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1、龙湖案例分享龙湖案例分享主讲：胡俊主讲：胡俊时间：时间：20102010年年1212月月3030日日议程议程发展历程发展历程发展历程发展历程二走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖一走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖一企业战略企业战略企业战略企业战略三运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系四走近龙湖走近龙湖业内人士眼中的业内人士眼中的“龙湖龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙
2、湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事KennyTse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王
3、石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授龙湖简介龙湖简介创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全
4、过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。龙湖理念龙湖理念公司理念：善待您一生为
5、客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活秉承对建筑规划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵的社区生活。企业产品观不卖我们能造的，要卖客户需要的；忘掉自己想要的，想想客户愿付的！龙湖企业文化龙湖企业文化龙湖产品龙湖产品龙湖产品龙湖产品为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人有生命的园林，比建筑本身更能打动人！龙湖当前组织结构龙湖当前组织结构运营中心信息中心产品中心采招中心研发设计中心报建中心招标组预决算组材料设备组项目成本组策划中心体验中心客户中心销售中心1.龙湖早期在龙湖早期在本地发展
6、本地发展的组织架构的组织架构房地产公司房地产公司开发开发管理部管理部设计设计管理部管理部成本成本控制部控制部总经办总经办财务部财务部A项目工程部项目工程部B项目工程部项目工程部C项目工程部项目工程部土建组土建组安装组安装组园建组园建组后勤组后勤组人力人力资源部资源部营销部营销部招投标招投标管理部管理部工程经理工程经理固本培元：固本培元：“工程经理制工程经理制”夯实本地发展基础夯实本地发展基础2.龙湖在龙湖在全国发展中全国发展中的项目运营管理组织架构的项目运营管理组织架构2007年前异地扩张，异地扩张，“项目经理制项目经理制”占据一方分封藩王占据一方分封藩王3.龙湖龙湖当前当前在项目运营管理组织
7、架构在项目运营管理组织架构成熟地区公司已采用2007年后全国布局，三级管控运筹帷幄全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）（集团、公司、项目）集团集团地区地区运营中心运营中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享l集团关键节点管控集团关键节点管控l 一级进度计划管控一级进度计划管控l阶段性成果管控阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目投
8、资收益监控与应对 项目项目项目团队项目团队l 负责项目计划的执行和反馈负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。负责上下游及平级的工作评价。集团、地区公司、项目的职能定位集团、地区公司、项目的职能定位议程议程发展历程发展历程发展历程发展历程二走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖一发展历程发展历程发展历程发展历程二企业战略企业战略企业战略企业战略三运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系四发展历程发展历程战略步伐战略步伐产品差异化战略产品差异化战略产品扩张战略产品扩张战略组织能力建立组织能力建立管控能力提升管控能力提升战略步伐战略步伐-产品差异化阶段产品差异化阶段战略：龙湖在此
9、阶段内，采取的是单项目、单业态的开发模式，做完一个项目再做下一个项目。1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发展打下了坚实的基础。2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了基础。战略步伐战略步伐-产品差异化阶段产品差异化阶段品牌品牌龙湖在从成立之初，就确立了注重细节的企
10、业精神，这使得龙湖的产品和服务从一开始获得了良好的口碑。组织能力组织能力处于企业发展的初期，但是龙湖的注重客户需求、注重专业能力积累、注重知识共享的模式，为组织能力的建设奠定了基础。人才人才在单业态、单项目的模式下，龙湖运作的目的就是仔细探寻房地产开发的管理道路，积累项目以及产品开发的专业人才。客户客户龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。战略步伐战略步伐产品差异化战略产品差异化战略产品扩张战略产品扩张战略组织能力建立组织能力建立管控能力提升管控能力提升战略步伐战略步伐-产品扩张阶段产品扩张阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、
11、单业态的开发模式，在业态上进行深耕细作，同时不断加强组织能力的建设。1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地产继续专注于中高档住宅的开发，同时不断为客户提供高品质的服务。在实现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾多次被同地区的企业超过，而且此时龙湖的发展速度，项目开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不为之所动，仍旧坚持自己的发展路线。3.通过这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客
12、户的组织能力也得到了极大的提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。战略步伐战略步伐-产品扩张阶段产品扩张阶段品牌品牌坚持细节至上的企业精神，通过做好细节来赢得客户口碑。人才人才在单一业态、多项目的模式下，注重提高产品开发的专业能力，以及多项目运作的能力。组织能力组织能力产品的设计以及多项目的管理能力已初具模型。产品产品龙湖的产品此时仍旧是单一模式，但是，在同一种业态下，深度挖掘了项目开发的模式以及产品的技术，形成了产品研发的能力。客户客户在此阶段，依旧是通过单一产品的差异化战略来满足客户需求，同时通过服务品质的领先来占领市场，获得客户忠诚度。战略步伐战略步伐产品差异化战略产品差异化战略
13、产品扩张战略产品扩张战略组织能力建立组织能力建立管控能力提升管控能力提升战略步伐战略步伐-组织能力建立阶段组织能力建立阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态的开发模式，对各种产品的特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内，龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式，龙湖地产在这一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。2.通过多业态、多项目的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产通过IT系统的建立与运行，来提高整个组
14、织的效率。另外，为公司发展的需要，龙湖在人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己的人才队伍，为后来的扩张建立了科学的人才体系作为支撑。战略步伐战略步伐-组织能力建立阶段组织能力建立阶段品牌品牌由于龙湖在物业管理方面积累了大量的经验，再加上精益求精的态度，使得龙湖的品牌具备了很好的效应。人才人才在此期间，龙湖逐渐完善自身的人才体系，从人才招聘、培养、选拔、任用逐一开展。仕官生计划浮出水面。组织能力组织能力龙湖通过各项标准来控制质量，同时集团公司只控制关键节点，地区公司具备更大的灵活性。组织能力的灵活性更为突出。产品产品“在每一个地区每一种业态上都具备标杆性的产品”可见龙湖在产品的
15、开发上，坚持精品路线，同时通过专业能力，不断进行产品创新。客户客户在这一时间段内，通过不断提高自身的服务质量以及提供多种业态的产品来满足客户的需求，使得企业的产品风险大大降低。战略步伐战略步伐产品差异化战略产品差异化战略产品扩张战略产品扩张战略组织能力建立组织能力建立管控能力提升管控能力提升战略步伐战略步伐-管控能力提升阶段管控能力提升阶段战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11月，龙湖地
16、产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地产全国扩张的战略全面展开。2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是通过细致、深入的调查后才会迅速行动。战略步伐战略步伐-管控能力提升阶段管控能力提升阶段品牌品牌龙湖此时通过通过提高客户忠诚度、建立行业标准来实现更大规模的品牌效应。人才人才多区域的发展，加上房地产行业的地域性，龙湖地产采用了人才本地化的策略。
17、本地化与全国化的互动。组织能力组织能力整个龙湖的组织框架已经建立，此时组织的效率以及管控能力成为关键点。龙湖采取的是建立标准化模块，同时各模块灵活组合方式。产品产品龙湖在不同区域仍旧是采用多业态的开发方式，并在每一种业态上都有标杆性的产品。客户客户此时龙湖需要在不同区域进行发展，而不同地区之间客户需求存在差异，龙湖通过人才本地化的策略来实现与客户需求的精确对接。发展关键点发展关键点-管理是一切的本源管理是一切的本源1.2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中
18、招聘那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及现有人力资源盘点。2.2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系，经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。3.2006年初建立集团组织架构。06年年初更替及丰富领导团队并引入职业等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化；06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年
19、组织管理体系的文字化。4.2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统；年中二次更新人员标准。发展关键点发展关键点-人才链比资金链更重要人才链比资金链更重要有企业家精神的职业经理人+操心员工企业战略企业战略企业战略企业战略三议程议程发展历程发展历程发展历程发展历程二走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖一企业战略企业战略企业战略企业战略三运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系四企业战略企业战略区域聚焦，城市占比优于区域规模区域聚焦，城市占比优于区域规模单一城市占比优于区域单一城市占比优于区域规模增长规模增长区域聚焦的多业态布局区域聚焦的多业态布局区域区域与业态双重平
20、衡发展风险与业态双重平衡发展风险企业战略企业战略立足重庆，布局全国立足重庆，布局全国20042004年年20072007年年20082008年年20092009年年企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略业务布局，住宅集中于中高端市场业务布局，住宅集中于中高端市场（不做首置产品，（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）只做再改和豪宅客户）企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略企业战略运营管理体系运营管理体系运营管理体系运营管理体系四议程议程发展历程发展历程发展历程发展历程二走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖一运营管理体系运营管理体系运营管理体
21、系运营管理体系四企业战略企业战略企业战略企业战略三 投资论证投资论证投资论证投资论证及收益跟踪及收益跟踪及收益跟踪及收益跟踪目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险目的：保障和提高项目运营效果、运营质量；降低项目运营风险目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、目的：职责明确；保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险决策质量；规避控制决策风险决策质量；规避控
22、制决策风险决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享目的：知识积累、知识共享目的：知识积累、知识共享目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中知累知识在项目运营中知累知识在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识在项目运营中应用知识在项目运营中应用知识在项目运营中应用知识目的：实现项目目的：实现项目目的：实现项目目的：实现项目投资收益投资收益投资收益投资收益目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效率目的：科学决策降低投资风险目的：科学决策降低投资风险运营管理体系运营管理体系目的：目的：目的：目的：保障企业
23、的保障企业的保障企业的保障企业的健康发展健康发展健康发展健康发展运营管理体系运营管理体系投资评价指标投资评价指标科学决策，降低投资风险，项目收益控制运营管理体系运营管理体系解读龙湖解读龙湖-PMO体系：体系：PMOPMO：Project Management Office项目管理办公室uPMOPMO定位：定位：地区公司项目运营决策机构uPMOPMO架构：架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人uPMO运作形式：运作形式：PMO会议逐逐 步步 向向 强强 矩矩 阵阵 管管 理理 过过 渡渡2.PMO定位、架构、主要运作形式定位、架构、主要运作形式 进度计划管理体
24、系进度计划管理体系解读龙湖项目进度计划管理体系：解读龙湖项目进度计划管理体系：编号编号分级分级/ /计划类别计划类别相关阐述相关阐述1 1集团关键节点计划集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2 2项目一级计划项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3 3项目二级计划项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报
25、集团备案 4 4项目三级计划项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板 项目计划：项目计划：新项目取得土地中标通知书后新项目取得土地中标通知书后7-147-14个工作日内，地区公司须以个工作日内，地区公司须以PMOPMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划项目计划”。1.项目进度计划的分级项目进度计划的分级解读龙湖项目进度计划管理体系：解读龙湖项目进度计划管理体系：关键节点定义示例：关键节点定义示例：1）取得国土使用权证；）取得国土使用权证；2）交地；）交地；3）完成方案
26、设计；）完成方案设计；4）完成初步设计；）完成初步设计；5）完成施工图设计；）完成施工图设计；6）取得施工许可证；）取得施工许可证；7）项目开工；）项目开工；8）售楼处、样板区开放；）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；）取得预售许可证；10）开盘；）开盘；11）完成）完成40%的销售金额；的销售金额；12）完成）完成70%的销售金额；的销售金额；13）完成）完成95%的销售金额；的销售金额；14）景观施工进场；）景观施工进场；15）竣工备案；）竣工备案；16）交房；）交房；17）交房完成率）交房完成率95%解读龙湖项目进度计划管理体系：解读龙湖项目进度计划管理体系：编制人：编制人：负责组
27、织计划的编制；执行责任人：执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准人：批准计划的执行和调整。计划计划类别类别编制人编制人执行执行责任人责任人回顾人回顾人复核人复核人调整调整申请人申请人审核人审核人批准人批准人集团集团关键关键节点节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营
28、负责人集团总经理项目项目一级一级计划计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目二级二级计划计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目项目三级三级计划计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人2.项目进度计划主要责任人项目进度计划主要责任人(责任角色责任角色)及职责及职责解读龙湖项目进度计划管理体系解读龙湖项目进度计划管理体系序号序号关关键节键节点点执行部门执行
29、部门验验收部收部门门/ /验验收人收人复核人复核人批准人批准人1 1取得国土使用取得国土使用权证权证；发展部发展部计财计财部部/ /部部门经门经理理集集团财务团财务中心中心计计划划管理主管管理主管集集团总经团总经理理2 2交地交地发展部发展部工程部工程部/ /项项目目经经理理3 3完成方案完成方案设计设计研发部研发部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人4 4完成初步完成初步设计设计研发部研发部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人5 5完成施工完成施工图设计图设计研发部研发部工程部工程部/ /项项目目经经理理项项目目负责负责人人6 6取得施工取得施工许
30、许可可证证工程部工程部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人7 7项项目开工目开工工程部工程部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人8 8售楼售楼处处、样样板区开放板区开放工程部工程部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人9 9取得取得预预售售许许可可证证工程部工程部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1010开开盘盘营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1111完成完成40%40%的的销销售金售金额额营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1212完
31、成完成70%70%的的销销售金售金额额营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1313完成完成95%95%的的销销售金售金额额营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1414景景观观施工施工进场进场营销部营销部景景观项观项目部目部/ /项项目目经经理理1515竣工竣工备备案案营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1616交房交房营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人人1717交房完成率交房完成率95%95%营销部营销部计财计财部部/ /计计划管理划管理员项员项目目负责负责人
32、人红色底纹所示的是集团特别关注的红色底纹所示的是集团特别关注的7 7个关键节点。个关键节点。3.集团关键节点管理集团关键节点管理解读龙湖项目进度计划管理体系：解读龙湖项目进度计划管理体系：计划编制说明：计划编制说明：新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按此流程提交集团审批；每年6月15日之前、12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按此流程提交集团审批。4.项目进度计划编制流程项目进度计划编制流程解读龙湖项目进度计划管理体系：解读龙湖项目进度计划管理
33、体系：公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量个人计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数5.项目进度计划考核项目进度计划考核运营管理体系运营管理体系项目阶段性成果项目阶段性成果为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到
34、项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3535个项目阶段性成果个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 6个例外性阶段性成果个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果定义及管理意义项目阶段性成果定义及管理意义6个偶发例外成果：物产的招商规划品牌维护建设方案危机管理方案投诉报事以及媒体负面报道留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）项目后续阶段单次金额在3万
35、元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案 运营管理体系运营管理体系解读龙湖会议管理体系：解读龙湖会议管理体系：运营决策运营决策运营会议体系运营会议体系运营会议体系运营决策运营决策非运营会议体系非运营会议体系非运营会议体系运营会议的规范化运营会议的规范化会议内容会议内容PMO项目启动会会议目的会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人召集人PMO召集人议题审批议题审批项目公司总经理
36、会议内容会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一
37、级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参会人员增加送达所需审批增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径送达途径集团项目运营管理系统会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果项目一、二级计划和项目启动阶段成果（如有）上报对象上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人上报负责人PMO召集人模板
38、样张会议内容会议内容PMO预案决策会会议目的会议目的审查上报集团投委会的新项目议题准备议题准备1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；召集人召集人PMO召集人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺会议时间会议时间不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员该项目的项目负
39、责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的土地投资分析阶段成果会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理发展部负责人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围否增加送达所需审批增加送达所需审批不得增加送达送达途径送达途径集团项目运营管理系统会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果土地投资分析阶段成果上报对象上报对象集团投委会上报负责人上报负责人发展部负责人实例样张会议内容会议内容PMO项目启动会会议目的会议目的尽快对
40、项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人召集人PMO召集人议题审批议题审批项目公司总经理会议内容会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超
41、过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参会人员增加送
42、达所需审批增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径送达途径集团项目运营管理系统会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果项目一、二级计划和项目启动阶段成果（如有）上报对象上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人上报负责人PMO召集人实例样张PMO会议指引会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域
43、公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组
44、织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开运营管理体系运营管理体系解读龙湖知识管理体系解读龙湖
45、知识管理体系知识的定义：知识的定义：公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。解读龙湖知识管理体系解读龙湖知识管理体系系统之道系统之道知识来源知识来源改进之道改进之道知识积累管理流程知识积累管理流程1.1.课件提交课件提交2.2.课件完善定稿课件完善定稿3.3.课件宣讲、传播课件宣讲、传播4.4.知识传播知识传播评价评价解读龙湖知识管理体系解读龙湖知识管理体系知识共享与传播管理流程知识共享与传播管理流程业务系统中完业务系统中完成，如成，如项目项目进度计划管理进度计划管理系统系统解读龙湖知识管理
46、体系解读龙湖知识管理体系知识管理平台支撑知识管理平台支撑运营管理体系运营管理体系 成本管理是什么？成本管理是什么？经典语录经典语录经典语录经典语录 利润利润利润利润 收入成本收入成本收入成本收入成本省钱就是赚钱！省钱就是赚钱！省钱就是赚钱！省钱就是赚钱！合理的分配成本合理的分配成本合理的分配成本合理的分配成本好钢要用在刀刃上！好钢要用在刀刃上！好钢要用在刀刃上！好钢要用在刀刃上！价值价值价值价值 功能功能功能功能 / /成本成本成本成本 花花花花“ “小钱小钱小钱小钱” ”赚赚赚赚“ “大钱大钱大钱大钱” ”！成本管理的两大核心成本管理的两大核心成本核算成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性
47、对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制成本控制强调强调实时的过程的，可量化实时的过程的，可量化的控制；的控制；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于更倾向于总量级总量级的成本控制；的成本控制；成本控制与成本核算科目成本控制与成本核算科目三级科目保持一致。三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目控制：目标成本科目 + 合约规划合约规划核算：目标成本科目核算：目标成本科目 + 明细测算科目明细测算科目成本管控的核心思路成本管控的核
48、心思路在项目开发的在项目开发的在项目开发的在项目开发的关键环节关键环节关键环节关键环节设定设定设定设定目标成本、合约规划目标成本、合约规划目标成本、合约规划目标成本、合约规划；过程中依据过程中依据过程中依据过程中依据“目标成本、合约规划目标成本、合约规划目标成本、合约规划目标成本、合约规划”实现实现实现实现成本分级管控成本分级管控成本分级管控成本分级管控，实时统计实时统计实时统计实时统计动态成本动态成本动态成本动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决通过对目标成本与动态成本的比较，
49、检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。问题，从而达到管控项目成本的目的。问题，从而达到管控项目成本的目的。问题，从而达到管控项目成本的目的。成本控制思路成本控制思路成本控制思路成本控制思路成本控制成本控制“成本过程控制成本过程控制”模型概述模型概述集团统一的成本科目体系成本测算成本结算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)竣工成本(竣工验收)维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）启动版启动版土地版土地版方案版方案版基准版基准版1234执行调整版执行调整版
50、目标成本的形成目标成本的形成土地版：土地投资论证阶段，土地版：土地投资论证阶段，,确定土地获取的底线；确定土地获取的底线；启动版：启动会上项目团队成员对该项目详细推演，启动会后启动版：启动会上项目团队成员对该项目详细推演，启动会后5天内完成；天内完成；方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后方案版：评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内完成；天内完成；执行调整版：初步设计完成执行调整版：初步设计完成30工作日内、如果没有初步设计，需在施工图工作日内、如果没有初步设计，需在施工图/招招图标纸完成图标纸完成30工作日内完成；执行过程中的调整；工作日内完成；执行过程中的调整；合约规划：
51、启动版编制完成合约规划：启动版编制完成7工作日内完成工作日内完成成本总结分析：项目竣工结算后成本总结分析：项目竣工结算后30工作日内完成，数据进入成本数据库；工作日内完成，数据进入成本数据库；目标成本的版本、完成时间：目标成本的版本、完成时间：结算成本工程量工程量变化变化目标成本材料、设备、劳动力等材料、设备、劳动力等市场价格变化市场价格变化动态成本工程变更工程变更经济签证经济签证配置标准配置标准变化变化过程控制动态成本是什么？动态成本是什么？管理原则管理原则：体现目标成本的先进性体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 管理工具管理工具：目标成本、动态成本月度回
52、顾目标成本、动态成本月度回顾 动态成本预警与强控动态成本预警与强控分级管控分级管控 级别级别 定义定义责任人责任人 要点要点一级一级目标成本目标成本项目负责人项目负责人 总额合理、每个费项合理总额合理、每个费项合理；集团审批；二级二级 合约规划合约规划成本经理成本经理 合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级三级 合同管理合同管理业务负责人业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级四级工程量清工程量清单单工程经理（工程经理（ 造价工程师）造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；合理授权、层层聚焦；合理授权、层层聚焦；合理授权、层
53、层聚焦；合理授权、层层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司公司公司公司/ / / /项目：保证业务的项目：保证业务的项目：保证业务的项目：保证业务的“灵活性灵活性灵活性灵活性”（合约规划）；（合约规划）；（合约规划）；（合约规划）；成本管控条件成本管控条件控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值 3%预警二级费项：差值 6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额
54、差值 1%预警总额差值 2%跳闸（停止付款）二级费项二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。项目成本健康度一览表项目成本健康度一览表采招管理体系采招管理体系-管理原则管理原则采招发展策略采
55、招发展策略（采招发展方向）（采招发展方向）l标准化采招l集中采购(可选)l同路人策略分级管理策略分级管理策略l总部：集采；管理标准；管理流程l区域公司：项目采购；单项采购招标价值目标招标价值目标l为项目提供资源l实现采招环节的成本控制,提升项目综合收益。招标价值目标招标价值目标落实原则落实原则l货比三家，战略伙伴优先l档次匹配，具竞争性采招管理体系采招管理体系- -标准化体系标准化体系标准化采购规划标准化采购体系标准化采购实施采招管理体系采招管理体系- -信息化规划信息化规划什么是项目总货值？什么是项目总货值？ 项目总货值：整个项目预计最终销售的销售收入金额。公式：项目总货值=剩余货值+待售货
56、值+已售货值已售货值作用：项目利润：销售目标、符合市场定价调价绩效管理剩余货值待售货值规划中的预计销售额公式：产品均价*产品剩余规划面积已推出计划的销售额公式：SUM(已推未售房间的模型底价)已完成的销售收入公式：SUM（已售房间的销售总价）规划面积待售房间已售房间审批定调价方案，把控价格底线跟踪投资收益，测算动态利润项目绩效管理评定依据作用集团公司项目公司项目测算确定产品均价销售推盘定价审批刷新规划面积销售实现制定销售计划开盘定价销售调价调价审批 项目总货值动态回顾项目总货值动态回顾项目总货值过程分级管控项目总货值过程分级管控项目总货值土地版项目总货值启动版项目总货值开盘版项目总货值执行版项
57、目总货值管控要点项目总货值管控要点全盘溢全盘溢全盘溢全盘溢价率价率价率价率动态溢动态溢动态溢动态溢价率价率价率价率事件驱动时间驱动季度或月度的例行回顾开盘价格评审项目总货值动态管控管管控控原原则全盘溢价率不能小于0，除非总裁特批动态溢价率原则上也不能小于0，如果小于0，则对应的定调价法案需要集团审批公式：（最新项目总货值-项目启动会货值）/项目启动会货值公式：本次全盘溢价率-上次全盘溢价率投资收益过程跟踪管理投资收益过程跟踪管理项目论项目论证阶段证阶段营销策营销策划阶段划阶段设计管理阶段设计管理阶段采购管采购管理阶段理阶段工程管理阶段工程管理阶段售后服务阶段售后服务阶段销售管理阶段销售管理阶段项目立项项目立项方案设计方案设计扩初设计扩初设计 施工图设计施工图设计开工开工开盘开盘竣工竣工入伙入伙开发开发进程进程项目项目成本成本项目项目收入收入估算成本目标成本-启动版目标成本-方案版目标成本-基准版动态成本结算成本销售测算项目启动会货值项目总货值-方案版项目总货值-开盘版项目总货值结算测算项目项目现金现金流量流量感谢感谢谢谢聆听！谢谢聆听！
