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1、 主讲：郑健郑健 教授S1 目目 录录 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 二、二、组织设计与工作分析组织设计与工作分析 三、三、人才招聘与素质测评人才招聘与素质测评 四、四、员工职业生涯规划员工职业生涯规划 五、五、绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理 六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理非人事经理的人力资源管理培训非人事经理的人力资源管理培训2 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 案例分析：案例分析： 宏发集团的人才流失说明了什么？宏发集团的人才流失说明了什么？ 案例内容：案例内容： 思考分析：思考分析：3 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述1 1、企业发
2、展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理 知识经济与知识经济与2121世纪企业智力资本竞争世纪企业智力资本竞争 知识经济的核心：以人力资源和知识资本为知识经济的核心：以人力资源和知识资本为 中心的新经济。中心的新经济。 美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的 75% 75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人以上不再是实物资本，而是人力资本，人 力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉。 企业发展与人才战略企业发展与人才战略 企业竞争的三个层次企业竞争的三个层次 知识经济时代的战略性人力资源知识经济时代的战略性
3、人力资源4 1 1、企业发展战略与人力资源管理、企业发展战略与人力资源管理 案例案例：美国企业的人力资源战略美国企业的人力资源战略良 循 环性 圈一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述5 新新旧旧2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述6 平等的平等的、和谐的、共赢的和谐的、共赢的从属的从属的、对立的、对立的劳资关系劳资关系变化的变化的、挑战的挑战的例行的例行的管理方案管理方案更注重开发企业人员的潜在才能更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员注重管好现有人员管理深度管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发强调人与事
4、的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核以事为中心的绩效考核管理焦点管理焦点主动开发型主动开发型被动反应型被动反应型管理活动性质管理活动性质范围广泛范围广泛范围狭窄范围狭窄HRM实践实践战略性战略性、决策层决策层事务性事务性、实际实际操作性操作性、执行层执行层机构设置机构设置视人力为资源视人力为资源视人力为成本视人力为成本管理视角管理视角注重过程注重过程注重成果注重成果管理导向管理导向现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理对比项目对比项目2、传统人事管理与人力资源管理的区别、传统人事管理与人力资源管理的区别一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述7 3 3、关于、关于HR
5、MHRM的的几个基本概念几个基本概念 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述8 3 3、关于、关于HRM HRM （Human Resource M
6、anagementHuman Resource Management） 几个基本概念几个基本概念 人事管理人事管理 人力资源管理人力资源管理 人力资本人力资本人力资本概念人力资本概念（Human CapitalHuman Capital） ： 所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。成的可以带来财富增值的资本形式。一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述9 4 4、人力资源管理的内容、人力资源管理的内容一、人力资源管理概述一、人
7、力资源管理概述10 人力资源人力资源管理建设管理建设框架图框架图一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述11 3 3P P的核心地位的核心地位 怎么做？怎么做？ 做什么？做什么？ 谁来做？谁来做？做做 得得如如 何何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配人力资源价值链人力资源价值链一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述12 5 5、人力资源管理的几个基本原理、人力资源管理的几个基本原理 系统优化原理：系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、指人力资源系统经过组织、协调、 运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论运行、控制，使其整体动能获得最
8、优绩效的理论 能级对应原理：能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、不同能力的人，其在企业中的责、 权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上 系统动力原理：系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热通过一定的方式激发人的工作热 情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力 （成就感与挫折感、危机意识）（成就感与挫折感、危机意识） 反馈控制原理反馈控制原理：人力资源管理中的各个环节是相：人力资源管理中的各个环节是相 互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化 都会产生连锁性反
9、应都会产生连锁性反应一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述13 5 5、人力资源管理的几个基本原理、人力资源管理的几个基本原理 弹性冗余原理弹性冗余原理： 留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行 互补增值原理：互补增值原理： 由于人力资源个体差异化，员工在知识、能由于人力资源个体差异化，员工在知识、能 力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性 利益相容原理：利益相容原理： 员工与企业是互相依存的，双胜双赢员工与企业是互相依存的，双胜双赢 竞争强化原理：竞争强化原理： 物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则物竞天择，适者
10、生存，这是亘古不变的规则一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述14 6、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 企业所有的管理者都是人力资源管理者企业所有的管理者都是人力资源管理者包括：包括：总经理总经理 直线经理直线经理 人力资源经理人力资源经理 两类人力资源管理者两类人力资源管理者 一般人力资源管理者一般人力资源管理者 专业人力资源管理者专业人力资源管理者一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述15 6、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 总经理的人力资源管理职责总经理的人力资源管理职责 制定人力资源战略制定人力资源战略 制定制定/ /批准
11、制度批准制度 推行政策、制度实施推行政策、制度实施 资源调配资源调配 建立、维持企业文化建立、维持企业文化 执行带头人执行带头人一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述16 6、总经理、直线经理、人力资源经理总经理、直线经理、人力资源经理 直线经理直线经理（直线管理者：（直线管理者： 是一般人力资源管理者是一般人力资源管理者 是是HRMHRM实践活动的主要承担者实践活动的主要承担者. . 人力资源经理职能管理者：人力资源经理职能管理者： 是专业人力资源管理者是专业人力资源管理者 是人力资源管理程序是人力资源管理程序、方法方法、政策的政策的 制定者制定者. .一、人力资源管理概述一、人力资源管理
12、概述17 直线经理与人事经理的相互作用：直线经理与人事经理的相互作用： 人力资源经理要求直线经理提供信息人力资源经理要求直线经理提供信息, ,给予更给予更 多的支持多的支持; ; 直线经理要求人力资源直线经理要求人力资源 经理在人力资源管理实经理在人力资源管理实 务上，不光是监控和评务上，不光是监控和评 价的角色，更多的是应价的角色，更多的是应 起到服务与咨询的作用起到服务与咨询的作用. .一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述18 7 7 、重新定位人力资源管理者的角色、重新定位人力资源管理者的角色战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理
13、者的新角色人力资源管理者的新角色一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述19 8 8、人力资源管理的挑战、人力资源管理的挑战 全球化的挑战全球化的挑战 新技术的挑战新技术的挑战人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统电子化人力资源管理电子化人力资源管理 变化管理的挑战变化管理的挑战 开发人力资源的挑战开发人力资源的挑战 成本抑制的挑战成本抑制的挑战 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述20 9 9、人力资源管理的发展人力资源管理的发展 e-HR e-HR（ Electronic Human ResourcesElectronic Human Resources）一、人力资源管理概述一、人力
14、资源管理概述21 5%战略规划战略规划15%战略规划战略规划15%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务80%35%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务50%20%战略规划战略规划60%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事管理传统人事管理人力资源管理人力资源管理E-HR管理管理电子化人力资源系统推动了电子化人力资源系统推动了HRMHRM的变革的变革一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述22 二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析 1、企业组织设计（挂图、企业组织设计（挂图1-1） 一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子 组织结构好比房子的框架组织结
15、构好比房子的框架 部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子工作分析就是判断坐在椅子 上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件23 董事会董事会总经理总经理财财务务部部电电脑脑技技术术部部信信息息中中心心营营销销策策划划部部研研发发中中心心生生产产部部市市场场拓拓展展部部营营销销业业务务部部总总经经理理办办人人力力资资源源部部某企业组织架构某企业组织架构传统直线职能制传统直线职能制分管副总分管副总分管副总分管副总分管副
16、总分管副总二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析24 图解工作图解工作 分析内容分析内容 目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限知识技能知识技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工作方法工作方法策略计划策略计划二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析25 2 2、职务说明书的内容、职务说明书的内容 由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作 环境四大部分组成。环境四大部分组成。 基本资料基本资料（八项）：（八项）： 岗位名称岗位名称 直接上级职位直接上级职位 所属部门所属部门
17、 工资等级工资等级 工资水平工资水平 所辖人员所辖人员 定员人数定员人数 工作性质工作性质二、组织设计与工作分析二、组织设计与工作分析26 1、内部人才选拔、内部人才选拔 人才数据库与内部人员调整人才数据库与内部人员调整 竞争上岗选拔内部人才竞争上岗选拔内部人才三、人才招聘与素质测评三、人才招聘与素质测评27 2、招聘筛选金字塔、招聘筛选金字塔120050100150200新雇用人员新雇用人员 接到录用通知者（接到录用通知者（2：1） 实际接受面试者（实际接受面试者（3：2） 接到面试通知者（接到面试通知者（4：3） 招募引来求职者（招募引来求职者（6：1）三、人才招聘与素质测评三、人才招聘与
18、素质测评28 3 3、人才素质测评、人才素质测评“测测”什么什么 基本能力、人格、动机、行为特点等基本能力、人格、动机、行为特点等 应用判断要素：应用判断要素： 人与组织的发展方向是否相符合？人与组织的发展方向是否相符合？ 人与岗位是否具备适配性？人与岗位是否具备适配性？ 绩效表现和潜能评价？绩效表现和潜能评价？A A、面向过往的面向过往的面试、简历审查、背景调查；面试、简历审查、背景调查；B B、面向现实的面向现实的业绩与态度评价；业绩与态度评价；DD、面向未来的面向未来的个性、动机、智力、职业倾向、个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。领导能力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职
19、业兴趣测评三、人才招聘与素质测评三、人才招聘与素质测评29 4、面试、面试 面试的一般程序面试的一般程序三、人才招聘与素质测评三、人才招聘与素质测评30 面试的类型非定向面试非定向面试（初步面试、非结构化面试）（初步面试、非结构化面试）定向面试定向面试（结构化面试）（结构化面试）不同人数的面试不同人数的面试 个别面试、小组面试、集体面试和流水面试个别面试、小组面试、集体面试和流水面试压力面试压力面试情景面试情景面试（行为描述面试（行为描述面试非语言）非语言）面试技巧与心法三、人才招聘与素质测评三、人才招聘与素质测评31 1 1、马斯洛的需求层次理论、马斯洛的需求层次理论生存需要生存需要生存需要
20、生存需要安全保障安全保障社会交往社会交往尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要 自我实现自我实现自我实现自我实现四、员工职业生涯规划四、员工职业生涯规划32 332、竞争的、竞争的 三度空间三度空间 示示 意意 图图竞争 密集区竞争宽松区竞争竞争垄断区垄断区垄断区垄断区普通的人员普通的人员艰辛地生存艰辛地生存优秀的人才优秀的人才高品质生活高品质生活卓越的人物卓越的人物理想的境界理想的境界竞争四、员工职业生涯规划四、员工职业生涯规划 3 3、个人规划、个人规划规划的若干步骤规划的若干步骤职业选择职业选择 性格与职业的匹配性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配兴趣与职业的匹配 特长与职业的匹配特长与职业的匹
21、配 内外环境与职业的匹配内外环境与职业的匹配职业生涯路线的选择职业生涯路线的选择 我想往哪一条路线发展？我想往哪一条路线发展？ 我能往哪一条路线发展？我能往哪一条路线发展？ 我应该往哪一条路线发展？我应该往哪一条路线发展？四、员工职业生涯规划四、员工职业生涯规划34 4、企业为员工进行职业生涯规划、企业为员工进行职业生涯规划现代企业的人才观现代企业的人才观 以人为本以人为本人力资源人力资源人力资本人力资本企业管理的根本点企业管理的根本点 引进人才、开发智力、合理使用人才引进人才、开发智力、合理使用人才 搭建适合人才成长的平台搭建适合人才成长的平台 解决员工的后顾之忧解决员工的后顾之忧企业发展与
22、员工个人的发展企业发展与员工个人的发展 待遇留人：合理的薪资和良好的福利待遇留人：合理的薪资和良好的福利 情感留人：感情动物需要大家庭的温暖情感留人：感情动物需要大家庭的温暖 事业留人：共同的目标，共同的成就感事业留人：共同的目标，共同的成就感四、员工职业生涯规划四、员工职业生涯规划35 企业为员工设计发展规划企业为员工设计发展规划企业为员工提供了广阔的舞台企业为员工提供了广阔的舞台企业为员工指明了发展方向企业为员工指明了发展方向企业为员工确立了奋斗的目标企业为员工确立了奋斗的目标企业为员工提供了向上发展的空间企业为员工提供了向上发展的空间举例：员工职位晋升举例：员工职位晋升四、员工职业生涯规
23、划四、员工职业生涯规划36 企业为员工设计发展规划企业为员工设计发展规划四、员工职业生涯规划四、员工职业生涯规划37 381 1、绩效考评的若干原则、绩效考评的若干原则 客观、公平与开放原则客观、公平与开放原则 积极反馈原则积极反馈原则 定期化制度化原则定期化制度化原则 可行性实用性原则可行性实用性原则 定性与定量原则定性与定量原则 模糊与精确原则模糊与精确原则五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 392、传统与现代考评的区别、传统与现代考评的区别五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 403、现代绩效考评的总体目标、现代绩效考评的总体目标五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效
24、管理 4、绩效管理的过程、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练教练/辅导辅导考评考评/检查检查目标目标/计划计划回报回报/反馈反馈沟通沟通观察观察计划改进计划改进面谈面谈绩效绩效管理管理五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理41 425 5、绩效管理支持系统、绩效管理支持系统文文化化与与战战略略HR规规划划策策略略企企业业薪薪酬酬制制度度内内部部培培训训机机制制五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 436 6、平衡记分卡、平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard，BSCBSC）l
25、 九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出l 它是一种战略管理思想它是一种战略管理思想综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系l 平衡记分卡平衡记分卡/ /法或法或“综合记分卡综合记分卡/ /法法”五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 447 7、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC）的核心思想的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来把企业当前的业绩与未来的获利
26、能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：分为四个方面：财务财务/ /客户客户/ /内部经营过程内部经营过程/ /学习和成长学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 457 7、BSCBSC核心思想核心思想 操作上：操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；门，（或
27、者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 46BSCBSC各方面关联图各方面关联图 五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 478 8、BSC BSC 内容内容 财务指标财务指标：财务报表（资产负债表）：财务报表（资产
28、负债表） 顾客导向经营绩效指标顾客导向经营绩效指标 人力资源管理指标人力资源管理指标 企业内部流程绩效衡量指标企业内部流程绩效衡量指标 学习、创新和发展绩效指标学习、创新和发展绩效指标 以上称为以上称为关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI：（Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators）是衡量企业战略实施效果的关键指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 48获得获得KPIKPI的方法的方法 鱼骨图（鱼骨图（Fish-boneFish-bone）分析法分析法 头脑风暴（头脑风暴（brain-s
29、tormbrain-storm）法法9 9、如何获得、如何获得KPIKPI： （1 1）KPIKPI步骤步骤五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 49（2 2）建立）建立KPIKPI体系的体系的SMARTSMART原则原则SMARTSMART原则原则9 9、如何获得、如何获得KPIKPI五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 50（2 2）建立）建立KPIKPI体系的体系的SMARTSMART原则原则 S-SpecificS-Specific具体，不能笼统具体，不能笼统； M-MeasurableM-Measurable可度量可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，指绩效指标是数
30、量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A-AttainableA-Attainable可实现，指付出努力的情况下可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标可以实现，避免过高或过低的目标。 R-RealisticR-Realistic现实性，指绩效指标是实实现实性，指绩效指标是实实 在在的，可以证明和观察。在在的，可以证明和观察。 T-Time boundT-Time bound时限，完成绩效指标的期限。时限，完成绩效指标的期限。9 9、如何获得、如何获得KPIKPI五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理
31、 511010、实施考核的一般流程、实施考核的一般流程参考案例：某公司绩效考核作业流程五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 5211、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用 考核者与被考核者心灵之间的桥梁考核者与被考核者心灵之间的桥梁 实现良性考核的途径实现良性考核的途径 考核过程的价值（只重结果的弊端）考核过程的价值（只重结果的弊端） 防止衍化为警察与违规者的关系防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 53绩效考绩效考评评职责职责/实施实施/考评考评选拔与招选拔与招聘聘内部内部员工关员工关系系培训开培训开发发报酬方案报酬方
32、案设计与调设计与调整整HR规划规划应用示意图应用示意图五、绩效考评与绩效管理五、绩效考评与绩效管理 1 1、企业文化的内容、企业文化的内容 包涵十个方面的内容包涵十个方面的内容 企业精神企业精神 企业价值观企业价值观 企业目标企业目标 企业伦理道德企业伦理道德 企业制度企业制度 企业民主企业民主 企业文化活动企业文化活动 企业形象企业形象 企业素质企业素质 团队意识团队意识六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理54 2 2、企业文化的特征、企业文化的特征 有九大特性 人文性人文性 社会性社会性 集体性集体性 个异性个异性 社区性社区性 综合性综合性 规范性规范性 时代性时代性 民
33、族性民族性六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理55 3 3、良好的企业文化对沟通管理的价值、良好的企业文化对沟通管理的价值从人性的特征说起从人性的特征说起环境对人的影响环境对人的影响氛围与从众心理氛围与从众心理学习型组织与管理沟通学习型组织与管理沟通共同愿景共同愿景头脑风暴头脑风暴深度汇谈深度汇谈4 4、精神层次、思想境界对沟通的影响、精神层次、思想境界对沟通的影响六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理56 5 5、员工关系融洽与工作氛围、员工关系融洽与工作氛围6 6、影响员工关系的各类因素、影响员工关系的各类因素 物质利益因素物质利益因素（分配机制的公平性）（分
34、配机制的公平性） 管理机制因素管理机制因素（责权利关系的对等性）（责权利关系的对等性） 企业文化因素企业文化因素（长期形成的氛围）（长期形成的氛围） 个人境界因素个人境界因素（个人综合素质）（个人综合素质） 特殊环境因素特殊环境因素7 7、劳动合同管理（法律因素）、劳动合同管理（法律因素）8 8、劳动争议与纠纷解决、劳动争议与纠纷解决六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理57 游戏：游戏： 信任倒伏信任倒伏 1 1、游戏内容：每小组、游戏内容：每小组8 8人人2 2、规则要求、规则要求3 3、注意事项、注意事项4 4、思考：这个游戏给你的最大感受是什么？、思考：这个游戏给你的最大感受是什么？ 解决纠纷的最佳途径：建立信任解决纠纷的最佳途径：建立信任六、企业文化与员工关系管理六、企业文化与员工关系管理58 谢谢大家！谢谢大家！非人事经理的人力资源管理培训非人事经理的人力资源管理培训59
