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1、简要介绍刘劲松华为、华晨10年企业研发市场管理8年培训/咨询复旦大学硕士开发工程师项目/产品经理市场/产品规划经理研究所管理办主任公司副/总经理培训工程师趋势！趋势！企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律公司战略需求管理和需求管理和产品规划产品规划产品开发产品开发产品提供产品提供“明天的生存”创造价值“今天的生存”沟通和交付价值“后天的生存”选择价值重要重要概念概念使命n存在的理由，这些理由是独立于组织本身的愿景目标战略MMn未来希望达到的状态的一种描述和刻画n在时间和衡量指标上具体化的愿景n实现公司使命、愿景、目标的（宏观上的）总体路径和方法，与
2、竞争和定位强相关nMarket Management，直译为“市场管理”，MM是规划方法，为公司战略、业务战略、产品线业务计划、细分市场业务计划、单个产品的业务计划甚至职能部门的规划提供统一的方法缩略语缩略语含义含义MMMarketManagement，市场管理IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发IPMTIntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队PMTPortfolioManagementTeam，组合管理团队PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队SPANStrategicPositio
3、ningAnalysis，战略定位分析PDCPortfolioDecisionCriteria，组合决策标准本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）本课程用到的主要缩略语（逐步理解和强化）目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流
4、程划流程公司公司战战略略业务战业务战略略（产产品品线战线战略）略）部部门门/功能功能战战略略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略的层次战略金字塔战略金字塔备备注：注：对单产对单产品品线线(非多元化非多元化)公司，公司，MM部分部分输输出就是公司出就是公司战战略的主要内容。略的主要内容。概念：什么是概念：什么是MM?pMM：MarketManagement（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere业务机会战略与计划n定义：市场管理是一套系统的
5、方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；n核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。需求管理流程是需求管理流程是MM流程的前导流程流程的前导流程目标：消灭紧急需求！“需求预测”市场、细分市场、产品线和产品市场、细分市场、产品线和产品(包包)的关系的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4业务计划（业务计划（BUSINESS PLAN）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线）用于驱动具体活动和战略的执行，包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划业务计划、产品包业
6、务计划产品线产品线（大的细分）市场（大的细分）市场MM和公司其它部门和流程的关系和公司其它部门和流程的关系市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程市场管理及产品规划集成产品开发集成供应链服务客户关系管理市场管理及产品规划流程的六大步骤市场管理及产品规划流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合和制定产品线战略及规划管理业务计划
7、并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效 确保业务计划的执行 评估业务和流程的绩效 需要时对业务计划进行修改STEP5：整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划 产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标规划STEP1：理解市理解市场场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 初步确定业务设计STEP3：进进行行组组合分析合分析 市场吸引力分析 竞争地位和差距分析 财务分析 排序并选择投资机会 选定细分市场的SWOT分析 确定业务设计STEP2：进进行市行市
8、场细场细分分 确定市场细分结构 对市场进行细分 确定初步的目标细分市场STEP4：制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划 确定细分市场的目标 细分市场的价值定位和竞争分析 确定细分市场的行动计划 功能部门协同，制定业务战略和计划产品规划流程中使用的部分重要工具产品规划流程中使用的部分重要工具子流程：子流程：1.项目管理流程2.市场调研流程3.需求管理流程4.预测流程5.产品开发任务书开发流程工具：工具：3.PESTEL4.波特5力5.BCG6.SWOT分析7.$Appeals8.自身分析9.市场地图10.发现利润区11.业务设计方法（BusinessDesign）12.产品和技术技术生命
9、周期分析工具（续）：工具（续）：13.市场细分方法14.细分市场验证方法15.SPAN细分市场组合分析16.Ansoff分析17.波特竞争优势18.细分市场战略和价值定位19.4P技术支持订单履行20.SPAN/PDC项目组合分析21.产品线业务计划制定22.产品路标规划23.职能部门规划接口MM流程将子流程/工具有机地结合起来形成规范的管理体系。MM流程的主要交付件（示例）流程的主要交付件（示例）市市场评场评估和市估和市场细场细分分了解市了解市场场市市场细场细分分确定有吸引力的确定有吸引力的细细分市分市场场细细分市分市场选择场选择和制定和制定业务计业务计划划组组合分析合分析细细分市分市场场业
10、务计业务计划划制定制定细细分市分市场战场战略和略和计计划划优优先先级级排序和管理排序和管理业务计业务计划划产产品品线规线规划划管理管理业务业务计计划，划，评评估估绩绩效效执执行行计计划，划，评评估成果估成果主要交付件：主要交付件：产品线愿景、使命和目标市场评估报告市场地图和业务设计市场细分架构和相关信息主要交付件：主要交付件：细分市场组合分析产品包分析产品包与细分市场的映射细分市场业务计划主要交付件：主要交付件：决策框架按优先级排序的项目组合产品线业务计划初始的产品包业务计划产品和技术路标规划关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！MM的核心思想的核心思想p以以统统一方法制定公司
11、、一方法制定公司、产产品品线线、细细分市分市场场和和产产品包品包业务计业务计划划p与公司与公司战战略有机融合，以略有机融合，以产产品品线业务计线业务计划划为为核心核心p通通过过基于客基于客户户需求的需求的结结构化流程构化流程/分析工具体系，打通市分析工具体系，打通市场场和研和研发发，使研，使研发发以市以市场为导场为导向向p贯贯穿始穿始终终的投的投资组资组合决策分析合决策分析p融合公司各融合公司各职职能能规规划的市划的市场导场导向的向的业务计业务计划划p跨部跨部门团队门团队运作运作小结：本课程关注什么和不关注什么小结：本课程关注什么和不关注什么关注关注“选择选择价价值值”：理解市理解市场场、市、
12、市场细场细分、市分、市场场与与产产品的品的匹配、匹配、产产品品规规划，以及相关的方法和流程。划，以及相关的方法和流程。涉及但不深涉及但不深入入讲讲解的解的领领域：市域：市场调场调研、研、预测预测、需求管理、需求管理、产产品开品开发发、技技术术开开发发不关注不关注“沟通和交付价沟通和交付价值值”：宣宣传传推广、广告、渠道管理、推广、广告、渠道管理、销销售、客售、客户户管理管理目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制
13、定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段国内企业市场管理和产品规划职责落实的四个阶段老板老板决定决定决策迅速优点优点缺点缺点公司创业时期适用适用情况情况随意，混乱集体集体决定决定成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品
14、线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线产品线/产品系列产品系列N产品市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PDT经理产品经理（负责产品管理）产品线产品线/产品系列产品系列2产品管理和产品总监产品管理和产品总监/产品（线）经理产品（线）经理 随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理职位来负责产品管理（产品全生命周期管理）工作。产品战略和市场管理（MM）产品开发管理产品生命周期管理（LM）PMT经理产品总监、产品（线）经理产
15、品线产品线/产品系列产品系列1产品1产品2产品nPDT经理LMT经理以营销为导向的产品管理组织模式（示例以营销为导向的产品管理组织模式（示例1）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门( 另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会营销管理委员
16、会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部以研发为导向的产品管理组织模式（示例以研发为导向的产品管理组织模式（示例2）端到端的产品管理组织模式（示例端到端的产品管理组织模式（示例3）专业室6仪表计量室科技保障部后勤服务公司质量管理部人力资源部财务部试制工厂所长、书记党群部专业室2总体室2总体室3专业室1专业室3专业室5专业室4总工总体室1总工办预研管理部质量副所长高科技产业化副所长子公司1子公司2条件保障副所长所办监察审计部子公司3产品线3副所长营销副所长市场部销售部纪委书记、工会主席运营副所长产品线1副所长产品线2副所长产品/项目管理部通过丰富的跨部门团队整
17、合职能资源为客户提供优质产品和服务是通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系体系发展的一般规律发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委员会集成组合管理团队产品开发团队PMT在跨部门虚拟团队中的位置（在跨部门虚拟团队中的位置（IPD架构下）架构下）C C： 公司公司/ /集团集团PL: PL: 产品线产品线/ /业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队PL-IPMTPL-IPMTITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PR
18、TPDTPDTC-TDT/TRTC-TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技术管理团队集成技术管理团队PMT: PMT: 组合管理团队组合管理团队PDT: PDT: 产品开发团队产品开发团队TMG: TMG: 技术管理组技术管理组TDT: TDT: 技术开发团队技术开发团队PRT/TRT: PRT/TRT: 产品产品/ /技术预研团队技术预研团队举例：举例：H公司的主要规划角色公司的主要规划角色案例案例分析分析举例：举例：3M公司的业务计划小组公司的业务计划小组q 3M公司的公司的业务计业务计划小划小组组有一名有一名产产品品经经理加上几名理加上几名营销营销和非和非营销专营销
19、专业业人人员组员组成（如右成（如右图图）。）。q 3M公司按照公司按照这这种形式将其商用种形式将其商用磁磁带带部部门门分成分成9个个业务计业务计划小划小组组。在在这这个小个小组组里，并不是由里，并不是由产产品品经经理理一个人一个人对产对产品的品的计计划划负负全全责责，而是，而是由他或她与来自公司关由他或她与来自公司关键键部部门门的代的代表共同表共同负责负责。产品经理市场调研人员信息沟通专家销售经理分销专家财务专家技术专家业务计划小组案例案例分析分析PLPMT团队的职责（示例）团队的职责（示例）或者规划负责人或者规划负责人产产品品线组线组合管理合管理团队团队，是支撑，是支撑IPMT运作的跨部运作
20、的跨部门团队门团队，负责负责制定制定产产品品线线的的业务计业务计划、划、产产品品组组合及路合及路标标。1）制定和制定和维护产维护产品品线业务计线业务计划划2) 制定和制定和维护产维护产品品组组合与路合与路标标3) 制定制定项项目任目任务书务书4）审审核核产产品品线线的技的技术术路路标规标规划，提出修划，提出修订订意意见见，保，保证证技技术规术规划与划与产产品品规规划的一致性；划的一致性；5）制定制定产产品品线线的的产产品品预预研研规规划；划；6) 对产对产品品线业务计线业务计划的划的执执行情况行情况进进行行评评估，向估，向IPMT提出提出纠纠正措施建正措施建议议；7) 需要需要时时成立成立专项
21、专项小小组组： 根据根据业务业务开展的需要，开展的需要，PL-PMT可确定相关工作可确定相关工作组组来来处处理本理本产产品品线线的的业务业务提升和机会捕捉，例如：提升和机会捕捉，例如：对对主要主要竞竞争争对对手手/客客户户，价格价格调调整，降成本等的整，降成本等的深入分析深入分析PMT的角色贯穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规规划数据收集划数据收集规规划数据收集划数据收集规规划划访谈访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高与高层层沟通沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向I
22、PMT汇报汇报中中间间交付件交付件进进行市行市场细场细分分进进行行组组合分析合分析与高与高层层沟通沟通继续进继续进行行组组合分析合分析有关有关战战略略举举措和措和计计划的划的头脑风头脑风暴暴准备产品线业务计划与高与高层层沟通沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执执行行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报汇报最最终终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红红色：色：团队团队活活动动蓝蓝色：关色：关键键里程碑点里程碑点粗体：与高粗体：与高层层沟通沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进
23、度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排安排访谈访谈团队汇报总结团队汇报总结市场管理及产品规划团队运作要点市场管理及产品规划团队运作要点产品规划团队一般在某个固定的时间段集中工作，团队成员在其余时间根据规划进行相应领域的工作；产品规划进行定期滚动；规划过程中可以设置DCP点，由IPMT进行决策；PMT团队中的各个成员要做好产品规划和各个职能部门规划的接口。注意：如果不用团队方式运作，这些要点同样适用！某公司规划团队设计案例C-PMT研发财务采购制造研发财务采购制造产品线1研发代表1研发代表2财务代表采购代表制造代表研发代表3产品线2产品线3市场
24、营销PL-PMT市场营销某公司需求收集分工某公司需求收集分工收集执行分配日常运作参与主导分析评审组织日常专项需求管理需求管理团队团队L-RMT规划团队研发团队国内销售销售品质售后服务区域市场窗口研发执行验证非团队方式下的信息收集分工非团队方式下的信息收集分工各个信息分布点*。对手样本竞争对手价格列表竞争对手新品上市高层访谈售后服务信息品质投诉反馈店内营销销售数据。市场销售售后品质区域MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（总体）SP-战略规划流程目目标标辅辅导导激激励励 沟沟 通通 RM-以用户为中心的需求管理TP-技术规划流程项目管理管道管理标准管理决策/技术评审配置/文档管理
25、合作管理NPI 度量分析成熟度评估流程推广/优化支撑流程设计方法与工具系统设计模块化设计可靠性设计UCD流程与ITchartercharter绩效管理人力资源管理组织转型SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDTIPD-产品开发流程TPD-技术平台开发流程MM-MM-产品规划流程产品规划流程MM-产品规划流程产品创新技术创新战略与决策需求管理产品创新技术创新绩效与激励组织管理支撑体系MM在产品技术创新管理体系（PTIMTM）中的位置（局部）charterIPD-产品开发流程MM-MM-产品规划流程产品规划流程MM-产品规划流程产品创新TP-技术规划流程charterTPD-技术平台开发流程技
26、术创新RM-以客户为中心的需求管理SP-战略规划流程（含EBO）项目管理 管道管理 决策/技术评审 配置/文档管理 NPI 成熟度评估 流程推广/优化支撑子流程专业方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD PLM/ERP目目标标辅辅导导激激励励 沟沟 通通 绩效管理人力资源管理组织转型SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDT分组讨论（分组讨论（15分钟）分钟） 提示：将提示：将讨论结讨论结果写在海果写在海报纸报纸上，上，选选一名代表一名代表发发表。表。1.选选出出组长组长，确定，确定组组名。名。组长组长：组织组织、目、目标标一致、一致、协调协调、激励、激励2.讨论讨论在市在市场场
27、管理和管理和产产品品规规划中的典型划中的典型问题问题；3.酝酿酝酿一个做一个做为为演演练对练对象的象的产产品品线线（具有多个（具有多个细细分市分市场场、多个、多个产产品，品，最好是目前正常最好是目前正常经营经营的的产产品品线线）。）。另外：因另外：因为讲课时间为讲课时间限制，学限制，学员员版的教材内容多于版的教材内容多于讲师讲师版内容。版内容。讲课讲课过过程中大家可就学程中大家可就学员员版教材版教材进进行提行提问问。目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解
28、市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程了解市场概况（未细分前的市场）了解市场概况（未细分前的市场）说说明：明：1.第第1-4步的分析步的分析针对针对一个一个产产品品线线（重点）；（重点）；2.第第5步，步，进进行不同的行不同的产产品品线线的的项项目融合目融合/组组合；合；3.如无特如无特别说别说明，本明，本课课程均程均针对针对某个具体的某个具体的产产品品线线；4.每个步每个步骤骤的的输输出是下一
29、个步出是下一个步骤骤的的输输入。入。了解市场概况了解市场概况目的：目的： 获得对市场的深入理解（Understand & Insight）活活动动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场SWOT分析，确定SWOT优先级描绘“市场地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更主要主要输输出：出： “市场评估报告”，包括分析过程
30、、SWOT分析、市场地图、产品线业务设计等理解市理解市场场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求使命、愿景和目标：使命声明使命、愿景和目标：使命声明目目标标使命使命愿景愿景使命：使命：用于指用于指导规导规划的划的统统一愿景一愿景五个五个组组成部分成部分l本业务的角色及对公司的贡献l业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）l与众不同的能力l利润模型和战略控制l预示未来的发展（优先级）使命使命应该应该能能够够振振奋奋人心并具有挑人心并具有挑战战性，但又是切合性，但又是切合实际实际的，的，要避免毫无特点的要避免毫无特点的笼统笼
31、统的声明和模糊不清的愿望描述。的声明和模糊不清的愿望描述。产产品品线线使命愿景目使命愿景目标标比公司使命愿景目比公司使命愿景目标标更加具体，和更加具体，和对对外外宣宣传传使用的使命愿景并不一致，并且需要使用的使命愿景并不一致，并且需要严严格保密。格保密。使命、愿景和目标：使命声明工作表使命、愿景和目标：使命声明工作表使命（使命（ 本产品线存在的目的和本产品线存在的目的和意义）意义）愿景愿景/战略（业务设计）（从事什么业务，战略（业务设计）（从事什么业务，想成为什么样子，通过什么方式？）想成为什么样子，通过什么方式？）A.产品线对公司的贡献：B.（可选）产品线对客户/社会/员工/股东的贡献：C.
32、A. 业务范围描述：B. 产品线将来在业界的地位：C. 利润模型：D. 战略控制点：E. 其它：使命、愿景和目标：目标使命、愿景和目标：目标目标目标使命使命愿景愿景目前本目前本业务业务已已经经达成共达成共识识的承的承诺诺、约约束因素和期望有哪些？束因素和期望有哪些？l1和3年l收入及其他财务指标l市场l产品/技术l市场细分模型l组织l合作伙伴关系l等等 对使命愿景目标输入的说明对使命愿景目标输入的说明p如果企业已进入产品线所在领域，输入尽可能明确，该输入是公司级MM的输出之一p如果还未进入该领域，可以没有输入或者输入适当模糊p在理解市场和MM流程过程中，可随时提请IPMT对使命愿景目标进行修订
33、，PMT团队以最新的输入为准使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表项目/年度2019年2019年2019年2019年备注销售数量销售额（万元）利润（万元）全球市场占有率产品研发技术研发进入哪些细分市场组织发展合作伙伴（战略联盟）其它：比如上市.举例：某公司*产品线使命、愿景、目标使命愿景/战略提供超高性价比和良好用户体验的工具和解决方案，让家庭用户享受自己动手的乐趣愿景：通过完善产品线，加强新技术研发成为全球领先的*工具及解决方案提供商市场和业务战略：1、加快新客户、新市场、新渠道、新业务模式的开发带动产品线的增长；2、营销战略：欧洲：通过电视广告，提升传
34、统渠道的销售额和渗透力；全球区域：积极尝试网络营销，以及不同的传统媒体和网络媒体的营销方式，找到有效的营销模式；提高现有渠道的盈利能力。项目/年度目标2019年2019年2019年2019年2019年销售额2019年自主品牌销售额*亿，20*年*亿，总体实现年均*%的增长5亿8亿13亿19亿24亿市场占有率2019年，*工具在*市场占有率达到5%；*工具在*市场占有率达到8%市场评估的内容及输出市场评估的内容及输出优势优势与劣与劣势势l分析分析对对客客户户的的重要性重要性市市场场地地图图（价（价值值网）网）机会、威机会、威胁胁与关与关键键的的驱动驱动因素因素l发发生的可能性生的可能性l业务业务
35、影响影响竞竞争分析争分析环环境分析境分析 市市场场分析分析 对对公司自公司自身的分析身的分析市市场评场评估的估的输输出出市市场评场评估估业务设计业务设计评评估估愿景愿景使命使命目标目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付内部分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计举例：某公司市场细分阶段工作逻辑市场评估中收集的信息促进对市场了解市场评估中收集的信息促进对市场了解环环境分析境分析 政治 经济 社会 技术 环境 法律 金融 规章制度 宗教 全球性竞竞争分析争分析 主要的竞争对手 他们的目标及目
36、的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及战略市市场场分析分析 市场总规模 增长及趋势 特征及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网对对公司自身的分析公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略市场评估：环境分析市场评估：环境分析关关键环键环境的情况分析境的情况分析政治经济社会技术环境法律关关键问题键问题：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影
37、响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？在在结论结论中中记录记录关关键键机会和威机会和威胁胁。环环境分析境分析政治经济社会技术环境法律金融规章制度宗教全球性市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁市场评估：通过环境分析初步识别机会与威胁基于上述分析，下面这些因素对我们的业务将产生重大影响：A.B.C.D.E.基于以上分析，存在这样的机会：（一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应就能够带来竞争地位上的积极转变）O1：O2：O3:威胁：(一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）T1:T2:T3:市场评估：竞争分析波特市场评估：竞争分析波特5力
38、模型塑造了一个行业力模型塑造了一个行业供供应应商商潜在的潜在的竞竞争参与者争参与者替代品替代品购买购买者者新的竞争参与者带来的威胁替代产品/服务带来的威胁供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力现有公司之间的竞争同行同行业竞业竞争者争者？市场评估：竞争（同行、友商）对手分析市场评估：竞争（同行、友商）对手分析用于用于竞竞争分析的关争分析的关键问题键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？ 他们的规模/资源/市场份额？ 他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？ 他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响我们的
39、战略？我们如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？ 他们对我们的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？竞竞争分析争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况 服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略了解对手：组织保证专人负责；方法保证创新和外部资源市场评估：竞争对手分析工作表市场评估：竞争对手分析工作表评估要素评估要素竞争对手竞争对手1竞争对手竞争对手2竞争对手竞争对手3竞争对手竞争对手4竞争对手竞争对手5使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（财务优势、合作可能等等）备备注：注：对对于主要
40、的于主要的竞竞争争对对手，出具手，出具专门专门的的调调研研报报告，并定期更新。告，并定期更新。市场评估：对公司自身的分析市场评估：对公司自身的分析1.基本情况：基本情况： 1a.本年度和未来3年的目标 1b.财务状况 1c.产品生命周期 1d.波士顿矩阵2.关关键问题键问题 2a.我们有哪些业务细分(产品包)? 2b.我们的市场地位和市场份额有多少? 2c.客户为什么购买我们的产品?(优势) 2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势) 2e.我们为什么会失去客户? 2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户? 2g.限制我们的因素是什么? 2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资? 2j.
41、如何能够加强公司内部的业务运作模式?市场评估：对自身产品包市场评估：对自身产品包/解决方案的分析解决方案的分析评估要素评估要素产品包产品包1产品包产品包2产品包产品包3产品包产品包4产品包产品包5目标产品种类（卖什么）销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌（美誉度，知名度，忠诚度）其它因素（成本优势、目前遇到的困难等等）市场评估：对自身业务的概要总结市场评估：对自身业务的概要总结对自身业务的概要总结：综合各种内部分析报告、产品包分析、产品/技术生命周期分析、以及上述关键问题的回答A.B.C.D.E.市场评估：市场分析市场评估：市场分析用于市用于市场场分析的关分析的关键问题键问题:市市场
42、场：市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客客户户：需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道渠道/合作伙伴合作伙伴/价价值值网：网：哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?市市场场分析分析市场总规模增长和趋势渠道、客户市场细分消费者行为市场评估：市场定义工作表市场评估：市场定义工作表问题问题对问题的回答对问题的回答市场（市场（M）：）：
43、M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？ M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？ M1:M2:客户（客户（C）：）：C1.欲望和需求 客户购买的原因（他们购买什么）？ C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？ C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（关键成功要素（CSF）是什么？ C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？C1:C2:C3:C4：C5:渠道渠道/合作伙伴合作伙伴/价值网（价值网（P）：）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？P1
44、:P2:总经理某某汽车公司决策中立疏远副总经理市场系统发起支持疏远副总经理研究开发系统决策中立疏远副总经理生产系统使用中立疏远副总经理采购系统评估支持疏远部长市场营销部发起中立疏远部长研发部决策反对疏远部长生产制造部使用中立疏远部长质量管理部评估中立疏远处长总布置处评估中立疏远处长造型车身处决策中立疏远处长市场策划处评估中立疏远处长某某车间使用中立疏远工程师总布置处设计支持使用中立疏远科长油泥模型科评估中立疏远秘书研发副总办公室信息中立疏远办事员市场部信息中立疏远决策层决策层管理层管理层操作层操作层关注关注B2B中的中的“采购中心采购中心”决策链分析（案例）决策链分析（案例）采用客户采用客户$
45、APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望，分析和明确客户的需要与欲望公司公司产产品包品包竞竞争争对对手手产产品包品包$. 价格（价格（Price）A.可可获获得性（得性（Availability）P.包装（包装（Packaging）P. 性能（性能（Performance）E. 易用性（易用性（Ease-of-use）A. 保保证证（Assurances）L. 生命周期成本（生命周期成本（Life cycle costs）S. 社会接受程度（社会接受程度（Social acceptance） 价格价格wt: .172可可获获得性得性wt: .031包装包装wt: .094性能性能wt: .2
46、52易用易用wt: .079保保证证wt: .289生命周期成本生命周期成本wt: .030社会接受程度社会接受程度wt: .053客客户户$APPEALS*客客户户$APPEALS也代表了客也代表了客户户的的购买标购买标准。准。客户访谈模板（举例）客户访谈模板（举例）$ 价格价格A 可可获获得性得性P 包装包装P 性能性能设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商机柜设计布线噪声外观运输包装处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力E 易用性易用性A 保保证证L 生命周期成本生命周期成本S 社会影响力社会
47、影响力易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动包装：包装：机柜设计、布线、噪音、外观、运输包装。 机柜设计：机柜设计：标准机柜尺寸，承重，易拆卸，易扩容，抗震性。 布线：布线：布线整齐，符合客户布线规范和业界标准。 噪音：噪音：低噪音。 外观：外观：人性化设计（拉手条，显示灯），与现有设备的协调 性，机柜标志和标签指示明显。 运输包装：运输包装：包装箱环保，易打开（防受伤），保护机柜，包
48、装箱上麦头标志易识别，易运输，易储存。易用性：易用性：易于维护、兼容性、业务包、可扩展性、高集成度、统一网管、环境 适性、安全性。 易于维护：易于维护：易于学习和理解，自动故障检测和恢复，远程维护，热插拔。 兼容性：兼容性：与现有设备兼容（前向/后向）。 业务包：业务包：个性化解决方案，可编程。 可扩展性：可扩展性：易于功能升级，在线扩容；配置灵活性。 高集成度：高集成度：系统集成度，单板端口密度大。 统一网管：统一网管：以相同的风格对所有部件进行管理的能力。系统具有分级管理 权限；提供上一级开放的网管接口。 环境适应性：环境适应性：对环境的温度，湿度，电压不稳，电磁干扰等的适应能力。 安全性
49、：安全性：防止获取未授权用户信息。客户访谈要点（举例）客户访谈要点（举例）需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板（案例）案例）需求编号:2019-5-8001需求类型：（在进行评审时填写）功能007来源（Who）：公司提供者：*联系方式：*客户背景：家庭装饰的DIY爱好者。2年前用电动螺丝批替代了以前的十来把一字螺丝刀和十字螺丝刀，感觉非常方便，但是电动螺丝批的10个批头目前还剩下5个，很苦恼，无法买到配件。场景(Where、When)：客户拿出他的电动螺丝批，以及剩下的5个批头，还把几年没有用的手动螺丝批拿出来，开玩笑说“我现在是土洋结合啊！
50、”描述(What)：客户在使用电动螺丝批过程中，能够很快找到批头，并且不容易丢失。原因（Why）:客户使用螺丝批的频率不高（每2个月左右使用一次），希望每次使用饿时候能够快速找到合适的批头，无需为寻找花费太多实践。有时候客户还不知道把充电器放到哪里去了。验收标准(How)：1.批头的存储能够和螺丝批或者充电器的存放紧密关联，能够有至少1种方法提醒客户即使把批头存放在不容易遗忘的地方。2.类似客户*的存放方法需求重要性权重（Howmuch）需求满足后客户会非常高兴：5分如果没有满足客户需求，客户会感觉有较大的遗憾：3需求生命特征（When）迫切程度3/5永远有这个需求需求关联（Which）1.人
51、：无2.事：因为批头丢失浪费时间，影响工作效率3.物：部分专业用户可提高生产线工作效率。需求关联的客户系统、设备参考材料：*需求收集会议纪要。竞争者比对：（按照1差10分好进行评估）1.BOSCH客户评价较高，但是感觉存储方式还是比较复杂，存储基座太大。$APPEALS差距分析差距分析 分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在这个点（在$APPEALS$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需在
52、这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。$APPEALS$APPEALS差距分析（对每个市场
53、细分）差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证保证这个维度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？ 除了保证保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？市场评估：对优势和劣势分析的总结市场评估：对优势和劣势分析的总结优劣势项目优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机。）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促
54、进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它市场评估：对机会和威胁分析市场评估：对机会和威胁分析业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响高对业务的影响中对业务的影响低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。 进行进行SWOT综合分析综合分析企业内部条件企业外部环境优势（优势（S）1.2.（列出优势）3.4.劣势（劣势（W）1.2.（列出弱点）3.4.机会（机会（O）1.2.（列出机会）3.4.（SO战略）1.2.（利用优势，3.抓住机会）4.（WO战略）1.2.（利用机会，3.克服劣势）4.5.威胁（威胁（T
55、）1.2.（列出威胁）3.4.（ST战略）1.2.（利用优势，避免或3.减少威胁）（WT战略）1.2.（克服劣势，3.将威胁最小化）4.MM理解市场阶段SWOT 企业内部条件企业外部环境优势（S）劣势（W）S1.全球创新团队(创新的解决方案）S2.有针对性的营销模式（DRTV,店内营销）W1.主要品类中缺乏有竞争力的产品机会（O）SO战略（利用优势，抓住机会）WO战略（利用机会，克服劣势）O1五大主要品类市场占有率稳步提升O2新兴类别产品成长迅速1.加强主要品类及优势品类产品的创新开发和营销推广（S1，S2+O1）)1.加强品类管理（精简产品线）和产品/技术规划，提升主要类别产品竞争力（W1，
56、W3+O1)威胁（T）ST战略（利用优势，避免或减少威胁）WT战略（克服劣势，将威胁最小化）T1DIY市场竞争激烈（品牌众多，且历史悠久）1.利用创新产品和有针对性的营销加强DIY产品的竞争优势（S1,S2+T1）同SO1.1.通过产品平台规划和品类管理，加强成本管理，提高成本竞争力（W1+T1，T2）市场评估：市场地图市场评估：市场地图Products/ Offerings of Major VendorsWhat do they buy?Via what path do they buy?客客户购买户购买什么？（在本什么？（在本产产品品线线定定义义的行的行业业中的厂家提供中的厂家提供的的产
57、产品包）品包）A.B.C.D.E.F.G.H.客客户户通通过过什么途径什么途径购购买买？A.B.C.D.E.F.G.H.有哪些客有哪些客户户，谁负责谁负责采采购购？（考？（考虑虑企企业业的的规规模和功能部模和功能部门门）A.B.C.D.E.F.G.H.制作市制作市场场地地图时图时的要点：的要点：从目前的从目前的业务业务和市和市场场情况出情况出发发。（只是出。（只是出发发点！）点！）考考虑虑未来未来发发展，包括展，包括产产品包、渠道、客品包、渠道、客户户群。群。充分考充分考虑虑不同于自己的不同于自己的竞竞争争对对手的渠道、渠道伙伴和关手的渠道、渠道伙伴和关键键客客户户。（三个。（三个对对手，手，
58、最好是最好是标标杆企杆企业业）市市场场地地图图用途用途:市市场细场细分分;业务设计业务设计(客客户选择户选择、利、利润润模式、控制点、范模式、控制点、范围围、组织设计组织设计)。工具市场地图（数据通信路由交换，示例）工具市场地图（数据通信路由交换，示例）Sample市场评估：业务设计（产品线战略、商业模式、业务模式）市场评估：业务设计（产品线战略、商业模式、业务模式）优势与劣势对客户的重要性市场地图（价值网）机会、威胁与关键驱动因素发生的可能性对业务的影响业务设计评估业务设计环境l传统的l新兴的客户优先考虑事项l已确定的l潜在的l未来的参考：发现利润区市场评估：业务设计（市场评估：业务设计（B
59、usiness Design）的内容）的内容客客户选择户选择和价和价值值定位：定位：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价价值获值获取取/利利润润模式：模式：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化差异化优势优势/战战略控制（核心略控制（核心竞竞争力）：争力）：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范范围围（产业链产业链中的位置，中的位置，经营经营范范围围）：）：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？如何导出优势和劣势？（注意要与竞
60、争对手进行对比）优势（S）S1全球创新团队(创新的解决方案）S2产品与客户沟通好(DRTV,店内营销)劣势（W）W1Me too产品性价比不高W2持续引领市场的产品类别缺少产品规划和专利布局W3品牌知名度低W4缺乏有效的发现消费者潜在需求的组织体系内部分析内部分析自身分析全球创新团队(创新的解决方案）产品与客户沟通好(DRTV,店内营销)Metoo产品缺乏差异化优势(体积大,性价比不高，功能单一)品牌知名度低产品竞争力不够（Sellout不好，导致被停售）持续引领市场的产品类别缺少产品规划和专利布局缺乏有效的发现潜在消费者需求的组织体系产品在渠道渗透率低（仅靠个别创新产品）核心产品类别中没有有
61、竞争力的产品（成本高）SO战略（利用优势，抓住机会）1.集中创新团队资源，加强主要品类及优势品类产品的创新研究（S1+O1）2.利用创新产品和营销开拓新的渠道（S1，S2+O2，O3，O6）ST战略（利用优势，避免或减少威胁）1.利用创新加强DIY产品的竞争优势（S1+T1）2.加强现有渠道的管理和营销执行，提高现有渠道的盈利能力，提升品牌竞争力（S2+T1）WO战略（利用机会，克服劣势）1.加强对主要品类和优势品类的品类管理，产品规划，需求研究，提升产品竞争力（W1，W2，W4+O1，O4)2.积极利用外包和合作开发，降。WT战略（克服劣势，将威胁最小化）1.通过产品平台规划和VE工程，加强
62、成本管理，提高成本竞争力（W1+T2）业务设计-解决消费者困扰的解决方案价值主张价值主张-创新产品（最佳用户体验）-高性价比、易用的产品。SWOT分析支撑业务设计关于逻辑：往往是先有直觉，然后再用逻辑来证实或者证伪！业务设计评估工作表（举例）业务设计评估工作表（举例） 业务模式设计：业界最强(BOSCH)价值主张-高品质产品渠道通路-零售商（bigbox）-网络零售商客户关系-品牌影响力（欧洲本土品牌）-营销力量客户细分-初级DIY（初用者）-中级DIY（家庭改善）-高级DIY（业余爱好者）收入来源-产品-附件成本结构-营销-制造-研发重要伙伴-战略零部件供应商核心资源-以主导市场为核心的市以
63、主导市场为核心的市场规划团队场规划团队-研发设计团队研发设计团队-品质控制团队品质控制团队-全球采购制造全球采购制造-可复制的生产体系可复制的生产体系-全面的市场营销体系全面的市场营销体系关键业务-并购-电动工具创新-客户需求研究分组演练（分组演练（30分钟）分钟）2、该产该产品品线线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？提示：将提示：将讨论结讨论结果写在海果写在海报纸报纸上，上，选选一名代表一名代表发发表。表。项目项目当前业务当前业务设计设计最强竞争对手（或标杆企业）最强竞争对手（或标杆企业）的业务设计的业务设计将来可能的业将来可能的业务设计务设计客户选择和价值定位利润模型（可选）差异化/控制
64、点经营范围（提供什么，哪些自己做，哪些外包）组织方式（组织结构、流程、文化、HR）1、请讨论选选定定产产品品线线的使命、愿景和3年目标。使命愿景3年目标存在的意义，对公司的贡献成为什么样（业界地位）？进入什么领域？通过什么方式方法？销售收入、利润、市场占有率、技术创新地位等目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务
65、计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程“细分市场细分市场”概况概况 针对针对“市市场场定定义义”中所描述的市中所描述的市场场，为业务单为业务单元元/产产品品线线制定制定“市市场细场细分分”。活活动动：输输出：出： 从三个从三个维维度出度出发进发进行市行市场细场细分分 审视选审视选定的市定的市场细场细分在分在实实施方面的可行性施方面的可行性 运用运用“发现发现利利润润区区”的概念，回答以下的概念，回答以下问题问题从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？在哪些细分市场可
66、以提供增值和战略控制点？哪些因素使我们能够给客户提供增值？ 大大约约6至至8个（参考个（参考值值）最具吸引力的潜在）最具吸引力的潜在细细分市分市场场，做，做为为下一步下一步“组组合分析合分析”的的对对象象 每个每个细细分市分市场场中的中的产产品包品包目的：目的：理解市场市市场场细细分分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求 “是指按照是指按照购买购买者可能会从中者可能会从中获获益的个益的个别产别产品和品和/或或营销组营销组合，将合，将一个市一个市场场分分为为若干个不同的若干个不同的购买购买者群体的行者群体的行动动。” - 菲利普菲利普
67、. 科特勒科特勒 “营销营销并不是企并不是企图说图说服一些毫无特性的客服一些毫无特性的客户户群体来了解我群体来了解我们们。而是与某个而是与某个具体的客具体的客户户群体群体进进行的行的长长期期对话对话。你深入了解你深入了解这这群客群客户户的需求，并且的需求，并且为为他他们们开开发发出比出比竞竞争争对对手提供的手提供的产产品更具差异化品更具差异化优势优势的独特的独特产产品。品。” 玛玛尔尔科姆科姆. 马马克唐克唐纳纳市场细分市场细分 - 基本概念基本概念市场细分的方法市场细分的方法市市场细场细分分按照特征来按照特征来细细分分假假设设具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合。优
68、优点点易于设计营销组合，因为我们知道我们能够很容易地识别出购买者。缺点缺点几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大。市市场细场细分分 按照按照预见预见到的利益到的利益细细分分如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合。假假设设优优点点缺点缺点按照按照购买购买者的特征来者的特征来细细分分规模、行业、决策类型、运营变量（operating variables)、IT背景、对利润
69、的历史分析按照按照预见预见到的利益来到的利益来细细分分用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketing variables）从购买者的特征出发最终得出的市场细分与实际的需求情况类似实际需求情况从实际的需求情况（需求集）出发最终得出的细分市场中，购买者的特征会有重叠 行业-银行业、电信业、制造业 规模-小型、中型 -IT经理、IT架构设计师 行业-银行业 规模-小型 IT经理实际实际操作中，将两者操作中，将两者进进行有机行有机结结合。合。市场细分流程的步骤市场细分流程的步骤进进行市行市场细场细分分谁购买谁购买？2.购买购买什么？什么？3.谁购买谁购买什什么？么？4.他他们为们
70、为什么什么购买购买？5.明确关明确关键键的的客客户户群群组组6.验证细验证细分的分的可行性可行性7.审视细审视细分的框分的框架架1.识别识别市市场场更明确的定更明确的定义义测试细测试细分的价分的价值值/可行性可行性第第1步：审视市场细分的框架步：审视市场细分的框架“运作规则运作规则”2.3.4.5.6.7.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability1.1、应该让应该让市市场细场细分小分小组组清楚了解高清楚了解高层层主管的方向指示，以及在形成市主管的方向指示，以及在形成市场细场细分框架分框架时时考考虑虑到的到的约约束条件或鼓励因素
71、。束条件或鼓励因素。2、确、确认认“市市场场定定义义”，并，并对细对细分的范分的范围围达成一致意达成一致意见见取决于期望得出的成果的范取决于期望得出的成果的范围围：“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总总体市体市场场相相对较对较小的一部分就能小的一部分就能满满足一个足一个业业务单务单位的位的战战略目略目标标一个公司应该根据（市场）规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花需要花费费的的时间时间和精力和精力。3、确保所作的工作能、确保所作的工作能够实现对够实现对市市场场的的战战略性略性细细分，分，这这种种细细分分能能够够渗透到渗透
72、到组织组织，并且能，并且能够够得到清晰的宣得到清晰的宣传传沟通沟通4、要、要认识认识到必到必须须找到能最有效描述市找到能最有效描述市场细场细分的分的“首要因素首要因素”不用太不用太过过关注那些也关注那些也许许是合是合适，但提供的描述作用不是很大的适，但提供的描述作用不是很大的“次要次要”因素。因素。 要要设设法描述并深入挖掘出法描述并深入挖掘出这这个市个市场场是如何运作的是如何运作的而不是行而不是行业习惯业习惯上上认为认为的运作方式的运作方式比如：是否比如：是否进进入国入国际际市市场场？第第2步：谁在我们的市场中购买？步：谁在我们的市场中购买？市市场场地地图图是是“市市场评场评估估”一步的主要
73、一步的主要输输出。它明确了你的市出。它明确了你的市场场里里进进行的交易，并描述了与行的交易，并描述了与竞竞争争对对手比手比较较，目前你所，目前你所处处的位置。的位置。市市场场地地图图是是“市市场细场细分分”的关的关键输键输入和起点。入和起点。NC StartServices (IGS)Domino MerchantTorontoNC Start + SmoothStartNC - CSPNTS CommerceTransaction ServerMS - SSENC SpecialistDirect SalesCEOMIS Deptt.InternetCommitteeProcurement
74、/PurchasingMarketing andSales DepartmentCustomer Serviceand SupportISUT&MBP (Besteam)NC - CSP SpecialistLotus BPCSPMS Solution ProvidersMS - SIsMicrosoft Direct SalesMS Consulting Services主要供主要供应应商商提供的提供的产产品包品包客客户购买户购买什什么？么？他他们们通通过过什么什么途径途径购买购买？谁负责购买谁负责购买？（企（企业规业规模和功模和功能部能部门门）3.4.5.6.7.1.Identificat
75、ionGreater DefinitionTest Value / Viability2.第第2步：谁购买步：谁购买 - 以迪斯尼为例以迪斯尼为例3.4.5.6.7.1.2.谁购买谁购买？（客（客户户描述，企描述，企业规业规模和功能）模和功能）A.12岁以下的小孩B.12-16岁之间的少年C.16-25岁之间的青年人D.25-40岁之间的成年人E.40-55岁之间的中年人 （Wooten女士属于这一类人） F.55岁以上的退休人员G.家庭H.第第3步：购买了什么步：购买了什么 - 以迪斯尼为例以迪斯尼为例1.电影现金/信用卡每月多次电影院高 可重复/便宜2. 录像/DVD 每周一次零售店或邮购
76、3.商品 礼物/节假日零售店或主题公园高 有版权/高利润4.主题公园 一年一次旅行社或直销中固定成本高/创建品牌5.游船 每隔一年一次旅行社中，固定成本高，高利润率6.休假旅行团 一年一次旅行社高 迪斯尼旅馆/利润好7.有线电视 每月一次预定有线电视节目高 可重复/低成本，有版权8. 食物 日常食品杂货店低 有竞争9. 化妆品 每月一次零售10. 杂志 书店4.5.6.7.1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.每月一次高 可重复/便宜低 有竞争低 低利润率购买购买了什么？了什么？用什么用什么购买购买？什么什么时时
77、候？候？购买购买的的场场合合在哪里？在哪里？渠道渠道购买购买潜力潜力（高、中、低）（高、中、低）第第4步：谁在我们的市场里购买什么？步：谁在我们的市场里购买什么？5.6.7.1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.4.市市场细场细分的第分的第4步把第步把第2和第和第3步步输输出的出的结结果果综综合到一起：合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个（建议）“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市
78、场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”第第4步：谁购买什么步：谁购买什么 - 以迪斯尼为例以迪斯尼为例谁购买谁购买购买购买什么？什么？关关键键的差异性特征的差异性特征（KDFs）销销售机会售机会推理推理A. 12岁以下的小孩电影Film高质量、有趣、品牌引起轰动$50 - 300 MB. 12岁以下的小孩录像/ DVD品牌$20- 40 MC. 十几岁的青少年电影/录像/DVD品牌/时尚$ 40-80 MD. 十几岁的青少年主题公园很好的约会地点$200 M E. 家庭主题公园品牌/价值$2 BF.家庭游船品牌/价值$600 MG.家庭有线电视质量/品牌$ 400 MH.家庭食物价格
79、/方便$ 100 M5.6.7.1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.4.第第5步：他们为什么在我们的市场里购买？步：他们为什么在我们的市场里购买？（Examine competitors literature for logical & attractive potential Why?s）针对针对你你选选定的定的12-15个个”首要首要细细分市分市场场“的每一个：的每一个：1、列出客、列出客户户追求的关追求的关键键利益，他利益，他们为们为什么什么购买购买，尤其是在哪些方面你可以，尤其是在哪些方面你可以拥拥有很
80、大的有很大的竞竞争争优势优势重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果2、在整、在整张张工作表中，把共同的属性工作表中，把共同的属性联联系起来（例如，使用多种系起来（例如，使用多种颜颜色来色来标识标识）3、如果你需要帮助才能完成、如果你需要帮助才能完成这张这张清清单单：考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品审视并解释你在”市场评估“中识别出来的机会和市场驱动因素4、清理工作表，准、清理工作表，准备备在下一步（第在下一步（第6步）最步）最终选终选定你的定你的细细分市分市场场客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益第第
81、5步：他们为什么购买步：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例以迪斯尼为例 23456789市市场细场细分示例：分示例：为为什么什么购买购买它它谁购买谁购买什么什么6.7.1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.4.5.客客户户追求的关追求的关键键利益利益112岁岁以下的小孩以下的小孩电电影影/DVD/录录像像十几十几岁岁的青少年的青少年电电影影/DVD/录录像像十几十几岁岁的青少年的青少年主主题题公园公园家庭家庭主主题题公园公园游船游船度假度假家庭家庭食物食物安全安全价格好价格好性能性能质质量量/有趣有趣第第6步：最终
82、选定初步的细分市场步：最终选定初步的细分市场“初步的初步的细细分市分市场场”描述描述选择选择的理由的理由A.B.C.D.E.F.G.H.说说明：明：越越处处于于产产品和技品和技术术生命周期后期的生命周期后期的产产品，品，细细分市分市场场的数量越多的数量越多对细对细分市分市场场的命名建的命名建议议：定：定语语主主语语状状语语谓语谓语定定语语宾语宾语，比如：，比如：12岁岁以下的小孩在以下的小孩在电电影院看卡通影院看卡通电电影影/DVD要考要考虑虑跨跨产产品品线线的的细细分市分市场场，比如厨房家，比如厨房家电电行行业业的烟灶消套餐的烟灶消套餐第第7步：对细分市场进行验证步：对细分市场进行验证1.2
83、.3.4.5.A1B4C2E3F4细细分市分市场场细细分市分市场场 A1独特的？独特的？重要的？重要的？可衡量的？可衡量的？持久的？持久的？可可识别识别的？的？细细分市分市场场 F4独特的？独特的？重要的？重要的？可衡量的？可衡量的？持久的？持久的？可可识别识别的？的？1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.4.5.6.7.在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。HR管理咨管理咨询询R&D管理咨管理咨询询汽汽
84、车车安全装安全装备备可可识别识别的的，怎样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。男性减肥茶；女性用手男性减肥茶；女性用手电钻电钻足够重要，重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务 市市场场容量和增容量和增长长率率在销售量的大小及增长率方面是可衡量的可衡量的 带带DVD的油烟机的油烟机 足够持久持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉 中国中国电电信的无信的无线线市市场场小灵通小灵通要点：要点：细细分市分市场场的的验证验证需要在几个相互矛盾和制需要在几个相互矛盾和制约约的要素之的要素之间进间
85、进行均衡。行均衡。第第7步：检验每个细分市场的可行性步：检验每个细分市场的可行性以迪斯尼以迪斯尼为为例例细分市场1独特的？12岁以下的小孩电影/DVD十几岁的青少年主题公园家庭食物重要的？是否可衡量的？持久的？否可识别的？1.IdentificationGreater DefinitionTest Value / Viability2.3.4.5.6.7.是是是是是是是是是是否否细分市场2细分市场3备备注：可以用打分的量化方式注：可以用打分的量化方式对细对细分市分市场进场进行行验证验证。组合分析前，先写好细分市场简介组合分析前，先写好细分市场简介 细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市
86、场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要（业务）问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题n市场细分的目的便于企业集中资源在高利润回报的客户群体n不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法n实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的
87、信息和数据n目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可示例：谁+购买了什么？表示我们已经进入的市场表示太小或不存在的市场 表示我们需要进一步确认是否进入的市场钻孔紧固切割（精切） 切割（切断） 砂光磨削抛光喷涂铣刨夹持照明测量A1初级A2中级A3高级示例：谁示例：谁+购买什么购买什么+为什么购买？为什么购买？“谁?“买什么客户关键诉求点初级(A1)钻孔低价轻巧有力中/高级(A2+A3)钻孔多用途性价比有力所有DIY(A1+A2+A3)紧固低价易用轻巧中/高级(A2+A3)切割（精切）多用途轻巧易用所有DIY(A1+A2+A3)切割（切断）易用轻巧安全中/高
88、级家庭用户(A2+A3)砂光轻巧可接近性好效率中/高级家庭用户(A2+A3)磨削易用安全低价所有DIY(A1+A2+A3)抛光易用效率低价所有DIY(A1+A2+A3)喷涂低价易用（易安装，清洗）加工效果高级家庭用户A3铣刨性价比易用中/高级(A2+A3)辅助工作多用途（夹持多种材料）易用低价高级A3照明性价比轻巧所有(A1+A2+A3)测量低价易用注意：在细分市场和组合分析阶段，针对每个细分市场，对现有产品和竞争对手进行详细对比分析。示例：某厨房家电企业的市场细分（以价格段细分）示例：某厨房家电企业的市场细分（以价格段细分）价位段容量增长态势品牌量占有率增长额占有率增长均价08年策略1500
89、元以下135381+1.6%进入15002000143260 -3.6%15.5%15.5%3.5%3.5%16.1%16.1%3.4%3.4%18661866进入*8.6%-4.3%9.2 %-4.6%1945*16.4%-0.6 %16.0%-0.3%1748*7.0%0.4 %7.5%0.5%192120002500148990 -2.7%15.2%15.2%-2.3%-2.3%15.0%15.0%-2.3%-2.3%22412241重点关注*18.6%-3.7%18.3 %-3.8%225014.7%4.5 %15.3%4.6%2381*14.3%-2.8 %14.3%-2.8%227
90、725003000152571 +4.6%16.2%16.2%-0.1%-0.1%16.1%16.1%-0.1%-0.1%27532753重点关注*12.6%-0.2%12.6 %-0.1%274116.8%6.0 %16.7%6.0%2750*23.9%-1.9 %23.9%-2.1%27403000以上136097 +4.3%21.1%21.1%0.8%0.8%21.5%21.5%1.3%1.3%35943594重点提升*10.0%0.6%9.9 %0.5%347214.4%2.5 %13.9 %2.7%3401*29.3%-0.8 %29.2%-1.4%3511合计716299+21.1
91、2%重点提升注意：在细分市场和组合分析阶段，针对每个细分市场，对现有产品和竞争对手进行详细对比分析。分组演练（分组演练（20分钟）分钟） 请按照市场细分的7步法找出选选定定产产品品线线所在市所在市场场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。细分市场总容量细分市场中的主要产品包客户关注的关键需求1、2、提示：将提示：将讨论结讨论结果写在海果写在海报纸报纸上，上，选选一名代表一名代表发发表。表。谁购买什么谁购买什么关注的利益（为什么购买）关注的利益（为什么购买）目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品
92、品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程公司公司战战略略业务战业务战略略（产产品品线战线战略）略）部部门门/功能功能战战略略(R&D、制造、市场、财务、人力资源等)相互影响相互影响领导层职责经营单位职责部门主管职责战略的层次战略的层次战略金字塔战略金字塔备备注：注：对单产对单产品品线线(非多元化非多元化)公司，公司，MM部分部分输输出就是公司出就是公司战战略
93、的主要内容。略的主要内容。概念：什么是概念：什么是MM?pMM：MarketManagement（市场管理）理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere业务机会战略与计划n定义：市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划；n核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑。通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是通过丰富的跨部门团队整合职能资源为客户提供优质产品和服务是IPD体系体系发展的一般规律发展的一般规律技术管理战略与规划管理投资评审委
94、员会集成组合管理团队产品开发团队市场评估的内容及输出市场评估的内容及输出优势优势与劣与劣势势l分析分析对对客客户户的的重要性重要性市市场场地地图图（价（价值值网）网）机会、威机会、威胁胁与关与关键键的的驱动驱动因素因素l发发生的可能性生的可能性l业务业务影响影响竞竞争分析争分析环环境分析境分析 市市场场分析分析 对对公司自公司自身的分析身的分析市市场评场评估的估的输输出出市市场评场评估估业务设计业务设计评评估估组合分析概况组合分析概况目的：目的：确定确定细细分市分市场进场进行行优优先先级级排序排序活活动动：输输出出获获得高得高层领导对层领导对第第2步市步市场细场细分定分定义义的的结结果反果反馈
95、馈，见见解和指解和指导导对对各个各个细细分市分市场进场进行行战战略地位分析（略地位分析（SPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，进行客户$APPEALS分析，审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置确定并将下列各点排序，明确主要确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动业务驱动因素：因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定所确定所选择选择的的细细分市分市场场清清单单，制定，制定这这些些细细分市分市场场的初始的初始战战略略市市场调场调研行研行动计动计划划理解市场市场细分整合和制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组组合分析合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客
96、户需求需求确定确定细细分市分市场场的概貌的概貌确定市确定市场调场调研需要研需要细分市场组合分析在细分市场组合分析在IPD体系中的位置体系中的位置 组组合分析关注于合分析关注于细细分市分市场场内的机会分内的机会分类类，而，而产产品品线规线规划关注于机会划关注于机会选选择择以以优优化化组组合路合路标标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleIPDConcept产品线业务计划产品线项目组合产品线路标是是否否细分市场组合分析过过去的去的战战略略市市场场信息信息客客户户反反馈馈竞竞争争对对手信息
97、手信息技技术趋势术趋势了解市了解市场场进进行市行市场细场细分分进进行行组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场业务业务策策略和略和计计划划整合和整合和制定制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划，划，评评估估绩绩效效产品线项目组合及路标规划项目任务书？概念计划开发验证发布生命周期SPAN工具介绍工具介绍获获取技能取技能增增长长/投投资资细细分市分市场场行行动动避免避免/退出退出战战略地位分析略地位分析低低高高避免避免/退出退出增增长长/投投资资收收获获/重新重新细细分分市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位获获取技能取技能低低高高收收获获/重新重新细细分分对细分市场的市场吸引力
98、和竞争地位进行评估对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估 竞竞争地位因素争地位因素描述描述公司与公司与业业界最佳界最佳竞竞争争对对手在客手在客户户$APPEALS上的上的对对比比细细分市分市场场中，相中，相对对与与业业界最佳界最佳竞竞争争对对手，公司手，公司产产品包品包满满足客足客户户欲望与需要的能力欲望与需要的能力竞竞争地位争地位低低高高避免避免/退出退出增增长长/投投资资收收获获/重新重新细细分分市市场场吸引力吸引力获获得技能得技能低低高高细细分市分市场场吸引力因素名称吸引力因素名称描述描述细细分市分市场场空空间间细细分市分市场场机会的相机会的相对规对规模模细细分市分市场场增增长长率率细
99、细分市分市场场机会的相机会的相对对增增长长率率获获利潜力利潜力子要素子要素1：直接：直接/间间接接竞竞争争子要素子要素2：进进入威入威胁胁子要素子要素3：客：客户户/供供应应商商压压力力战战略价略价值值参与参与该细该细分市分市场对场对公司的公司的战战略价略价值值电信运营商系统高清、易操作政府系统高清、可靠安全军队系统高清、易操作军队系统可靠安全、易操作代理商系统价格特大型企业集团系统可靠/安全、价格细分市场吸引细分市场吸引力要素名称力要素名称要素描述要素描述要素权要素权重重价值等级价值等级价值等价值等级级价值等价值等级级价值等价值等级级价值价值等级等级价值等价值等级级市场空间市场空间细分市场机
100、会的相对空间细分市场机会的相对空间30535513市场增长率市场增长率细分市场机会的相对增长率细分市场机会的相对增长率20355335获利潜力获利潜力子要素子要素1:直接直接/间接竟争间接竟争子要素子要素2:进入威胁进入威胁子要素子要素3:客户客户/供应商压力供应商压力 15 10 10355335355355531351战略价值战略价值参与该细分市场对公司的战略参与该细分市场对公司的战略价值价值15535533细分市场吸引力得分细分市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3市场吸引力要素评分表（示例）市场吸引力要素评分表（示例）细细分市分市场场名称名称竞争地位要素价值评分表（示例）竞
101、争地位要素价值评分表（示例）$APPEALS因素因素权重权重本公司本公司H公司公司Z公司公司P公司公司评分评分竞争力评估竞争力评估说明说明评分评分竞争力评估竞争力评估说明说明评分评分竞争力评估竞争力评估说明说明评分评分竞争力评估竞争力评估说明说明价格价格0.15331可获得性可获得性0.13551包装包装0.13335性能性能0.33533易用性易用性0.153333保证保证0.11533生命周期生命周期成本成本0.053533社会接受社会接受程度程度0.13515小计小计3.04.33.03.0细细分市分市场场：XXXX（$APPEALS要素需要根据自身要素需要根据自身产产品特点品特点进进行
102、开行开发发）。）。SPAN与与FAN分析结果，并与业务目标结合起来分析结果，并与业务目标结合起来业务业务目目标标所所选择选择的的细细分市分市场场战战略方向略方向所需投所需投资资财务财务定位定位战战略地位略地位竞竞争地位争地位市市场场份份额额目目标标在广告与客在广告与客户户履行履行方面投方面投资资200万美金万美金税前税前净净收益下收益下降降3%改改进进业业界最佳界最佳20%到到to40%扩扩大渠道覆盖范大渠道覆盖范围围，提升品牌，提升品牌40万美金万美金通通过销过销量量实现实现改改进进改改进进改改进进10%到到30%提供提供应应用平台的开用平台的开发发性，改性，改进进易用性易用性10万美金万美
103、金收支平衡收支平衡改改进进改改进进20%到到25%退出退出低低高高避免避免/退出退出增增长长/投投资资收收获获/重新重新细细分分市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位获获得技能得技能低低高高财务财务分析（分析（FAN）低低高高内部投内部投资资回回报报（%）累累计计收入收入（$）低低高高0%k%必须达到的最低投资回报率增加的市增加的市场场份份额额组合分析结束时完成目标细分市场的组合分析结束时完成目标细分市场的SWOT分析分析细分市细分市场的场的SWOT分析分析StrengthsWeaknessesVery Important to customersImportant to CustomersNo
104、t Important to CustomersHigh likelihood of occurrenceLow likelihood of occurrenceBusiness Impact - High Business Impact - Low机会排序机会排序High likelihood of occurrenceLow likelihood of occurrenceBusiness Impact - High Business Impact - Low优势与劣势排序优势与劣势排序威胁排序威胁排序S WO TSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREAT
105、S低低高高避免/退出增长/投资收入/重新细分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能低低高高SPAN细分市场细分市场 A细分市场细分市场 C细分市场细分市场 D细分市场细分市场 B各个各个$APPEALS差距分析差距分析 分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位分析差距了解什么对客户是最重要的、采取什么行动以满足客户的需求从而改善竞争地位这个点（在这个点（在$APPEALS$APPEALS雷达图轴上最外的点）的位置是雷达图轴上最外的点）的位置是在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需在这个市场细分中的客户认为在保证这个维度上的需求被理想地满足了。
106、求被理想地满足了。这是在这个市场细分中的客户感觉到这是在这个市场细分中的客户感觉到的本公司的交付在保证维度方面满足的本公司的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的程度与他们的理想满足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手这是在这个市场细分中的客户感觉到的竞争对手的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满的交付在保证维度方面满足程度与他们的理想满足程度之间的足程度之间的$APPEALS$APPEALS差距。差距。$APPEALS$APPEALS差距分析（对每个市场细分）差距分析（对每个市场细分）在这个市场细分中保证保证这个维
107、度对客户而言是最重要的维度为什么我们的客户认为竞争对手在保证保证这个维度非常好地符合他们的需求。为什么我们的客户认为我们在保证保证这个维度上没有和竞争对手一样好地符合他们的需求？为什么我们和竞争对手在保证保证这个维度上都无法完全理想地满足客户的需求？ 除了保证保证以外我们还应该分析哪些其他的维度差距？描绘出产品包与细分市场对应图描绘出产品包与细分市场对应图”，用于定义，用于定义 $APPEALS 分析的框分析的框架和确定细分市场的财务数据架和确定细分市场的财务数据完成深入的细分市场完成深入的细分市场$APPEALS分析分析分组演练（分组演练（20分钟）分钟）请对选选定定产产品品线线的细分市场进
108、行SPAN分析；提示：将提示：将讨论结讨论结果写在海果写在海报纸报纸上，上，选选一名代表一名代表发发表。表。目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程从战略到策略、战术的转化从战略到策略、战术的转化制定细分市场业务计划概况
109、制定细分市场业务计划概况 目的：目的： 活活动动：- 确定业务方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距- 制定总体战略和具体行动计划- 获得高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见和方向指示- 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标- 审视技术生命周期的定位- 对业务设计结果进行更新和细化（利用“利润区”概念）（根据IPMT的要求，必要时重复以上步骤和活动）- 审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）- 针对每个细分市场，制定价值定位- 制定高层面的战略，并针对的每个要素制定行动计划- 设定业绩目标- 完成风险评估- 确定业务计划各个要素在资源方面的需求- 编写业务计
110、划(产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划) 输输出：出：- 确认过的业务目标及相关的策略- 制定最终的细分市场业务计划，用于提交给高层主管审批理解市场市场细分整合及制定产品线规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定制定细细分市分市场场业务计业务计划划市场及客户市场及客户需求需求细分市场业务计划制定步骤细分市场业务计划制定步骤通通过预测过预测确定确定细细分市分市场场初步的初步的收入目收入目标标进进行行ANSOFF差距分析，分差距分析，分析收入差距，析收入差距，并准并准备财务备财务数据数据明确明确实现实现收收入增入增长长的的细细分市分市场场关关键键行行动动评评估生命周估生命周期、利期、利
111、润润区区记录记录并并评评估估获获得的信息得的信息确定各确定各细细分分市市场场的的战战略略目目标标制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划确定各确定各细细分分市市场场的价的价值值定位定位客客户户$APPEALS 差距分析差距分析我我们们的的细细分分市市场战场战略是略是什么？什么？确定最佳的细分市场目标和战略（确定最佳的细分市场目标和战略（1）针对针对每个每个细细分市分市场场，选择选择合适的合适的战战略略运用运用ANSOFF战战略略类别类别弥弥补补收入差距收入差距收入差距是否已收入差距是否已经经弥弥补补了？了？如果没有，回如果没有，回顾顾并修改并修改细细分市分市场场的的选择选择技技术术分析分析
112、我我们们的的财务财务地位如何：地位如何：现现状和增状和增长长速度？速度？具体目标描述具体目标描述具体目标的衡量标准和具体目标的衡量标准和得分得分阐述选定这些目标的理阐述选定这些目标的理由由/基本原因基本原因我我们们初步的收入目初步的收入目标标是什么？是什么？裂谷裂谷引入引入成长成长市场波市场波动动成熟成熟衰退衰退从初步的从初步的收入目收入目标预测标预测开始开始SWOT和利和利润润区考区考虑虑因素因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff 矩阵矩阵$价格价格wt: .172渠道偏渠道偏
113、好好wt: .031功能与性功能与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包SWOTSWOT分析分析运用客运用客户户$APPEALS和和SWOT分析来明确分析来明确弥弥补补收入差距需要采收入差距需要采取的行取的行动动时间时间$0收入收入/利润利润财务财务目目标标 计划差距计划差距从市从市场场渗透开始，在每渗透开始，在每个安索夫个安索夫类别类别中，我
114、中，我们们预预期能期能够实现够实现多少收入多少收入增增长长？在每个在每个细细分市分市场场，我，我们预们预期要期要实现实现多少收多少收入增入增长长？选择细选择细分分市市场场初步的收入目初步的收入目标标战战略行略行动动业务业务和和细细分市分市场战场战略略品牌价品牌价值值承承诺诺根据根据战战略行略行动带动带来的成本和收入来的成本和收入启示，制定启示，制定详细详细的要素行的要素行动动我我们们想要想要宣宣传传什么什么价价值值？我我们们能能够够在每在每个个细细分市分市场场采采取什么行取什么行动动？制定和制定和验验证证行行动计动计划划制定概要的制定概要的战战略行略行动动细分细分市场市场战略行战略行动动行动原
115、行动原理理（依据各细分（依据各细分市场的市场的 SPAN分分析、析、$APPEALS差距、差距、利润区、利润区、FAN分分析析 和和SWOT分分 析）析）根据行根据行动确定动确定的预期的预期收入收入行动行动开发费开发费用用（DE COST）行动行动期间费期间费用用（SG& A COST）行动的行动的风险因风险因素、可素、可行性、行性、时间计时间计划、依划、依赖条件赖条件技术生命技术生命周期分析周期分析SWOT和利和利润润区区的考的考虑虑因素因素裂谷裂谷引入引入成长成长市场波动市场波动成熟成熟衰退衰退SWOTSWOT分析分析$价格价格wt: .172渠道偏渠道偏好好 wt: .031功能与性功能
116、与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包客户客户$APPEALS 差距分析差距分析现有的现有的As-Is SPAN 分析分析战略地位分析战略地位分析（SPAN）低低高高避开避开/退退出出增长增长/投投资资收获收获/重新重新细分细分竞争地位竞争地位获得技获得技能能低低高高确定最佳的细分市场目标和战略（确定最佳的细分市场目标和战略（2）我我们们是否
117、解决是否解决了了计计划差距？划差距？预测细分市场的收入，确定初步的收入目标预测细分市场的收入，确定初步的收入目标q基于当前的竞争地位、市场增长速度和财务地位，进行收入预测q此收入此收入预测预测必必须须是：是：可衡量的量化的可实现的具有挑战性的界定在限定的时间期限内的q统计本细分市场所有可能的产产品包品包收入之和，确定细分市场初步的收入目标设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析时间时间$0收入收入/利利润润细细分市分市场场 A细细分市分市场场 B细细分市分市场场 C初步的收入目初步的收入目标标财务财务目目标标计计划缺口划缺口根据根据产产品品线线的愿景、使
118、命、目的愿景、使命、目标标明确明确财务财务目目标标ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架先探索市先探索市场场渗透渗透战战略的略的所有潜力所有潜力新产品现有产品产产品品市市场场开开发发多多样样化化市市场场渗透渗透产产品开品开发发安索夫矩安索夫矩阵阵新市场现有市场细细分市分市场场较缓较缓慢的慢的风险较风险较大大营销营销行行动动上的投上的投资资战战略略联联盟盟接管（合并）接管（合并）高高风险风险快速快速低低风险风险低成本低成本缓缓慢的慢的昂昂贵贵的的研研发发投入投入高高风险风险最后，明确实现收入目标的细分市场和产品包组合最后，明确实现收入目标的细分市场和产品
119、包组合市市场场渗透渗透市场开发市场开发第第1年年第第 2年年第第 3年年产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产产品开品开发发产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化多样化市市场场渗透渗透市场开发市场开发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2
120、现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场A现有细分市场B现有细分市场C现有细分市场D现有细分市场m产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产产品开品开发发产品包A产品包B产品包C产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n多样化多样化市市场场渗透渗透市市场场开开发发产品包1产品包2产品包3产品包n现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产品包1产品包2产品包3产品包n新细分市场A新细分市场B新细分市场C新细分市场D新细分市场
121、m产品包1产品包2产品包3产品包m现有细分市场1现有细分市场2现有细分市场3现有细分市场4现有细分市场n产产品开品开发发产品包1产品包2产品包3产品包m新细分市场A新细分市场B新细分市场C新细分市场D新细分市场m多多样样化化按照细分市场，明确填补收入缺口的关键行动按照细分市场，明确填补收入缺口的关键行动 第第1年年在安索夫矩阵中所处的位置细分市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目标细分市场之处获得的收入总计在安索夫矩阵中所处的位置细分市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目标细分市场之处获得的收入总计在安索夫矩阵中所处的
122、位置细分市场名称市场渗透生产率市场开发产品开发多样化总收入填补缺口的关键行动总结从目标细分市场之处获得的收入总计第第2年年第第3年年针对每个细分市场，重新审视和细化业务设计针对每个细分市场，重新审视和细化业务设计创创新和技改新和技改以客以客户为户为中心中心价价值链值链和提供增和提供增值值以利以利润为润为中心中心-利利润润区区利利润润模型模型资产资产效率效率竞竞争争对对手手战战略控制点略控制点对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤对于每个细分市场，业务制定包括四个步骤步步骤骤1.记录记录并并评评估前面的分析估前面的分析结论结论步步骤骤2.确定确定战战略目略目标标描述描述（包括关键的目标和时间标度
123、）步步骤骤.针对针对每个每个细细分市分市场场，确定价，确定价值值定位描述定位描述步步骤骤.按照按照业务计业务计划划的的组组成要素，制定整体的及成要素，制定整体的及细细分市分市场场的的业务计业务计划划业务战略制定第业务战略制定第1步：收集步：收集/分析前面的分析结论分析前面的分析结论记录记录并并评评估前面的分析估前面的分析结论结论：收入市场份额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户A
124、PPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素业务战略制定第业务战略制定第1步：收集步：收集/分析前面的分析结论分析前面的分析结论战略制定第1步包括：收集/分析前面的分析结论，填写战略准备工作表。细分市场的名称及下一年的市场份额目标下一年的收入差距（百万美元）本细分市场的关键机会业务设计评估启示安索夫（ANSOFF)战略启示基于SPAN的战略启示客户APPEALS优先考虑要素基于技术生命周期的启示“利润区”启示业务战略制定第业务战略制定第2步：步：制定简要的战略目标描述制定简要的战略目标描述针对针对每个每个细细分市分市场场，如何通，如何通过为过为目目标标客客户户提供价提供价值值而使自己超越
125、而使自己超越对对手，并形成持手，并形成持续续性的性的竞竞争争优势优势这这份不超份不超过过60个字或个字或10点描述，点描述，应该应该直截了当地直截了当地说说明关明关键键的目的目标标以及取得成功需要的活以及取得成功需要的活动动和和时间时间计计划。要把每份描述看作一份承划。要把每份描述看作一份承诺诺（而不是一个愿望），（而不是一个愿望），这这将形成将形成对对每个每个细细分市分市场场要采取的行要采取的行动动计计划的基划的基础础。主要的描述内容可以包括以下几主要的描述内容可以包括以下几类类：1.为这个细分市场提供的产品包，和新的开发任务2.创新活动或模式转变3.渠道或合作关系的拓展，说明里程碑和时间计
126、划4.内部需要完成的变革，并说明时间计划细分市场战略目标描述将做什么？（明确2-3个目标描述）如何执行我们的战略目标？（明确2-3项概要的行动描述）为实现战略目标，将使用哪些战略控制点？（描述）业务战略制定第业务战略制定第3步步:定义每个细分市场价值定位定义每个细分市场价值定位回答回答“我我为为什么要向你什么要向你购买购买？”确定确定总总体的价体的价值值定位定位“我为什么要向你购买？”：目标客户；需求；提供什么类型产品；关键利益是什么；和对手相比的差异性树树立品牌立品牌营销的艺术树立品牌的艺术。除名称外，还要考虑：l品牌名称的意思是什么？l它会唤起哪些联想、行动和期望？l它会引起何种程度的偏好
127、？品牌的知名度、美誉度和忠诚度。对快速消费品，重复购买率是关键！对工业品，成功案例和样板点是关键！定位是定位是设计设计公司的市公司的市场场提供物和形象，提供物和形象，使其能在目使其能在目标顾标顾客心目中占据一个独客心目中占据一个独特的、有价特的、有价值值的位置的行的位置的行动动。 科特勒科特勒 价值定位描述的一般格式价值定位描述的一般格式价值定位应该回答 “我我为为什么什么应该应该向你向你购买购买？”1.为谁（目（目标标客客户户）2.需要什么（需求）（需求）3.提供什么（产产品名称）品名称）4.该产品属于某种（类类型）型）5.能够提供（关（关键键利益）利益）6.不像（主要的（主要的竞竞争替代争
128、替代产产品）品）7.我们的产品具有（主要差异性特征）（主要差异性特征）价价值值定位定位应该应该回答客回答客户这户这个个问题问题“我我为为什么什么应该应该向你向你购买购买？”为（目标客户）：为（目标客户）：为为IBMPC用户用户客户（需求）：客户（需求）：他们需要麦托什（他们需要麦托什（Macintosh -苹果公司苹果公司1984年推出的一种系列微机）式的图形用户界面具年推出的一种系列微机）式的图形用户界面具有的优势有的优势提供（产品名称）：提供（产品名称）： 提供提供MicrosoftWindows3该产品属于（类型）：该产品属于（类型）： 该产品属于行业标准的操作环境该产品属于行业标准的操
129、作环境能够提供（关键利能够提供（关键利益）：益）：能够在能够在PC兼容的平台上提供易用性和一致性兼容的平台上提供易用性和一致性不像（主要的竞争不像（主要的竞争替代产品）：替代产品）：不像这类界面的其他应用不像这类界面的其他应用我们的产品具有我们的产品具有（主要差异特征）：（主要差异特征）：Windows目前或将近期内为各个主要的目前或将近期内为各个主要的PC应应用软件包所支持用软件包所支持我为什么应该向你购买？（举例）我为什么应该向你购买？（举例） 战战略就是略就是为为了了实现实现我我们们的目的目标标而做而做“正确的事情正确的事情”。Michael Porter 论证论证竞争战略只有三种形式：
130、业务战略制定第业务战略制定第4步步:明确业务计划各要素的具体行动明确业务计划各要素的具体行动总总体低成本体低成本聚焦低成本聚焦低成本聚焦差异化聚焦差异化广泛的差异化广泛的差异化大市大市场场小市小市场场差异化差异化低成本低成本市市场场范范围围来自：,作者:Michael E.Porter成本上领先地位产品包的差异化（包括渠道的差异化）（包括渠道的差异化）聚焦低成本/差异化竞争战略的目的是通过比竞争对手更好地提供购买者所寻找的东西来击败竞争对手！1.产产品包品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术2.销销售渠道售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍3.订单订单履行履行4.
131、定价定价/条款条款-包括定价5.支持支持-包括客户服务的各个层次6.综综合合营销营销宣宣传传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动业务计划的业务计划的6个要素个要素产产品包品包延伸包装质量利用杠杆作用或进行组合新技术销销售渠道售渠道覆盖率销售队伍集成的程度主要客户群订单订单履行履行可获得性交付方式库存水平退货升级定价定价/条款条款零售价调拨价促销激励定价及运作总成本（TCO）技技术术支持支持客户支持技术支持专门人员的培训服务水平综综合合营销营销宣宣传传（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销业务计业务计划各要素有代表性的划各要素有代表性的选项选项：明确业务计划各要素的具体行动明确业务计划各要素
132、的具体行动产品包产品包方面的行动销售渠道销售渠道方面的行动订单履行订单履行方面的行动定价定价/条款条款方面的行动技术支持技术支持方面的运行综合营销宣传综合营销宣传方面的行动举例：举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划公司高端吸烟机细分市场业务计划细分市场名称细分市场名称高收入家庭高收入家庭-高档欧式吸油烟机高档欧式吸油烟机战略目标：战略目标：巩固和提升高端第一品牌形象,为公司提供持续的利润来源价值定位：价值定位：科技创新、时尚设计具体目标（我们具体目标（我们想要实现什么想要实现什么？）？）p财务目标:2019年2亿6000万p市场目标:目标客户群的品牌第一提及率提高到75%p销售渠道:促销人
133、员培训合格率达到95%以上p业务设计:提升技术含量的业务策略得到客户的初步认同针对业务计划各针对业务计划各要素优选的策略要素优选的策略（我们将如何实（我们将如何实现我们的目标现我们的目标？)p产品包：采用新技术，专利申请，外观设计，表面工艺改善，与灶具、消毒柜的配套设计p定价/条款：维持高价，可以与灶具、消毒柜打包销售p综合营销：公司电视广告，产品宣称册，现场推广手册p销售渠道：对促销人员进行轮训p订单履行：与国美、苏宁整合供应链管理，及时了解供需信息p技术支持：提供本地化服务、热线电话支持、完善的帮助手册风险风险竞争对手高端产品降价进行市场、技术和财务方面的风险分析进行市场、技术和财务方面的
134、风险分析分组演练（分组演练（30分钟分钟，可选，可选） 请选选定的一个定的一个细细分市分市场场，制定该细分市场的业务计划。细分市场名称：细分市场名称：战略目标：战略目标：p做成什么样子？（明确2-3个目标描述）p如何执行我们的战略目标？（明确2-3项概要的行动描述）p为实现战略目标，将使用哪些战略控制点？（描述）价值定位：价值定位：p为谁（目标客户）；需要什么（需求）；提供什么（产品名称）；该产品属于某种（类型）；能够提供（关键利益）；不像（主要的竞争替代产品）；我们的产品具有（主要差异性特征）具体目标（我们想要实具体目标（我们想要实现什么？）现什么？）p财务目标（利润率、利润总额、投资回报率
135、等）p市场目标（销售额、市场份额、渠道建设、客户满意度等）针对业务计划各要素优针对业务计划各要素优选的策略（我们将如何选的策略（我们将如何实现我们的目标？实现我们的目标？)p产品包p定价/条款p综合营销宣传p销售渠道p订单履行p技术支持风险评估：风险评估：p在市场、技术、财务、人力资源、采购、生产等上的风险提示：将提示：将讨论结讨论结果写在海果写在海报纸报纸上，上，选选一名代表一名代表发发表。表。目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场
136、场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程产品线项目组合及路标规划在产品线项目组合及路标规划在IPD体系中的位置体系中的位置 组组合分析关注于合分析关注于细细分市分市场场内的机会分内的机会分类类，而，而产产品品线规线规划关注于机会划关注于机会选选择择以以优优化化组组合路合路标标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCy
137、cleIPDConcept产品线业务计划产品线项目组合产品线路标是是否否细分市场组合分析过过去的去的战战略略市市场场信息信息客客户户反反馈馈竞竞争争对对手信息手信息技技术趋势术趋势了解市了解市场场进进行市行市场细场细分分进进行行组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场业务业务策策略和略和计计划划整合和整合和制定制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划，划，评评估估绩绩效效产品线项目组合及路标规划项目任务书？概念计划开发验证发布生命周期不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响不愿意取消项目，项目清单中增加了很多项目，缺乏重点太多项目-
138、资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的具体标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选择的战略性标准项目没有战略性方向没有聚集对战略不提供支持不采用不采用组组合路合路标标管理意味着管理意味着直接的直接的结结果果最最终结终结果：新果：新产产品品绩绩效差效差组合决策标准（组合决策标准（PDC）组组合决策合决策标标准准（PDC）提供一种提供一种统统一的方法，一的方法，评评估所有的开估所有的开发项发项目：目：制定一种通用的、一
139、致的方法，在潜在的产品开发项目中，决策需要和进行哪些投资/放弃投资；在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估假假设设是：是：有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面必须进行严格的决策组合路标决策的六个步骤组合路标决策的六个步骤4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将一个路标内的项目进行排序3.将项目分成不同的组2.确定所有潜在的项目1.定义权重框架1.2.3.4.经过权重的项目清单第第1步：对权重框架的定义分为步：对权重框架的定义分为3个子步骤个子步骤三
140、个子步三个子步骤骤:1.确定分确定分类类模型模型确定一种模型,将不同的项目进行分类,因为每个项目的性质不一样,需要对权重要素使用不同的权重方案最好能够区分项目性质的两个方面,如市场和产品成熟度2.定定义评义评估的属性和要素估的属性和要素调查了解一个项目可以给公司带来的好处及其成本,形成一套属性和与其相关的要素,对不同的项目进行评估处理重叠的要素时一定要小心,如收益和毛利.当定义评估要素时,每个要素都应该是独有的.3.向每个要素分配向每个要素分配权权重重根据对模型的分类,评估要素在不同分类中应该使用不同的权重.例如,对于新市场中的新产品,因为产品的目标可能是打入市场(market presenc
141、e),应该降低对财务要素的强调.使用使用Ansoff产品模型产品模型使用使用Ansoff产产品模型品模型时时的两个方面是：的两个方面是：市场成熟度（如新市场或已经建立的市场）Ansoff产产品模型提供了一种品模型提供了一种对对不同不同产产品品进进行分行分类类的好方法的好方法第一第一组组：市：市场场渗透和渗透和扩扩展展第二第二组组：产产品开品开发发第三第三组组：开拓市：开拓市场场第四第四组组：多：多样样化化新市新市场场 现现有市有市场场现现有有新新产产品品产产品品市市场场Ansoff产产品模型品模型产品成熟度（如新产品或已成熟的产品）2143以以战战略定位分析略定位分析（SPAN）和和财务财务分
142、析分析（FAN）的要素作的要素作为评为评估要素估要素评估要素评估要素市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位财务财务属性属性评评估要素估要素评评估子要素估子要素客户/供应商压力进入的威胁直接/间接竞争竞竞争激烈程度争激烈程度市市场场成成长长市市场场空空间间产产品品优势优势品牌品牌优势优势市市场场份份额额成本成本结结构构税前收益率税前收益率开开发费发费用用战战略价略价值值以以战战略定位分析略定位分析（SPAN）和和财务财务分析分析（FAN）的要素作的要素作为为评评估要素估要素评估要素评估要素市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位财务财务属性属性评评估要素估要素评评估子要素估子要素客户/供应商压力进入的
143、威胁直接/间接竞争竞竞争激烈程度争激烈程度市市场场成成长长市市场场空空间间产产品品优势优势品牌品牌优势优势市市场场份份额额成本成本结结构构税前收益率税前收益率开开发费发费用用战战略价略价值值 当当对评对评估属性和要素估属性和要素进进行了定行了定义义之后，可以根据不同种之后，可以根据不同种类类及其及其不同不同评评估估标标准，准，给给属性和要素分配属性和要素分配权权重重给属性和要素分配权重给属性和要素分配权重AttributesEvaluation FactorsEvaluation Sub-factorsWeightsMarket AttractivenessMarket Size30%Comp
144、etitive IntensityCustomer / Supplier Pressure15%Direct / Indirect Competition0%Threat of Entry0%Market Growth30%Strategic Value25%100%Competitive PositionMarket Share30%Product Advantage20%Brand Advantage20%Cost Structure30%100%FinancialDevelopment Expenses30%Incremental PTI70%100%Group 1 Group 2 Gr
145、oup 3 Group 4Market Attractiveness20% 30% 30% 60%Competitive Position20% 30% 40% 30%Financial60% 40% 30% 10%100% 100% 100% 100%基于分基于分类类模型模型基于定基于定义义的属性的属性需要作需要作为为一一组进组进行行定定义义第第2步：确定所有潜在的项目步：确定所有潜在的项目 所有所有项项目，包括新目，包括新项项目和目和现现有有项项目，都目，都应该应该与关与关键键的的项项目目细节细节一起包括在以下模型当中一起包括在以下模型当中ProjectProductLineBrief P
146、roject DescriptionDevelopmentPhaseTargetedGA DateRevenuePTI%DevelopmentExpensesProject 1Project 2Project 3Project 4Project 5Project 6Project 7Project 8Project 9Project 10Project 11Project 12Project 13Project 14Project 15Project 16Project 17Project 18Project 19Project 20Project 21Project 22Project 23
147、Project 24Project 25Project 26Project 27Project 28Project 29Project 30确定所有确定所有项项目的清目的清单单，既包括新，既包括新项项目，也包括目，也包括现现有有项项目，以及一些背目，以及一些背景信息景信息第第3步：将项目分成不同的分类种类步：将项目分成不同的分类种类根据分根据分类类模型中定模型中定义义的两个方的两个方面，将所有面，将所有项项目分成不同目分成不同组组。第第1组组：市：市场场渗透和渗透和扩扩展展第第2组组：产产品开品开发发第第3组组：开拓市：开拓市场场第第4组组：多：多样样化化现现有有产产品品新新产产品品产品产品市
148、市场场Ansoff 产产品模型品模型GroupProjIDProjectProductLine11XX1XX2XX3XX4XX5XX6XX7XX8XX9XX10XX11XX12Optical12Optical35Optical26Optical18Optical19Optical210Optical112Optical213Optical417Optical419Optical420Optical新市新市场场 现现有市有市场场2134 根据根据对对要素的解要素的解释释，对对每个每个项项目的每个目的每个评评估要素估要素进进行打分。行打分。只要所有只要所有项项目都使用一个目都使用一个统统一的一的标
149、标准，就可以使用准，就可以使用“高中低高中低”来来评评分。市分。市场场吸引力的吸引力的评评分：分： 第第4步：根据权重对项目打分步：根据权重对项目打分市场吸引力要市场吸引力要素名称素名称要素描述要素描述分值分值提议的定义（示例）提议的定义（示例）市场规模市场机会的相对规模高、中、低高：大于50亿人民币中：1050亿人民币低：小于10亿人民币竞争的剧烈程度子要素1：来自客户/供应商的压力高、中、低三个子要素一起考虑。根据对市场情况的了解，将给出一个高、中、低的定性评估。子要素2：直接/间接竞争高、中、低子要素3：进入威胁高、中、低市场增长率机会的相对增长率高、中、低高：大于80%中：2080%低
150、：小于20%策略价值公司参与的策略价值高、中、低根据对产品定位的了解，将给出一个高、中、低的定性评估竞争地位的评分竞争地位的评分竞争地位竞争地位要素名称要素名称要素描述要素描述分值分值提议的定义（示例）提议的定义（示例）市场份额公司的市场份额高、中、低高：大于50%中：2050%低：小于20%产品优势与竞争对手的产品相比的相对优势高、中、低根据与竞争对手产品的了解和比较，给出一个高、中、低的定性评估品牌优势与竞争对手相比的相对品牌形象高、中、低根据与竞争对手品牌的了解和比较，给出一个高、中、低的定性评估成本结构公司产品的成本结构高、中、低根据与竞争对手成本结构的了解和比较，给出一个高、中、低的
151、定性评估财务要素是一个关键的评估要素财务要素是一个关键的评估要素财务财务要素将基于一个五年期的要素将基于一个五年期的财务预测财务预测项项目目1名称名称20192009201920192019总计总计收入销售和一般管理费用（SG&A）开发费用税前收益财务财务要素名称要素名称要素描述要素描述分值分值提议的定义（示例）提议的定义（示例）开发费用项目的规模高、中、低高：小于1千万人民币中：15千万人民币低：大于5千万人民币渐增税前利润（PTI）基于投资，项目所带来的额外收益高、中、低根据财务预测中该项目可能达到的产品税前收益，给一个高、中、低的定性评估举例：某产品线的项目评估分级举例：某产品线的项目评
152、估分级该产该产品品线线接下来的接下来的项项目都是按照目都是按照评评估要素估要素进进行分行分级级的的市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位财务财务项项目目ID市市场规场规模模竞竞争争激烈程度激烈程度市市场场成成长长价价值值125689101213171920XX1XX2XX3XX4XX5XX6XX7XX8XX9XX10XX11XX12L L L L H L L M H LM L H H M H M M M HH L M H L M L M H HL M L H M L M L L LL M M L H L M M M ML L M M H M H M M HL M M M H M H M M M
153、H L M M M M H M M LH M M M M M H M M LL H H M M M M M L LH L L H L M L M M MM H M L L L L M HM战战略略优势优势产产品品优势优势品牌品牌结结构构成本成本费费用用开开发发税前收益率税前收益率市市场场份份额额项项目目间间的依的依赖赖关系将影响关系将影响组组合路合路标标，因，因为为高分数的高分数的项项目可能会目可能会对对其他其他项项目有很大的依目有很大的依赖赖性性第第5步：明确项目之间的相互依赖关系步：明确项目之间的相互依赖关系项目项目1项目项目4项目项目6项目项目7项目项目2项目项目5项目项目3项目项目11
154、项目项目8项目项目9项目项目10项目项目13项目项目12项目项目16项目项目17项目项目14项目项目15项目项目18项目项目19需要确定不同需要确定不同项项目目间间的的依依赖赖关系。在关系。在该该例子例子中，无中，无论项论项目目10、15和和17的分的分值值是多少，它是多少，它们们都是关都是关键项键项目目ABB对A有很大依赖性ABB对A有一定程度的依赖性ABB对A有很小依赖性图图例：例：第第6步：将一个路标内的项目进行排序步：将一个路标内的项目进行排序 组组合路合路标标将成将成为项为项目得分和依目得分和依赖赖关系映射的关系映射的输输出。出。B-H-W-S排排列可作列可作为组为组合决策工具合决策
155、工具根据分根据分值值和依和依赖赖关系映射，公司可以按关系映射，公司可以按优优先先级级排列所有排列所有项项目目根据可根据可获获得的得的资资源，可以源，可以为为未来建立未来建立“界界线线”（Cutoff Line）。资资源源约约束包括：束包括：时间开发预算开发人力资源制定制定项项目路目路标标：在“界线”之上的新项目和现有项目应包含在路标中应重新评估掉到“界线”以下的现有项目，以确定是否要将它们保留在组合中。如果是，需要重新调整“界线”所有的所有的项项目可分目可分为为四四类类：买买入入（Buy）：投资于项目，确定其为重点项目持有持有（Hold）：继续投资于项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先
156、从组合中剔除掉这些项目。观观望望（Watch）：在未来拒绝接纳这些项目，保留它们用于下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。卖卖出出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中举例：某产品线的项目清单举例：某产品线的项目清单依依赖赖关系：关系：项目8对项目17 有很强的依赖项目12对项目10有很强的依赖结结果果依依赖赖关系确定以后，制定关系确定以后，制定该产该产品品线经过权线经过权重的重的项项目清目清单单组组依依赖赖关系关系分数分数项项目目ID项项目目产产品品线线181.6052XX1XX2XX3XX4XX5XX6XX7XX8XX9XX10XX11XX12Optical177.200
157、9Optical368.8005Optical262.40010Optical459.60017Optical456.40519Optical156.4008Optical254.80013Optical450.40020Optical146.00012Optical141.6001Optical233.8006Optical500005000000295101719813201216分数分数BHWS整合为公司级的项目清单整合为公司级的项目清单 一旦确定了各个一旦确定了各个产产品品线线的的项项目，所有跨目，所有跨产产品品线线的的项项目需要从公目需要从公司司级级角度来角度来调调整整产产品品线线1
158、4.根据根据权权重重框架框架给项给项目目打分打分5.明确明确项项目目之之间间的相互的相互依依赖赖关系关系6.将一个路将一个路标标内的内的项项目目进进行排序行排序3.将将项项目分目分为为不同的不同的组组2.确定所有确定所有潜在潜在项项目目1.1.定定义权义权重重框架框架1.2.3.4.经过权经过权重的重的项项目清目清单单产产品品线线n1.2.3.4.经过权经过权重的重的项项目清目清单单产产品品线线21.2.3.4.经过权经过权重的重的项项目清目清单单公司公司级级经过权经过权重的重的项项目目清清单单1.2.3.4.5.8.6.7.4.根据根据权权重框架重框架给项给项目打分目打分5. 明确明确项项目
159、目之之间间的相互的相互依依赖赖关系关系6. 将一个路将一个路标标内的内的项项目目进进行排序行排序3. 将将项项目分目分为为不同的不同的组组2.确定所有确定所有潜在潜在项项目目1. 1.定定义权义权重重框架框架5. 明确明确项项目目之之间间的相互的相互依依赖赖关系关系6. 将一个路将一个路标标内的内的项项目目进进行排序行排序3. 将将项项目分目分为为不同的不同的组组2.确定所有确定所有潜在潜在项项目目1. 1.定定义权义权重重框架框架.4.根据根据权权重重框架框架给项给项目目打分打分通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排概念计划开发验证发布生命周期项目优
160、先排序P1P2Px管道合理化流程管道容量模型容量线理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略&计划整合及制定产品线规划管理业务计划和评估绩效整合为产品线业务计划整合为产品线业务计划一、概述一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/ 价值链战略控制增长管理三、业务计划三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、
161、绩效评估四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划产产品品线业务计线业务计划模板（示例）划模板（示例）产产品品线业务计线业务计划划可理解可理解为产为产品角品角度的度的细细分市分市场业场业务计务计划整合！划整合！Marketplace and Customer Wants and Needs产产品平台定品平台定义义市市场场需求与需求与产产品品战战略略评评估平台的估平台的性能并性能并优优化化平台定平台定义义平台管理平台管理和平台和平台绩绩效效评评估估市市场细场细分分计计划划概念概念制定市场细分策略
162、调整 &优管理市场细分并评估绩效理解理解市市场场市市场场细细分分组组合合分析分析制定制定细细分市分市场场策略及策略及计计划划整合和制整合和制定定产产品品线线战战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效产产品品评审评审委委员员会会集成集成组组合管理合管理团队团队（IPMT）开开发发验证验证 发发布布生命生命周期周期市市场场信息信息客客户户反反馈馈竞竞争信息争信息技技术趋势术趋势产产品品组组合合市市场场管理流程管理流程平台与技平台与技术术的开的开发发IPD流程流程产产品品战战略略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProc
163、PMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产产品品战战略略与市场管理同步进行的平台和技术规划与市场管理同步进行的平台和技术规划需求分析和需求分析和竞竞争分析争分析组组合分析合分析在在产产品品规规划划过过程中引入平台理念可以大程中引入平台理念可以大幅度提高幅度提高产产品开品开发发速度、减少速度、减少产产品开品开发发费费用、提高用、提高产产品品质质量和降低量和降低产产品成本！品成本！平台化产品开发原理示意图平台化产品开发原理
164、示意图技术平台技术平台产品平台产品平台平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本（子版本Release）CBB1CBB2CBB3CBB7CBB8CBB4CBB5CBB6产品平台1产品平台2核心技术1、关键技术2.平台产品12子 产品1子 产品2子 产品3平台产品11子 产品1子 产品2子 产品3平台产品13子 产品1子 产品2子 产品3平台产品21子 产品1子 产品2子 产品3平台产品22子 产品1子 产品2子 产品3平台产品23子 产品1子 产品2子 产品3产品线1产品线2 产品线3公共构建模块公共构建模块通用技术1、通用技术2.制定产品路标规划制定产品路标规划典型的路
165、标规划的内容：典型的路标规划的内容：1)V版本启动时间、生命周期及主要特性；2)R版本启动时间、上市时间及主要特性；3)每个V版本及R版本的技术需求计划；4)每个V版本及R版本的人力资源需求计划；5)每个V版本及R版本的投入产出分析。产品线1213平台产品11平台产品12平台产品13213213产品线产品线平台产品平台产品（V V版本）版本）产品产品（R R版本版本）产品平台产品平台产品平台产品线路标规划产品线路标规划制定产品路标规划制定产品路标规划典型的典型的项项目清目清单单的内容包括以下部分：的内容包括以下部分：V版本启动时间、生命周期及主要特性；R版本启动时间、上市时间及主要特性；每个V
166、版本及R版本的技术需求计划；每个V版本及R版本的人力资源需求计划；每个V版本及R版本的投入产出分析。产产品路品路标规标规划模板要点划模板要点产品分类、项目分类路标图（ROAD MAP）项目清单（含预算概要）：含产品、技术、预研项目规划的产品生命周期规划（可选）体现财务管理的思想：数据化、统计口径一致、可衡量备备注：技注：技术规术规划需要其它流程配合划需要其它流程配合产品线路标规划（举例）产品线路标规划（举例）IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkP
167、ad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400ThinkPad1500ThinkPad390E2000高档高档家族家族中档中档家族家族低档低档家族家族分组演练：分组演练：Ansoff矩阵分析（矩阵分析（15分钟分钟,可选）可选）产品/细分市场2019-2019销售目标（亿元）现有产品新产品1新产品2新产品
168、3细分市场1(已有)细分市场2（已有）细分市场3（新）分组演练六：形成最终产品路标规划（分组演练六：形成最终产品路标规划（5分钟，可选）分钟，可选）201920192019现有产品B现有产品A现有产品C（新产品D）（？）（？）（？）（？）（？）（新产品E）（新产品F）演练举例：演练举例：Ansoff矩阵分析矩阵分析产品/细分市场2019-2019销售目标（亿元）现有产品产品D，新产品E，新产品F，新中国DIY(已有)3型号A，0.3型号B，0.7（市场渗透）型号D，1.5（产品开发）0型号F，0.5（产品开发）日本DIY（已有）3型号C，2.0（市场渗透）0型号E，1.0（产品开发）0美国DI
169、Y（新）1型号B，0.2（市场开拓）0型号E，0.3（多样化）型号F，0.5（多样化）演练举例：形成最终产品路标规划演练举例：形成最终产品路标规划201920192019产品B产品A产品D产品C产品E（全新）产品F2019年12月退市（升级）（升级）目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估
170、绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程启动产品开发项目、管理业务计划运作是本阶段的核心任务启动产品开发项目、管理业务计划运作是本阶段的核心任务MM-MM-产品规划流程产品规划流程MM流程IPD流程制定BPPL-BP管理BP的执行变化+差异+新的认识调整纠正IO/SBPCharter/汇报材料O/SBP立项决策CDCPPDCPADCPLDCP21任务书开发流程项目任务书（项目任务书（Charter）的作用）的作用主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3.任命PDT成员 PDT任务书是由IPMT根据市场管理
171、流程的输出，在公司业务策略的指导下，下发的向IPD流程的输入。项目任务书背景材料项目任务书背景材料Charter背景材料 包括三个部分：q 组组合分析：合分析：显示产品包/解决方案在整个产品线组合中的定位，为产品线提供开发产品包/解决方案的理由，应该勾绘初始的产品包/解决方案业务计划的整体策略部分。q 市市场场分析：分析：分析产品包/解决方案瞄准的细分市场，描述目标细分市场的市场机会和威胁、竞争地位、顾客的欲望和需要。该部分与产品包/解决方案业务计划的市场理解部分相对应。q 建建议议的的产产品包：品包：对建议的产品包/解决方案提供一个高层次的概览，包括产品包/解决方案的功能和特性，技术，在产品
172、市场中的位置等等，也包括开发项目的财务项目、进度和资源估计，最后一个部分是风险评估。 该部分与产品包/解决方案业务计划的产品包概览、财务评估、项目进度和资源、风险评估和管理相联系。任务书开发流程（任务书开发流程（CDP : charter develop process ）简述）简述产品线业务计划（PL-BP）产品线产品组合及产品路标PDC结果客户需求（OR）更新的市场和竞争信息技术可行性分析报告输入初始业务计划书IO/SBP立项决策评审材料(被批准的)项目任务书输出定义/更新市场策略和目标市场环境分析顾客需求分析竞争分析开发盈利计划整合形成初始业务计划书开发项目任务书并决策评审初始的产品包初
173、始的产品包/解决方案业务计划书解决方案业务计划书初始的初始的产产品包品包/解决方案解决方案业务计业务计划划（IO/SBP ）包括以下部分：包括以下部分： q 概述：概述：整个报告的概览q 市市场场理解：理解：针对细分市场，描述差异化的环境因素，客户需要及需求，顾客特点，竞争对手信息q 整个整个产产品包品包/解决方案的策略：解决方案的策略：确定产品包/解决方案的关键性策略，提出产品包/解决方案在产品线组合中的定位，描述产品包/解决方案的目的和目标，给出投资该产品包/解决方案的理由和合理性q 产产品包概品包概览览：对产品包/解决方案给出高层次的规格，描述产品包/解决方案需要满足的关键市场需求，以及
174、如何设计以满足这些需要q 财务评财务评估：估：产品包/解决方案的财务项目，包括收入、价格和毛利的预测，还有财务评估的敏感度分析q 项项目目进进度及度及资资源源 ：列出产品包/解决方案开发项目的关键里程碑和关键活动，开发项目的关键约束条件和假设，提出潜在的PDT成员和人员的需求 q 风险评风险评估和管理：估和管理：根据标准的风险评估模板列出相关的分析，包括市场/客户风险、技术风险、财务风险、制造风险、采购风险、技术支持风险等q 建建议议和替代方案：和替代方案：总结建议和替代方案，如需要，向IPMT建议团队成员产品包产品包/解决方案业务计划书将贯穿解决方案业务计划书将贯穿IPD流程始终流程始终根据
175、不同业务的重点，制定侧重点各异的根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI第二第二类业务类业务 重点开重点开发发第一第一类业务类业务 持持续发续发展展第四第四类业务类业务 不作投不作投资资第三第三类业务类业务 利利润润提供提供高高低低低低高高行行业业吸吸引引力力企企业竞业竞争力争力不同不同业务业务的的经营经营重点各不相同重点各不相同. 对对关关键财务键财务和运和运营营指指标标的的选选取也各有取也各有侧侧重重关关键财务键财务指指标标运运营营（流程和（流程和顾顾客）客）指指标标(举举例例)第一类业务 持续发展营业收入税前利润第二类业务 重点开发营业收入第三类业务 利润供应税前利润第四类业务 不作投
176、资净现金 资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理产品经理的产品经理的KPI指标指标平衡记分卡平衡记分卡战略与目标成长与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们的？新产品销售比重研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率盈利时间内部（业务）决策评审点管理效率项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率市场响应速度产品器件效率创新和学习组织进展指标项目管理成熟度评估项目开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数客户客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支
177、持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度抓住市场机会产品发布质量财务市场份额税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效益（费用/收入）废弃项目比重Sample备注：具体指标和产品经备注：具体指标和产品经理定位有关。理定位有关。案例：华为关于产品线的考核指标案例：华为关于产品线的考核指标 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们
178、的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”2019年任正非在研委会会议、市场三
179、季度例会上的讲话年任正非在研委会会议、市场三季度例会上的讲话 试点的试点的级别级别1 1已部署的已部署的级别级别2 2功能的功能的级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5刚刚引入的处于起步，应用范围60%完全应用，应用范围80%完全应用，在整个公司的所有产品线范围应用集成的集成的世界级的世界级的市场管理体系演进的路标市场管理体系演进的路标评估标准评估标准试点的试点的已部署的已部署的功能的功能的集成的集成的世界级的世界级的应用范围应用范围刚刚引入的处于起步，应用范围60%完全应用，应用范围80%完全应用，在整个公司的所有产品线范围应用理解市场环境并进行市场细分理解市场环境并进行市场细分1、市场
180、研究、市场研究/市场数据库市场数据库2、细分市场分析、细分市场分析3、细分标准、细分标准已经制定相应的制度在关键领域进行应用，已建立相关数据库执行市场研究，搜集数据积极搜集信息数据，数据库持续更新组织随着市场需求的变化持续优化执行组合分析和建立业务策略执行组合分析和建立业务策略/计计划划4、应用的方法、应用的方法5、业务单元组合管理、业务单元组合管理6、财务分析、财务分析7、分析工具、分析工具8、业务计划、业务计划9、决策标准、决策标准已经建立组合管理制度所有的职能部门均了解组合管理的方法在业务单元的内部获得执行在跨业务单元之间获得执行在公司范围拥有统一的管理过程管理业务计划和评估绩效管理业务
181、计划和评估绩效10、度量系统、度量系统11、负责人、负责人12、市场细分、市场细分/接受度接受度13、与其他流程的接口、与其他流程的接口正在选择度量指标度量指标已经选定度量指标被记录跟踪度量作为管理系统的一个组成部分获得执行度量指标达到业界最佳水平TPM（变革进展指标）评估等级表（变革进展指标）评估等级表SPAN市市场场吸引力吸引力竞竞争地位争地位FAN累累计计收入收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析细分市场细分市场BP产品线规划产品线规划执行执行/监控监控序号序号KPI指指标名称标名称指标类别指标类别衡量尺度衡量尺度/计算公式计算公式3财务5客
182、户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划Project ListKPI Sheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ANSOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定
183、产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进总结：总结：MM是一个连贯的、一致的业务流程是一个连贯的、一致的业务流程目录目录1市市场场管理及管理及产产品品规规划概述划概述2市市场场管理及管理及产产品品规规划的划的组织组织保障保障3市市场场管理及管理及产产品品规规划的六大划的六大过过程程理解市理解市场场细细分市分市场场组组合分析合分析制定制定细细分市分市场场的的业务计业务计划划整合和制定整合和制定产产品品线战线战略及略及规规划划管理管理业务计业务计划并划并评评估估绩绩效效4如何如何实实施市施市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程“市场管理及产品规划市场管理及
184、产品规划”实施步骤实施步骤第一步第一步 调调研研诊诊断断第二步第二步 “松土松土”：培：培训训等等第三步第三步 市市场场管理及管理及产产品品规规划流程梳理划流程梳理/优优化化/设计设计第四步第四步 市市场场管理及管理及产产品品规规划流程划流程试试点、推广点、推广市场管理及产品规划调研诊断分析框架市场管理及产品规划调研诊断分析框架分析框架分析框架分析概要分析概要组织结构组织结构战略规划战略规划流程流程项目管理项目管理人力资源人力资源战略战略层面层面组织组织层面层面流程和流程和项目管项目管理层面理层面人力人力资源资源层面层面组织结构：组织结构：初步了解公司组织结构、企业文化、市场管理、产品管理和研
185、发管理组织概况，重点了解市场管理体系运作情况。流程流程/ /项目管理：项目管理：初步了解目前市场管理及产品规划流程、客户需求传递流程、规划项目管理现状和存在的问题。人力资源人力资源：初步了解公司目前市场管理和产品管理部门人力资源管理现状。公司战略：公司战略：了解行业环境、公司历史、业务模式和发展现状，以及高层领导的未来业务规划期望。MM流程体系的建设流程体系的建设实践中的产品规划及其支撑体系框架实践中的产品规划及其支撑体系框架MM流程概览6个阶段流程若干子流程/工具工具/文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 理解市场阶段流程PP002 市场细分阶段流程PP003 细分市场组合阶段流
186、程PP004 制定业务计划阶段流程PP005 融合业务计划阶段流程PP006 管理业务计划阶段流程若干子流程若干子流程/ /工具：工具：SP001 项目管理流程SP002 市场调研流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 PESTEL工具SP006 利润模式工具SP007 SWOT工具SP008 业务设计工具SP009 市场细分工具SP0010 SPAN工具SP0011 ANSOFF工具指导PMT对规划进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门/角色的具体工作某公司产品规划
187、流程（示例）某公司产品规划流程（示例）实施准备：确定实施准备：确定PMT成员并进行团队建设成员并进行团队建设PMTPMT经理：经理：PMTPMT成员成员市场代表：市场代表：销售代表：销售代表：服务代表：服务代表：研发代表：研发代表：生产代表：生产代表：采购代表：采购代表：.制定制定PMT工作计划表工作计划表时间时间事件事件主要节点主要节点200*年10月15日IPMT批准成立关于确定油烟机作为MM流程试点项目的决定PMT成立200*年10月18日MM流程试点项目小组召开各部门输入件模板初步沟通会议 项目第一次沟通200*年10月23日MM流程试点项目小组召开各部门输入模板确认沟通会议模版第一次
188、提交200*年11月1日各部门陆续上交MM流程交付件内容内容初稿提交200*年11月8日MM流程试点项目小组交付件内容确认及市场评估报告沟通对输入件内容进行确认200*年12月10日MM流程试点项目小组汇报会议提交MM流程输入与输出件，以PPT形式进行汇总汇报评审各相关代表提交输入文档概况各相关代表提交输入文档概况部门部门提供资料提供资料交付时间交付时间/ /周期周期备注备注中央研究部外观、工艺、电气、工艺、测试等发展趋势分析报告200*年10月18日品牌部年度品牌战略发展报告200*年10月19日生产部产能规划报告200*年10月20日采购部原材料成本分析报告200*年10月22日大客户部大
189、客户信息反馈报告200*年10月28日客户服务部消费者信息反馈报告 200*年10月28日产品线业务计划汇报提纲（产品线业务计划汇报提纲（PPT目录）目录）p产品线概述产品线概述p了解市场了解市场u使命、愿景和目标uPESTEL分析u竞争分析u市场和客户分析u自身分析u渠道和广告商分析uSWOT汇总分析u市场地图u业务设计uIPMT意见p市场细分市场细分u细分市场框架u细分市场筛选u细分市场介绍p组合分析组合分析u战略定位分析SPANu财务分析FANu$Appeals分析u组合分析结果uIPMT意见p产品线业务计划产品线业务计划u结论概要u战略目标u价值定位u竞争策略u具体计划（4P+2）u风
190、险管理u财务评估u附：各细分市场业务计划p业务进展情况定期汇报业务进展情况定期汇报参考资料：进一步提高参考资料：进一步提高作者作者书名书名备注备注（美）菲利普.科特勒营销管理综合参考（美）亚徳里安.斯莱沃斯基等（Mercer）利润模式，发现利润区，盈利本课程主要采纳其“利润区”概念（美）杰弗里.摩尔跨越裂谷，龙卷风暴，公司进化论本课程主要采纳其“裂谷”“技术生命周期”等概念（美）迈克尔.波特竞争战略，竞争优势，什么是战略（论文）综合参考（美）杰克.特劳特等定位，营销战定位理论的来源（美）米歇尔.罗伯特新战略性思考参考有关战略思考流程的观点。（美）Malcolm McDonald and IanDunbar市场细分市场细分和组合分析的方法Q&A管理不在于知，而在于行！管理不在于知，而在于行！德鲁克德鲁克供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)
