；规范，集权化机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划,例如:保险公司,大学状态2、动荡简单的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机

39、结构，团队，参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,例如:时装,玩具企业状态4、动荡复杂的组织环境有机结构，团队，参与性，分权化有机结构，团队，参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的模仿广泛的计划、预测,例如:电子,通讯环境与组织结构的特点环境与组织结构的特点战略类型战略类型 稳定型稳定型战略战略分析型分析型战略战略进攻型进攻型战略战略战略目标战略目标稳定和稳定和效率效率稳定和稳定和灵活性灵活性灵活性灵活性组织结构特征组织结构特征 高度的劳动分工，规范化，高度的劳动分工，规范化，集权，严密的控制体系集权，严密的控制体系（职能制）（职能制）适度

40、的集权控制，对一部分实适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权和低规范化对一部分实行分权和低规范化（矩阵制）（矩阵制）低劳动分工，低规范化，低劳动分工，低规范化，部门化，松散结构，分权化部门化，松散结构，分权化（事业部）（事业部） 环境环境稳定稳定变化变化动荡动荡案例：案例：A A制造公司制造公司 A制造公司生产管理天然气管线的控制阀，它约有1400名员工，拥有一条业内闻名的控制阀生产线。然而公司在生产新型阀门上存在许多问题。电子学、金属材料学和流体控制理论的发展要求每一到两年就要推出新产品。在A公司，这些新产品的出台通常会伴随着部门冲突和

41、争论。 以正在进行中的CV305项目为例。和通常一样，研发组进行基本设计，工程部将其转化为控制阀原型，材料部门为原型提供部件，并为开工生产所需部件提供采购计划，生产部门制造并组装产品，市场部门负责销售。 各部门领导对CV305未来的工作有不同的看法。市场部要求为研发提供资料，使产品满足顾客的要求；生产部坚持设计应符合机器条件和制造成本效率。事实上，它希望能加速该产品最终定型计划，这样它就可以获得工具为标准生产作准备。而另一方面，工程部则希望放慢开发速度以保证参数准确和能仔细地测试。 所有这些围绕CV305的争吵使部门经理们心情沮丧、无法沟通。研发和工程部门对其研发计划保密，引起其他部门不满。更

42、不幸的是，好几个部门经理都是新手，没有新产品开发经验。执行副总经理张先生喜欢集权，部门经理在作重大决策之前必须经他同意。但对于CV305来说，控制跨度如此之大以至于她没有时间亲自管理CV305的每个细节。 11月1日，她收到了市场部领导的一份备忘录： CV305必须马上推向市场，这很紧急，因为我们的竞争对手早已提供了此类精确控制产品。我们的三个销售人员报告说有一些忠实的客户已经打算向竞争对手下定单。如果我们能让CV305在30天内准备投产，我们还能够保持这一业务。否则，我们将面临失败。问题：问题： 1、在A公司，垂直和水平结构间的平衡点是什么？部门经理总是找执行副总经理而不是相互之间寻求帮助是否合适？ 2、如果你是张先生，你将如何解决这一问题？如何在未来30天内为CV305的生产提供便利条件？ 3、你有什么结构变革方面的建议，以便在未来的新产品开发中，防止这些问题的发生？更小的控制幅度是否有帮助？成立负责协调CV305的项目经理和任务组合有效果吗？