《富兴集团绩效管理框架设计方案以KPI为核心的绩效管理系统》由会员分享，可在线阅读，更多相关《富兴集团绩效管理框架设计方案以KPI为核心的绩效管理系统（80页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、XXXX集团绩效管理框架设计方案集团绩效管理框架设计方案以以KPIKPI为核心的绩效管理系统为核心的绩效管理系统绩效管理定义绩效管理定义绩效管理定义绩效管理定义绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标是指通过设定组织目标, ,运用一系列的挂你手段和方法对企业战略运用一系列的挂你手段和方法对企业战略进行分解进行分解, ,对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程, ,其最终目的是通过其最终目的是通过提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效, ,到成企业战略目标到成企业战略目标. .绩效管理绩效管理绩效管理绩效管
2、理包括短期绩效管理和长期绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理, ,长期绩效管理主要通过战略规长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成划系统来完成; ;短期绩效管理主要通过经营计划与检讨短期绩效管理主要通过经营计划与检讨, ,工作计划管理来往成工作计划管理来往成. .绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理扮演的角色扮演的角色: : 战略分解战略分解, ,战略监控战略监控, ,战略诊断战略诊断. .公司目标业务单位/部门目标岗位目标个人利益团队利益公司利益绩效绩效管理管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理企业战略与绩效管理战略规划经营目标与计划经营检讨远景,任务,价值和侧重点3年5年
3、战略与目标年度经营目标与关键行动按照年度计划落实执行绩效监控与检查年度经营分析诊断对年度目标和关键行动进行规划,明确行动方案总重点 财务结果客户满意度 市场份额 员工激励和满意度让整个公司参与进来绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环经营管理目标经营管理目标与计划与计划绩效考核绩效考核战略规划战略规划绩效结果绩效结果用于分配用于分配和激励和激励绩效辅导绩效辅导与监控与监控12345KPI指标对企业战略的导向作用指标对企业战略的导向作用企业使命远景企业战略规划成功关键因素(CSF)战略性财务KPI和非财务KPI落实KPI指标体系KPI 指标体系结构KPI 指标库常规KPI指标改进KPI
4、指标经营检讨机制KPI 指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接对接ABC经营目标经营目标经营目标经营目标, ,绩效计划与各类绩效计划与各类绩效计划与各类绩效计划与各类KPIKPI指标之间的关系指标之间的关系指标之间的关系指标之间的关系经营计经营计划和绩划和绩效目标效目标经营计经营计划和绩划和绩效目标效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI 指标KPI 指标KPI 指标管理要项管理要项行为指标常规KPI指标改进KPI指标管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标.是对关键绩效指标的补充.管理要项的设置应针对哪些对实现公司目标有重要作用,有难以用KPI
5、衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动.管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门或归口的职能管理部门确定.行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务服务的.确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模式由哪些,并从中找出有问题的行为要项,并将这些要项转化为行为指标予以考评.行为指标由被考评者的直接主管与其沟通后确定.分解分解对应改进KPI指标绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效n绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效。完整
6、的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，兵形效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，兵形成一个闭循环结构。成一个闭循环结构。n从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现计划、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。组织绩效目标和提升组织绩效水平。n从个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循从个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查和反馈等几个环节实现员工技能的不断
7、提高检查和反馈等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。和绩效的不断提升。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，兵协助员工成功的达到目标的管理方法。成共识，兵协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提升，而节，绩效管理特别强调沟通
8、、辅导及员工能力的提升，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。所区别。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程全过程的沟通全过程的沟通计划辅导检查反馈员工主管计划确认方案反馈员工主管反馈指导反馈求助员工主管反馈纠偏反馈说明员工主管反馈鼓励反馈改进 在计划阶段，主观与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩在计划阶段，主观与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准；效评价的标准； 在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向
9、主管求助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经沟通一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准；沟通一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准； 在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏；对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏； 在反馈阶段，主管应及时将评价结果反馈给员工，及
10、时给予肯定，并在反馈阶段，主管应及时将评价结果反馈给员工，及时给予肯定，并通过沟通找出工作中的不足，明确下阶段工作努力方向。通过沟通找出工作中的不足，明确下阶段工作努力方向。绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节，绩效管理但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节
11、，绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与员工确定绩效计划、绩效标准，对员工进行过程辅导以及员工确定绩效计划、绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励。对员工进行激励。绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评
12、价，更强调过程管理绩效文化绩效文化绩效激励绩效激励战略目标战略目标绩效指标与目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效计划与标准绩效辅导绩效辅导绩效评价与反馈绩效评价与反馈改进与再计划改进与再计划绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效诊断绩效反馈再计划PLANDOCHECKACTIONREPLAN绩效计划阶段主管和员工双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本考核期间的绩效目标和方案绩效辅导阶段绩效实施阶段是主管和员工共同实现目标的过程，主管有责任辅导与帮助下属改进工作
13、方法，提高工作效能；下属应定期汇报工作进度，就工作问题咨询主管绩效考核及反馈阶段主管与员工共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级KPIKPI确确确确定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段定阶段和绩效循环阶段集团战略集团目标集团策略目标分解部门策略目标分解与SWOT分析部门/SBU目标绩效辅导绩效评价与反馈个人考核指标确定部门目标分解个人目标行为指标二级二级KPIKPI确定确定个人绩效循环个人绩效
14、循环绩效管理基本框架企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任战略规划绩效结果应用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核 明确使命追求 设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实 年度经营方针,目标的制定制定企业年度计划 主持企业年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动 明确考核结果与否动工资的挂钩关系明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金和福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系 主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果的比例关系与下属企业或部门签订业绩合同
15、 依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态调整工作关系及时提供关键资源和重点支持战略规划绩效结果应用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核战略规划部人力资源部企业管理部或总裁办及财务部门相关职能部门在绩效管理中的责任相关职能部门在绩效管理中的责任依据职层建立针对性的绩效评价体系依据职层建立针对性的绩效评价体系职层绩效评价特征绩效评价方式绩效周期高层管理者及利润中心中层管理者基层管理者或基层员工基于经营绩效达成的KPI考核以任职资格为基础,基于策略目标实现的KPI考核KPI考核及基于KPI落实的关键行为考核KPI考核述职报告KPI考核述职报告KPI考核行为考核半年季度月度KPI绩效指标的建立
16、与绩效指标的建立与KPI的选择的选择职层绩效评价特征绩效评价方式考核目的指标的产生指标的来源以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略服务的在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解来源于组织的战略目标与竞争的需要以控制为中心,指标体系的设计和运用来源于控制的意图,也是为更有效的控制个人的行为服务通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的来源于特定的程序,及对去行为与绩效的修正指标的构成及作用收入分配体系与战略的关系通过财务指标与非财务指标相结合,体现关注短期利益兼顾长期利益的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程与KPI的值,权重相搭配,有助于推进组织战略的实施基本为财务指标
17、为主,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱节与组织战略的相关程度不高,当与个人绩效好坏密切相关KPI 体系构建体系构建战略导向的KPI体系与传统绩效考评体系的区别KPI 体系构建体系构建要建立企业的要建立企业的要建立企业的要建立企业的KPIKPI体系体系体系体系, ,必须明确所建立的必须明确所建立的必须明确所建立的必须明确所建立的KPIKPI体系的导向是什么体系的导向是什么体系的导向是什么体系的导向是什么, ,必须首先回答以下问必须首先回答以下问必须首先回答以下问必须首先回答以下问题题题题: :n n 企业的战略是什么企业的战略是什么? ?
18、n n 成功的关键因素是什么成功的关键因素是什么? ?n n 什么是关键绩效什么是关键绩效? ?n n 如何协调扩展与控制如何协调扩展与控制, ,收益增长与潜力增长收益增长与潜力增长, ,突出重点与均衡发展突出重点与均衡发展, ,定量考核与定性评定量考核与定性评价之间的关系价之间的关系? ?n n 是考核结果还是考核过程是考核结果还是考核过程/ /n n 应当建立一种什么样的运营机制应当建立一种什么样的运营机制? ?建立建立KPI体系一般由两条主线体系一般由两条主线: 按照组织结构分解按照组织结构分解, 目标目标-手段方法手段方法; 按照主按照主要流程分解要流程分解, 目标目标-责任方法责任方
19、法.KPI指标体系经营流程分解组织结构分解目标手段目标责任依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系体系体系体系KPI 体系构建体系构建组织目标一级单位目标一级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标二级单位目标KPI 体系构建体系构建依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系体系体系降低成本市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标提升客户满意度市场职市场职研发职研发职营销职营销职生产职生产职指标指标
20、依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系KPI 体系构建体系构建战略与远景战略与远景财务角度财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者?内部运营角度内部运营角度我们的经营效率如何?学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉如何?面对未来我们由哪些能力和创新优势?客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户?依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系实例体系实例KPI 体系构建体系构建指标类别指标侧重指标名称净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率资产负债率,流动比率,速动比率客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增
21、长比例,客户流失率,客户投诉率相对市场占有率,新产品销售比例,财务效益状况资本运营状况偿债能力状况服务状况市场状况正品率,返修率,工艺达标率,原材料一次达标率准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率质量状况效率状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度技术与产品储备度,土地储备量,产品开发梯度学习状况发展状况财务指标客户指标内部运营指标学习与发展指标具体的选择方法具体的选择方法n 标杆基准法标杆基准法: 通过选择业界最佳企业或流程.行业标准作为基准,来牵引本企业提升绩效;n 成功关键分析法成功关键分析法: 通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩
22、效监控;n 平衡计分卡平衡计分卡: 通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体系对企业进行绩效监控.KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择方法指标的选择方法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键业绩模块(又成为KPI维度);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.n 通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标. 主要设计
23、三方面的问题,第一企业为什么成功,过去成功靠什么,有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文莱的战略规划是什么,未来成功的关键是什么.n 进一步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.n 确定KPI.对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选,已最终确定KPI.筛选的原则筛选的原则有效性, 量化性, 易测算性成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - ) - KPI KPI 维度分析（一）维度分析（一）维度分析（一）维度分
24、析（一）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择优秀优秀的分的分公司公司市场领先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设某旅游公司分公司成功关键分析某旅游公司分公司成功关键分析KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - ) - KPI KPI 要素解析（二）要素解析（二）要素解析（二）要素解析（二）KPI 维度确定以后,要进行进一步的解析.通过解析主要解决以下问题:1)每个维度的内容及目标是什么? 2)如何保证这些维度目标的实现? 3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?
25、4)维度目标实现的标准是什么?市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化客户服务利润增长组织建设某某旅旅游游公公司司分分公公司司KPI 要要素素解解析析 对对KPIKPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPIKPI指标。对指标指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第
26、三是易测量。三是易测量。KPI KPI 体系构建体系构建体系构建体系构建KPIKPI指标的选择指标的选择指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法成功关键分析法( (实例实例实例实例) - ) - 选择对应选择对应选择对应选择对应KPI KPI 要素的具体要素的具体要素的具体要素的具体KPIKPI指标指标指标指标（三）（三）（三）（三）市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场拓展力市场拓展力品牌影响力品牌影响力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入品牌知名度品牌知名度新业务销售比例新业务销售比例新客户数量新客户数量KPI 体系构建体系构建K
27、PI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例) - 选择汇总公司级选择汇总公司级KPI（四）四）指标类别指标侧重指标名称当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入新客户数量,新业务营业增长率品牌知名度客户满意度,客户投诉数量客户档案管理市场竞争能力市场拓展能力品牌影响能力客户满意度客户资源管理回款速度,期限, 坏帐数量办公费用,业务招待费用应收账款费用控制纯利润目标达成率骨干人才离职率纯利润人员市场领先客户服务利润增长总公司制度政策执行情况员工总和满意指数纪律文化组织建设KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择成功关键分析法成功关键分析法(实例实例) - 确定部门级确
28、定部门级KPI（五）五）优秀的优秀的部门部门成本控制成本控制客户服务客户服务任务完成任务完成组织建设组织建设餐饮部成功关餐饮部成功关键因素分析键因素分析任务完成任务完成客户服务客户服务。客户满意程度客户满意程度客户投诉情况客户投诉情况客户投诉处理客户投诉处理客户满意度客户满意度客户投诉次数客户投诉次数客户投诉处理周期客户投诉处理周期策略目标分解法策略目标分解法(步骤步骤)KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业战略确定企业战略确定企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键驱动因素分析关键驱动因素分析一一一一, , 二级二级二级二级KPI KPI 确定确定确定确定n
29、n 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标企业各级目标的来源必须是企业的战略目标, ,只有经过战略目标的只有经过战略目标的层层分解层层分解, ,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致. .确定企业发展战略一般要遵循三个步骤确定企业发展战略一般要遵循三个步骤: :企业发展阶段的界定企业发展阶段的界定; ;影响影响战略展开的因素分析战略展开的因素分析; ;企业战略重点的选择企业战略重点的选择. .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )确定企业战略确定企业战略（一）（一）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择策略目标分解法策
30、略目标分解法策略目标分解法策略目标分解法( ( ( (步骤步骤步骤步骤) ) ) )业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）n n 确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域. .战略目标确定出来战略目标确定出来后后, ,需要通过业务价值树分析需要通过业务价值树分析, ,对战略方案和计划进行评估对战略方案和计划进行评估, ,并按照他并按照他们对企业的价值贡献进行排序们对企业的价值贡献进行排序, ,找出企业种的关键战略价值驱动因素找出企业种的关键战略价值驱动因素, ,明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系明确企业战
31、略与实施战略重要因素间的因果关系, ,画出企业的战略图画出企业的战略图. .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )业务价值树分析（二）业务价值树分析（二）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率资产负债率息税前利润销售成本原料成本销售完成存货周转净资产收益率周转资产.固定资产人工成本价价价价 值值值值 树树树树 示示示示 例例例例关键驱动因素分析主要指两项工作关键驱动因素分析主要指两项工作: : 第一是进行关键驱动因素的敏感性分析第一是进行关键驱动因素的敏感性分析, ,找出对企业找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标整体价
32、值最有影响的几个财务指标; ;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来价值驱动因素连接起来. .策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )关键驱动因素分析关键驱动因素分析（三）（三）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择投资回报增加收入提高生产力和效率,降低成本增加,保留和满足客户(目标市场)-创新 -运作优异 -客户服务开发关键能力改善信息回去环境改善公司文化,促进战略执行财务财务财务财务客户客户客户客户内部流程内部流程内部流程内部流程学习与学习与学习与学习与成长成长成长成长战略图战略图战略图战略图:
33、: 明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系明确驱动公司绩效的因素及相互关系开发新产品树立品牌开发和改进客户关系改进运作和供应链流程服务客户滞后指标领先指标滞后指标领先指标领先/滞后指标提升公司价值领先/滞后指标投资回报总收入数据业务收入比率利润率数据业务市场占有率大客户满意度新增业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估与发展平衡计分卡系统实施财务财务财务财务客户客户客户客户内部流程内部流程内部流程内部流程学习与学习与学习与学习与成长成长成长成长
34、战略图战略图战略图战略图: : 将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链将绩效指标组织成一个因果链策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )一级一级( (公司公司) )KPI KPI 指标确定（四）指标确定（四）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择提升公司价值策略目标分解法策略目标分解法( (步骤步骤) )二级二级( (部门部门) )KPI KPI 指标确定（五）指标确定（五）KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业财务策略目标企业策略目标分解企业客户策略目标企业流程策略目标企业成长策略目标部门财务策略目标部门策略目标分解
35、部门客户策略目标部门流程策略目标部门成长策略目标企业战略目标年度经营重点一级(公司)KPI一级KPI直接落实的二级KPI响应策略目标的二级KPI部门KPI的构成岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择企业战略目标与经营重点部门策略目标与计划重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩绩效效目标的层层分解目标的层层分解目标的层层分解目标的层层分解岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指
36、标的确定-中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标中高层管理者的绩效指标KPI 体系构建体系构建KPI指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业 KPI一级KPI体系企业领导人绩效指标部门 KPI部门负责人绩效指标部门职责二级KPI体系策略目标分解(平衡计分卡)提取提取KPI 分解岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定岗位绩效指标的确定-基本员工的绩效指标基本员工的绩效指标基本员工的绩效指标基本员工的绩效指标KPI 体系构建体系构建KPI 指标的选择指标的选择战略目标与经营重点企业一级KPI部门二级KPI战略目标与经营重点战略目标与经营重点职业行为标准
37、任职资格职业化行为标准岗位绩效指标部门职能岗位职责绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效管理体系总体框架绩效绩效管理管理理念理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部门部门KPIKPI体系体系部门业绩管理流程部门业绩管理流程岗位说明书岗位说明书员工绩效管理制度员工绩效管理制度/ /程序程序年度综合评定办法年度综合评定办法薪酬薪酬激励激励体系体系绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯大量成功企业的经验表明大量成功企业的经验表明大量成功企业的经验表明大量成功企业的经验表明“ “绩效理念绩效理念绩效理念绩效理念” ”为各领先为各领先为各领先为各领先企业成功的基础企业成
38、功的基础企业成功的基础企业成功的基础五五五五个个个个基本要素基本要素基本要素基本要素“ “绩效理念绩效理念绩效理念绩效理念” ”指纹指纹指纹指纹+ +人力资源人力资源计划计划/ /流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖惩奖惩职业机会职业机会激励杠杆激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩考核与奖惩管理卓越良好普通+ +财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程价值观与信念5个基本要素对领先企业缺一不可可供选择的可供选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平联想的绩效理念联想的绩效理念联想的绩效理念联想的绩
39、效理念主要的协调杠杆：财务控制和计划主要的协调杠杆：财务控制和计划/ /流程流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否
40、遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织结构组织结构职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命使命/ /抱负抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO奖惩奖惩年终考评时表扬”部门之星” 透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施基本
41、要素基本要素基本要素基本要素+ +卓越良好普通控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆奖励奖励机会机会激励杠杆激励杠杆激励杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务管控与计划/流程经营管控与计划/流程价值观与信念富兴的绩效理念分析富兴的绩效理念分析长处长处长处长处欠缺的地方欠缺的地方欠缺的地方欠缺的地方五个基本要素五个基本要素五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆激励杠杆激励杠杆改进措施改进措施改进措施改进措施 以价值观和事业发展为主以价值观和事业发展为主要激励杠杆要激励杠杆 公司战略较贴近价值定位公司战略较贴近价值定位公司有明确的使命，公司上
42、下对使命的认知正在加强运用业绩目标以激发潜力销售公司对需自负盈亏的角色认知比较明确倾向较严格控制财务指标目标的设定不够有效缺乏完善的绩效反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确、合理的KPI以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制尽快明确目标设定机制和KPI制度加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适应性
43、细化流程管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制建立公司基本的价值体系和信念1. 1. 制定制定制定制定/ /修改关键修改关键修改关键修改关键业绩指标业绩指标业绩指标业绩指标2. 2. 设定目标签订设定目标签订设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同3. 3. 进行经营业绩进行经营业绩进行经营业绩进行经营业绩审核审核审核审核4. 4. 考核结果应用考核结果应用考核结果应用考核结果应用 员工个人员工个人发展发展薪酬薪酬激励机制激励机制岗位岗位设计设计招聘招聘绩效管理绩效管理业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程业绩管理流程人
44、力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统业绩管理流程框架业绩管理流程框架业绩管理流程框架业绩管理流程框架总裁总裁总裁总裁人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/ /企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部财务部财务部财务部财务部各部门主管各部门主管各部门主管各部门主管1. 1. 制定制定制定制定/ /修改关键业修改关键业修改关键业修改关键业绩指标绩指标绩指标绩指标2. 2. 设定目标签订设定目标签订设定目标签订设定目标签订业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同3. 3. 进行经营业绩审进行经营业绩审进行经营业绩审进行经营业绩审核核核核4. 4. 制定计划制定计划制定计划制定计
45、划 采取行动采取行动采取行动采取行动根据业绩考核结根据业绩考核结果，提出薪酬方果，提出薪酬方案案制定业绩合制定业绩合同同分解分解/ /分析分析集团和公集团和公司战略目司战略目标，提供标，提供相关数据相关数据签订绩效合同签订绩效合同召开经营业绩审召开经营业绩审核会议，对业绩核会议，对业绩进行评估，发掘进行评估，发掘失败原因或成功失败原因或成功经验，并提出改经验，并提出改善举措善举措签订经修订的签订经修订的业绩合同业绩合同部门业绩指部门业绩指标标KPIKPI审核审核审批审批1-21-2个月个月1 1个月个月每月每月/ /季度季度/ /年年每月每月/ /季度季度/ /年年制定关键业绩指标KPI签订业
46、绩合同向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签定绩效合同签定绩效合同签定绩效合同签定绩效合同受约人姓名：受约人姓名：_岗位：岗位：经理经理 业务部门：业务部门：销售公司销售公司发约人发约人1 1姓名：姓名：_岗位：岗位：_ 发约人发约人2 2姓名：姓名：_岗位：岗位： _合同有效期：合同有效期：20032003年年4 4月月1 1日至日至20042004年年3 3月月3131日日 签署日期：签署日期：_签名：签名：_受约人受约人签名：签名：_发约人发约人1 1_发约人发约人2 2主要业绩考核方面主要业绩考核方面主要业绩考核方面主要
47、业绩考核方面权重权重权重权重单位单位单位单位实际完成值实际完成值实际完成值实际完成值 业绩分值业绩分值业绩分值业绩分值 目标完成值目标完成值目标完成值目标完成值 关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)财务指标顾客指标流程指标学习与成长指标进行经营业绩审核进行经营业绩审核进行经营业绩审核进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会的形式监督和促进目标的实现集团集团集团集团( (集团对各集团对各集团对各集团对各项目公司、总项目公司、总项目公司、总项目公司、总部职能部门部职能部门部职能部门部职能部门) )各项目公司各项目公司各项目公司各项目公司( (
48、项项项项目公司对下属部目公司对下属部目公司对下属部目公司对下属部门门门门) )R季度业绩审核会季度业绩审核会四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月 十一月十一月 十二月十二月一月一月二月二月三月三月年度业绩审核会年度业绩审核会M月度业绩审核会月度业绩审核会RRRMMMMMMMMRRR 为制定下年目标作准备业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会业绩月报表月度经营总结季度经
49、营总结通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表上季经营计划上月经营计划上报上报上报上报全集团的业绩审核会各项目公司的业绩审核会业绩月报表项目公司的项目公司的下属部门下属部门季度业绩达成总结季度业绩达成总结上季经营计划集团集团高层领导财务部经营管理部项目公司项目公司高层领导财务部门管理部门季度经营总结月度业绩达成总结业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料业绩审核会会前需要准备的四份材料1.1.月度业绩报表月度业绩报表2.2.季度经营业绩达成分析季度经营业绩达成分析3.3.季度经营业绩汇报季度经营业绩汇报
50、详细的经营情况分析详细的经营情况分析 草拟的改进举措草拟的改进举措 制定下一季的经营计划初稿制定下一季的经营计划初稿 附录：上一季的经营计划与附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报季度经营业绩汇报4.4.行业的背景与近期市场或竞行业的背景与近期市场或竞争的变化争的变化( (主要适用于对一主要适用于对一线部门的审核线部门的审核) )需提交的材料需提交的材料财务部财务部/ /相关部门相关部门财务部财务部/ /相关部门相关部门各部门各部门负责部门负责部门负责部门负责部门每月初每月初需要的时间提前量需要的时间提前量需要的时间提前量需要的时间提前量企业发展部/市场策划经理四、七、十、一月初，会议前一周
51、四、七、十、一月初，会议前三天四、七、十、一月初，会议前三天部门绩效考核表（模板）部门绩效考核表（模板）部门绩效考核表（模板）部门绩效考核表（模板）部门部门考核期考核期指标分类指标分类KPIKPI权权重重计划目标计划目标实际完成实际完成单项单项得分得分加加权权得分得分总分总分财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成学习与成长长考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 月/年度绩效考核表考核人：被考核人：部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用部门业绩考核结果应用薪酬薪酬薪酬薪酬分公司分公司/ /事业部事业部考核等级考核等
52、级参考参考比例比例KPIKPI绩效系数绩效系数浮动工资浮动工资挂钩方式挂钩方式A-A-优秀优秀15%15%KPIKPI提奖系数提奖系数= =实际得分实际得分/100/100 对于销售额、对于销售额、回款率根据目回款率根据目标完成情况实标完成情况实行加速记分行加速记分奖金基数奖金基数* *KPIKPI考核考核系数系数B-B-良好良好30%30%C-C-合格合格45%45%D-D-不合格不合格10%10%后勤及职能部门后勤及职能部门考核等级考核等级参考参考比例比例KPIKPI提奖提奖系数系数季度奖挂季度奖挂钩方式钩方式A-A-优秀优秀15%15%1.51.5奖金基数奖金基数* *KPIKPI考核考
53、核系数系数B-B-良好良好30%30%1.21.2C-C-合格合格45%45%1.01.0D-D-不合格不合格10%10%0.30.3举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核部门部门人力资源部人力资源部考核期考核期20052005年度年度指标分类指标分类KPIKPI权重权重计划目标计划目标实际完成实际完成单项单项得分得分加加权权得分得分总分总分财务财务人员编制人员编制20%20%后勤人员减少后勤人员减少20%20%减少了减少了25%25%100100202084.584.5部门预算控制部门预算控制5%5%控制在预算内控制在预算内超超预算预
54、算3 3万元万元50502.52.5顾客顾客人员到位率人员到位率10%10%出错次数少于出错次数少于2 2次次出错出错3 3次次70707 7内部服务满意度内部服务满意度15%15%达到达到85%85%以上以上87%87%1001001515内部流程内部流程关键岗位人均培训时关键岗位人均培训时数数10%10%不少于不少于1010小时小时1111小时小时1001001010绩效管理流程的有效绩效管理流程的有效性性15%15%考核任务覆盖率考核任务覆盖率90%90%覆盖率覆盖率90%90%1001001515行政信息传递准确率行政信息传递准确率5%5%差错次数少于差错次数少于2 2次次1 1次次1
55、001005 5学习与成长学习与成长新新员工流失率员工流失率10%10%流失率小于流失率小于10%10%20%20%0 00 0员工满意度员工满意度10%10%部门士气良好部门士气良好良好良好1001001010考核评价考核评价综合评价：综合评价：主要指标完成很好。应分析新员工流失原因，提出解决方案。主要指标完成很好。应分析新员工流失原因，提出解决方案。考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第第 1 季度绩效考核表季度绩效考核表考核人：被考核人：人力资源中心人力资源中心2004年度绩效考核表年度绩效考核表责任单位责任单位人力资源中心人力资源中心2004年年序号指标名称目标单位
56、权重计分办法数据来源统计频率指标说明备注1人员到位率100%30%1、该指标得分包括两个部分：人员到位占60%，人员流失占40%。 2、人员到位得分=100-(目标到位率-实际到位率)*4*100，人员流失年度得分=100-（实际流失率-10%）*20*100，季度得分为10%以内满分，超过10%零分。 绩效管理委员会月度统计，季度考核新招聘员工年底前转正为到位，正式员工年终考核A、B等为到位。同时将各等级人员设定不同重要程度的分值，考核时加权统计，总裁12分，总监9分，总经理级6分，经理级3分，员工级1分2绩效管理项目完成率100%15%按照项目考核计分方法绩效管理委员会月度统计，季度考核3
57、企业文化计划完成率100%15%按照项目考核计分方法绩效管理委员会月度统计，季度考核4员工服务满意度80%10%（实际满意度/目标满意度）*100，65%为底线绩效管理委员会季度统计，季度考核5培训优良率80%10%（实际优良率/目标优良率）*100绩效管理委员会月度统计，季度考核（效果优良培训项目数/按计划完成培训项目数）*100%6制度项目完成率100%10%1、该指标得分包括三个部分：制度编写到位率（30%）、制度执行到位率（40%）、制度规划到位率（30%） 2、制度执行得分=100-(100%-实际执行率)*4*100，制度编写得分=100-（100%-实际完成率）*4*100。绩效
58、管理委员会季度统计，季度考核1、中心级以上单位季考核，部门级单位月考核（只考核制度编写到位率）； 2、制度编写到位率=编写完成数（以审批发布为准）/计划编文数（以企管部发布计划为准）*100%；制度执行到位率=抽查文件执行数/抽查文件总数*100%；制度规划到位率=（1-抽查业务行为无指导文件或文件不适应数/抽查业务行为总数）*100%7人资中心费用率%10%100-（实际费用率-目标费用率）*40*100绩效管理委员会月度统计，季度考核（年人资中心费用/营业收入）*100%说明100%得分大于满分按满分计，小于零分计为零分责任单位负责人意见：上级领导意见：绩效管理委员会：举例：人力资源部绩效
59、考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部绩效考核举例：人力资源部月度浮动工资总额举例：人力资源部月度浮动工资总额举例：人力资源部月度浮动工资总额举例：人力资源部月度浮动工资总额人力资源部月度浮动工资总额人力资源部月度浮动工资总额人力资源部月度浮动工资总额人力资源部月度浮动工资总额=（部门人员职能工资总额*浮动工资比例）KPI系数 当浮动工资比例取30%时：奖金总额= 4.8万30% 1.2 = 1.728 万 当浮动工资比例取40%时：奖金总额= 4.8万40% 1.2 = 2.304万n每月度，由人力资源部负责组织对各职能部门进行绩效考核。n每一关键绩效指标单项得
60、分均以100为单位。n设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方法如下：从实现基本目标的70%开始计分，低于基本目标的70%该项指标不得分。挑战目标统一设定为对应于该单项指标得分为200分时的目标值；计划目标统一设定为对应于该单项指标得分为150分时的目标值集团公司职能部门月度绩效考核集团公司职能部门月度绩效考核得分曲线及计算公式得分曲线及计算公式得分200绩效目标（万元）基本目标的70%基本目标10070150计划目标挑战目标100+ （150 100） -计划目标 基本目标实际完成值 基本目标B段的计算公式为150+ （200 150） -挑战目标 计划目标实际完成值 计划目标C段的计算
61、公式为BAC 100 -基本目标实际完成值A段的计算公式为绩效管理基本流程绩效管理基本流程集团集团目标目标确定确定部门部门目标目标确定确定岗位岗位目标目标确定确定绩效管理不仅仅是结果评价绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程更强调过程个人个人绩效绩效计划计划绩效实绩效实施过程施过程辅导辅导绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈企业企业战略战略部门部门经营经营检讨检讨部门部门目标目标分解分解上下上下沟通沟通确认确认行为行为标准标准计划计划调整调整持续改进持续改进PDCA员工绩效管理制度员工绩效管理制度员工绩效管理制度员工绩效管理制度/ / / /程序程序程序程序员工绩效管理程序员工绩效管理程序开始制定月
62、度工作计划月度工作辅导与监控本月工作回顾和下月工作安排考核宣传动员下发考核表员工季度绩效总结及自评周边流程工作接口人评议一级考核及二级审核、比例控制反馈沟通结果上报人力资源部员工向一级考核者的主管或人力资源部投诉结束时间责任人输出 绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 1. 个人绩效目标（该职位应付责任中的个人绩效目标（该职位应付责任中的重点）重点）2.2.对上级绩效的贡献（从总目标自上而下对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定
63、重点）分解确定重点）3.3.对相关部门绩效的贡献（从横向流程分对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）析确定重点）绩效目标绩效目标对绩效目标内容的分类描述对绩效目标内容的分类描述设立绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核目标设立绩效考核目标 中基层部门主管：中基层部门主管： 绩效考核目标绩效考核目标= =绩效目标绩效目标+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 一般性工作人员：一般性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =工作计划工作计划+ +衡量指标衡量指标+ +改进点改进点 事务性工作人员：事务性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =应负责任应负责任+ +例外工作例外工作+
64、+衡量指标衡量指标 例行性工作人员：例行性工作人员： 绩效考核目标绩效考核目标= =工作量工作量+ +准确性准确性 设立绩效考核目标设立绩效考核目标-因岗位而异因岗位而异绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段目标的目标的目标的目标的SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则绩效目标必须符合绩效目标必须符合SMART原则原则:q具体的(Specific)q可衡量的(Measurable)q可以达到的(Attainable)q相关的(Relevant)q以时间为基础的(Time-based)设立绩效目标的标准设立绩效目标的标准绩效计划阶段绩效计划
65、阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点考核目标制订的侧重点绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段价价值值目标体系结构目标体系结构目标体系结构目标体系结构责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点责任与活动的主要关注点中基层部门主管中基层部门主管中基层部门主管中基层部门主管职责目标职责目标+ +上级目标分上级目标分解目标解目标+ +改改进点进点输入输入输出输出专业工作人员专业工作人员专业工作人员专业工作人员计划目标计划目标+ +岗位目标岗位目标+ +例外工作
66、例外工作输入输入输出输出事务性及例行性事务性及例行性事务性及例行性事务性及例行性工作人员工作人员工作人员工作人员岗位目标岗位目标+ +例外工作例外工作输入输入输出输出基层操作人员基层操作人员基层操作人员基层操作人员工作量工作量+ +准准确度确度输入输入输出输出职位职责对总体目标贡献流程责任职位职责计划目标 职位职责工作活动的量与质绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导主管做什么？主管做什么？主管做什么？主管做什么？绩效辅导绩效辅导-主管做什么？主管做什么？ 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。 2
67、、该阶段是主管在部门内建立和实施“双 向沟通”制度的过程。 3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段v保证员工有任务去做v按要求的标准去做v在规定的时间内完成v使工作趋于熟练化 管理者应具备的能力管理者应具备的能力分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能检查工作过程，给与支持，评价最后结果绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在活动领域的作用管理者在活动领域的作用管理者在活动领
68、域的作用管理者在活动领域的作用绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力管理者应具备的能力q明确规定所期望的员工应达到的绩效水平q诊断员工在绩效上出现问题的原因q通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习q与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用管理者在绩效领域的作用绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反
69、馈阶段挖掘员工个人职业发展的潜力对员工的职业生涯选择提出建议帮助员工作出最适当的选择支持员工达到预期目的管理者应具备的能力管理者应具备的能力了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现策略绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用管理者在职业领域的作用绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效考核中的角色绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段绩效考核中的绩效考核中的角色角色HRD- 考核制度的制定 HRD与各部门与各部
70、门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HRD与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）考核及反馈阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段-主管怎么做？主管怎么做？主管怎么做？主管怎么做？绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。 2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 3.提示
71、:该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段等等等等级级定定定定义义摘摘摘摘 要要要要参考比例参考比例参考比例参考比例A A优优 实际绩实际绩效明效明显显超超过预过预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求所分工要求所涉及的各个方面都取得突出的涉及的各个方面都取得突出的成成绩绩。1515B B良良 实际绩实际绩效达到效达到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在计计划划/ /目目标标或
72、或岗岗位位职责职责/ /分工要求所涉及分工要求所涉及的主要方面符合要求。的主要方面符合要求。3030 C C合格合格 实际绩实际绩效部分未达到效部分未达到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分工要求，在分工要求，在一些方面存在不足或失一些方面存在不足或失误误，但，但能与前期平均水平基本持平。能与前期平均水平基本持平。45 45 D D不合格不合格 实际绩实际绩效有多效有多项项或主要部分未达或主要部分未达到到预预期期计计划划/ /目目标标或或岗岗位位职责职责/ /分分工要求，在很多方面或主要方工要求，在很多方面或主要方面存在面存在严严重不足或失重不足或失误误。 10%10%考
73、核结果的分类考核结果的分类考核结果的分类考核结果的分类绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段 员工员工员工员工等等等等级级部门考核等级部门考核等级部门考核等级部门考核等级A AB BC CDDA A4040404020200%0%B B20203030 45 45 5%5%C C10103030505010%10%D D0 03030505020%20%部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩部门员工的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩绩效诊
74、断箱绩效诊断箱绩效诊断箱绩效诊断箱绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆绩效诊断箱绩效诊断箱知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？考核结果的确认考核结果的确认考核结果的确认考核结果的确认绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段考核及反馈阶段q反馈时，被
75、考核者无论认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓，并不一定代表认可。员工也可以在沟通栏写上本人对考核结果的意见。q 被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果，可向考核办（人力资源部）投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给投诉人。 员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板1 1 1 1：适用于中基层主管）：适用于中基层主管）：适用于中基层主管）：适用于中基层主管） 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加加权权得分得分总分总分职责职责上级目标
76、上级目标分解分解改进点改进点关键行为关键行为考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第第 季度绩效考核表季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板2 2 2 2：适用于专业工作人员）：适用于专业工作人员）：适用于专业工作人员）：适用于专业工作人员） 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加加权权得分得分总分总分工作计划工作计划岗位目标岗位目标例外工作例外工作关键行为关键行为考核评价考核评价
77、综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板员工绩效考核表（模板3 3 3 3：适用于事务性工作人员）：适用于事务性工作人员）：适用于事务性工作人员）：适用于事务性工作人员） 姓姓名名考核期考核期考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标权权重重实际完成实际完成单项单项得分得分加加权权得分得分总分总分岗位目标岗位目标例外工作例外工作关键行为关键行为考核评价考核评价综合评价：综合评价：考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 季度
78、绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：举例：结算中心组长（主管）绩效考核举例：结算中心组长（主管）绩效考核举例：结算中心组长（主管）绩效考核举例：结算中心组长（主管）绩效考核 姓姓名名某某某某部部门门 财务部财务部考核期考核期2003/4/12003/6/302003/4/12003/6/30考核要素考核要素衡量标准衡量标准计划目标计划目标计划目标计划目标调整调整权重权重实际完成实际完成单项单项得分得分总分总分关键职责关键职责分报表及时率分报表及时率每月每月5 5日前提交日前提交15%15%按时完成按时完成15157979统计分析信息完整统计分析信息完整性、准确性性、准确性相关领导评价满
79、意相关领导评价满意15%15%两个部门反映分两个部门反映分析不完整析不完整1010资金调配合理性资金调配合理性销售、采购资金供应不销售、采购资金供应不及时情况不超过及时情况不超过3 3次次15%15%出现出现5 5次次9 9上级目标上级目标分解分解制订、推行、完善制订、推行、完善新的事业部核算办新的事业部核算办法法5 5月底在月底在K/3K/3系统中运行，系统中运行，实现需求的功能实现需求的功能15%15%6 6月底运行月底运行1010改进点改进点提高资金利用效率提高资金利用效率完成办事处现金管理改完成办事处现金管理改进办法进办法10%10%基本完成基本完成8 8关键行为关键行为工作计划性工作
80、计划性完整的周、月计划及总完整的周、月计划及总结结10%10%计划内容不够完计划内容不够完整整7 7积极主动积极主动不不需要提醒和监督需要提醒和监督10%10%偶尔需提醒偶尔需提醒8 8团队合作团队合作小组内、与相关部门合小组内、与相关部门合作良好作良好10%10%合作良好合作良好1010考核评价考核评价综合评价：综合评价：财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。财务报表完成良好，财务分析、管理工作需改进。考核等级：考核等级：优秀优秀良好良好合格合格不合格不合格第 1 季度绩效考核表一级考核人：被考核人：二级考核人：员工考核结果的应用员工考核结果的应用员工考核结果的应用员工考核结果的应用薪
81、酬薪酬薪酬薪酬q 部门月度浮动工资总额=（部门人员职能工资总额*浮动比例）KPI系数 考核等级考核等级考核等级考核等级A AB BC CDD考核系数考核系数1.51.5 1.21.2 1.01.00 0q 个人应得月度浮动工资=个人职能工资*浮动比例*月度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表：其中：部门主管的考核系数取部门的KPI系数q 个人实得月度浮动工资=个人应得月度浮动工资个人应得月度浮动工资 部门浮动工资总额年度综合评定年度综合评定年度综合评定年度综合评定综合综合评定评定工作绩效工作能力评定要素评定等级A：优B：良C：合格D：不合格A：超出B：胜任C：基本符合D：有较大差距评定结果应用1、年终奖金确定2、特别贡献奖3、末名淘汰机制4、职业生涯计划5、职位升降（薪酬）6、职位轮换/转换7、股份奖励8、股权/期权评定绩效管理改进总结绩效管理改进总结绩效管理改进总结绩效管理改进总结q 明确三和绩效理念的改进方向q 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系q 将公司的经营责任和压力直接传递到各部门主管，同时强化主 管的管理权力q 鼓励业务部门（分公司、事业部）努力完成销售和利润目标q 加大绩效奖金的比重，并通过考核等级拉开差距，以体系依据 绩效结果的奖惩机制q 通过绩效管理，建立完整的员工管理过程
