大客户销售技巧页

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1、大大 客客 户销户销 售售 谋谋 略略V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程总公司团体业务部培训法则培训法则 请准时；请准时； 请将手机和请将手机和BPBP机调整到震动状态，包括短消息铃声；机调整到震动状态，包括短消息铃声； 请多提问，我需要您的提问来使培训更和您想听的请多提问，我需要您的提问来使培训更和您想听的 方面贴近；方面贴近； 请放轻松，尽量从课程中寻找乐趣请放轻松，尽量从课程中寻找乐趣花一花一分钟介绍您自己分钟介绍您自己 您您的的名字名字 您的公

2、司和职位您的公司和职位 您参加本次培训的目的您参加本次培训的目的开场白开场白 孙子兵法云：孙子兵法云：“夫未战而庙算胜者，得夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！算胜少算，而况于无算乎！”课程目标课程目标 从完整的销售周期角度理解大客户销售谋略的特征，从完整的销售周期角度理解大客户销售谋略的特征， 从而：从而： - - 增加达成销售的机率增加达成销售的机率 - - 有效地缩短销售周期有效地缩短销售周期 - - 有效降低折扣额度和减少谈判让步有效降低折扣额度和减少谈判让步 - - 为客户创造清晰独特的商业价值为客户

3、创造清晰独特的商业价值 - - 通过有效的销售策略减少销售成本通过有效的销售策略减少销售成本 - - 提升每个员工的销售业绩提升每个员工的销售业绩 - - 与客户发展深入的关系，例如：战略合作伙伴关系与客户发展深入的关系，例如：战略合作伙伴关系第一天第一天 - - 售前准备售前准备理解你的客户及他们的业务理解你的客户及他们的业务 - - 需求挖掘工具需求挖掘工具SPINSPIN - - 进入客户策略进入客户策略追根朔源追根朔源 - - 确认需求阶段策略确认需求阶段策略如何让你的客户需要你如何让你的客户需要你第二天第二天 - - 方案评估阶段的策略方案评估阶段的策略影响客户的选择影响客户的选择

4、- - 解决客户疑虑阶段的策略解决客户疑虑阶段的策略战胜最终的恐惧战胜最终的恐惧 - - 销售谈判策略销售谈判策略如何有策略的让步并达成一致如何有策略的让步并达成一致 - - 实施阶段客户维护策略实施阶段客户维护策略如何确保持续的成功如何确保持续的成功议议 程程售前售前准备准备理解你的客户理解你的客户你的客户是如何做决策的你的客户是如何做决策的V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程客户是如何做采购决策的客户是如何做采购决策的 概述概述 客户采购决策流程客户

5、采购决策流程 确认需求阶段的销售策略确认需求阶段的销售策略 评估方案阶段的销售策略评估方案阶段的销售策略 解决疑虑阶段的销售策略解决疑虑阶段的销售策略 实施阶段的销售策略实施阶段的销售策略 总结总结大大客户销售谋略概览客户销售谋略概览 大客户销售谋略关注的是客户以及如何通过销售有效大客户销售谋略关注的是客户以及如何通过销售有效 地影响他们：地影响他们： - - 对客户的了解和充分的准备是制定销售谋略所必须的对客户的了解和充分的准备是制定销售谋略所必须的 - - 客户导向的客户导向的 - - 销售的角色：即是演员也是导演销售的角色：即是演员也是导演 客户在做出购买决策前，通常历经三个明显的阶段客

6、户在做出购买决策前，通常历经三个明显的阶段 - - 确认需求确认需求 - - 评估方案评估方案 - - 解决疑虑解决疑虑 第四阶段，即后续的实施阶段，如果操作得当，将产第四阶段，即后续的实施阶段，如果操作得当，将产 生重要的额外销售机会。生重要的额外销售机会。 不同的阶段需要不同的销售策略和技巧不同的阶段需要不同的销售策略和技巧什么是销售谋略什么是销售谋略& &什么是大客户什么是大客户 销售谋略销售谋略 - - 一种思想，指导你实施有效影响客户购买决策的行为一种思想，指导你实施有效影响客户购买决策的行为 强调了解客户行为强调了解客户行为 不是简单的程序或技巧不是简单的程序或技巧 大客户大客户

7、- 20/80- 20/80法则法则 - - 新客户新客户 - - 潜在客户潜在客户客户采购流程模型客户采购流程模型 Neil RackhamNeil Rackham HuthwaiteHuthwaite公司公司 - 27- 27个国家个国家35,00035,000个销售拜访个销售拜访 - 10,000- 10,000个销售人员个销售人员 - SPIN- SPIN（背景，难点，暗示，需求效益）背景，难点，暗示，需求效益）V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流

8、程一个典型的购买决策一个典型的购买决策 采购部门的新的购买需求采购部门的新的购买需求 人事经理这样说人事经理这样说: : - - 现有的福利体系或者其他不能解决的问题与不满；现有的福利体系或者其他不能解决的问题与不满； - - 我们特殊的需求；我们特殊的需求； - - 我们需要达成的目标；我们需要达成的目标； - - 我们必须的与想要的；我们必须的与想要的； - - 如何选择供应商；如何选择供应商； - - 如果是一个大的决策，要小心的解决所有的担忧如果是一个大的决策，要小心的解决所有的担忧确认需求阶段的客户策略确认需求阶段的客户策略 这个阶段最有效的销售策略：这个阶段最有效的销售策略： -

9、- 发现并揭示客户的不满，然后尽可能去扩大这种不满发现并揭示客户的不满，然后尽可能去扩大这种不满 知道让客户感受到无法继续容忍问题的存在知道让客户感受到无法继续容忍问题的存在 当不满已经非常强烈和紧急时，客户作出改变的当不满已经非常强烈和紧急时，客户作出改变的 决定决定 成功的销售人员比起他们不怎么成功的同事来，成功的销售人员比起他们不怎么成功的同事来， 往往会在销售拜访中提更多的问题。往往会在销售拜访中提更多的问题。 SPINSPIN提问提问需求挖掘策略需求挖掘策略评估方案阶段客户策略：评估方案阶段客户策略： 这个阶段最有效的销售策略：这个阶段最有效的销售策略： - - 集中在理解、影响以及

10、回应客户的采购标准。集中在理解、影响以及回应客户的采购标准。 差异化策略，使你的方案与竞争对手有所区别是有差异化策略，使你的方案与竞争对手有所区别是有 效的销售策略之一效的销售策略之一 这个阶段常见的错误是没有意识到客户的关注点已这个阶段常见的错误是没有意识到客户的关注点已 发生转移发生转移 没有尝试去发现与影响客户采购决策的标准与方针没有尝试去发现与影响客户采购决策的标准与方针解决疑虑阶段的客户策略解决疑虑阶段的客户策略 这个阶段最有效的销售策略这个阶段最有效的销售策略 - - 发现及帮助客户解决可察觉的风险发现及帮助客户解决可察觉的风险 客户在最终签约前的担心与疑虑会导致决策进程停客户在最

11、终签约前的担心与疑虑会导致决策进程停 止或使客户重新转向竞争对手。止或使客户重新转向竞争对手。 即使困扰客户的问题是令人不舒服的或是难以解决即使困扰客户的问题是令人不舒服的或是难以解决 的，成功的销售人员仍然会尽量帮助客户发现并解的，成功的销售人员仍然会尽量帮助客户发现并解 决它们。决它们。 销售与谈判是不同的，谈判不能够作为解决客户疑销售与谈判是不同的，谈判不能够作为解决客户疑 虑的工具，反而容易导致问题仍然存在，而你在谈虑的工具，反而容易导致问题仍然存在，而你在谈 判中却很被动，不得不不断让步。判中却很被动，不得不不断让步。实施阶段的客户策略实施阶段的客户策略 这个阶段最有效的策略这个阶段

12、最有效的策略 - - 实施后的有效跟踪，往往导致进一步的销售成功，甚实施后的有效跟踪，往往导致进一步的销售成功，甚 至牵引出新的销售机会；至牵引出新的销售机会； - - 出色的销售人员很少在签单之后就停止行动；出色的销售人员很少在签单之后就停止行动； 如何与客户建立长期的关系？如何与客户建立长期的关系？ 思考如何与客户建立战略联系思考如何与客户建立战略联系客户不同采购阶段我方销售策略对比图客户不同采购阶段我方销售策略对比图采购阶段采购阶段客户典型问题客户典型问题阶段转移标志阶段转移标志常见错误销售策略常见错误销售策略确认需求确认需求- -我们有怎样的问题我们有怎样的问题- -问题严重性如何问题

13、严重性如何- -是否需要采取行动是否需要采取行动客户接纳问题严重到必须要客户接纳问题严重到必须要改变，因此决定采取行动改变，因此决定采取行动n调查与开发客户需求失败调查与开发客户需求失败n过早地做产品展示过早地做产品展示方案评估方案评估- -我们作采购决策是需要依我们作采购决策是需要依据据 什么样的标准什么样的标准- -哪个竞标者更符合我们的哪个竞标者更符合我们的标标 准准客户已经有明确的决策机制客户已经有明确的决策机制与标准，可以用它来选出一与标准，可以用它来选出一个或多个的最终供应商个或多个的最终供应商n不能了解客户制定决策所不能了解客户制定决策所 采用的标准采用的标准n没有试图去改变或影

14、响已没有试图去改变或影响已 存在的标准存在的标准解决疑虑解决疑虑- -潜在的风险是什么潜在的风险是什么- -如果出现问题会怎样如果出现问题会怎样- -我们能信任这些人吗我们能信任这些人吗客户做出购买决策客户做出购买决策n忽视客户疑虑忽视客户疑虑n施加压力以促使客户尽快做施加压力以促使客户尽快做 出决策出决策实施安装实施安装- -我们能从这一决策中获得我们能从这一决策中获得什么价值什么价值- -我们多快能看到结果我们多快能看到结果产生新的需求及不满产生新的需求及不满n不能把实施作为一种销售机不能把实施作为一种销售机 会会n不能预期实施中的薄弱环节不能预期实施中的薄弱环节售前售前准备准备理解你的客

15、户理解你的客户他们的组织结构和业务环境他们的组织结构和业务环境V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程需要了解的客户基本信息需要了解的客户基本信息 所有权所有权 公司地理位置分布公司地理位置分布 公司动态公司动态 财务表现财务表现 未来前景未来前景 发展机遇发展机遇 组织架构组织架构 高层管理骨干高层管理骨干了解你的客户：组织结构了解你的客户：组织结构& &动态动态目目 标标 目的目的 - - 提供框架以助于我们更好地理解客户组织结构以及他提供框架以助于我们

16、更好地理解客户组织结构以及他 们是如何做决策的；们是如何做决策的； 产出产出 - - 立体组织图绘及人员分析档案立体组织图绘及人员分析档案 利益利益 - - 更好地洞察客户组织，提升关系管理能力；更好地洞察客户组织，提升关系管理能力； - - 寻找正确的内部支持者，与其更好地发展关系；寻找正确的内部支持者，与其更好地发展关系；了解客户组织的关键因素了解客户组织的关键因素宏观宏观正式结构正式结构政治结构（非正式）政治结构（非正式）核心层核心层关系网关系网微观微观接触范畴接触范畴状态状态决策导向决策导向创新创新/ /变革变革马斯洛马斯洛需求等级需求等级生理安全归属尊重自我实现特征档案特征档案Che

17、n YuanCEOEVB%#马斯洛需求层次对变革的态度决策关注点联系紧密度对我方的态度马斯洛马斯洛需求等级需求等级生理生理安全安全归属归属尊重尊重自我实现自我实现SASA：自我实现自我实现E E： 尊重尊重B B： 归属归属S S： 安全安全P P： 生理生理绘制自我需求图绘制自我需求图SA：自我实现 E：尊重 B：归属应对变化的适应能力应对变化的适应能力技术应用周期技术应用周期革新主义者高瞻远瞩者实用主义者保守主义者落后者对待变革的态度对待变革的态度绘制对待变革的态度图绘制对待变革的态度图I：革新主义者V：高瞻远瞩者P：实用主义者C：保守主义者L：落后者决策关注点决策关注点“我们的客户基于什

18、么因素做决定我们的客户基于什么因素做决定”？财务$技术T关系R业务B绘制决策关注点的地图绘制决策关注点的地图B：业务R：关系F：财务T：技术联系紧密度联系紧密度“我们多久与他见一次面我们多久与他见一次面”？没有联系!联系较少%联系较多*联系深入绘制联系紧密度的地图绘制联系紧密度的地图!：没有关系%：联系较少*：联系较多：联系深入对我们的态度对我们的态度“与客户相处，我们处在什么位置与客户相处，我们处在什么位置”？反对者反对者X X非支持者非支持者 指导者指导者M M对我们的态度的地图对我们的态度的地图X：反对者：支持者M: 指导者客户在组织中的位置客户在组织中的位置&影响影响核心层正式结构位置

19、影响影响影响力结构政治结构（非正式）绘制非正式组织结构图绘制非正式组织结构图核心层和政治结构核心层和政治结构信任与影响力的网络信任与影响力的网络深入了解你的客户深入了解你的客户Step1Step1：画出正式的组织结构图画出正式的组织结构图 对组织中的每个个体：对组织中的每个个体：Step2Step2：确认他们的马斯洛需求层次确认他们的马斯洛需求层次Step3Step3：确认他们对变革的态度确认他们对变革的态度Step4Step4：确认他们的决策关注点确认他们的决策关注点Step5Step5：确认你们的联系紧密程度确认你们的联系紧密程度Step6Step6：确认他们对你的态度确认他们对你的态度S

20、tep7Step7：把你的：把你的分析结构展示给你的销售团队分析结构展示给你的销售团队强大的销售工具强大的销售工具了解你的客户的业务了解你的客户的业务了解你的客户的业务了解你的客户的业务目标目标 - - 建立对客户商业活动的总体认识建立对客户商业活动的总体认识 - - 知道如何去追踪客户信息知道如何去追踪客户信息 - - 知道到哪里寻找客户信息知道到哪里寻找客户信息 - - 知道如何使用方法保持对客户业务的追踪了解知道如何使用方法保持对客户业务的追踪了解了解你的客户的业务了解你的客户的业务 收集、监控客户销售人员的信息收集、监控客户销售人员的信息 跟踪本地新闻和媒体跟踪本地新闻和媒体 关注你的

21、客户所面临的竞争状况关注你的客户所面临的竞争状况 记录与客户交往过程中的重要事件记录与客户交往过程中的重要事件 阅读客户年度报告与阅读客户年度报告与/ /财务报告财务报告 上：上：网站网站了解你的客户的业务了解你的客户的业务 影响商业表现的因素影响商业表现的因素： - - 政治，经济，社会，技术政治，经济，社会，技术 客户商业结构分析客户商业结构分析： - - 组织结构，系统，文化，员工，战略，技能及共同的愿景组织结构，系统，文化，员工，战略，技能及共同的愿景 - 7s- 7s模型模型了解你的客户的业务了解你的客户的业务 总结总结 - - 了解如何捕捉客户的业务信息了解如何捕捉客户的业务信息

22、- - 使用使用PEST&7SPEST&7S分析模型分析模型 - - 知道去哪里得到客户信息知道去哪里得到客户信息强大的销售工具强大的销售工具 SPIN提问策略提问策略SPIN提问提问需求挖掘策略需求挖掘策略 背景问题背景问题 - - 找出买方现在状况的事实与数据找出买方现在状况的事实与数据 例如：例如： 你们雇佣了多少员工？你们雇佣了多少员工？ 你们现在用得是什么你们现在用得是什么ERPERP系统？系统？ 难点问题难点问题 - - 问问买方现在面临的问题、困难和不满。问问买方现在面临的问题、困难和不满。 例如：例如： 你对现有的你对现有的ERPERP系统满意吗：系统满意吗： 现有的现有的ER

23、PERP系统可靠吗？系统可靠吗？ 暗示问题暗示问题 - - 问问买方的难点、困难或不满的后果的影响问问买方的难点、困难或不满的后果的影响 例如：例如： 这个问题是否会导致成本的增加？这个问题是否会导致成本的增加？ 这个问题是否会导致我们经历比较长的低沉期？这个问题是否会导致我们经历比较长的低沉期？ 需求效益问题需求效益问题 - - 询问提供的对策的价值或意义询问提供的对策的价值或意义 例如：例如： 它对你来说为什么如此重要？它对你来说为什么如此重要？ 如果如果 ，会不会更加有效？，会不会更加有效？ 隐含需求，明确需求；利益，优点，特征隐含需求，明确需求；利益，优点，特征 隐含需求隐含需求 -

24、- 客户对于目前存在的问题、困难及不满的陈述客户对于目前存在的问题、困难及不满的陈述 例如：例如： 我总是不能按时完成计划；我总是不能按时完成计划； 我们已经在这个地区亏了很多钱；我们已经在这个地区亏了很多钱； 明确需求明确需求 - - 客户需求和意图的陈述客户需求和意图的陈述 例如：例如： 我需要的是我需要的是 我需要这些是为了我需要这些是为了 利益利益 - - 你的产品和服务如何满足拥护表达的需求你的产品和服务如何满足拥护表达的需求 例如：你说过你需要快速的周转，我们能够确保在月底之前交货。例如：你说过你需要快速的周转，我们能够确保在月底之前交货。 优点优点 - - 你的产品和服务是如何使

25、用及如何帮助客户。大多数情况下以这些形式表达：因你的产品和服务是如何使用及如何帮助客户。大多数情况下以这些形式表达：因 为为 、 的特征、你可以得到的特征、你可以得到 例如：因为我们例如：因为我们ERPERP产品独特的财务模块，可以帮助你产品独特的财务模块，可以帮助你 我们的新模块可以节省附加的我们的新模块可以节省附加的8%8%的材料成本的材料成本 特征特征 - - 你的产品或服务的事实、数据和信息你的产品或服务的事实、数据和信息 例如：这个单元价值例如：这个单元价值400400美金美金 这是一个封闭的环形反馈系统这是一个封闭的环形反馈系统SPIN模式模式背景问题难点问题隐含需求暗示问题需求效

26、益问题明确需求利益优点特征标准销售拜访计划摸版标准销售拜访计划摸版情景：情景：在探询问题前我需要的背景信息：在探询问题前我需要的背景信息：- - -难点：难点：我可以解决的客户现有的问题我可以解决的客户现有的问题- - -暗示：暗示：每个问题的提出都要有间接效果每个问题的提出都要有间接效果-需求效益需求效益解决问题之后，给客户所带来的价值解决问题之后，给客户所带来的价值-SPIN提问提问需求挖掘策略需求挖掘策略背景问题难点问题暗示问题需求效益问题找出买方现在的状况和事实找出买方现在的状况和事实 销售影响力较低销售影响力较低对从接纳型角色那里获取信息是有用对从接纳型角色那里获取信息是有用询问买方

27、现在所面临的问题、困难和不满询问买方现在所面临的问题、困难和不满 销售影响力中等销售影响力中等对不满型角色有效对不满型角色有效 询问买方的难点、困难或不满的结果和影响询问买方的难点、困难或不满的结果和影响 销售影响力很高销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效对不满型角色以及权力型角色有效 询问提供的对策的价值或意义询问提供的对策的价值或意义预演了我方解决方案的效果，同时有选择的吸引了预演了我方解决方案的效果，同时有选择的吸引了 买方注意力买方注意力 销售影响力很高销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效对不满型角色以及权力型角色有效投标前阶段投标前阶段进入客户策略进入客户策略追根溯源

28、追根溯源V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程进入客户策略：追根溯源进入客户策略：追根溯源 购买渠道购买渠道 谁是决策者谁是决策者 客户进入策略客户进入策略 三个客户进入策略要关注的角色三个客户进入策略要关注的角色 - - 接纳型角色接纳型角色 - - 接触接纳型角色的危险接触接纳型角色的危险 - - 从接纳型角色转移到不满型角色从接纳型角色转移到不满型角色 - - 确认不满型角色关注点确认不满型角色关注点 - - 影响不满型角色影响不满型角色 - - 移

29、向权力中心移向权力中心 - - 向权力型角色销售向权力型角色销售 - - 当权力型角色变化时当权力型角色变化时 案例：开发客户进入策略案例：开发客户进入策略购买渠道购买渠道 常规客户渗透渠道常规客户渗透渠道 销售销售 - - 信息门卫信息门卫 - - 影响者影响者 - - 决策人决策人 在销售周期中，革新产品与服务的渗透渠道是最难分析的在销售周期中，革新产品与服务的渗透渠道是最难分析的 例如：例如： 成功的销售人员通常会在客户内部寻找一个支持者，帮他成功的销售人员通常会在客户内部寻找一个支持者，帮他 找需求发展的方向找需求发展的方向 3 3种成功销售人士找寻的支持者：种成功销售人士找寻的支持者

30、： 接纳型角色接纳型角色 不满型角色不满型角色 权力型角色权力型角色谁是谁是决策者决策者 练习练习 - - 谁是谁是 X X X 竞标的决策者。竞标的决策者。 CEOCEO CFO CFO CTO CTO或是其他人。或是其他人。你过往与决策者接触的经验是什么？你过往与决策者接触的经验是什么？进入策略进入策略 成功的销售倾向于找一位内部支持者：成功的销售倾向于找一位内部支持者：- -内部支持内部支持客户组织中帮助销售人员，向销售人员提供建议的人，他们在销客户组织中帮助销售人员，向销售人员提供建议的人，他们在销售人员不能取得进展的时候，往往在组织内部成为该销售人员的代售人员不能取得进展的时候，往往

31、在组织内部成为该销售人员的代言人。言人。支持者不仅仅是个人，更多可能是客户组织内特定的职能部门。支持者不仅仅是个人，更多可能是客户组织内特定的职能部门。- -焦点集中焦点集中支持者帮助销售人员转向他们可能可以挖掘需求的焦点支持者帮助销售人员转向他们可能可以挖掘需求的焦点进入策略中三个要关注的角色进入策略中三个要关注的角色(I) 成功的销售一般能通过三个类型的角色找到支持者：成功的销售一般能通过三个类型的角色找到支持者： - - 接纳型角色：这类角色的特征是准备好，能够感同身受的倾听销售接纳型角色：这类角色的特征是准备好，能够感同身受的倾听销售 人员的人。人员的人。 - - 不满型角色：这类角色

32、对现有的系统和供应商存在着不满。不满型角色：这类角色对现有的系统和供应商存在着不满。 - - 权力型角色：这类角色较难捉摸，他们在客户的采购群体中具有决权力型角色：这类角色较难捉摸，他们在客户的采购群体中具有决 策权。策权。 需要注意的是：很多客户内部的采购渠道并不是显见的，需要注意的是：很多客户内部的采购渠道并不是显见的， 现存的，是需要你去开发的现存的，是需要你去开发的进入策略模型进入策略模型接纳型角色接纳型角色接纳型角色引导你到引导你到客户采购群体中的某一客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可个体或职能部门很有可能能- -有效的倾听有效的倾听- -提供给你信息提供给你信息客户采购群体中

33、的某一客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可个体或职能部门很有可能能- -在你能够帮助的领域在你能够帮助的领域内发现问题和不满内发现问题和不满客户采购群体中的某一客户采购群体中的某一个体或职能部门很有可个体或职能部门很有可能能- -批准行动批准行动- -阻止行动阻止行动- -影响行动影响行动接纳型角色接纳型角色 你你最最容易开始渗透的客户容易开始渗透的客户 - - 他们为什么想要听你说？他们为什么想要听你说？ 向接纳型角色销售的目的向接纳型角色销售的目的 - - 发现信息发现信息 - - 获得接触不满型角色的机会获得接触不满型角色的机会接触接纳型角色的危险接触接纳型角色的危险 不要把客户对你

34、的产品不要把客户对你的产品/ /服务的兴趣误解为业务的服务的兴趣误解为业务的 进展进展 - - 记住你接触接纳型角色的目的是获取信息和向不记住你接触接纳型角色的目的是获取信息和向不 满型角色迈进满型角色迈进 面向大量信息，分散注意力的危险（应该向前走，不面向大量信息，分散注意力的危险（应该向前走，不是停留在和接纳者角色的关系上）是停留在和接纳者角色的关系上） 面向大量信息，误解的危险面向大量信息，误解的危险 过早展示产品过早展示产品/ /服务的危险服务的危险从从接纳型角色移向不满型角色接纳型角色移向不满型角色 接触接纳型角色的目的接触接纳型角色的目的 - - 获取机会接触对现状不满的人或职能部

35、门获取机会接触对现状不满的人或职能部门 使用使用SPINSPIN背景问题背景问题 - - 例如：你知道你们公司有什么人曾经遇到过这种问题吗？例如：你知道你们公司有什么人曾经遇到过这种问题吗？- 不成功的销售仅仅专注与给接纳型角色留下深刻印不成功的销售仅仅专注与给接纳型角色留下深刻印 象。象。- 接纳型角色、不满型角色和权力型角色有可能是一接纳型角色、不满型角色和权力型角色有可能是一 个人。个人。确认不满型角色确认不满型角色 把把你的你的产品产品/ /服务以解决问题的方式展示给不满型服务以解决问题的方式展示给不满型 角色角色 SPINSPIN提问技巧提问技巧影响不满型角色影响不满型角色影响不满型

36、角色的目的影响不满型角色的目的 1. 1. 揭示问题，并把问题的后果扩展到客户要采取行动的揭示问题，并把问题的后果扩展到客户要采取行动的 程度程度 2. 2. 运用你揭示的问题去获取接触决策者的机会，可以直运用你揭示的问题去获取接触决策者的机会，可以直 接接触，也可以让你的支持者代替你销售接接触，也可以让你的支持者代替你销售 SPINSPIN拜访计划模版拜访计划模版转移到权力型角色转移到权力型角色 确认权力型角色确认权力型角色 直接或间接接触权力型角色直接或间接接触权力型角色向向权力型角色销售权力型角色销售 执行官或高层管理人员的典型特征是什么执行官或高层管理人员的典型特征是什么 - - 一般

37、都很忙一般都很忙 - - 目标导向，价值驱动目标导向，价值驱动 - - 自信自信 向权力型角色销售的危险向权力型角色销售的危险 - - 没有充分的售前准备没有充分的售前准备 - - 不猛有效控制不猛有效控制 - - 太早会晤太早会晤 - - 不合理的销售预期不合理的销售预期“充分准备和了解你的客户是关键充分准备和了解你的客户是关键”经验分享：如何与很重要的人订立约会经验分享：如何与很重要的人订立约会 与决策者订立约见是很困难的与决策者订立约见是很困难的 如何获得面谈机会如何获得面谈机会 - - 售前准备，列出客户为什么要与你作生意的理由（以金钱的方式列出来）售前准备，列出客户为什么要与你作生意

38、的理由（以金钱的方式列出来）； - - （简单）给客户写一封（简单）给客户写一封4 4、5 5句话的信句话的信/ /邮件，列明你的产品或服务能够邮件，列明你的产品或服务能够给他带来的利益（给他带来的利益（dollardollar的表达方式，直接），同时表达希望你们能先通个电的表达方式，直接），同时表达希望你们能先通个电话；话； - - 这封信的目的是让客户愿意接你的电话；这封信的目的是让客户愿意接你的电话； - - 当你在和客户通电话的时候，建议约见，然后问：当你在和客户通电话的时候，建议约见，然后问：“星期二下午星期二下午3 3 点，可以吗？点，可以吗？”星期五星期五3 3点如何点如何“好的

39、，太好了，这个会议大概要好的，太好了，这个会议大概要 2020分钟。三点见，谢谢分钟。三点见，谢谢” 这是一个典型成功率高达这是一个典型成功率高达90%90%的杀手级的销售人员约见方的杀手级的销售人员约见方 式，它将给您带来一个宝贵的会晤。式，它将给您带来一个宝贵的会晤。开发你的客户进入策略开发你的客户进入策略 首先，决定谁最有可能成为你产品或服务的接纳者；首先，决定谁最有可能成为你产品或服务的接纳者； 接近接纳者，要求约见，同时尽量减少他们对陌生推销的恐接近接纳者，要求约见，同时尽量减少他们对陌生推销的恐 惧；惧； 约见中发现客户信息；约见中发现客户信息； 确定客户采购群体中的不满型角色，安

40、排约见，准备你将用确定客户采购群体中的不满型角色，安排约见，准备你将用 来发现潜在问题的问题列表；来发现潜在问题的问题列表； 与不满型角色进行多次接触；与不满型角色进行多次接触； 你需要与其他更多的人见面，为了接触到权利型角色。这个阶段的目标是你需要与其他更多的人见面，为了接触到权利型角色。这个阶段的目标是 为了发展客户对其现有问题的不满；为了发展客户对其现有问题的不满； 在不满型角色中培养一个支持者，引见你或代表你向权力型在不满型角色中培养一个支持者，引见你或代表你向权力型 角色销售。角色销售。认识需求阶段认识需求阶段如何让你的客户需要你如何让你的客户需要你认识需求阶段策略认识需求阶段策略V

41、实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程议议 程程 认识需求阶段的目标认识需求阶段的目标 发现客户的问题与不满发现客户的问题与不满 设定目标设定目标 规划问题规划问题 - - 背景问题背景问题 - - 难点问题难点问题 怎样扩大客户的不满怎样扩大客户的不满 向不满型角色销售向不满型角色销售 获准接触决策者获准接触决策者 直接向决策者销售直接向决策者销售 - - 培养你的支持者培养你的支持者 - - 需求效益问题需求效益问题 SPINSPIN提问提问需求挖掘策略

42、需求挖掘策略认识需求认识需求客户意识到有新的购买需求。策略目标：客户意识到有新的购买需求。策略目标： 1.1.发现不满发现不满 2.2.扩大不满，突出后果扩大不满，突出后果 3.3.根据客户的不满提供解决方案根据客户的不满提供解决方案V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程认识需求阶段的销售策略目标认识需求阶段的销售策略目标1.1.发现不满发现不满 - - 因为如果没有不满，没有理由让客户购买。因为如果没有不满，没有理由让客户购买。2.2.扩大不满扩大不满

43、- - 将不满扩大到一定的程度，促使客户做出购买决策。将不满扩大到一定的程度，促使客户做出购买决策。3.3.根据客户的不满提供解决方案根据客户的不满提供解决方案 - - 让你的客户感到你的产品和服务是解决那些问题最好让你的客户感到你的产品和服务是解决那些问题最好 的方案。的方案。发现不满发现不满 怎样发现不满怎样发现不满 向客户提问向客户提问 提问前准备：提问前准备： - - 有哪些问题体现你的产品在如何帮助客户解决问题的有哪些问题体现你的产品在如何帮助客户解决问题的 不仅仅是你产品的技术特征，想想你的产品在业务方面能为客户不仅仅是你产品的技术特征，想想你的产品在业务方面能为客户 提供什么帮助

44、提供什么帮助 - - 设定你的拜访的目的设定你的拜访的目的 与某些特定人员建立关系与某些特定人员建立关系 收集那些能够帮助你获得进展的特定信息收集那些能够帮助你获得进展的特定信息 - - 目标应该明确并志在获得进展目标应该明确并志在获得进展规划你的问题规划你的问题两种问题两种问题1 1）背景问题）背景问题 找出买方现在状况的事实找出买方现在状况的事实 典型问题：你是买的系统还是租的系统？典型问题：你是买的系统还是租的系统？2 2）难点问题）难点问题 问问问问买方现在所面临的问题、困难和不满买方现在所面临的问题、困难和不满 典型问题：哪个部分的云做对你来说最困难？典型问题：哪个部分的云做对你来说

45、最困难？ 从心理学的角度，当你问难点问题时，客户比较容从心理学的角度，当你问难点问题时，客户比较容 易被打动。易被打动。 规划更多的难点问题将对你实现拜访目标更有效。规划更多的难点问题将对你实现拜访目标更有效。提问背景问题提问背景问题 做好家庭作业做好家庭作业 - - 通过年报、媒介获取基本信息通过年报、媒介获取基本信息 利用接纳型角色利用接纳型角色 - - 向接纳型角色询问背景性问题，这样就不会在基本信息找寻方向接纳型角色询问背景性问题，这样就不会在基本信息找寻方 面浪费太多时间面浪费太多时间 分散你的问题分散你的问题 - - 不要一次性问完你所有的背景问题不要一次性问完你所有的背景问题 获

46、得问背景问题的权利获得问背景问题的权利 - - 客户回答你背景性提问的动机是你能帮他解决他自己的问题。客户回答你背景性提问的动机是你能帮他解决他自己的问题。 所以要清楚，客户对自己难处的兴趣和解决它的欲望才是聆听所以要清楚，客户对自己难处的兴趣和解决它的欲望才是聆听 你提问的动机。要在问题中适时的、不断的给客户有益信息的你提问的动机。要在问题中适时的、不断的给客户有益信息的 反馈反馈难点问题提问难点问题提问 小小额额销售：销售可以通过一次拜访完成销售：销售可以通过一次拜访完成 - - 策略目标：通过难点问题提问技巧揭示客户的困难和策略目标：通过难点问题提问技巧揭示客户的困难和 不满不满 大宗销

47、售大宗销售- -这种销售复杂得多这种销售复杂得多 - - 策略目标：在发现问题以后扩大它们策略目标：在发现问题以后扩大它们如何扩大问题如何扩大问题 当当你用你用背景问题、难点问题，发现客户的问题和不背景问题、难点问题，发现客户的问题和不 满以后，在展示你的产品可以解决或者缓解那些问满以后，在展示你的产品可以解决或者缓解那些问 题之前，你需要扩大那些问题的后果和严重性。题之前，你需要扩大那些问题的后果和严重性。 这个工具是暗示性问题：这个工具是暗示性问题： - - 暗示性问题：问问买方的难点、困难或不满的结果和暗示性问题：问问买方的难点、困难或不满的结果和 影响影响 例如：这个问题是否导致成本上

48、升？例如：这个问题是否导致成本上升？ 例如：这个问题会不会导致当机时间较长？例如：这个问题会不会导致当机时间较长？向向不满型角色销售不满型角色销售发现不满，然后尽可能去扩大这种不满，直到发现不满，然后尽可能去扩大这种不满，直到客户感到无法忍受，必须采取措施解决该问题。客户感到无法忍受，必须采取措施解决该问题。暗示问题是强有力的工具暗示问题是强有力的工具获得进展，接触决策者获得进展，接触决策者 - - 直接直接 - - 间接间接间接向决策者销售间接向决策者销售(I)培养你的支持者培养你的支持者 如果你不能得到机会向决策者销售，你应该利用如果你不能得到机会向决策者销售，你应该利用 你在不满型角色中

49、的支持者代表你向决策者销售。你在不满型角色中的支持者代表你向决策者销售。 培养你的支持者培养你的支持者 当你的支持者面对决策者时会出现什么问题？当你的支持者面对决策者时会出现什么问题？ 1. 1. 人们不会记住所有他们被告知的人们不会记住所有他们被告知的 2. 2. 人们从来不会想传递自己的信息那样自信地传递其他人人们从来不会想传递自己的信息那样自信地传递其他人 给的信息给的信息演练演练& &他们自己的语言他们自己的语言间接向决策者销售间接向决策者销售(II)需求效益问题需求效益问题 训练你的支持者如何代表你面对决策者的有效方法训练你的支持者如何代表你面对决策者的有效方法 需求效益问题！需求效

50、益问题！ - - 询问提供对策和解决问题的价值或意义询问提供对策和解决问题的价值或意义 - - 例如：例如： 为什么这对你来说很重要为什么这对你来说很重要？ 如果如果，是不是会更有用？，是不是会更有用？SPIN提问提问需求挖掘策略需求挖掘策略背景问题难点问题暗示问题需求效益问题找出买方现在的状况和事实找出买方现在的状况和事实询问买方现在所面临的问题、困难和不满询问买方现在所面临的问题、困难和不满询问买方的难点、困难或不满的结果和影响询问买方的难点、困难或不满的结果和影响询问提供的对策的价值或意义询问提供的对策的价值或意义预演了我方解决方案的效果，同时有选择的吸引了买方注意力预演了我方解决方案的

51、效果，同时有选择的吸引了买方注意力销售影响力中等销售影响力中等对不满型角色有效对不满型角色有效销售影响力较低销售影响力较低对从接纳型角色那里获取信息是有用的对从接纳型角色那里获取信息是有用的销售影响力很高销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效对不满型角色以及权力型角色有效销售影响力很高销售影响力很高对不满型角色以及权力型角色有效对不满型角色以及权力型角色有效方案评估阶段方案评估阶段影响客户的选择影响客户的选择方案评估阶段的策略方案评估阶段的策略V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期

52、采购周期客户采购流程客户采购流程纲纲 要要 认识方案评估阶段认识方案评估阶段 方案评估阶段的销售目标方案评估阶段的销售目标 人们是如何做选择的人们是如何做选择的 - - 明确差异性明确差异性 - - 设定差异化指标的权重设定差异化指标的权重 - - 通过差异化指标来抉择评估方案通过差异化指标来抉择评估方案 决策标准是如何影响销售成功率的决策标准是如何影响销售成功率的 关于决策标准的几点说明关于决策标准的几点说明 如何影响决策标准：如何影响决策标准： - - 根据销售初期发现的客户需求来开发决策标准根据销售初期发现的客户需求来开发决策标准 - - 在你力所能及的范围内强化关键决策标准在你力所能及

53、的范围内强化关键决策标准 - - 根据自己的强项建立附属标准根据自己的强项建立附属标准 - - 降低关键决策标准的重要性降低关键决策标准的重要性超越原有决策标准超越原有决策标准重新定义决策标准重新定义决策标准转移关注点转移关注点创建备选方案创建备选方案 关键决策标准设定的心理学关键决策标准设定的心理学方案评估方案评估客户对方案进行评估，你希望能够在这一阶段作为领先的客户对方案进行评估，你希望能够在这一阶段作为领先的竞争者出现，这一阶段的销售策略目标是：竞争者出现，这一阶段的销售策略目标是： 1.1.发现客户的决策标准发现客户的决策标准 2.2.影响客户的决策标准影响客户的决策标准 3.3.突出

54、自己产品或服务最匹配客户决策标准的那些因素突出自己产品或服务最匹配客户决策标准的那些因素V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程对对客户评估阶段的认知客户评估阶段的认知什么时候我们确定客户已经进入方案评估阶段？什么时候我们确定客户已经进入方案评估阶段？客户：客户： 公布规范方案要求（招标书）公布规范方案要求（招标书） - - 明确明确RFPRFP（Request For ProposalRequest For Proposal） - - 细致化细致化RFPR

55、FP（Request For ProposalRequest For Proposal) ) 组建采购团队组建采购团队 要求供应商进行产品要求供应商进行产品/ /服务演示服务演示方案评估阶段的销售策略目标方案评估阶段的销售策略目标 发现决策标准发现决策标准 - - 找出客户用来选择供应商的要素或标准找出客户用来选择供应商的要素或标准 影响客户的决策标准影响客户的决策标准 - - 向客户介绍在决策中起重要作用的标准或要素，这些向客户介绍在决策中起重要作用的标准或要素，这些 标准标准/ /要素是客户先前所没有考虑到的要素是客户先前所没有考虑到的 使自己的产品与客户的决策标准匹配程度最大化使自己的产

56、品与客户的决策标准匹配程度最大化 - - 向客户证明你的产品或服务能够充分地与其决策标准向客户证明你的产品或服务能够充分地与其决策标准 相匹配相匹配人们是如何做选择的人们是如何做选择的 客户选择供应商的流程会经过下列三个明显的阶客户选择供应商的流程会经过下列三个明显的阶 段：段： - - 辨别差异性辨别差异性 - - 设置差异化指标权重设置差异化指标权重 - - 根据差异化指标来选择评估方案根据差异化指标来选择评估方案确认差异化指标确认差异化指标方案评估期的三个心理阶段方案评估期的三个心理阶段阶段：1.辨别差异性2.设置差异化指标权重3.根据差异化指标选择评估方案确认备选方案中的首选方案客户建

57、立决策标准，客户建立决策标准，允许可供选择的方案允许可供选择的方案具备差异性具备差异性客户评估形成标准的各客户评估形成标准的各要素的相对重要性，确要素的相对重要性，确定影响决策的关键因素定影响决策的关键因素客户通过对备选方案进行客户通过对备选方案进行比较，选择与其决策标准比较，选择与其决策标准最匹配的方案最匹配的方案客户的行为客户的行为策略销售目标策略销售目标 发现客户现有决策标准发现客户现有决策标准 向客户建立其它适合的决策标准向客户建立其它适合的决策标准 提升你能够很好的满足那部分提升你能够很好的满足那部分 决策标准的权重决策标准的权重 降低决策标准中你处于弱势的降低决策标准中你处于弱势的

58、 那部分的权重那部分的权重 向客户展示你的产品或服务是向客户展示你的产品或服务是 如何与其制定的标准相匹配如何与其制定的标准相匹配 根据决策标准，使自己独特的根据决策标准，使自己独特的 差异性浮出水面，从众多的竞差异性浮出水面，从众多的竞 争对手中脱颖而出争对手中脱颖而出确认差异化指标确认差异化指标 差异化指标是客户用来评估各种备选方案的标准差异化指标是客户用来评估各种备选方案的标准 - - 一个有效的差异化指标通常基于两点：一个有效的差异化指标通常基于两点： 1. 1. 它能够有效的帮助客户区分差异；它能够有效的帮助客户区分差异； 2. 2. 他与客户需求相关联他与客户需求相关联 对于一个数

59、码相机，对于一个数码相机， 其差异化指标是：价格，容量，性能，质量其差异化指标是：价格，容量，性能，质量对于您的产品对于您的产品客户选择供应商的差异化指标是什么？客户选择供应商的差异化指标是什么？设定差异化指标的权重设定差异化指标的权重可靠性物流配送质量低价灵活性客户深入考虑自身的需求和标准，然后决定最重要的因素。客户深入考虑自身的需求和标准，然后决定最重要的因素。质量可靠性物流配送低价灵活性关键的次要的决策标准是如何影响销售成功率的决策标准是如何影响销售成功率的(I)质量可靠性售后服务价格强弱质量可靠性售后服务价格与现有设备的兼容性关键的次要的与现有设备的兼容性典型的非成功销售的决策标准客户

60、的决策标准客户是如何评估成功产品的决策标准是如何影响销售成功率的决策标准是如何影响销售成功率的(II)质量可靠性售后服务价格强弱质量可靠性售后服务价格与现有设备的兼容性关键的次要的与现有设备的兼容性典型的非成功销售的决策标准客户的决策标准客户是如何评估非成功产品的决策标准是如何影响销售成功率的决策标准是如何影响销售成功率的(III) 出色的销售人员能够影响客户的决策标准，使其出色的销售人员能够影响客户的决策标准，使其 与自身的产品更好的匹配。与自身的产品更好的匹配。 当客户在任何当客户在任何 一个阶段遇到困难的时候，可能会一个阶段遇到困难的时候，可能会 重复上述步骤：重复上述步骤： - - 确

61、定差异化指标确定差异化指标 - - 设置差异化指标权重设置差异化指标权重 - - 根据差异化指标来选择评估方案根据差异化指标来选择评估方案制定决策标准的情境制定决策标准的情境 客户可能在其需求确认之前就已经制定好了决策客户可能在其需求确认之前就已经制定好了决策 标准标准 客户可能有已存在的决策标准客户可能有已存在的决策标准 通过需求开发，你可以影响决策标准的制定通过需求开发，你可以影响决策标准的制定 签单之后客户的决策标准依然存在签单之后客户的决策标准依然存在影响客户的决策标准影响客户的决策标准 根据销售前期发掘的客户需求来开发决策标准根据销售前期发掘的客户需求来开发决策标准 在你力所能及的范

62、围内强化你开发的关键决策在你力所能及的范围内强化你开发的关键决策 标准标准 根据自身的强项建立附加标准根据自身的强项建立附加标准 降低你所不能满足的关键决策标准的重要性降低你所不能满足的关键决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性重要性 改变关键的标准很困难吗？改变关键的标准很困难吗？ 1. 1. 客户认为他们已经考虑到所有的关键问题。客户认为他们已经考虑到所有的关键问题。 人们是很难改变初衷的。人们是很难改变初衷的。 2. 2. 这个问题对客户而言非常重要这个问题对客户而言非常重要 人们很抗拒改变其认为重要的领域。人们很抗拒改变其认为重要

63、的领域。 降低关键决策标准重要性的四个方法降低关键决策标准重要性的四个方法 1. 1. 超出决策标准（比较困难）超出决策标准（比较困难） 2. 2. 重新定义（即偷天换日，常用）重新定义（即偷天换日，常用） 3. 3. 转移关注点转移关注点 4. 4. 创建备选方案创建备选方案降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(I)超出决策标准超出决策标准质量交货价格关键的次要的与现有设备的兼容性 如果你的产品不能符合客户采购的关键性标准（比如：价格），你应该拿如果你的产品不能符合客户采购的关键性标准（比如：价格），你应该拿 出一个你能够匹配的标准出一个你能够

64、匹配的标准- -最好是客户本来就认为很重要的最好是客户本来就认为很重要的- -并强化其重要并强化其重要 性，使其取代价格而成为更重要的标准。性，使其取代价格而成为更重要的标准。降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(II)重新定义重新定义键盘便于使用重新定义为良好的培训支持键盘便于使用人性化设计的软件便于使用便于使用 当一个客户对你说一个标准很当一个客户对你说一个标准很“重要重要”，是为了让你知道这点对于他们，是为了让你知道这点对于他们 来说以为着来说以为着“什么什么”，这通常很难改变，所以如果你不能够很好的满足，这通常很难改变，所以如果你不能够很

65、好的满足 这一标准，千万不要试图说服客户，说那个标准是不重要的这一标准，千万不要试图说服客户，说那个标准是不重要的 试图劝说人们抛弃关键性决策标准往往是会失败的，反而使这标准更试图劝说人们抛弃关键性决策标准往往是会失败的，反而使这标准更 加强固。加强固。 有力的工具有力的工具重新定义重新定义降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(III)转移关注点转移关注点&创建备选方案创建备选方案 转移关注点是一种非常有用的方法，它要求如果满足客户转移关注点是一种非常有用的方法，它要求如果满足客户 的关键决策标准，那么客户需要在另外一个重要方面做出的关键决策标准

66、，那么客户需要在另外一个重要方面做出 让步或者牺牲；让步或者牺牲； - - 对价格谈判特别有用对价格谈判特别有用 如果你不能满足客户的现有标准，创建备选方案是最后一如果你不能满足客户的现有标准，创建备选方案是最后一 种方法。它需要丰富的想象力和创造力。种方法。它需要丰富的想象力和创造力。降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性降低你不能满足的客户关键性决策标准的重要性(IV)四种四种方法的心理学分析方法的心理学分析超出决策标准超出决策标准重新定义重新定义转移关注点转移关注点超出决策标准超出决策标准 要认识到挑战一个关键决策标准是很危险的，要集中力量去要认识到挑战一个关键决策标准是很危险的，要

67、集中力量去构筑另外一个标准的重要性构筑另外一个标准的重要性同意关键决策标准对客户的重要性，但转换其定义，使销售同意关键决策标准对客户的重要性，但转换其定义，使销售人员更容易与之相吻合。人员更容易与之相吻合。同意关键决策标准对客户的重要性，同时向客户说明还有其同意关键决策标准对客户的重要性，同时向客户说明还有其它不得不考虑的因素需要进一步权衡。它不得不考虑的因素需要进一步权衡。认识到这个标准是非常重要的，如果你当前的方案不能够很好认识到这个标准是非常重要的，如果你当前的方案不能够很好的满足，必须寻找新的有创造性的方案来匹配这一标准。的满足，必须寻找新的有创造性的方案来匹配这一标准。 差异化与薄弱

68、环节差异化与薄弱环节关于竞争性策略的补充关于竞争性策略的补充纲纲 要要 差异化的概念差异化的概念 微软独一无二的差异化微软独一无二的差异化 “ “硬性硬性”与与“软性软性”差异化差异化 “ “硬性硬性”差异的竞争性策略差异的竞争性策略 加速客户的决策周期加速客户的决策周期 将将“软性软性”差异化转变为差异化转变为“硬性硬性”差异化差异化 专家的判断专家的判断 模糊模糊“硬性硬性”差异化差异化 在竞争性销售中采用差异化在竞争性销售中采用差异化 薄弱环节薄弱环节 薄弱环节分析薄弱环节分析 谁是竞争对手谁是竞争对手 关于薄弱环节的反击策略：关于薄弱环节的反击策略： - - 策略策略1 1：改变决策标

69、准：改变决策标准 - - 策略策略2 2：强化你的优势：强化你的优势 - - 策略策略3 3：减少你所面对的竞争：减少你所面对的竞争 关于谈论竞争对手的两个成功策略关于谈论竞争对手的两个成功策略 - - 间接显示他的薄弱环节间接显示他的薄弱环节 - - 概要揭露对手的薄弱环节，不需要太具体概要揭露对手的薄弱环节，不需要太具体竞争性差异化竞争性差异化 竞争性差异化的目标：竞争性差异化的目标： - - 使你的产品使你的产品/ /服务在客户心中区别于其他竞争对手，脱颖服务在客户心中区别于其他竞争对手，脱颖 而出；而出； 宏观差异化（营销意义上的差异化）宏观差异化（营销意义上的差异化） - - 可能对

70、目标市场上绝大多数购买群体有重大影响力。可能对目标市场上绝大多数购买群体有重大影响力。 - - 比如比如SAPSAP的口号：的口号：100%Application100%Application - - 决策标准的个体差异是销售中的普遍现象。出色的销售人决策标准的个体差异是销售中的普遍现象。出色的销售人 员需要在客户的评估阶段有效地显示自己产品的差异性。员需要在客户的评估阶段有效地显示自己产品的差异性。硬性和软性差异化指标硬性和软性差异化指标 硬性差异化指标：能够被客户测量的差异化指标。硬性差异化指标：能够被客户测量的差异化指标。 如：价格，尺寸，重量，速度，兼容性，物流配送等。如：价格，尺寸，

71、重量，速度，兼容性，物流配送等。 软性差异化指标（不可量化指标）：只能主观判断，不能软性差异化指标（不可量化指标）：只能主观判断，不能被客观测量的差异化指标。被客观测量的差异化指标。 如；品质、信誉、服务标准，道德规范，策略联盟等。如；品质、信誉、服务标准，道德规范，策略联盟等。 竞争性销售中更多关注的是硬性差异化指标，但是如果销竞争性销售中更多关注的是硬性差异化指标，但是如果销 售人员具备相应的技能并进行了仔细的策略规划，软性差售人员具备相应的技能并进行了仔细的策略规划，软性差 异化指标将会是和硬性差异化指标同等甚至更重要的因素。异化指标将会是和硬性差异化指标同等甚至更重要的因素。 在大宗销

72、售中，软性差异化指标是我们需要强调的重要差在大宗销售中，软性差异化指标是我们需要强调的重要差 异化指标之一异化指标之一利用硬性差异化指标的竞争策略利用硬性差异化指标的竞争策略 理想的销售情况是你的产品理想的销售情况是你的产品/ /服务在硬性差异化指服务在硬性差异化指 标上具备明显的优势。作为一个领先的竞争者，标上具备明显的优势。作为一个领先的竞争者， 你需要：你需要： - - 加速客户的决策周期加速客户的决策周期 - - 将将“软性软性”差异化指标转化为差异化指标转化为“硬性硬性”差异化指标差异化指标 - - 如果你某些方面的如果你某些方面的“硬性硬性”差异化指标不具备优势，你差异化指标不具备

73、优势，你 可以将其软化，从而使客户不能轻易的利用客观标准可以将其软化，从而使客户不能轻易的利用客观标准 进行评判进行评判例：打印速度，是指持续的打印速度还是打印一张的速度例：打印速度，是指持续的打印速度还是打印一张的速度在在竞争性销售中采用差异化指标竞争性销售中采用差异化指标 在竞争性销售中最有效的方式是硬化你的软性差在竞争性销售中最有效的方式是硬化你的软性差 异，具体方法如下：异，具体方法如下： 1. 1. 定义差异化指标定义差异化指标 - - 让客户用自己的语言来定义差异化指标让客户用自己的语言来定义差异化指标 2. 2. 精确差异化指标精确差异化指标 - - 为了更加有效地对客户的定义进

74、行补充，必须在客户自为了更加有效地对客户的定义进行补充，必须在客户自 身对身对“软性软性”差异化指标定义的基础上进一步精细化。差异化指标定义的基础上进一步精细化。 3. 3. 重新定位自己的差异化指标重新定位自己的差异化指标 - - 通常情况下，客户仅仅对硬性差异进行判断，你需要考通常情况下，客户仅仅对硬性差异进行判断，你需要考 虑重新定位软性差异，使之硬性化虑重新定位软性差异，使之硬性化薄弱环节薄弱环节 如果你的竞争对手在客户认为重要的领域具备优势，而你如果你的竞争对手在客户认为重要的领域具备优势，而你 在这一方面处于劣势，那么你的这一薄弱环节将会造成很在这一方面处于劣势，那么你的这一薄弱环

75、节将会造成很 大的风险大的风险 薄弱环节分析薄弱环节分析 绘出客户的决策标准以及客户对你和你强劲竞争对手的差异排序；绘出客户的决策标准以及客户对你和你强劲竞争对手的差异排序； 显而易见，显而易见，V V形点就是你的薄弱环节。形点就是你的薄弱环节。物流配送质量价格物流配送质量价格物流配送质量价格关键的次要的强强弱弱客户的决策标准你你的客户了解竞争对手了解竞争对手 谁谁是是我们的竞争对手，市场中常规的竞争方式是什我们的竞争对手，市场中常规的竞争方式是什 么？么？ 是否有第二中方案能够解决客户的问题？是否有第二中方案能够解决客户的问题？ 是否还有其它的使用预算的方式？是否还有其它的使用预算的方式？反

76、击薄弱环节的三大策略反击薄弱环节的三大策略1. 1. 改变决策标准改变决策标准2. 2. 强化你的优势强化你的优势3. 3. 减少你所面临的竞争减少你所面临的竞争物流配送质量价格物流配送质量价格物流配送质量价格关键的强强弱次要的弱客户的决策标准你你的竞争对手策略 #1策略 #2策略 #3改变决策标准改变决策标准 超出决策标准超出决策标准 - - 建立一个次要的标准，逐步使其显得比客户原定的关键性标准更重建立一个次要的标准，逐步使其显得比客户原定的关键性标准更重 要。要。 转移关注点转移关注点 - - 让客户在满足关键性标准，以及因满足该标准而产生的限制和牺牲让客户在满足关键性标准，以及因满足该

77、标准而产生的限制和牺牲 所导致的局限与缺陷之间平衡比较。所导致的局限与缺陷之间平衡比较。 重新定义重新定义 - - 转换客户定义标准的方式，以便使你的产品更好的满足该标准。转换客户定义标准的方式，以便使你的产品更好的满足该标准。 创建备选方案创建备选方案 - - 建立新的具有创意的备选方案，以满足客户的关键性标准。建立新的具有创意的备选方案，以满足客户的关键性标准。强化你的优势强化你的优势强化客户对你所具备的优势的感觉：强化客户对你所具备的优势的感觉： 1. 1. 消除误解消除误解 2. 2. 磋商磋商减少你所面临的竞争减少你所面临的竞争 减轻自己的弱势的最危险、最困难的策略就是将竞争对手减轻

78、自己的弱势的最危险、最困难的策略就是将竞争对手 在这些方面的优势加为已有在这些方面的优势加为已有 你将面临丧失信用的风险，以及：你将面临丧失信用的风险，以及： 1. 1. 降低自己的形象降低自己的形象 2. 2. 打开了一个你无法控制的领域打开了一个你无法控制的领域 3. 3. 反衬出竞争对手的重要性反衬出竞争对手的重要性 谨慎使用这种策略谨慎使用这种策略谈论你的竞争对手的两种成功方式谈论你的竞争对手的两种成功方式 间接显示竞争对手的弱势间接显示竞争对手的弱势 - - 比如，当客户询问你对竞争对手的定价看法如何，你的比如，当客户询问你对竞争对手的定价看法如何，你的 可以回答：可以回答：“为了匹

79、配市场需求，我们的产品比较经济为了匹配市场需求，我们的产品比较经济” - - 这种间接暗示的回答方式所导致的心理感受是不同的。这种间接暗示的回答方式所导致的心理感受是不同的。 概要谈论，不要特别明确对手的弱点概要谈论，不要特别明确对手的弱点 - - 当客户要求就竞争对手某一具体的潜在弱点进行讨论当客户要求就竞争对手某一具体的潜在弱点进行讨论 时，比较好的方式是集中谈论造成该弱点的一般原因，时，比较好的方式是集中谈论造成该弱点的一般原因， 而不是具体的弱点本身的细节。而不是具体的弱点本身的细节。总结总结 差异化差异化 - - 硬性差异化指标硬性差异化指标 - - 软性差异化指标软性差异化指标 利

80、用硬性差异化指标进行竞争性销售利用硬性差异化指标进行竞争性销售 弱点及弱点分析弱点及弱点分析 反击战略反击战略 谈论竞争对手的两大成功方法谈论竞争对手的两大成功方法解决疑虑阶段解决疑虑阶段 战胜最终的恐惧战胜最终的恐惧解决客户疑虑阶段的策略解决客户疑虑阶段的策略V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程纲纲 要要 解决客户疑虑阶段的目的解决客户疑虑阶段的目的 大宗交易中如何解决客户的疑虑大宗交易中如何解决客户的疑虑 解决客户疑虑阶段的风险解决客户疑虑阶段的风险

81、 疑虑：前进的风险疑虑：前进的风险 引起疑虑的原因引起疑虑的原因 察觉疑虑：关键的第一步察觉疑虑：关键的第一步 - - 早期的报警信号早期的报警信号 - - 面对面探测疑虑面对面探测疑虑 - - 暗示存在疑虑的信号暗示存在疑虑的信号 差异：普遍的因素差异：普遍的因素 你如何处理疑虑你如何处理疑虑 一些基本原则一些基本原则 处理疑虑的三个致命失误：处理疑虑的三个致命失误： - - 将问题最小化将问题最小化 - - 开处方开处方 - - 施加压力施加压力 成功地解决客户疑虑成功地解决客户疑虑解决客户疑虑解决客户疑虑 帮助客户克服最终的恐惧和疑虑，解决疑虑阶段帮助客户克服最终的恐惧和疑虑，解决疑虑阶

82、段 的具体策略目标如下：的具体策略目标如下： 确认是否有疑虑存在；确认是否有疑虑存在； 发现并澄清疑虑；发现并澄清疑虑； 协助客户解决疑虑；协助客户解决疑虑；V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程大宗交易中心如何解决客户的疑虑大宗交易中心如何解决客户的疑虑 更大的决策更大的决策 更多的人更多的人 更多的竞争更多的竞争 更长的销售周期更长的销售周期 更多的实施问题更多的实施问题 买方的风险：不仅仅这张订单，同时还有他的职业生涯，买方的风险：不仅仅这张订单，同

83、时还有他的职业生涯， 以及其他可能更严重的结果；以及其他可能更严重的结果； 疑虑疑虑风险不断蔓延。风险不断蔓延。引起疑虑的原因引起疑虑的原因(I)销售周期销售周期接触接触签签合同合同价格疑虑价格疑虑实施效果实施效果客户客户疑虑疑虑水平水平价格疑虑是如何变化的造成疑虑的原因造成疑虑的原因(II)价值等式的变化价值等式的变化利益利益节省的成本节省的成本解决方案解决方案成本成本利益利益节省的成本节省的成本解决方案解决方案成本成本额外支出额外支出风险风险争吵争吵销售的早期，销售的早期，销售方构建客户能够得到什么销售方构建客户能够得到什么在临近决策时，在临近决策时，客户开始担心支出的成本客户开始担心支出

84、的成本客户得到的客户得到的客户付出的客户付出的客户得到的客户得到的客户付出的客户付出的购买购买不购买不购买不购买不购买购买购买察觉疑虑：关键性的第一步察觉疑虑：关键性的第一步 疑虑往往是很难察觉的，因为：疑虑往往是很难察觉的，因为： - - 真正的疑虑通常不浮现在表面上。真正的疑虑通常不浮现在表面上。 - - 即使疑虑浮现出来，也往往表现成价格疑虑问题。即使疑虑浮现出来，也往往表现成价格疑虑问题。 一些早期的警示信号一些早期的警示信号 - - 大的决策大的决策 - - 高透明度的决策高透明度的决策 - - 优秀知名的竞争者优秀知名的竞争者 - - 不同的技术不同的技术 面对面地探测疑虑面对面地

85、探测疑虑 一些暗示着疑虑存在的信号：一些暗示着疑虑存在的信号： - - 原来已解决问题的重新提出原来已解决问题的重新提出 - - 不切实际的价格关注不切实际的价格关注 - - 不确定的延期不确定的延期 - - 不愿意会见不愿意会见 - - 信息的封锁信息的封锁共同因素：分歧如何处理疑虑如何处理疑虑 不要忽视疑虑不要忽视疑虑 首先建立关系首先建立关系 只有客户才能解决他的疑虑只有客户才能解决他的疑虑 - - 你不能。你不能。处理疑虑的三个致命过失处理疑虑的三个致命过失 淡化问题淡化问题 - - 淡化客户关心的问题，否定它的重要性或者给出毫无淡化客户关心的问题，否定它的重要性或者给出毫无 根据的保

86、证。根据的保证。淡化不能解决疑虑。淡化不能解决疑虑。淡化问题使疑虑更加隐秘。淡化问题使疑虑更加隐秘。还有大量的疑虑隐藏着。还有大量的疑虑隐藏着。 处方处方 - - 销售人员向客户推荐解决疑虑的方案、建议或主张。销售人员向客户推荐解决疑虑的方案、建议或主张。 施加压力施加压力 - - 推动客户提供信息或作出决策。推动客户提供信息或作出决策。成功的处理疑虑成功的处理疑虑 通过讨论和信心重建来解决客户疑虑通过讨论和信心重建来解决客户疑虑- - 增强交流帮助客户自己解决疑虑。增强交流帮助客户自己解决疑虑。 例如：高层人员交流，高层人员拜访例如：高层人员交流，高层人员拜访- - 用勤奋证明你的能力。用勤

87、奋证明你的能力。- - 高层人员拜访来强化承诺。高层人员拜访来强化承诺。销售谈判阶段销售谈判阶段 销售谈判销售谈判如何做出让步并达成一致如何做出让步并达成一致V实施安装实施安装III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程纲要纲要 为什么销售与谈判的区别是很重要的为什么销售与谈判的区别是很重要的 重要规则：不要急于进入谈判阶段重要规则：不要急于进入谈判阶段 谈判：解除疑虑最昂贵的方式谈判：解除疑虑最昂贵的方式 不可逾越的障碍不可逾越的障碍 谈判时机谈判时机 每个人都在谈判每个人都在谈判 定义谈判定义谈判 谈判专家的研究

88、谈判专家的研究 短期对长期短期对长期 集中于最优平衡区域集中于最优平衡区域 明确并缩小每款谈判条件浮动范围明确并缩小每款谈判条件浮动范围 - - 指定你的上限与下限指定你的上限与下限 - - 精确你的上限精确你的上限 - - 精确你的下限精确你的下限 - - 在你的缩小的范围里谈判在你的缩小的范围里谈判 规划并使用问题规划并使用问题 预先规划你的问题预先规划你的问题 区分理解与同意区分理解与同意 充分沟通，消除误解充分沟通，消除误解 为什么谈判会越变越糟为什么谈判会越变越糟 关于谈判的结束语关于谈判的结束语销售谈判销售谈判 签定合约之前，销售人员需要和客户通过谈判签定合约之前，销售人员需要和客

89、户通过谈判 使双方的条件达成一致。使双方的条件达成一致。V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程谈判不是销售谈判不是销售 销售是纯粹的说服和影响力，你并没有改变任何销售是纯粹的说服和影响力，你并没有改变任何 标准产品标准产品/ /服务的相关条款服务的相关条款 谈判是指你为了达成一致而获得了变更条款的能谈判是指你为了达成一致而获得了变更条款的能 力。力。 - - 如价格，物流配送，或合同条款如价格，物流配送，或合同条款 注意：不要掉进陷阱，太快与客户进行谈判。

90、注意：不要掉进陷阱，太快与客户进行谈判。 重要原则：迟点谈判！重要原则：迟点谈判！何时不宜谈判何时不宜谈判 在销售周期的早期不要谈判在销售周期的早期不要谈判 - - 永远不能用谈判代替销售永远不能用谈判代替销售 不要试图用谈判来解决忧虑不要试图用谈判来解决忧虑 - - 客户最后时期的忧虑不会因你谈判而消失。客户最后时期的忧虑不会因你谈判而消失。 - - 谈判：一种解决疑虑最昂贵的方式。谈判：一种解决疑虑最昂贵的方式。不可逾越的障碍不可逾越的障碍 只只凭凭销售技巧难以克服的障碍销售技巧难以克服的障碍 比如：你的供货方唯一、列在美国禁运清单上的国家、许比如：你的供货方唯一、列在美国禁运清单上的国家

91、、许 可证等。可证等。 处理不可逾越的策略性建议处理不可逾越的策略性建议 - - 确认该障碍确实是不可逾越的确认该障碍确实是不可逾越的 - - 越早发现、越快处理不可逾越的障碍越好越早发现、越快处理不可逾越的障碍越好 不可逾越的障碍是你唯一可以在认识需求和方案不可逾越的障碍是你唯一可以在认识需求和方案 评估阶段谈判的事情。评估阶段谈判的事情。谈判的时机谈判的时机 客户已经没有疑虑，也没有不可逾越的障碍；客户已经没有疑虑，也没有不可逾越的障碍； 谈判之前问自己：谈判之前问自己： - - 我有权利变更条款吗？我有权利变更条款吗？ 不要给客户你可以改变任何事情的信号！不要给客户你可以改变任何事情的信

92、号！谈判谈判 谈判是指当下列三个条件具备时，有两方或更多谈判是指当下列三个条件具备时，有两方或更多 方参与的为达成一致所进行的协商方参与的为达成一致所进行的协商 - - 两方都可以改变条款两方都可以改变条款 - - 资源是稀有的资源是稀有的 - - 一致和矛盾并存一致和矛盾并存销售谈判的交叠圈销售谈判的交叠圈你你想要的想要的 客户想要的客户想要的你你想要的想要的客户想要的客户想要的你你/ /客户想要的客户想要的每个销售谈判都是这样的每个销售谈判都是这样的没有谈判，因为双方没有共同的利益没有谈判，因为双方没有共同的利益不不需要谈判，完全交叠需要谈判，完全交叠短期与长期短期与长期 有些谈判是为了把

93、短期利益最大化，因为你们可有些谈判是为了把短期利益最大化，因为你们可 能以后再也不接触了：能以后再也不接触了： - - 象长途汽车；火车站或飞机场等象长途汽车；火车站或飞机场等 - - 这一般比较罕见这一般比较罕见 绝大多数谈判的最终目的是为将来业务的发展奠绝大多数谈判的最终目的是为将来业务的发展奠 定一个稳定的基础，志在长期；定一个稳定的基础，志在长期；谈判中可采用的五种方式谈判中可采用的五种方式 集中于最优平衡区域集中于最优平衡区域 明确并缩小谈判条件的每款浮动范围明确并缩小谈判条件的每款浮动范围 事前计划并善于利用提问事前计划并善于利用提问 区分理解与同意区分理解与同意 一定要充分沟通，

94、消除误解一定要充分沟通，消除误解 有计划的让步！有计划的让步！集中于最优平衡区域集中于最优平衡区域 理解客户的决策标准有助于销售人员明白在哪个理解客户的决策标准有助于销售人员明白在哪个 区域让步能够帮助双方达成最优的平衡。区域让步能够帮助双方达成最优的平衡。 经常问自己这样的问题：让步对这个客户有多重经常问自己这样的问题：让步对这个客户有多重 要？要？ 除了价格，质量，物流配送和售后支持，培训是除了价格，质量，物流配送和售后支持，培训是 另一个最优平衡领域；另一个最优平衡领域； 仔细考虑仔细考虑5 5分钟，列出客户决策标准清单，进行优分钟，列出客户决策标准清单，进行优 先排序，然后为即将到来的

95、谈判制定你的让步计划。先排序，然后为即将到来的谈判制定你的让步计划。明确并缩小谈判条件的每款浮动范围明确并缩小谈判条件的每款浮动范围 确定一个浮动范围，并逐步的缩小它，直到双方在某一点确定一个浮动范围，并逐步的缩小它，直到双方在某一点 上达成一致。上达成一致。 - - 原因：让步的心理与逻辑原因：让步的心理与逻辑 1. 1. 设定下你的上限和下限设定下你的上限和下限 2. 2. 根据客户的期望和自己的竞争优势定位你的上限根据客户的期望和自己的竞争优势定位你的上限 1. 1. 客户可能会离开谈判桌，并且决定不再继续谈判，因为你的定位太不客户可能会离开谈判桌，并且决定不再继续谈判，因为你的定位太不

96、 现实；现实； 2. 2. 你可能造成了一种信用差距。你可能造成了一种信用差距。 3. 3. 如果你的起点太高，你在竞争中可能易受攻击，缺乏竞争力。如果你的起点太高，你在竞争中可能易受攻击，缺乏竞争力。 3. 3. 明确自己的下限，以达到一个比较现实的范围明确自己的下限，以达到一个比较现实的范围 1. 1. 你可能让出了利润；你可能让出了利润； 2. 2. 如果你的下限太低，可能激起客户你可能还可以让步的想法；如果你的下限太低，可能激起客户你可能还可以让步的想法； 3. 3. 如果你的最低点太低了，你将无路可退。如果你的最低点太低了，你将无路可退。 4. 4. 谈判，从你认为比较现实的范围的最

97、高点开始，以越来越小的增量谈判，从你认为比较现实的范围的最高点开始，以越来越小的增量 妥协，直到你们达成一致。妥协，直到你们达成一致。 1. 1. 从现实范围的最高点或者接近最高点开始从现实范围的最高点或者接近最高点开始 2. 2. 以小的增量妥协以小的增量妥协 3. 3. 以越来越小的让步来暗示达到了底线。以越来越小的让步来暗示达到了底线。计划与善用提问技巧计划与善用提问技巧 提问揭示需求提问揭示需求 提问暴露问题提问暴露问题 提问揭示策略信息提问揭示策略信息 提问控制讨论提问控制讨论 提问是不同意的另一种形式提问是不同意的另一种形式 提问给出思考的时间提问给出思考的时间 SPINSPIN提

98、问提问- -需求发掘策略需求发掘策略提前计划你的提问提前计划你的提问 揭示信息揭示信息 揭示潜在的需求揭示潜在的需求 暴露问题暴露问题 达成一致达成一致谈判中的其它问题谈判中的其它问题 区分理解与同意：客户理解你的境况、要求或者其他等区分理解与同意：客户理解你的境况、要求或者其他等 等不代表客户愿意就此妥协和你签订协议。等不代表客户愿意就此妥协和你签订协议。 一定要充分沟通，消除误解；一定要充分沟通，消除误解； - - 专业建议：专业建议： 确认协议中的每一个关键点被双击所完全理解。确认协议中的每一个关键点被双击所完全理解。 1. 1. 任何很微妙而在谈判的严谨讨论中站不住脚的地方都经不住随后

99、实任何很微妙而在谈判的严谨讨论中站不住脚的地方都经不住随后实 践的考验。践的考验。 2. 2. 含糊就象毒瘤一样坏事，谈判中的任何含糊不清会造成随后的误解，含糊就象毒瘤一样坏事，谈判中的任何含糊不清会造成随后的误解， 进而成为所有谈判弊病中最致命的进而成为所有谈判弊病中最致命的不信任不信任 3. 3. 你不能消除历史，一旦猜疑存在，会造成永久的危害。你不能消除历史，一旦猜疑存在，会造成永久的危害。 4. 4. 当你谈判的时候，永远不要让有误解和含糊不清的地方顺利通过。当你谈判的时候，永远不要让有误解和含糊不清的地方顺利通过。- - 墨墨菲菲定律定律- 马太效应马太效应- 二八原则二八原则总总

100、结结 区分销售和谈判区分销售和谈判 不要试图通过谈判解决客户疑虑不要试图通过谈判解决客户疑虑 集中于最优平衡区域集中于最优平衡区域 明确并缩小谈判条件的每款浮动范围明确并缩小谈判条件的每款浮动范围 事前计划并善于利用提问事前计划并善于利用提问 区分理解与同意区分理解与同意 永远不要让误解继续下去永远不要让误解继续下去提示：与客户谈判的提示：与客户谈判的8种方式种方式1.1.增加你的可控因素，弄清楚你能接受的最低限度。价格不是唯一的因素，你可以增加你的可控因素，弄清楚你能接受的最低限度。价格不是唯一的因素，你可以更多的考虑研发、更多的考虑研发、RFPRFP、装船出货与支付方式等方面，你的选择越多

101、，你的成功可装船出货与支付方式等方面，你的选择越多，你的成功可能性越大。能性越大。2.2.当你遭到攻击时先不要生气，先聆听，让客户充分清晰的表述他的观点，你可以当你遭到攻击时先不要生气，先聆听，让客户充分清晰的表述他的观点，你可以从客户的谈话中得到更多有价值的信息。从客户的谈话中得到更多有价值的信息。3.3.为了最小化错误和误解，并且确保让客户知道你正在倾听，你需要不时适时插入，为了最小化错误和误解，并且确保让客户知道你正在倾听，你需要不时适时插入，进行总结，明确双方都要达成的结果。进行总结，明确双方都要达成的结果。4.4.理解你自己的需求，对客户太多的同情心会削弱你正在帮助客户解决的问题的重

102、理解你自己的需求，对客户太多的同情心会削弱你正在帮助客户解决的问题的重要性，从而导致你的让步。要性，从而导致你的让步。5.5.让客户着眼于谈判已经取得的成功上，同时确保方案是双赢的。让客户着眼于谈判已经取得的成功上，同时确保方案是双赢的。6.6.把困难的问题放在最后。把困难的问题放在最后。7.7.高起点，缓让步，始终怀有高期望，记住每次妥协都应产生不同的价值。高起点，缓让步，始终怀有高期望，记住每次妥协都应产生不同的价值。8.8.不要带情绪，不要与客户对立，而且指出客户的情绪化反应也是不明智的。不要带情绪，不要与客户对立，而且指出客户的情绪化反应也是不明智的。如何确保持续的成功如何确保持续的成

103、功-实施与客户维护策略实施与客户维护策略实施阶段实施阶段V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程纲纲 要要 实施阶段的目标实施阶段的目标 实施的三个阶段实施的三个阶段 动机倾斜动机倾斜 客户发展客户发展 - - 为何客户发展是如此重要为何客户发展是如此重要 - - 客户发展的客户发展的5 5个简单策略个简单策略实施阶段实施阶段 为了取得持续的成功，销售负责人要参与实施、安装，为了取得持续的成功，销售负责人要参与实施、安装， 通过客户管理，在销售支持后，成功地

104、将该客户发展成通过客户管理，在销售支持后，成功地将该客户发展成 为我方固定而忠诚的客户。为我方固定而忠诚的客户。V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程实施的三个阶段实施的三个阶段“新新玩具玩具”阶段阶段学习阶段学习阶段效果阶段效果阶段产出产出投入投入时间时间“新新玩具玩具”阶段：阶段：学习阶段：学习阶段：效果阶段：效果阶段：些少些少努力，些少成功。努力，些少成功。事倍功半事倍功半事半功倍事半功倍积极性积极性实施实施动机倾斜动机倾斜动机倾斜：当客户进入学习阶

105、段，客户的积动机倾斜：当客户进入学习阶段，客户的积极性迅速降低。极性迅速降低。在在实施进程中客户的积极性水平是变化的。实施进程中客户的积极性水平是变化的。克服动机倾斜的三种策略克服动机倾斜的三种策略 在签定合同前有效预测与暗示在签定合同前有效预测与暗示 让客户参与进来让客户参与进来 提前放进效果提前放进效果/ /产出产出客户管理为什么如此重要？客户为何选择离开？客户管理为什么如此重要？客户为何选择离开？ “关系关系”是保留客户及其忠诚度的关键部分是保留客户及其忠诚度的关键部分 - 15%- 15%的客户离开去寻找更好的产品的客户离开去寻找更好的产品 - 15%- 15%的客户离开去寻找更便宜的

106、产品的客户离开去寻找更便宜的产品 - 20%- 20%的客户感觉缺乏联系和对个别关注的客户感觉缺乏联系和对个别关注 - 49%- 49%客户说与卖主或者供货方职员的联系是由于客户说与卖主或者供货方职员的联系是由于 产品质量的恶劣产品质量的恶劣 - - 接近接近70%70%的客户离开是因为他们不喜欢原来供应的客户离开是因为他们不喜欢原来供应 商做生意的人商做生意的人大大客户管理的五个简单策略客户管理的五个简单策略 策略策略1 1：发展而不是维持：发展而不是维持 策略策略2 2：将好消息形成文档：将好消息形成文档 策略策略3 3：开发新项目机会和客户介绍：开发新项目机会和客户介绍 策略策略4 4：

107、重新评估你对客户需求的理解：重新评估你对客户需求的理解 策略策略5 5：影响客户将来决策的标准：影响客户将来决策的标准客户管理客户管理 定义关系类型定义关系类型 理解你的客户和他们的生意理解你的客户和他们的生意 对客户的价值对客户的价值 对你公司的价值对你公司的价值 竞争分析竞争分析 针对客户团队的客户计划针对客户团队的客户计划 客户高层覆盖客户高层覆盖两天两天课程总结课程总结V实施安装实施安装IV决策采购决策采购III解决疑虑解决疑虑II评估方案评估方案I确认需求确认需求VI随时间而随时间而发展新需求发展新需求采购周期采购周期客户采购流程客户采购流程总结：狼性与好的销售人员总结：狼性与好的销

108、售人员 嗅觉：嗅觉： - - 狼的嗅觉灵敏，比狗强十倍，十里之外的猎物甭管藏在哪里，经过它一狼的嗅觉灵敏，比狗强十倍，十里之外的猎物甭管藏在哪里，经过它一 嗅，立马就能嗅到。嗅，立马就能嗅到。 感觉：感觉： - - 狼能未卜先知，据说狼在追捕兔子时，能够未卜先知，在兔子的第七步所狼能未卜先知，据说狼在追捕兔子时，能够未卜先知，在兔子的第七步所 在的位置守株待兔。在的位置守株待兔。 反应迅速：反应迅速： - - 狼一旦发现猎物，会毫不犹豫地立即扑向猎物，而且不达目的决不罢休。狼一旦发现猎物，会毫不犹豫地立即扑向猎物，而且不达目的决不罢休。 专心致志专心致志 - - 狼为了捕获美味，翻山越岭，忍饥

109、挨冻，面对形形色色的诱惑，绝少误狼为了捕获美味，翻山越岭，忍饥挨冻，面对形形色色的诱惑，绝少误 入歧途；盯住猎物，任凭蜂飞蝶舞鲜花开放，干扰不了它；猎物隐遁，入歧途；盯住猎物，任凭蜂飞蝶舞鲜花开放，干扰不了它；猎物隐遁， 猛兽在侧，他不着急，一旦时机成熟，跃然而起。猛兽在侧，他不着急，一旦时机成熟，跃然而起。 团结协作团结协作 - - 狼的本身身材不是很高大，却常捕杀比它更凶更大的动物，秘诀有两狼的本身身材不是很高大，却常捕杀比它更凶更大的动物，秘诀有两 个；之一是他能够灵活地选择更佳角度和方法来迎接挑战；之二是它一个；之一是他能够灵活地选择更佳角度和方法来迎接挑战；之二是它一 旦是大家伙比试

110、，一声呼啸，群狼便从四面八而来，大家团结协作把旦是大家伙比试，一声呼啸，群狼便从四面八而来，大家团结协作把 大动物咬倒，所以人们常说恶虎难斗群狼便是这个道理。大动物咬倒，所以人们常说恶虎难斗群狼便是这个道理。总结：狼性与好的销售人员总结：狼性与好的销售人员 含义含义 - - 一个好的销售人员应该有象狼一样的强烈的感觉，你需要知道哪里是大鱼以及如一个好的销售人员应该有象狼一样的强烈的感觉，你需要知道哪里是大鱼以及如 何钓到大鱼。何钓到大鱼。 计划计划 - - 如果你有详细的计划，你能以更少的资源达到你的目标，销售是一个最客观的具有如果你有详细的计划，你能以更少的资源达到你的目标，销售是一个最客观

111、的具有 驱动力的任务。驱动力的任务。 迅速的反应迅速的反应 - - 机会并不多，一个好的销售人员将不会错过机会，他总是能对一个新的机会，一个机会并不多，一个好的销售人员将不会错过机会，他总是能对一个新的机会，一个 客户的要求或者环境的新变化作出迅速的反应。客户的要求或者环境的新变化作出迅速的反应。 集中集中 - - 集中焦点是胜利的关键，尤其在艰苦的销售时期，面对苛刻的人们和不可完成的任集中焦点是胜利的关键，尤其在艰苦的销售时期，面对苛刻的人们和不可完成的任 务时。务时。 协作协作 - - 要达到一个阶段的目标或者完成一笔大交易，一个好的销售人员不但要考虑他自要达到一个阶段的目标或者完成一笔大交易，一个好的销售人员不但要考虑他自 己，而且他要依赖团队，他指挥整个团队去达到目标，他是一个实干家，更重要己，而且他要依赖团队，他指挥整个团队去达到目标，他是一个实干家，更重要 的是他是一个指挥家的是他是一个指挥家谢谢！谢谢！