MBA人力资源管理课件

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1、1 人力资源管理 主讲 ： 赵志平12 导论一、学习人力资源管理的必要性 1.人力资源是国家和企业的第一资源 2.中国的人口资源没有转化为人力资源 3.企业竞争的核心是人力资源的激励和市场机制二、人力资源管理的主要内容(见下页)三、学习人力资源管理的方法 1.学习人力资源管理要理论联系实际 2.学习人力资源管理要加强案例分析3第第1 1章人力资源管理导章人力资源管理导论论 第第2 2章章 人力资源战略人力资源战略 第第3 3章章 人力资源管理理论人力资源管理理论 第第4 4章章 工作分析工作分析 第第5 5章章 人力资源规划人力资源规划 第第6 6章章 员工招聘员工招聘与录用与录用 第第7 7

2、章章 员工培训与开发员工培训与开发 第第8 8章章 职业生涯规划职业生涯规划 第第9 9章章 人事风险人事风险 第第1010章章 绩效考评绩效考评 第第1111章章 薪酬设计薪酬设计 第第1212章章 劳动关系劳动关系 第第1313章章 国际国际人力资源管理人力资源管理 4 第一章 人力资源管理概论 第一节 人力资源及相关概念一、人力资源的含义 1.资源：从经济的角度看形成财富的来源，自然和社 会）；从财富 创造的角度看（投入生产要素）从存在形式看；（物力与人力） 2.人力资源：.推动经济社会发展，智力和体力劳动者。二、人力资源的数量和质量 1.数量的计量 2.影响人力资源数量的因素（人口总量

3、和年龄结构人口迁 移） 3.人力资源的质量（对数量的替代率高；影响质量的因素：遗传、营 养、教育）三、人口资源、人力资源、人才资源5人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图11。 天才资源人才资源人力资源人口资源6四、人力资源的特征 1.能动性 2.时效性 3.增殖性 4.社会性（时 代性） 5.无形性 6.可变形 7.可控性 8.再生性 9.个体独立性 10.依附性 11.两重性（生产者和消费者） 五、人力资源和人力资本 1.资本和人力资本（货币、本钱、凭借） 2.人力资源和人力资本 联系：对象是人，作用对经济发展影响 区别：范围不同；关注焦点不同（投入产出、成本 收益；与社会

4、财富和价值的关系不同；（由 果索因、由因索果）计量不同（存量、存量 与流量） 7六、人力资源的作用 1.是财富形成的关键要素 2.是经济发展的主要动力 3.是企业的首要资源 七、人力资源的分布和结构 （一）国家人力资源的分布和构成 1.年龄构成 2.产业分布 （二）企业人力资源的分布和构成 1.年龄构成 2.学历构成 3.职位分布 4.部门分布 5.素质构成8 第二节 人力资源管理一、含义和特点 1.含义：人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。 2.

5、特点：普遍性、实践性、发展性、综合性、民族性、全面性二、人力资源管理与传统人事管理的比较 10% 战略性 战略性 60% 30% 职能性 职能性 30% 60% 事务性 事务性 10% 9 项目 人力资源管理 人事管理观念目的模式性质深度地位工作方式与其他部们的关系对员工态度角色部门属性视员工为创造价值的重要资源满足员工自我发展的需要保障企业长远利益的实现以人为中心战略性主动、注重开发决策型参与、透明和谐、合作尊重、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担实现企业的短期利益以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行型控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产与非效益部门10三、人力资源管理的理

6、论体系 （一）职位分析是人力资源管理的基础企业管理企业管理招聘与培训招聘与培训职位分析职位分析薪酬管理薪酬管理任职资格管理任职资格管理11 （二）考核和薪酬制度是人力资源管理的核心 （三）吸引合适员工、留住优秀员工、激励员工是 人力资源管理的三大目标 吸引员工 激励员工 保留员工战略设计招聘录用员工培训报酬奖励绩效管理业职发展12 （四）人力资源管理部门的组织构架和职能 1.组织架构 （1）小企业组织架构 总经理 生产经理 销售经理 财务经理13 （2）大企业组织构架图 总经理销售经理生产经理财务经理人力资源经理 人力资源开发 报酬福利 就业 安全健康劳动关系14 2.人力资源部门的职责 招聘

7、、培训开发、报酬福利、雇员服务、员工关系、 人事记录、健康与安全、战略规划 3.经理的职责 制定人力资源规划 、编制人力资源计划、职位分析与 职务设计、招聘考核与激励、完善人事制度、培训开 发处理劳务纠纷、安全保障、日常事务 4.非经理的职责 制定职位规格、挑选应聘者、策划推行发展团队活动 更新团队目标、建立上下人际关系15 （五）人力资源管理的主要职能 人力资源计划 招聘、选拔 培训开发 评估与报酬 员工的关系16 （六）人力资源管理的作用 1.人力资源管理是促进社会经济发展的重要手段. 2.人力资源管理是国家政权巩固、社会安定团结的 重要保证. 3.人力资源管理有利于提高企业的竞争力.四、

8、人力资源开发与管理的目标和任务 （一）取得最大的使用价值（技能适用、发挥、有效率） （二）发挥最大的主观能动性 影响主观能动性的因素：1.基本因素：社会、群体、个人 价值观；2.实际因素：任用情况、信任程度、晋升度、 工资制度、奖励制度、处罚制度、参与程度、福利状况. 3.偶发因素；（表扬、友好的表示、讽刺等） （三）培养全面发展的人.（教育和培训更重要）17 第三节 人力资源管理的崛起 一、工业革命的影响 工业革命的特征 A. 机械设备的发展；劳动专业化的提高；生产能力 和质量的提高；（例：大头针生产；分工的利弊） B.欧文的绩效考核系统（白 、黄、蓝、黑） 二、集体谈判的出现 工会的出现；

9、工人组织和集体谈判权利的确立； 劳工关系发生了变化。（1886年，芝加哥罢工）. 18 三、科学管理运动的推动 科学管理之父泰罗 （跑表、计件工资制）提高了生产 的效率.（1885）. 四、早期工业心理学的实践 1.1913年芒斯特伯格心理学与工业效率 2. 用工人的智力、情感、实验装置来分析工作. 五、公务员服务委员会的成立 1883年，美国政府对公务员雇佣和录用实行考试制度. 六、私人企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 1912年人事部门诞生，人事专家的出现. 19 七、人际关系运动的发展 1923年，霍桑实验，对员工的激励和群体气氛是 影响效率的主要因素.（方法：照明、交谈）. 八、

10、行为科学的研究（人际关系） 人在工作中的行为，人如何影响和被影响，个人与 群体行为产生的原因，组织的存在和职能，社会机 构及其关系. 九、20世纪6070年代的立法 1866年，美国的民权法.1963年的公平报酬 法.确立了在员工的录用中避免性别、种族、年龄 的歧视 ；在工资报酬和晋升制度中的公平. 20十、人力资源管理的发展趋势 （一）市场化的配置人力资源作用越来越重要 （二）工人的素质和积极性越来越重要，要加强培训、 吸收工人参加管理十一、从管理软化看人力资源开发与管理 （一）从经验管理到科学管理和文化管理 1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃P11（1911泰勒） 调查研究，时

11、间和动作精确，工艺标准化，工人的挑选，依法治厂。 2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃 温饱问题的解决和经济人假设的困境；脑力劳动的增加 和外部控制的局限；服务致胜的到来与传统理性管理的 没落；战略管理的崛起与企业哲学的导航作用；分权管 理的发展与企业文化凝聚的作用； （二）人力资源管理开发的兴起（成本、效率、开发P13） 雇佣管理；劳动人事管理；人力资源开发与管理。21 第四节 从改革开放看中国企业人力资 源开发管理一、世界竞争力排行榜的启示 管理水平47位；人员素质40位；p14二、中国企业人力资源开发与管理现状 1.总量过剩与结构短缺并存。 2.缺乏合格的经营者和企业家。 3.

12、缺乏熟练技工 4.合格政府公务员缺乏 5.缺乏尖端技术人员 6.员工缺乏热情和积极性 7.缺乏精神支柱 8.缺乏经营者的激励和约束机制.22 第四节 人力资源管理的研究方法一、研究中常见的变量 （一）自变量（原因）、因变量（结果）和中介变量（桥梁） （二）控制变量和干扰变量（恒定和变化）二、研究中的效度问题 （一）内部效度（因变量在多大程度是由自变量引起 ） （二）外部效度（研究结果在多大程度上推理到其他事情） （三）信度（一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一 致性）23案例：索尼公司人力资源开发的“黄金法则” 一、选任：千甄万别，唯才是举二、用人：爱你就给你自由发展的空间三、留人：极力创

13、造家庭般的温馨四、育人：以人为本，不遗余力24 第二章 人力资源战略 第一节 人力资源在战略管理中扮演的角色一、人力资源管理在战略制定阶段扮演的角色 （一）环境分析 1.外部环境分析（机会和威胁）P30（hua ） 2.内部环境分析（优势和劣势） （二）制定战略 人力资源的参与程度 1.简单的行政关系（日常性的工作，与战略无关） 2.单向联系（战略被告知，按计划执行） 3.双向联系（参与战略的制定） 4.一体化联系（成为战略规划小组的一员） 25二、人力资源管理在战略实施阶段扮演的角色 任务：确保获得有知识、能力、技术和经验的雇员，建立人力资源控 制系统，确保雇员行为推动战略目标的实现.具体如

14、下图 战略战略选择选择人力资源需求：人力资源需求：人员的数量和人员的数量和相应的知识、相应的知识、技能、经验行技能、经验行为文化等为文化等人力资源管理实践：人力资源管理实践：工作分析、工作设计工作分析、工作设计招聘、甄选、培训开发招聘、甄选、培训开发绩效管理、薪酬福利绩效管理、薪酬福利系统系统企业绩效：企业绩效：生产率生产率质量质量营利能力营利能力人力资源行动：人力资源行动：行为、结果（生产率行为、结果（生产率流动率、缺勤率）流动率、缺勤率）人力资源能力：人力资源能力：技能、知识和经验技能、知识和经验26 第二节 与企业战略相配套的人力资源战略一、企业的生命周期与企业战略、人力资源管理关系生命

15、周期战略取向 人力资源管理取向 任用 绩效评估 薪酬管理 人力资源开发 员工关系开创期力求生存招募专业技术人才和开创型人才与经营计划相结合富有弹性以基本薪资为主，讲求公平很少从事人 建立劳资 力资源开发 关系组织成长期扩大产品市场范围追求市场占有率招募各种员工管理快速流动的内部劳动市场与企业成长目标相结合，例如市场占有率基本薪资外 ，按目标实现程度核发奖金加强对人力 维持劳资 培训和开发 和谐提 高员工士 气 成熟期提高效率降低成本水平流动提高效率依效率和边际获利来评估奖金与效率及边际获利相结合加强训练发展 控制员工管理人员培训 成本维持方案 劳资和谐衰退期准备结束运营力求创新缩减人员，重心安

16、置，转换岗位提前退休评估降低成本的效果奖金与成本降低挂钩，减少福利支出对专业者提供生 提高生产 崖规划和服务 率工作弹 性化再生期外移顺利快速投入生产，立足当地，生根发展当地招募各种人才与当地民俗、经营计划相结合，实行弹性考核制度基本薪金内外部公平培育当地人才和 了解当地法派驻当地人才 规和福利 建立合法的 劳资关系 与伦理27二、企业战略类型与人力资源战略（P35-36表hua） （一）低成本战略 （二）差异化战略 （三）目标集中战略三、方向性战略中的人力资源战略 （一）内部成长战略（开拓） （二）外部成长战略（兼并） （三）剥离战略（精减战略）四、预定战略和应变战略中的人力资源战略 高层与

17、低层战略28案例：美国德尔塔航空公司人力资源管理战略P40hua29 第三章 人力资源管理基本理论 第一节 关于人的哲学一、人性假设理论 员工的绩效取决于两个因素，工作能力和态度，前者 一般情况下，具有相对稳定性，因此，员工的绩效在 很大的程度上取决于员工的态度。 1.XY理论（美国行为学家：麦格雷戈） A.X理论：人性恶.要求对人进行严格管理，以金钱为 手段，采取惩罚、控制等措施.（经济人）旬 B.y理论：人性善.要求对员工不是控制，而是创造一个 良好的环境.（自我实现）孟 C.超Y理论：莫尔斯和洛希，要求管理活动要根据不同 的情况，采取不同的方式.（复杂）告30 2.四种人性假设理论（美国

18、行为科学家沙因） A.经济人假设理论（利益人） B.社会人假设理论（人际关系） C.自我实现人（高层次需求） D.复杂人假设（差异性） 二、马克思关于人的理论 1.人的自然属性 2.人的社会属性 3.人的思维属性31 第二节 人事矛盾运动规律一、人事矛盾的一般规律 1.事的总量与人的总量矛盾 2.事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾 3.具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾 不适应适应再不适应再适应 二、人事矛盾产生的客观原因 1.人事处于动态发展中 2.二者发展不可能同步 3.二者存在个体差异 4.二者的搭配受许多客观条件限制 三、人力资源开发管理的基本职能 探索人与事运动规律，推进发

19、展，优化组合32 第三节 人力资源管理理论一、同素异构原理（系统功能原理） 1.内容：对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制 的过程当中应遵循群体的整体功效，达到最优 的原则. A.系统功能大于部分功能的代数和. B.整体功能大于部分的最优. C.系统消耗最小. D.系统人员身心健康，奋发向上，和谐欢乐. E.系统竞争能力转向最强. 2.避免内耗 ，1+1大于2 例：石墨与金刚石组成是炭原子，结构不同，软硬不同. 甲醚与乙醇炭原子、氢原子、氧原子数目相同，结构 不同，性质不同前者为气体，不溶于水，后者液体溶水. 33二、能级层序原理 （领导层、管理层、监督层、操作层 ） 决策知识 管理知识

20、操作知识 领导层 管理层 监督层 操作层34三、要素有用原理 1.天生我才必有用 2.人有双向性，（认真与马虎、吝啬与慷慨、坚强与胆怯，用长避短） 3.人的素质包含肯定与否定,优点与缺点共存)(无一人不用,不用无用人)四、互补增殖原理 要求在配置员工时，注意各方面的合理搭配. （气质、性格、知识、专业、能力、性别、年龄、关系） 五、动态适应原理(学非所用，人才闲置与短缺、新旧知识的并存） 六、激励理论 1.激励过程：需要-动机-行为-需要满足. 2.内容型激励理论： A.需求层次论（美国心理学家马斯洛）按需要的不同 层次分别满足.P20hua 35 B.ERG理论（美国心理学家阿尔德弗）E：e

21、xistence 生存.R： relatedness关系.G：growth成长.要求在不同阶段不同满足. C.双因素论（美国行为科学家赫茨伯格） a.激励因素（工作本身的认可） b.保健因素（工作环境和条件，只能消除不满，不能满意） D.成就激励理论（美国心理学家麦克利兰）要求 安排挑战性的工作. 3.过程激励理论 A.期望值理论 ：激励力=效价期望值 个人努力-个人业绩-组织奖励-个人目标 B.公平理论（美国心理学家 亚当斯） 合理、公平的报酬会对员工起到激励作用，员工 不仅关心 绝对报酬还关心相对报酬.36 O（outcome）报酬 I（input）投入 A代表自己 B代表参照人 （O/I

22、）A与（O/I）B的比较结果有三种形式 相等、大于 、小于. 相等时A保持原由的投入；大于时会引起变动， A会加大 投入；小于时A会减少投入或要求提高报酬. 或改变知觉和 参照系数和流动. 这一理论要求对员工做到三个公平，内部、外部和自 我公平. 报酬：工资、奖金、提升和赏识. 投入：工作的数量和质量、技术、努力程度和投入的 时间和精力. 37 C.目标理论：美国心理学教授洛克 目标明确度-目标的难度-激励 D.行为改造理论：美国心理学教授斯金纳 行为对人有利，人的行为会反复出现. 正强化、负强化、惩罚、衰减.挫折（坚持、对抗和放弃） E.综合性激励理论 a.勒温的理论：B=f(PE) B个人

23、行为方向和向量 f某一函数关系 P个人内部动力 E环境刺激 b.波特和劳勒的理论： 激励包括努力、绩效、能力、 环境、认识、奖酬、满足等. F.归因理论（成功或失败归于何种因素）内外因 38 七、反馈原理 1.正环（原因使结果加强）和负环（原因使结果减弱） 2.通过正负反馈控制使其向着需要的方向发展. 八、弹性冗余原理 指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升中留有 一定的余地，当某一决策发生偏差时，留有纠偏和重 新决策的余地. 九、利益相容原理（让步、谅解、宽容） 十、公平竞争原理（公平、有度、组织目标为重） 十一、信息催化原理（在信息的驱使下进行行动） 十二、文化凝聚原理（组织道德、精神、

24、风气、形象） 十三、主观能动原理（生命和思维运动） 39 第四节 中国古代的人事思想一、为政之要，惟在得人二、人生有欲，相持而长三、取胜之本，在于士气四、刚柔相济，赏罚严明五、德才兼备，选贤任能六、知人善任，不课不用七、率先示范，治身为重八、勤于教养，百年树人P3440 第五节 发达国家的人力资源开发与管理思想一、以人为本，尊重个人二、人力资源管理是总经理的职责三、最高管理层责任是平衡利益相关者的利益四、人力资源是社会资源五、从战略观看人力资源管理六、多层次的社会评估（企业、个人、社会）七、管理政策（雇员的影响、人力资源流动、奖励体系 和工作体系）八、制定政策应考虑的八个要素P41 41案例：

25、p44（清）独特的美雪集团企业文化 42 第四章 工作分析一、工作分析的含义 了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种 有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种 职位的过程.具体包括以下几种内容：6个W和1 个H. what who where when why for who how 二、工作分析的目标和作用 （一）是预测人员需求，制定人力资源规划的基础. （二）为招聘录用提供了基础 （三）是雇员培训和发展的目标 （四）为员工的绩效评估确立了依据 （五）有助于确定员工的报酬43 第二节 工作分析的程序一、确认目标与工作分析小组 （一）确认目标 （二）成立工作分析小组（专家、主管、在职者） （

26、三）工作信息的分类（工作活动、人的行为、绩效标准 工作背景、对人的要求）二、拟定工作分析计划（岗位和岗位人数、进度费用）三、搜集、整理相关信息（真实、避免从有利害关系中提取）四、分析信息五、编写工作说明书和任职资格六、实施和控制44 第三节 收集信息的方法一、问卷法 （一）问卷分类（职务定向、人员定向） （二）答案层次 1.需要性（必须具备、需具备、不需具备） 2.应用时间次数（常常用、有时用、从未用） 3.受到效果（大有进步、稍有进步、未必进步） （三）优缺点（规范但难度大）二、访谈法 （一）内容（工作目标、内容、性质范围、责任） （二）形式（个人、集体、管理人员） （三）准则（避免个人发表

27、观点，引而不发。 （四）优缺点（资料翔实，易受工作人员观念的影响）45三、关键事件法 （一）内容和过程（选择特好和特差） （二）优缺点（动态，费时，平均度低）四、观察法 （一）内容（做什么，怎样做，为何做） （二）准则（观察者要有经验，重点是工作而不是人） （三）优缺点（客观正确；不适应脑力，偶然）五、工作日志法六、工作参与法46 第四节 工作说明书和任职资格一、说明书的内容和要求 （一）工作标识（名称、代码、部门、职位、工资等级） （二）工作综述（主要功能活动） （三）工作联系（与组织内外的联系） （四）工作职责与任务（具体责任，例：负责保证.） （五）工作权限（决策、监督与经费预算） （六

28、）绩效标准（达到要求） （七）工作条件（设备）环境 （八）工作时间特征 （九）要求：准确、规范、清晰、具体、全面、详尽 一目了然，动态。 47二、任职资格 1.岗位名称 2.岗位编号 3.岗位职责 4.职业道德（思想品德、态度、事业心） 5.知识要求（学历、专业、知识面） 6.能力要求（心理、智力、观察、学习理解、创造决策、 语 言表达、领导、 解决问题、协作力等） 7.身体要求 8.其他要求（性格、气质、爱好、）三、工作说明书和任职资格的区别 1.前者对事，后者对人 2.前者复杂，后者简单 3.前者形式多样，后者形式单一48 第五节 工作设计一、工作设计的含义 是指对工作内容和工作职能及工作

29、关系的设计二、工作设计的内容 （一）工作内容：说明工作需要完成的任务及确定工作 性质的因素（多样性、自主性、复杂性、难度与 整体性） （二）工作职能：指做每件工作的基本方法与要求包括 （工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方 法以及协作配合等. （三）工作关系： （四）工作结果：绩效与效果高低. （五）结果反馈49三、工作设计应考虑的因素 （一）环境因素 （二）组织因素 （三）行为因素四、工作设计的原则 因事设职、系统性、实用性、简单性、匹配性.五、工作设计的方法 工作专业化、轮换、扩大化、丰富化、特征再设计.50案例：P67（华）51 第五章 人力资源规划一、人力资源规划 （一）定义：在企

30、业发展战略和经营规划的指导下进行人 员的供需平衡，以满足企业在不同发展阶段的 需要。 （二）要点：以企业发展战略和经营规划为基础进行；预 测和平衡；保证人员的数量和质量. （三）重要性（人力供求平衡，劳动力市场，人才合理流动 （四）功能 1. 加强企业对环境的适应能力，提供企业发展的人力保 障。2.有助于企业内部人力资源 合理配置 3.配合企业管 理4.控制用人成本 5.提高决策准确性 6.增强员工积极性52 （五）人力资源规划的内容规划项目 主要内容 预算内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况退休解聘计划因各种原因离职的

31、人员情况及其所在岗位情况 安置费补充计划需补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员需求 招募选拔费使用计划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作岗位情况职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培训方案 （含在上项中）绩效和薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额工资关系、福利项目以及绩效与薪绸的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标措施诉讼费用及可能的赔偿53二、基于战略的人力资源规划 （一）通过战略规划，组织进一步设立主要目标和达到目标 的

32、全面发展规划 （二）设立有效的人力资源规划和战略规划，必须使二者相 互依赖和相互作用 （三）促进人力资源管理者和部门管理者之间真正合作的最 佳途径之一是使用战略相连的人力资源规划 54三、人力资源规划流程 （一）流程战略规划与人力资源战略规划与人力资源目标的设定目标的设定人力资源的预测人力资源的预测人力资源规划的执行人力资源规划的执行和效果的评价和效果的评价55 （ 二）阶段 1.准备阶段 2.预测阶段 3.制定阶段 4.实施阶段 5修订阶段 战略规划战略规划人力资源目标人力资源目标人力资源预测人力资源预测规划执行规划执行规划评估规划评估判断分析判断分析需求预测需求预测供给预测供给预测能力水平

33、和岗位要求确定能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型所需员工的数量和类型内部资源（现有员工）内部资源（现有员工）外部资源（劳动力市场）外部资源（劳动力市场）56 第二节 人力资源 供求分析一、人力资源供求分析的主要内容 （一）人力资源调查 1.环境扫描 2.文化审计 （二）预测人力资源的供求 需求分析 供给分析 内部 外部公司情况公司情况营销计划营销计划财务计划财务计划经营计划经营计划技术计划技术计划预测需求预测需求数量经验数量经验能力、多样能力、多样化、费用化、费用现有储备现有储备吸引求职者吸引求职者预测内部有预测内部有效供给、数量效供给、数量经验、能力经验、能力多样化多样化预测外部有预

34、测外部有效供给、数量效供给、数量经验、能力经验、能力多样化多样化雇员、数量雇员、数量变化、晋升变化、晋升降职、调动降职、调动离职、解雇离职、解雇退休退休雇员、行为雇员、行为变化、酬劳变化、酬劳培训、职业培训、职业通过决策减少差异通过决策减少差异57二、人力资源需求预测 （一）需求预测分析（ 企业 发展战略和经营规划；产品和服务需 求；职位的工作量；生产效率的变化.） （二）影响人力资源需求的因素（技术设备的变化，企业规模，企业 经营方向的变化，外部因素-经济环境、技术环境，竞争对手） （二）需求预测方法（p31清） 1.定性方法 （1）管理人员判断法（主观判断法，凭经验和直觉自下而上确定所 需

35、人员）； （2）德尔菲技术法.（专家）、匿名咨询专家匿名咨询专家意见意见归纳总结归纳总结汇总输出汇总输出提出具体明确提出具体明确的问题的问题582.定量的方法（1）趋势分析（确定与人有关的主要因素，来观察此因素随人数变 化的趋势,即根据生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力 、销售能力、管理能力对人进行需求预测。例：99年销售额10200万 ，人数240，2000年销售额7800万,人数165 2003年销售额10000 应该需要多少人员）（2）比率分析（通过计算特殊的要素和所需要的人员数目的精确比率.例：1 人管10台机器，100台机器需要10人.1名教授带20名学生,200名学生就需要1

36、0 名教授）三、人力资源的供给预测 （一）供给预测的内容和影响因素 1.内容：分析员工状况、流动原因、工作条件、 供给来源和渠道等（p81华） 2.影响因素：地区因素、全国因素（p81华）59 （二）内部供给分析 1.技能清单法（雇员列表分析） 2.人员替代图表法（公司能被调动到关键工作岗位的人员名 单，见p94图，清） 3.马尔可夫模型法（找出过去人事变动的规律-晋升或离 退的百分比，以此来推测未来人事变动趋势。见 P95清） （三）外部供给分析 1.影响劳动力供给的因素（人口变化，国家和地区经济，失 业率，劳动力的教育水平，人口流动，特殊技能的需求） 2.内外部供给分析的相似点（预测人的数

37、量，生产率，调动） 3.内外部供给分析的区别点（假定有挑选的可能，过去的经 验，可进行劳动力成本分析，可以参考外部信息。）60 第三节 人力资源的平衡规划一、需求和供给比较三种结果 供求平衡、供大于求、供小于求二、人力资源短缺处理 1.调往空缺职位 2.内部培训与晋升或外部招聘 3.延长劳动时间，适当增加报酬 4.提高资本的有机构成，机器代替人 5.聘用非全日制临时工 6.聘用全日制临时工61三、人力资源过剩处理 1.永久性裁员或辞退（态度纪律差，技能水平） 2.精简臃肿机构（合并或关闭） 3.鼓励提前退休或内退 4.全员轮训（一部分人工作，另一部分人培训） 5.鼓励自谋职业或开办第三产业 6

38、.减少工作时间，降低工资 7.多个员工上班，减少工作量，相应降低报酬四、人力资源规划评估p99（清）62 第四节 人力资源规划实务一、人力资源信息系统 （及时获得人力资源决策所需 相关的组织的方法，有效信息具备及时，准确，简明 相关，完整的特征）（一）人力资源信息系统包含的资料类型 1.完善企业人力资源信息系统包含的内容（战略目标，内外 部劳动力供求状况） 2.人力资源信息系统至少包含的具体内容 自然状况，知识状况，能力状况，阅历经验，心理状 况，工作状况，家庭背景及生活状况，所在部门的使用 意图（提、留、调、降）63（二）人力资源信息系统的功能 为制定战略决策提供数据，为管理效果评估反馈信息

39、（三）企业信息系统的运作过程 信息加工、传递、储存、检索、输出（四）人力资源信息系统的结构 选择输入相关参数，求出所需人员数量（马尔可夫法）（五）人力资源信息系统的保密 64二、人力资源盘点（人力盘点和技能盘点）p90华 （一）人力资源盘点应考虑的因素 1.外界的挑战（科技进步和竞争） 2.根据公司经营决策订立相应 人力需求表 3.人力变动因素 4.人力来源和人力成本 5.技术与技术需求 6.工作量分析 7.工作重新设计或安排 （二）人力资源盘点调查表的设计（个人资料，直属和上级评价） （三）当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术 专长分类，确定有关问题（详见p91华）65案例：P93

40、（华）66 第六章 招聘 第一节 招聘概述一、招聘的概念 （一）招聘的定义：吸引应聘者选拔企业需要的人员的过程. （二）招聘流程：招聘、选择、录用、评价. 二、招聘的意义：吸纳优秀人才；影响人员流动，稳定员工； 吸收就业，厉行社会义务；对外宣传树立企业形象的有 效途径. 三、.影响招聘的因素 外部因素（法律、市场、竞争对手） 内部因素（企业形象、招聘预算、企业政策） 67 五、招聘的分类 正常招聘、紧急招聘、储备招聘 六、招聘的原则 因事择人；公开；平等竞争（赛马不相马）；用人所长； 六适当（适当的时间、适当的来源、适当的人选、适当 的任务、适当的成本、适当的留人率） 第二节 招聘一、确立相关

41、的劳动力市场 1.范 围：地方市场、区域市场、全国市场、国际市场. 2. 职 业：生产工人、文职或办公人员、技术人员、科学家 工程师、管理人员、主管.68二、招聘的途径 （一）内部招聘来源和方法(公开和不公开) 1.工作张榜(发布广告) 2.人才数据库(资料档案) 3.管理层指定 4.非正式系统 （二）外部的来源和方法 1.广告(关键是选择媒体和广告设计P111清) 2. 借助中介机构 公共就业代理机构、私营就业代理机构、猎头公司 3.上门招聘(学校,人才交流市场) 4.推荐 (三)内外部招聘利弊比较(p109清)69 第三节 甄选一、含义：用科学的方法收集被甄选者在主要活动中的表 征信息针对

42、某一素质测评目标系做出量值或价直 判断的过程。二、甄选的方法 1.申请表(与简历不同) 2.笔试(一般知识和专业知识测试) 3.工作模拟或情景模拟(文件篓测试;小组讨论;商业游戏) 4.心理测试 成就测试; 性向测试; 智力测试; 人格性格测试; 能力测 试(p121122清 ，华P106表) 70 5.面试 (p118-120清) 1)分类:A:结构:结构化和非结构化 B:方式:一对一或多对一;连续性和一次性;计算机与 人工. 2)规范（限于与工作有关的内容，标准的评价表格，气氛） 3)技巧（不要问带有、提问本人倾向的问题） 4)影响面试的因素(第一印象,对比因素,晕轮效应,负效 应,面试者

43、缺乏相关知识,雇佣压力,非言行影响) 5)特点:考察对象的单一性,内容的灵活性,信息的复合性,交 流的直接互动性,判断的直觉性. 6)功能:避免高分低能和冒名顶替;弥补笔试的失误;考察笔 试难以观察到的内容;灵活具体测评个人的知识、能 力、经验及品德特征。 716.评价中心:几种工作模拟方法组合而成,利用现场 测试或 演练,由评估人观察候选人的行为,给予评分方法. 形式：公文处理、无领导小组讨论、个人演讲、案例分 析角色扮演、处理投诉。 特点：方法的综合性，动态性，信息量大，形象逼真。 7.体检 8.背景调查(向第三者调查)72 第四节 招聘的评估一、成本评估 （一）单位招聘成本 单位招聘成本

44、=总经费/录用人数 （二）招聘成本的内容 1.招募成本 2.选拔成本 3.录用成本 4.安置成本 5.离职成本和重置成本 （三）招聘预算 （四）招聘核算二、录用人员评估 应聘比=应聘人数/计划招聘人数 录用比=录用人数/应聘人数 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数三、招聘小结73案例：P117（华）74案例：P117（华）75 第七章 员工培训与管理 第一节 员工培训概述一、员工培训的含义与特点 （一）含义：通过各种手段使员工在知识、技能、态度方面 得到改进，促进企业绩效的提高. （二）特点：对象（员工）内容（与工作有关）目的（提高 绩 效）主体（企业）. （三）员工培训与开发、教育的区别 （

45、四）员工培训的类型：1.按对象分：新员工和在职员工的培训 2.按形式分：在职和脱产 3.按性质分：传授和改变 4.按内容分：知识、技能和态度 （五）培训角色分析二、培训的意义：1.改善绩效 2.提高竞争力 3.增强员工满 足感 4.培育企业文化76三、影响员工培训的因素 （一）外部因素 1.政府 2.政策法规 3.经济发展水平 4.科技发展水平 5.工会 6.劳动力市场 （二）内部因素 1.企业的前景与战略 2.企业的发展阶段 3.企业的行业特点 4.员工素质水平 5.管理人员的发展水平四、员工培训中的几个误区 （一）培训是一项花钱的工作（二）新员工自然会适应工作 （三）流行什么就培训什么 （

46、四）高层管理人员不必培训 （五）培训后员工流失不合算77五、员工培训的基本原则 1.服从企业战略和规划原则 2.目标原则 3.差异化原则（内容和人员的差异） 4.激励原则 5.实效原则 6.效益原则 . 7.学用一致原则 8.技能与文化兼顾原则 9.全员与重点结合原则 10.方式方法多样性原则78六、员培训的模型 （一）培训作用模型知识知识技能技能技能技能动机动机行为行为绩效绩效态度态度79 （二）培训的系统模型 需求分析阶段 培训实施阶段 培训评估阶段培训需求分析培训需求分析确立目标确立目标设计培训计划设计培训计划实施培训实施培训制定标准制定标准受训者先测受训者先测培训控制培训控制培训评估培

47、训评估效果评估效果评估反馈反馈80 第二节 员工培训需求分析一、培训需求分析的原理与技术（p125华） （一）培训需求分析的含义（调查需要哪些培训） （二）培训需求分析的的作用（需求、发展、创新） （三）培训需求分析的的依据（问题、成本、效果、支持）二、培训需求分析的模型（图6-1） （一）组织分析（未来发展和绩效） （二）工作分析 1.任务分析（完成任务所需的知识、技能 和态度） 2.缺陷分析 3.技能分析 （三）人员 分析（个人原因和职位变动原因）p12881 培训需求分析的模型（图6-1） 组织分析组织分析工作分析工作分析人员分析人员分析培训需求原因：培训需求原因：法规制度法规制度基本技

48、能欠缺基本技能欠缺工作业绩不佳工作业绩不佳顾客要求顾客要求新产品新产品高级小标准高级小标准新的工作新的工作需求分析结果：需求分析结果：受训者需要学些什么受训者需要学些什么谁接受培训谁接受培训培训的类型培训的类型培训的次数培训的次数外部购买还是自行开发外部购买还是自行开发培训教材的决策培训教材的决策进行培训还是采取其它进行培训还是采取其它人力资源措施或进行工作人力资源措施或进行工作的重新设计的重新设计82三、培训需求分析的方法（P129华） 1.问卷 2.观察 3.访谈 4. 职位分析法 5.任务分解法 6.错误分析法 7.技术分析法 8.成效评估法 9.性向测试法 83 第三节 员工培训的实施

49、过程（P130华）一、制定培训计划 （一）制定培训计划的依据 1.培训需求分析的结果 2.企业发展战略 3.部门工作计划 4.企业可利用的培训资源 5.企业管理理念 (二)培训目标的设置 1.知识传授 2.态度的转变 3.技能的培训 84 (三)培训实施计划的拟定 1.确定培训目标 2.选择培训对象 3.选定培训项目和内容 4.设计培训课程和教学计划 5.选择培训场地与设施 6.选择培训老师 7.制定培训经费预算 8.准备培训后勤保障85二、培训的方法 （一）培训的方法与技术 1.讲授与研究式的培训方法与技术 课堂讲授、研讨、互动学习、计划指导 2.模拟与程序性的培训方法与技术 情景模拟、角色

50、扮演、行为示范、案例研究、游戏. 3.应用与调研式的培训方法与技术 实习、考察、工作轮换、户外培训、实验室实验 4.应用现代科学技术手段的培训方法与技术 远程学习、计算机培训、多媒体培训、虚拟现实 智能指导系统 5.其他培训方法与技术 师带徒、心理能力、行为能力 86 （二）主要培训方法介绍和效果比较 各种培训方法与学习效果的比较培训方法反馈强化实践激励转移适应个体费用案例研究研讨会授课游戏录象计划指导角色扮演T小组中优差优差优良中中良差中差中良良中良良差差差良良良中优差良差良中中中良差中差差良中差中差差差中扁良中中低中偏低低中偏高中高中偏低中偏高87三、培训控制 1.把握培训目标的大方向 2

51、.注意观察和善于观察 3.及时与培训对象交流 4.保持与培训师的沟通 5.运用适当的方式88 第四节 员工培训效果的评估一、培训效果评估的必要性 （一）了解培训是否达到培训的目标 （二）检查培训的成本和效益 （三）总结培训的经验和教训二、培训效果评估的对象与内容 （一）评估的两个对象 1.对培训对象在培训中和培训后的评估 2.对培训本身的评估 （二）评估的内容 反映、习得、行为、效果89三、培训效果的评估方法 （一）定性评估法 测试、讨论、观察、检查 （二）定量评估法 投入产出分析法、机会成本法、边际分析法 假设检验法 投入产出分析法主要有培训收益和投资回报率 TE=（）TSTC IR=TE/

52、C100% 其中： TE-培训收益 IR-投资回报率 -培训前培训对象年收益 TE-培训收益 -培训后培训对象年收益 C-培训成本 TS-参加培训的人数 T-培训效益可持续的年限 C-培训成本 90四、培训效果评估程序 （一）做出评估决定 1.评估的可行性分析 2.明确评估目的 3.选择评估者 （二）评估规划 1.评估形式的选择 2.选择评估方案和测量技术 3.评估进度安排 （三）评估操作 （四）撰写评估报告91 培训效果评估程序图评估的可行性分析评估的可行性分析明确评估目的明确评估目的选择评估形式选择评估形式选择评估方案和测量技术选择评估方案和测量技术实施评估实施评估撰写评估报告撰写评估报告

53、培训效果评估反馈培训效果评估反馈收集培训效果的有关信息收集培训效果的有关信息92五、实施培训效果评估应注意的问题 （一）培训效果评估的标准 目的、成本、效率、效益、培训资源的权衡 （二）培训全面评估 （三）评估结果的转移（培训结果转移到实际工作中）初初级级评评估估深深层层评评估估一级评估一级评估二级评估二级评估三级评估三级评估四级评估四级评估观察受训者的反映观察受训者的反映检查受训者的学习效果检查受训者的学习效果衡量受训者培训前后的工作表现衡量受训者培训前后的工作表现衡量企业实施培训前后业绩变化衡量企业实施培训前后业绩变化93 第五节 组织学习与学习型组织一、组织学习的含义 是一个主动适应环境

54、的过程，在此过程中组织及其成员 积极学习并应用组织内外的知识，知道组织的行为，同时 也影响着组织的环境。 三个要点：是一个交互开放的过程；由个人来完成； 组织对主动适应环境。二、学习型组织的含义 某一组织或某一群体的全体成员在共同目标的指引下注重学习、传播、运用和创新知识，因而具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。 特征：1.组织拥有一个共同的愿景 2.组织由多个创造性个体组成94 3.善于不断学习 4.“地方为主”的扁平式结构 5.自主管理 6.组织的边界将被重新界定 7.员工家庭与事业的平衡 8.领导者的新角色95 案例: (p276清,松下电器培养商业人才)96 第八章 职业生涯规划与管理一

55、、职业生涯的内涵及意义 （一）含义：是一个人一生的工作经历和体验，特别是 职业、职位的变迁及工作理想的实现过程. 有广义和狭义之分 . （二）意义：对个人和企业都有重要价值二、职业生涯规划 （一）含义：是个人发展与企业发展的结合，对决定员工 职业生涯的主客观因素进行分析，总结和预测，并 通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的 职业生涯目标与企业发展战略目标相一致. 分个人和企业职业生涯规划两种 （二）意义：对企业和员工都有重大意义97三、职业生涯规划的发展与变革 （一）职业生涯规划产生的背景 1.经济发展和人们需求层次的提高 2.知识经济时代的到来 3.企业管理从科学管理到文化管理 4.

56、企业管理向以人为本迈进 （二）后企业时代的职业生涯规划与管理四、职业生涯管理的有关理论 （一）职业发展阶段理论 1.金斯伯格的职业生涯发展理论 2.舒伯的生涯发展论 3.库伦伯茨的生涯决定社会学论 4.格林豪斯的职业生涯发展论 5.施恩的职业生涯理论98 （二）“职业锚”理论 一个人不得不做出选择的时候，无论无何都不可放弃的 重要的东西，即选择和发展自己职业是围绕的中心。是每个人根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等逐渐形成的与职业有关的自我概念。 分技术；管理、创造、自主、安稳等类型的职业锚。 （三）职业选择模式理论 1.霍兰德的人业互择模式: 职业性向： （职业倾向或职业取向）

57、技能、研究、社交、事务、经营、艺术型等。 用下图8-1表示：性向越近越容易相容，越好选择职业。 (四)人生阶段论(成长、探索 、确立、维持和下降） （五）能力：体能、心理素质（压力、困难、挫折承受力） 智能（智力、知识、技能） 99图.8-1 实际性向型 研究性向型 常规性向型 艺术性向型 企业性向型 社会性向型 2.佛隆的择业动机模式 F=VE F 择业动机强度 V对目标的评价（效价） E期望值（实现目标的概率） 择业动机=择业效价职业概率100 第二节 个人的职业生涯规划一、影响个人职业生涯的因素(P280-285qing ) （一）影响个人职业生涯的个人因素 1.个人的职业发展阶段（成长

58、、探索、确立、维持下降） 2.职业性向（常规、艺术、实际、社会、企业、研究） 3.个人能力（一般和特殊） 4.职业锚（技术型、管理、创造、安全、自主） （二）影响个人职业生涯的环境因素 1.社会因素（经济发展水平、社会文化环境、政治制度 和氛围、价值观） 2.企业环境因素（企业文化、管理制度、领导者的素质 和价值观.101二、个人职业生涯选择原理(P161hua ) （一）制定个人职业生涯选择的原则 1.实事求是 2.切实可行 3.与企业目标一致 4.动态 （二）确定个人职业生涯目标 1.长远目标 2.短期目标（见下图8-2） （三）设定职业生涯目标实现的途径 1.提高自己在企业中的价值，保住

59、现有工作 2.担当更重要的工作 3.预计目标实现所需技能 4.提高自己人际关系 5.走其他企业道路102 个人职业生涯目标体系图8-2长远职业目标长远职业目标短期职业目标短期职业目标输出目标输出目标能力目标能力目标扩大现有扩大现有管理职务管理职务获取管理获取管理能力能力怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？创创造造一一套套新新的的工工作作计计化化要求赋要求赋予更大予更大挑战性挑战性工作或工作或特殊的特殊的新的责新的责任任参加参加合适合适的培的培训教训教育育自学自学有关有关管理管理的知的知识识关心关心工作工作群体群体和人和人际关际关系系103 （四）职业生涯规划的方法与步骤 1.对员工进行分析与定位

60、2.帮助员工确立职业生涯目标 3.帮助员工制定职业生涯策略 4.职业生涯规划的评估与修正三、职业发展的道路 （一）传统职业道路（纵向，由低向高晋升） （二）横向技术道路（跨职能工作变换） （三）网络职业道路（纵横结合） （四）双重职业道路（不必晋升和变换工作）四、其他发展道路 自学、发现和争取机会、重视与上级和同事的沟通。104 第三节 组织的职业生涯规划一、组织与个人职业生涯的兼容(p163hua ) 1.个人职业生涯与组织天然相连 2.个人职业生涯以组织为依存载体 3.员工及职业工作是组织存在的根本要素 4.组织发展依赖于员工个人职业的开发与发展二、人力资源开发与职业生涯规划 1.组织职业

61、生涯规划有利于明确组织的职业发展机会 2.组织职业生涯规划有利于个人潜力的发挥和价值创造 3.组织职业生涯规划有利于有计划提升员工的素质 4.组织职业生涯规划有利于人尽其才，才尽其用，发挥 人力资源的最佳效益 5.组织职业生涯规划有利于选拔，使用和培养人才105三、组织职业生涯管理(P164hua) （一）职业生涯管理的基本内容 1.组织发展目标的宣传教育 2.建立员工资料档案 3.为员工提供相关信息 4.设立员工职业生涯发展评估中心 5.人力资源管理活动相配合 6.建立奖赏升迁制度 7.加强员工的培训与教育 （二）职业生涯开发的原则 1.利益结合原则 2.公平性原则 3.共同性原则 4.时间

62、性原则 5.发展创新原则 6.全面评价与反馈原则 106 （三）职业生涯的阶段管理 1.职业生涯的早期阶段 2.职业生涯的中期阶段 3.职业生涯的后期阶段四、企业在职业生涯中的角色 （一）确定不同职业生涯期的职业管理任务 （二）有效地进行职业指导 就业前后的指导 （三）为员工职业生涯发展开辟道路 1.企业要帮助员工制定和执行职业生涯规划 2.企业必须为员工设置职业通道 3.企业必须为员工疏通职业道路107五、职业生涯管理系统 （一） 职业生涯管理系统的功能结构图心理测试心理测试干部测试干部测试绩萧考核绩萧考核职务分析职务分析人事档案人事档案职业生涯管理职业生涯管理培训培训调动调动晋升晋升降职降

63、职退休退休108 （二）现代组织职业生涯管理系统结构 1.职业生涯管理系统的技术线路 2.职业生涯管理系统的整体结构图（见下图7-3） 3.职业生涯管理系统的工作原理p171职业生涯管理系统职业生涯管理系统职业生涯目标系统职业生涯目标系统职业生涯道路系统职业生涯道路系统职业生涯道路报表职业生涯道路报表员工职业员工职业生涯目标生涯目标组织职业组织职业生涯目标生涯目标屏屏幕幕打打印印屏屏幕幕打打印印109案例:小王的职业计划P291qing .110111 第九章 绩效评估与管理 第一节 绩效评估概述一、绩效与绩效评估 1.绩效：员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关 的且能够被评价的工作业绩、

64、工作能力和工作 态度.（业绩是结果；能力和态度是行为）. 2.要点：与组织目标有关、能被评价、表现出来. 3.特点：多因性（P=F（s，o，m，e）skill,opening,man,environment. 多维性（多个角度） 变动性. 4.绩效评估：制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和 反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企 业的整体绩效的制度化过程. 112二、绩效评估的目的与作用 （一）绩效评估是激励员工的手段，平等竞争的前提 （二）绩效评估是企业人事调整、招聘选拔的依据 （三）绩效评估是薪酬决策、奖惩决策的依据 （四）绩效评估是人员培训的依据

65、 （五）绩效评估是促进企业整体绩效提高的动因三、绩效评估的内容（德、能、勤、绩）（行为、结果） 个人素质、工作能力、工作态度、工作业绩四、我国企业绩效评估的现状及发展趋势（P179华) （一）绩效评估中的人的原因 1.领导者对绩效评估不够重视 2.员工对绩效评估不感兴趣 3.实施者在绩效评估过程中缺乏相关技术113 （二）绩效评估制度、方法不够全面 1.评估内容设计不完善 2.缺乏反馈制度 3.内部缺乏协调 新动向： 1.评估目的的转变（重视员工作用） 2.采取绩效面谈，促进双向沟通 3.以工作表现，绩效作为评估中心 4.多面评估和全面评估五、绩效评估的应用 主要表现在对管理和开发上。114

66、第二节 绩效评估体系的建立一、绩效评估的标准 （一）绝对标准（绝对打分） （二）相对标准（比较） （三）客观标准（按工作说明要求）二、绩效评估的标准的总原则 （一）是否可以是工作成果达到最大化 （二）是否有利于提高组织绩效三、绩效评估指标体系的设计 （一）指标体系的设计原则 1.针对性 （不同员工不同指标） 2.明确性（直观合理） 3.科学性（用各种方法） 4.精练性（指标不宜过多）115 （二）指标体系的概念和结构 1.概念：一群组合特定、彼此间相互联系的绩效评估指 标的集合 2.结构：工作绩效结构、工作能力结构 工作态度结构、个人素质结构（p181华）评估指标体系评估指标体系个人素质结构个

67、人素质结构工作绩效结构工作绩效结构工作能力结构工作能力结构工作态度结构工作态度结构116 （三）绩效指标体系的设计方法 1.标准结构与形式 考评指标=考评要素+考评标志+考评标度 考评要素：考评对象的基本单位 考评标志：揭示考评要素的关键特征 考评标度：考评要素或考评标志的程度差异与状态顺序 例如：逻辑思维能力的考评 考评要素 考评标志 考评标度 回答问题层次是否清楚 清楚 一般 混乱 逻辑思维能力 论述问题是否周密 周密 一般 不周密 论点论据照应是否连贯 连贯 一般 不连贯117 2.设计方法: 1)考评标志: 评语短句（没有用词不当）、设问提示（合作 意识怎么样？）、方向指标（对销售兴趣

68、）。 2）考评标度：量词（多，少，较多，较少）、等级（优、 良、甲、乙、 1、2、A、B）、数量（5、8、10、5 8、 符号（O、 +、）（四） 指标体系的量化 1.加权量化法：把总体考察指标看作1，根据每个分指标 的重要性定出不同的百分比。 2.赋分量化法：根据每个分指标的重要性给予不同的分值 (考评前定出) 3.计分量化法: 根据不同指标的不同得分计算加总. (考评后进行) 118四、建构基于战略的绩效评估体系 （一）绩效指标体系分解图公司战略公司战略公司绩效指标公司绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划员工绩效计划关键绩效指标关键绩效指标个人素质指标个人素质指标工作能力指

69、标工作能力指标工作态度指标工作态度指标119 （二）战略考核的必要性 1.每个员工离不开所在部门,团队的绩效要与个人绩效 挂钩. 2.部门领导的业绩从结果看就是部门的业绩. 3.以结果为导向的考核,只能发现是否完成了计划任务, 而不能发现存在的安全事故、顾客的满意度、组织的 长远目标、员工的生活质量。 （三）战略考核的有效方法：平衡记分法，该方法是把考 核的财务指标和非财务指标同时纳入考核的内容。 它是哈佛商学院教授卡普兰和咨询师诺顿发明的。 其优点是从战略出发，各部门工作及关系全面考 核，避免顾此失彼。缺点操作较难。具体如下图。120 综合平衡记分卡 我们怎么满足股东？ 顾客怎么看我们？ 我

70、们必须擅长什?么？ 我们能否持续提高并创造价值？财务角度财务角度目标、评估指标目标、评估指标客户的角度客户的角度目标、评估指标目标、评估指标内部运营角度内部运营角度目标、评估指标目标、评估指标学习与发展角度学习与发展角度目标、评估指标目标、评估指标121 （四）部门360度评估（评估者）上级部门上级部门被评估的部门（员工被评估的部门（员工）下属部门（员工）下属部门（员工）同事同事顾客顾客122 第三节 绩效评估的方法一、民意测验发（下级与同事考核。优点是民主，缺点无由上下。）二、共同确定发（基层，学科小组、评委会审定。）三、配对比较法（两两对比的1或0分，最后加总）准确度高但麻烦四、等差图表法

71、（先定考核项目，评定分等，打分总分。全面但主观。五、要素评定法（考虑到要素的加权（分数差别）和要素之间的关系 打分。）优点全面且有权重。缺点麻烦。（p184清）六、欧德伟法（根据某一长时间段的特殊事件在各人的基本分数上加 分或减分，超过某一分数可获奖或晋升，低于某一分数 可警告处罚或辞退。也叫加减法。（p185清）七、情景模拟法123八、关联矩阵法：在要素评定法的基础上发展而成。首先把 考核要素分为多级指标，例如：一级指标、二级指标、 三级指标等，其次每级指标都有不同的权重系数，最后 计算总分。优点科学实用但复杂。（p188清）九、强制选择法（给出与被考核者最近的陈述，分析和判断 是与否p18

72、9清）十、强制分布法（为防止趋中趋势，按照事物两头小，中间 大的原则，将员工按比例分布到各等级中） 例：最高绩效占15% 较高绩效占20% 一般绩效占30% 较低绩效占20% 很低绩效占10% 5%124 第四节 绩效评估的实施一、评估的实施原则 1.公开性. 2.客观性 3.可行性和实用性 4.以工作为重点 5.重视反馈 6.重视时效二、绩效评估的一般程序 （一）制定绩效评估计划 （二）确定评估标准和方法 （三）收集数据 （四）分析评估 （五）结果运用 125. 三、绩效面谈与反馈 （一）面谈的目的类型 1.令人满意，可以提升 2.令人满意，不能提升 3.令人满意，可以改善 4.三个层次:

73、总体任务过程;任务动机;任务学习. （二）面谈的准备工作 面谈的内容、时间、地点、人员 (三)面谈的原则: 多次交流;解决问题;及时;126（四）面谈的实施 1.谈话要直接和具体,不要绕弯子. 2.不要直接指责员工 3.鼓励员工多说话 4.记住面谈的重点和目的 5.该结束时立即停止 6.对待具有预防心理的下属要有重要的谈话 技巧 127. 四、绩效评估误差及预防 （一）误差 1.评估标准不明确 2.晕轮效应 3.逻辑错误 4.近期误差 5.首因效应 6.对比效应 7.溢出效应 8.宽大化倾向 9.信息不对称造成误差. 10.组织文化带来的误差. （二）预防 1.确保对上面出现的误差有清楚的了解

74、. 2.要使用正确的考核工具. 3.做好考前培训,与被考核对象多接触. 4.强调考核的数量和质量,避免用抽象要素. 5.员工要有申诉渠道,对较差的正确引导. 6.尽量减少工会和时间的外部干扰.128 第五节 绩效考核内容与方法比较一、德能是特征，勤是行为，绩是结果。二、考核方法分类 1.特征考核:是考核人怎么样?优点是关注员工素质状况, 有利于长期绩效.缺点是与行为和结果关联 性小. 2.行为考核:集中反映了员工的的行为是否按要求进行, 且能提供有助于改进的信息.缺点是无法涵 盖全部行为. 3.结果考核:设定绩效标准与结果比较. 注意不可抗力和量化的短期行为.129三、三类绩效考核方法优缺点的

75、比较 方法 优点 缺点 开发费用低 评估出现偏差可能性高 特征方法 使用的微度有意义 不易量化 容易使用 主观随意性大 受干扰因素多 使用具体的行为微度 开发及使用耗时多 员工及领导均可接受 开发费用高 行为方法 可以提供反馈 可能出现评估偏差 用于奖金和晋升时公平 很少有主观偏见 开发及使用耗时多 上下级均可接受 可能鼓励短期行为 结果方法 个人与组织绩效结合 可能使用错误的标准 鼓励共同设定目标 可能使用不充分的标准 适用于奖金及晋升决策130案例：(p214清)海尔公司“日事日毕,日清日高”131 第九章 人事风险 第一节 人事风险的含义一、含义：指组织内从业人员的行为指向偏离 组织期望

76、和目标或由于从业人员的行为违 背客观规律、越轨等给组织造成的损失或 损害.二、特征：破坏性、与人相联.三、类型：人为的、内部的、主观的.四、事例：P156清。132 第二节 人事风险的危害一、非正常损耗有形资产 侵吞，损失，浪费二、信誉损害（无形资产）三、干扰和破坏总体战略 （误入歧途、丧失机会）四、降低配置效率 阻碍资源流动，决策失误 五、阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组 织的凝聚力. 企业文化破坏，利益扭曲，价值取向偏离，工作氛围 人际关系恶化。1+12133 第三节 人事风险的主要表现一、针对企业的违法犯罪行为 内外勾结，钻法律和制度的空子，贪污挪用。二、官僚主义 轻率不负责任，偏听

77、偏信，主观武断，心中无数点子多三、虚报浮夸、截留、扭曲信息四、部门利益至上的小团体主义（子企业害母企业）五、争权夺利的内部斗争（相互拆台，勾心斗角）六、违反客观规律的冒险行为七、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能。 134 第四节 人事风险形成的原因一、人事风险的特征 1.人是人事风险的始作俑者 2.隐蔽性和突发性 3.人事风险的大小与当事人的职位正相关 4.不可向企业外部转移二、人事风险产生的条件 1.内因：委托代理关系、经济人假设、需要。 2.外因：A：社会人文环境（p164清） B： 立法与执法135 C：企业制度因素 a. 权力结构 职权界定不清、主观发挥空间大；权力过于集中在法人

78、 代表身上；权力制衡不够，行政权主宰董事和经理权； 权责不对称，权力到位，责任落空。 b.监控制约手段不力（信息不对称） 136 第五节 规避和防范人事风险的对策一、对策的约束条件 1.成本 2.尊重人的主观能动性和创造性、保护企 业创新的原动力 3.合规合法二、防范人事风险的对策 1.正确认识人事风险，增强防范意识 2.加强企业文化建设，营造防范风险氛围 3.完善法人治理结构、 完善企业内部结构和管理体制，严格界定权力边界 4.强化内部监督制度建设137案例：P172（清）C集团高层管理人员的流失138 第十一章 薪酬体系设计 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬管理的含义 （一）报酬的含义 报酬

79、：内在报酬：工作本身的心理满足。主要包括： 1.参与决策权; 2.自由的工作时间; 3.较多的职权; 4.较有趣的工作; 5;个人成长机会; 6.活动的多元化; 外在报酬:以物质形态存在的各类型报酬.主要包 括直接和间接的财务和福利报酬以及非 财务报酬p217清） (二)薪酬:企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物. 139 1.直接薪酬:工资salary(白)wages(蓝) 基本工资;激励工资;成就工资; 奖金; 津贴补贴;股权; 2.间接薪酬:福利 （benefits） （三）薪酬管理的含义 1.含义：在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部 因素的影响，确定自己的酬薪水平、 薪酬

80、结构、酬 薪形式，并进行调整和控制的整个过程. 2.注意的问题：前提、目的不仅仅是经济收入.140二、薪酬管理的意义 1. 有助于吸引和保留优秀人才 2.有助于实现对员工的激励 3.有助于改善企业的绩效 4.有助于塑造良好的企业文化. 三、薪酬管理的原则（p204华） 合法性（最低标准）、公平性（内外部）、经济性（企业 效益）、动态性、激励性、竞争性. 四、影响薪酬管理的主要因素 （一）企业的外部因素 1.国家的法律法规 2.物价水平、生活水平 3.劳动力市场状况 4.社会团体、工会 5.其他企业的薪酬状况 141（二）企业的内部因素 （p242清） 1.企业的经营战略 2.企业的发展阶段 3

81、.企业的财务状况 （三）员工的个人因素 1.员工所处的职位的相对价值 2.员工的技术水平，绩效表现 3.员工的工作年限 五、薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系 142 第二节 薪酬制度设计 一、基本薪酬的设计 考虑内部公平通过工作评价来实现； 考虑外部公平通过薪酬调查来实现. （一）工作评价（借助一定的方法，确定企业内部各职位 相对价值大小的过程） 1.排序法（利用卡片直接、交替、比较） 2.归类法 （将所有职务归类，分等级，明确标准） 3.要素计点法（加权） 4.要素比较法（把职务工资和职务评定相互比较） 143 （二）薪酬调查 1.薪酬调查的实施 A.选择要素调查的职位 B.确定调查

82、的范围 C.确定调查的项目 D.进行实际调查 E.调查结果分析 2.薪酬曲线的建立 144 （三）薪酬等级制度（p219-222清） 1.技术等级工资制（工资等级、技术标准、工资标准） 特点是体现劳动的质量差别，适应技术复杂的工种。 劳动技能包括应知、应会、实例。 2.职务等级工资制（职务名称、业务标准、工资标准、） 按照职务的重要性、责任大小、技术的复杂程度确定工资标准。 同一职务划分若干等级，且可以上下交叉。 3.结构工资制 （基础、职务、工龄、浮动工资） 优点：体现工资的几种不同功能，潜在（工龄、学历职务） 流动（态度）、凝固（业绩）。 4.岗位技能工资制（按实际操作岗位及技术水平规定）

83、 适应专业化高、分工细工种技术单一、工作对象固定产业。 5.提成工资制（收入成本税费后，在职工中不同比例分成。） 包括提成指标、提成方式、提成比例。 6.谈判工资制：优点消除攀比，减少矛盾。不利于同工同酬， 且易造成以权谋私。 145（四）工资关系 1.国家工作人员与企业职工工资的关系 考虑因素：劳动力的培养时间和培养费用；劳动消耗； 劳动创造的价值； 2.国家工作人员内部工资关系 3.不同地区、劳动者工资关系 依据：消费品价格的差别；自然和交通条件；历史和政策； 4.不同部门、行业劳动者工资关系 5.不同所有制企业职工的工资关系146 （五）基本薪酬的调整 奖励性、生活指数性、效益性、工龄性

84、调整 （六）基本薪酬的发展趋势 技能工资制，由“职位”中心转向“员工”中心 第三节 激励薪酬和福利 一、激励薪酬 （一）个人激励薪酬（p223-224清） 1.计件制 2.计时制 3.绩效工资（绩效调薪、绩效奖金 、津贴） （二）群体激励薪酬 1.利润分享计划 2.股票所有权计划（现股、期股、期权：给高级雇员在未来某个时间 段内以一定价格购买企业股票的权利，到期涨价收益为差额，跌 价，无收益。详见清书后。） 147 二、福利（法定和员工，间接酬薪或小额优惠） 1.特点：实物支付或延期支付、准固定成本性 2.优点：灵活性、保健性（消除不满意）、税收 优惠、规模效应（批发价格，节省支出） 3.缺点

85、：激励效果不如直接薪酬明显（普遍性） 刚性企业负担重. 4.重要性:吸引员工,提高士气,降低流动率,激励和凝聚员 工,提高企业经济效益. 5.影响福利的因素:高层管理者的经营理念,政策法规,控制 工资,医疗费用增加,竞争性,工会压力. 6.福利管理:目标,成本,沟通,调查,实施. 148 第四节 奖励和惩罚 一、奖励和惩罚的种类 1.按范围分：国家奖罚、单位奖罚、集团奖罚. 2.按手段分: 物质和精神奖罚 二、奖励技巧 1.不同职工不同激励手段 2.注意奖励的综合效价 3.适当拉开奖励效价差 4.奖励措施的个性化 5.适当控制期望概率 6.注意期望心理的疏导 7.注意公平的心理的疏导 8.恰当

86、的树立奖励目标 9.注意掌握奖励的时机和频率149 三、惩罚技巧 1.惩罚标准(p236清) 2.惩罚种类 警告;记过;记大过;降级;降职;撤职;开除留用察看;开除. 3.惩罚技巧 不能不教而诛;不伤害被罚者的自尊心;不要全盘否定; 不要参杂个人恩怨;打击面不要过大;不要以罚代管; 不可以言代法;将原则性与灵活性相结合.四、奖惩的综合运用 1.奖励和惩罚不是目的. 2.必须从组织目标出发进行奖惩. 3.以奖为主,以罚为辅. 4.科学考核是奖励的主要依据. 5.注意奖惩适度. 6.做到奖惩及时. 7.注意非正式组织的作用.8.认真疏导挫折心理. 9.思想工作应贯全奖惩的始终. 150 第五节 薪

87、酬管理策略 一、目标（与前面的意义相同） 1.吸引和留住优秀员工 2.鼓励员工提高技能和效率 3.创造文化氛围和控制运营成本二、特征 独特性、程序性、弹性、公布周知三、内容 工资计划、工资制度管理、工资额度管理四、考虑因素 竞争地位、工资水平、工资决定、工资调升 起薪、薪资变动、特别事项、组合方案.151 第六节 现代薪酬管理思想和中国企业 薪酬管理存在的问题和对策 一、现代薪酬管理思想 1.最根本的管理是对劳动效率的管理,而不是人力成本的高低. 2.金钱的作用是有限的. 3.不要忽视员工自我激励的能动性. 4.薪酬管理与绩效考核管理是亲兄弟. 5.薪酬结构应随行业、企业而改变. 活工资比重要

88、适宜;福利很重要;股票和股票期权;与企业文化和形象结合;知识员工应多考虑工作,少考虑级别;注重竞争;152 二、中国企业薪酬管理存在的问题和对策 (一)问题 1.政企不分,干预过多. 2.平均主义严重. 3.薪酬水平低,缺乏市场竞争力. 4.工作分析和职位评价薄弱. 5.奖金和补贴过多. 6.绩效考核不科学. 7薪酬与市场脱节. 8.制度不健全,领导员工观念落后. (二)对策 1.深化改革 2.加强基础管理 3.深化分配制度改革. 4.清理奖金等项目,实行年薪制,尝试股份和股份期权制. 5.实行“一企两制”,培育劳动力市场. 6.加强企业文化建设.153案例：P250（清）154 第十二章 劳

89、动关系 第一节 基本概念一、劳动关系的含义二、劳动关系的法律特征 1.与劳动者直接有关 2.有双方当事人 3.一方劳动者是另一方单位的成员三、我国与劳动关系有关的法律法规 1.劳动法是劳动关系法律法规的核心 2.公司法、企业法对劳动关系的一般规定 3.专门法律法规对劳动关系的具体规定 4.民事诉讼等程序法对劳动争议处理程序进行了规定155 第二节 劳动者的地位和权益一、劳动者的地位二、劳动者的权利 1.平等就业和择业的权利 2.取得劳动报酬的权利 3.休息休假的权利 4.安全卫生保护权利 5.职业技能培训的权利 6.享有社会保险和福利的权利 7.劳动争议处理权利 8.法律规定的其他权利156

90、第三节 工会、职代会地位和作用 劳动协商和谈判一、工会二、职代会三、西方劳资协商和谈判的基本模式 宏观、中观、微观三个层次的谈判四、谈判的结构五 、我国劳动协商谈判的未来157 第四节 劳动争议及处理一、解决劳动争议的基本原则 及时、合法、公正二、解决劳动争议的途径和方法 调节委员会、仲裁委员会、人民法院 第五节 中国企业劳动关系发展和热点问题一、劳动关系的变化趋势 1.经理职位权与职工民主权的逆向涌动 2.危机感与主人翁责任感的逆向涌动 3.竞争意识与合作意识的逆向涌动 4.利益驱动与理想信念的逆向涌动158 二、劳动关系整合的任务 1.整合所有者和经营者之间的关系 2.整合经营者与职工之间

91、的关系 3.整合职工与职工之间的关系 4.整合企业与职工之间的关系三、劳动保护与社会保障四、纪律处分五、辞职与解雇六、退养与退休七、效率与公平159案例：P319（清）160 第十三章 国际人力资源管理 第一节 人力资源管理概述(P381qing)一、国际人力资源管理的含义 是指如何对于来源不同文化背景的人力资源进行整合和 融合，对发生的冲突进行协调和解决.二、不同文化背景差异的识别维度 1.权力差距高低 2.避免不确定局面的意识强弱 3.个人主义和集体主义 4.阳刚与娇柔意识161 第二节 国际人力资源管理的类型和对策一、类型 1.移植 2.嫁接 3.文化合金二、对策 1.文化融合的基本前提（确认原则、互相理解、互相尊重） 2.对策： 1）派出人员的甄选和培训 2）管理人员的本土化 3）以宽容和容忍的态度对待文化冲突 4）逐步实施文化融合，最终实现文化合金162 第三节 国际人力资源管理的发展趋势一、企业文化、价值观念和道德修养会受到越 来越多的重视二、国际人力资源管理现代化三、多民族文化转化为统一企业文化163案例：p390（清）164165166167168169170171172173174175176177178179180181182