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1、2024/9/2中中 国国 北京北京经济危机下人力资源应对策略主讲人：陈特立南京东方智业管理顾问公司咨询总监电话：（0）13905159905E-M：2 22024/9/21经济危机的背景与企业应对策略2经济危机下的招聘策略的运用阐述3经济危机下的薪酬体系改良策略阐述4经济危机下的绩效体系改良策略阐述 基本内容3 3课前小提问经济危机对您的生活产生了怎样的影响？股票被套基金价值缩水房价看跌心理恐慌、迷茫消费愿望减少4 4经济危机状况根据世界银行的预测，中国2009年的经济增速在7.5%左右，我们国内的公开数据是9%。这个数据意味着，国内将有大量的企业倒闭，员工失业。4万亿+5万亿的投资中，有多
2、少杯羹属于民营企业？奇怪的是，这似乎是一次国进民退的时代？奇怪的是，这似乎是一次国进民退的时代？ 5 5经济危机对国内中小企业的影响市场在哪里？（上游不见了，下游倒闭了）资金在哪里？（利率降低了，银行不放了）信心在哪里？（这个冬天有多冷、有多长？）6 6回归企业发展本质：经济危机下的中国企业应对策略开源节流：只有开源才能保证活下去，节流是不变的话题；现金为王：很多的倒闭诱因仅仅是一二千万资金紧缺引起；控制人员规模：冗员带来的问题远远不是企业支付一份无谓的薪水那么简单；加强内部管理：向设备要效率、向人员要效率，不能再是口号喊喊而已。7 7裁员、降薪是2008年末主题词2024/9/2地区裁员降薪
3、吉林9.8%71%浙江37%45%山东26%55%河南21%67%湖北29%44%数据来源：5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪。8 8HR，你读懂自己企业的战略了么？作为人力资源工作者，首要的是自己要能读懂企业发展战略，紧跟配合。假如你的企业被迫裁员、降薪，HR如何做？如果你不知道如何办，也许裁员减薪那把刀已经架在你的头上了！9 9企业的挑战也是企业的挑战也是HRHR的挑战的挑战如何保留骨干人才、关键人才，以便保存、提升企业至关重要的持续竞争能力是至关重要的问题。2024/9/210102024/9/21经济危机的背
4、景与企业应对策略2经济危机下的招聘策略的运用阐述3经济危机下的薪酬体系改良策略阐述4经济危机下的绩效体系改良策略阐述 基本内容1111能力素质体系人力资源管理战略组织体系人力资源规划职位体系招招聘聘甑甑选选体体系系培训教育体系职业生涯规划体系薪薪酬酬福福利利体体系系绩绩效效管管理理体体系系企业文化体系劳资关系管理体系员工满意度体系知识管理体系人事事务管理体系人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理理念人力资源管理信息化1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616171718181919战略性人力资源管理体系框架1212招聘策
5、略-柳暗花明又一村危机危险机会中低端的人才供给充裕了。高端人才呢？当然也是找前程无忧了！瑞星、华为、中兴的大招聘上海金融机构组团去华尔街招聘1313企业要善寻人才文才文才总管管将才将才公关公关1414善寻人才-紧抓两个匹配强化“人岗匹配”：是时候开始我们的岗位胜任的实施工作了，建立企业级能力素质模型，按照五大职族系统建立五大职族的能力框架，最终实现岗位胜任模型的建立。松鼠和火鸡松鼠和火鸡关注“人企匹配”：一个能力再强的人，最终如果在价值观方面不能和企业一致的话，那么最终也不会是合适企业的人。 职业经理和精明的董事长职业经理和精明的董事长15152024/9/2Robert Chen15某某贸易
6、、制造企业贸易、制造企业W集团公司总能力素质构成图集团公司总能力素质构成图通用能力素质模型一级维度二级维度能力素质基本单元经验经验工作经验工作经验0135810152020年以上年以上行业经验行业经验0135810152020年以上年以上岗位经验岗位经验0135810152020年以上年以上知识知识基本知识基本知识公公司司文文化化、规规章章制制度度、工工作作流流程程、公公司司产产品品知知识识、行行业业基基础础知知识识专业知识专业知识财财务务知知识识、投投资资分分析析知知识识、项项目目管管理理知知识识、宏宏观观经经济济学学知知识识、战战略略管管理理知知识识、市市场场营营销销知知识识、管管理理学学
7、知知识识、人人力力资资源源知知识识、行行政政管管理理知知识识、组组织织行行为为学学知知识识、企企业业文文化化知知识识、统统计计学学知知识识、审审计计学学知知识识、国国际际贸贸易易知知识识、法法律律知知识识、安安全全管管理理知知识识、质质量量管管理理知知识识、环环境境管管理理知知识识、生生产产管管理理知知识识、管管理理信信息息系系统统知知识识、网网络络知知识识、物物流流管管理理知知识识、仓仓储储管管理理知知识识、成成本本管管理理知知识识、服服装装工工程程知知识识、印印染染知知识识、商商务务礼礼仪仪知知识识、品品牌牌管管理理知知识识、酒酒店店管理知识管理知识技能技能 基本技能基本技能 口头表达能力
8、、书面写作能力、电脑操作技能口头表达能力、书面写作能力、电脑操作技能专专业业技技能能管理管理技能技能团团队队领领导导能能力力、培培养养下下属属能能力力、督督导导控控制制能能力力、沟沟通通能能力力、组组织织协协调调能能力力、创创新新能能力力、计计划划能能力力、分分析析判判断断能能力力、执执行行能能力力、危机管理能力、决策能力、培训能力危机管理能力、决策能力、培训能力专业专业技能技能 税税务务筹筹划划能能力力、外外语语说说写写能能力力、项项目目管管理理能能力力、谈谈判判能能力力、设设备维修技能、各种服装生产作业技能备维修技能、各种服装生产作业技能(制版、设计等制版、设计等)潜在能力潜在能力学学习习
9、能能力力、制制度度执执行行、人人际际理理解解能能力力、适适应应能能力力、抗抗压压能能力力、周密思考、应变能力、演绎思维周密思考、应变能力、演绎思维职业素养职业素养基本职业基本职业素养素养团团队队合合作作、分分享享精精神神、责责任任感感、服服务务意意识识、客客服服导导向向、廉廉洁洁、诚信、职业礼仪、保密意识、敬业精神、全局意识诚信、职业礼仪、保密意识、敬业精神、全局意识特殊职业特殊职业素养素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度未来选拔做准备-完善企业能力素质构成举例举例1616加强人才储备1.甄别企业人才稀缺岗位和核心岗位;2.选择合适的渠道发布信息，广收简
10、历;3.筛选和面试;4.将合适的应聘者信息汇总，存档，备用;5.加强与区域及全国性猎头公司的合作，寻找企业急需人才的中高端人才。等到经济复苏，需要用人时，有合适的人选可以跟踪，提高招聘效果，节约招聘的时间成本和经济成本。17172024/9/21经济危机的背景与企业应对策略2经济危机下的招聘策略的运用阐述3经济危机下的薪酬体系改良策略阐述4经济危机下的绩效体系改良策略阐述 基本内容1818企业在人力成本支出上的倾向根据某调查公司最近对亚洲地区300家企业的调查：近42%的企业正在考虑减少非管理层人员的年度奖金和分红；50%的企业更希望减少高级主管人员的年度奖金和分红。46%的受访企业倾向于削减
11、培训开支，61%的企业承认有可能取消年会及其他员工活动以减少支出，有75%的企业计划削减差旅及娱乐费用1919HRHR要帮助企业问清楚一个问题薪酬福利真的是我们企业最大的成本么？如果不是，那是什么？2024/9/22020薪酬体系优化-百花争鸣喜相逢目前经济通缩的环境下，大家比较趋同于将薪酬总额与企业税前收入挂钩计算。这样有2大好处：1.防止企业由于外部原因导致的收入锐减，但薪酬福利总额却降不了；2.能够最大限度的防止使用裁员来作为薪酬总额控制的手段和措施。2024/9/221212024/9/2Robert Chen行行业业市市场场（Industrial Market）业绩业绩业绩业绩（Pe
12、rformancePerformance）岗位岗位岗位岗位（PositionPosition）能力能力能力能力（Personal Personal CompetencyCompetency）以以以以3P3P3P3P付薪付薪付薪付薪: : : :以以以以2M2M2M2M付薪付薪付薪付薪: : : :企业需建立按 3P + 2M 的薪酬支付理念2222薪酬体系薪酬体系现状分析现状分析公司总薪酬成本公司总薪酬成本访谈与调查访谈与调查内部公平性分析内部公平性分析外部竞争性分析外部竞争性分析确定付薪理念和薪确定付薪理念和薪酬哲学酬哲学工资工资绩效奖金绩效奖金福利津贴福利津贴法定保险法定保险总薪酬控制总薪
13、酬控制机制机制岗位层级岗位层级人员技能人员技能固定固定与浮与浮动收动收入比入比例例绩效管绩效管理理按照国家固按照国家固定缴纳相关定缴纳相关社会统筹社会统筹本着人性化、本着人性化、差异化的原差异化的原则，制定企则，制定企业福利方案业福利方案参考行业市场参考行业市场薪酬水平，设薪酬水平，设计基薪体系，计基薪体系，根据岗位价值根据岗位价值评估结果确定评估结果确定每一岗位上实每一岗位上实适用的基薪范适用的基薪范围，并根据任围，并根据任职者实际技能职者实际技能确定档级确定档级按照不同部按照不同部门类型和岗门类型和岗位序列，设位序列，设立相应的奖立相应的奖金分配办法，金分配办法，同时分别与同时分别与公司、
14、部门、公司、部门、个人绩效考个人绩效考核挂钩，发核挂钩，发放绩效奖金放绩效奖金举例举例构建企业薪酬体系步骤图示2323公司动态薪酬总额的确定1薪酬总额按照经营收入及利润的一定比例提取；2员工与企业同享成功、共担风险；3企业经营效益好，员工收入高，反之则减少；4员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定稳定性；5薪酬总额的确定：薪酬总额=（工资+绩效奖金+福利津贴+保险）薪酬总额=年度目标经营收入工资总额计提比例(R值)232424举例举例根据人力资源发展规划和上一年度情况预算当年总薪酬成本R= 年初预算的总薪酬成本 年初预算的营业收入总薪酬控制的两个关键环节是；uR的确定机制uR的调整机制年底
15、实际的税前收入达到或超过年初预算的税前收入降低R达到或超过年初预算的税前收入奖金为0年内实际总薪酬=年内实际营业收入R提留：总裁基金当年可分配总薪酬当年可发放总薪酬预发：固定薪酬公司当年可发放浮动薪酬将将R值的确定与企业的收入挂起钩来值的确定与企业的收入挂起钩来2525举例举例优化薪酬结构薪酬总额薪酬总额总总裁裁基基金金岗岗位位工工资资工工龄龄津津贴贴学学历历津津贴贴医医疗疗保保险险生生育育保保险险工工伤伤保保险险失失业业保保险险养养老老保保险险保险保险福利津贴福利津贴绩效奖金绩效奖金工资工资季季度度绩绩效效奖奖金金年年度度绩绩效效奖奖金金其其他他福福利利保保障障工工资资252626举例举例确
16、定员工标准薪酬收入构成某岗位工资下限某岗位工资下限某岗位工资上限某岗位工资上限岗岗位位确确定定某员工实际岗位工资某员工实际岗位工资进行能力评估，根进行能力评估，根据评估结果据评估结果员工总收入员工总收入福利津贴福利津贴绩效奖金（绩效奖金（1212月）月）保障工资（保障工资（1212月）月）薪酬收入薪酬收入 = = 工资工资 + + 绩效奖金绩效奖金+ +福利津贴福利津贴+ +保险保险示意图示意图26岗位工资（岗位工资（1212月）月）保险保险宽带薪酬宽带薪酬2727举例举例优化薪酬发放比例2024/9/2薪酬结构矩阵管理系统技术系统生产系统财务系统销售系统A层级-高管40：30：3040：30
17、：3040：30：3040：30：3040：30：30B层级-经理60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)50:(40+10)C层级-主管70:(30+00)50:(50+00)60:(40+00)70:(30+00)30:(70+00)D层级-专员70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)E层级-操作、文员70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)2828举例举例实际利润总额目标利润（每年利润增长率不低于xx%增长）超额利润标准年薪超额奖
18、励超额奖励基数基数（超额利润（超额利润的的80%80%）高管人员薪酬解决办法说明：说明：1.1.超额奖励超额奖励= =奖励基数奖励基数分配比例；分配比例； 2. 2.待支付人离开高管层岗位的，未予支付的一概不再继续支付；待支付人离开高管层岗位的，未予支付的一概不再继续支付； 2. 2.支付期间公司出现重大经营困难的，也不再予支付；支付期间公司出现重大经营困难的，也不再予支付； 3. 3.最终解释权归公司董事会所有。最终解释权归公司董事会所有。分配比例分配比例超额奖励分三年支付：超额奖励分三年支付：第一年：第一年：40%第二年：第二年：40%第三年：第三年：20%29292024/9/2Robe
19、rt Chenn基本工资基本工资n绩效奖金绩效奖金n特殊奖励特殊奖励n年终奖金年终奖金薪薪薪薪 资资资资福福福福 利利利利n体检体检n旅游旅游n交通补贴交通补贴n意外意外 住院商业保险住院商业保险事事事事业业业业n新技能的学习新技能的学习n工作挑战工作挑战n职业发展职业发展n培训机会培训机会环环环环境境境境n领导艺术领导艺术n情感凝聚情感凝聚n同事合作同事合作n工作环境工作环境 最终企业要导入全面薪酬的理念3030思考：思考：降薪可能带来的恐慌是什么？ 员工的心里压力加大员工保守性行为增加跳槽行为的增加2024/9/231312024/9/21经济危机的背景与企业应对策略2经济危机下的招聘策略
20、的运用阐述3经济危机下的薪酬体系改良策略阐述4经济危机下的绩效体系改良策略阐述 基本内容3232金融地震来了，身体再健康的人也顶不住现在企业的绩效目标应该是根据自身的情况来做调整。比如：什么样的目标可以保障企业能活下去，如何活过严冬。练好内功，安度寒冬：企业要建立向设备要效率、向团队要效率的思路。这些都是要建立在企业流程、信息、标准操作程序（SOP）的基础上。2024/9/23333抓住核心问题现在要让车走起来，最最重要的动作是什么？2024/9/23434绩效任我行-打通任督二脉从企业战略到绩效体系的承接实施，应有充分的连贯性与一致性。从对岗位的考核重点转到对部门（小组）为单位的考核上来。到
21、了该强调Teamwork的时候了。2024/9/23535部门绩效体系建立-五步成诗企业战略目标厘清企业战略目标运用BSC实现战略显性化运用平衡计分卡实现企业战略的显性化-企业战略地图战略地图说明对战略地图进行进一步阐述建立企业战略矩阵按照战略地图的指标建立部门级强相关识别表完成部门绩效考评表按照部门绩效重点与关键职能完成部门绩效考核表2024/9/236362024/9/2Robert Chen战略战略战略战略BSCBSC战略地图战略地图战略地图战略地图战略&BSC&战略地图三者间的关系示意图37372024/9/2Robert Chen 战略地图-运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果举例
22、举例3838在未来的5年中，公司完成从以粗放销售向知识销售的转型。并在转型过程中运用资本运营，改善投资主体与投资结构，扩大生产经营规模，形成国内著名的，以心血管系统和泌尿系统（肾脏病）为主导业务的大型企业。到2012年，公司应达到以下目标：实际控制资产规模达到77亿；主营业务总收入达到10.37亿元；税后总利润超过1.8亿元；实现产品多元化，形成以输液、普药、核心药品的产品组合。2024/9/2厘清企业战略目标 1举例举例3939举例举例年销售额年销售额X亿元亿元净利润净利润亿元亿元财务维度财务维度客户维度客户维度内部运营维度内部运营维度学习与成长维度学习与成长维度大客户保有率大客户保有率提高
23、市场活动有效性提高市场活动有效性提高技术创新水提高技术创新水平平提高供应链管理提高供应链管理水平水平提高客户关系管提高客户关系管理水平理水平持续提高员工岗持续提高员工岗位技能水平位技能水平提高提高ERP系统系统的应用水平的应用水平39构建战略地图：某药业2009年度战略地图建立预决算体系建立预决算体系节约销售费用节约销售费用万元万元新客户开发新客户开发提高生产运营能提高生产运营能力力GMP有效运作有效运作提高企业内部提高企业内部执行力执行力完成营销模式转完成营销模式转变变绩效管理体系的绩效管理体系的有效运行有效运行24040举例举例战略地图说明战略地图说明财务维度年销售额亿元年度净利润元节约销
24、售费用万元1）黄葵销售亿元，利润元；2）生脉销售亿元，利润元；3）销售亿元，利润元；4）节约销售费用万元客户维度大客户保有率新客户开发数提高市场活动有效性1）大客户保有率控制在以上；2）新开发目标医院数量家；3）客户流失率控制在以下；4）进入医保目录的药品数；5）降低窜货数量和次数；6）及时供货率；7）提升品牌知名度；8）提高市场调研水平；9）提高投标中标率内部运营维度提高客户关系管理水平提高供应链管理水平提高技术创新水平提高生产运营能力建立预决算体系GMP有效运作绩效管理体系的有效运行完成销售模式的转变1）完善客户资料（客户资料完善率达到）；2）当期进入中药保护品种目录的药品数；3）新药注册
25、任务按期完成率；4）当期进入医药目录的药品数；5）新产品临床试验阶段按期完成率；6）销售订单按时完成率；7）采购订单按时完成率；8）生产计划按时完成率；9）生产成本的降低比率；10）国家抽检的药品合格率；11）降低各项成本、费用；12）建立财务预决算体系；13）GMP体系的高效执行；14）严格执行绩效管理制度；15）完成销售模式从粗放营销到知识营销的转变学习与成长维度持续提高员工岗位技能水平提高ERP系统运用水平提高企业内部执行力1）提高员工各项技能水平（比如ERP系统操作）；2）针对公司和员工的实际需要开展各项培训；3）提高ERP新模块上线成功率；4）运用ERP系统提升公司的运行效率；5）提
26、升公司流程与制度的执行率；6）高效运用管理变革项目的成果341412024/9/2Robert ChenBSC视角视角部门部门企企业业管管理理部部人人力力资资源源部部后后勤勤保保障障部部信信息息部部财财务务部部投投资资部部董董秘秘办办审审计计部部应应用用技技术术部部产产品品开开发发部部试试验验部部工工程程部部质质量量管管理理部部环环境境管管理理部部采采购购部部生生产产管管理理部部动动设设备备力力部部天天然然药药物物部部车车间间市市场场部部销销售售部部销销售售管管理理部部财务财务角度角度年销售额年销售额vvv利润增加利润增加vvvv销售费用节约销售费用节约vv融资融资v顾客顾客角度角度大客户数量
27、大客户数量v新客户数量新客户数量v内部内部角度角度新品上市新品上市vvv合作研发合作研发vv强化促销强化促销vvv销售网络建设销售网络建设vvv扩大产能扩大产能vvvv信用管理信用管理vvv降低成本降低成本vvv举例举例4战略矩阵图：战略目标分解到部门4242 举例举例案例：关键绩效指标制订（某区域销售公司）54343高管的绩效解决方案-业绩合同书高管业绩合同书2024/9/24444牵一发而动全身：季度绩效奖金计算公式（岗位绩效奖金）：岗位当期绩效奖金基数=（年薪总额基数绩效浮动比例）/4。1）岗位当期绩效奖金=（岗位当期绩效奖金基数当期考核系数）/（部门各员工绩效奖金基数本人当期考核系数）
28、当期部门绩效奖金4545季度绩效奖金计算公式（部门绩效奖金）：2）当期部门绩效奖金=（岗位当期绩效奖金基数部门绩效系数）/（各部门绩效奖金基数各部门绩效系数）公司绩效奖金基数。4646岗位当期绩效奖金=（F1当期考核系数）/（部门各员工绩效奖金基数本人当期考核系数）当期部门绩效奖金当期部门绩效奖金=（部门当期绩效奖金基数部门绩效系数）/（各部门绩效奖金基数各部门绩效系数）公司绩效奖金基数季度考核系数由季度考核分值确定。岗位当期绩效奖金基数（F1）=（年薪总额基数绩效浮动比例）/4。4747年度绩效奖金计算公式：年度绩效奖金=年度绩效奖金基数年度考核系数公司年度利润目标完成率个人年度考核系数由个
29、人年度考核分值确定：年度考核得分=个人季度绩效考核得分/480能力评价2048482024/9/2Robert Chen 举例举例多维度的运用绩效成绩：员工职业发展管理九宫图49492024/9/2Robert Chen 考核原则上是不要复杂化的，所有的部门指标是围绕企业目标的，自然个人目标也是一样围绕部门目标。 这里做个比方：要是你要让汽车走，最重要的一步是要做什么？也就是排他法，一样一样排除，你就知道很简单的：踩油门！其他全是辅助行为，我现在就要车走，至于我考核你打方向和踩刹车等那是根据企业战略或者客户需求再增加的。或者说我为了不至于翻车才要求你要有相关辅助行为的。这点告诉我们：考核不要追
30、求大而全。那样考核的成本太高了。我对于有的老师或者专家的做法不能认同的。目前的人力资源和企业管理环境中最大的问题就是在这里：理论全是美好的，实践都是糟糕的！所以我一直说：考核其实很简单，是我们自己复杂化了，抓住核心事件就可以使我们的目标成功70%，控制风险又可以保障20%，提升员工能力和态度又可以增加10%！ 我对企业绩效考核的思考50502024/9/2Robert Chen业务人员业务指标权重考核按照个人70、部门20%、公司总指标10%；职能部门根据强弱关系：设置业务指标，权重考虑在1520%之间。归属业务部门人员20%，其他部门人员15%。 20 7010部门绩效部门绩效个人绩效个人绩
31、效公司绩效公司绩效三层级挂钩理念的提出5151n企业管理总是跟随或者领先于市场、环境、政治变化的，所以，企业管理是动态的。一个发展的企业总是会根据公司战略目标寻找自己的短板并试图解决。因此，企业会根据当下和未来发展的重点确定每年新的绩效重点；n每年的绩效重点通过与绩效重点相匹配的部门核心职能分解有效的传导到各岗位；n各岗位通过岗位核心工作来承载部门核心职能的分解，最终形成战略性的岗位核心工作，并随着每年新的绩效重点进行动态管理；n各岗位KPI绩效指标来源于岗位核心工作。因此，必须用动态的KPI来保障每年的绩效重点实现，从而形成动态绩效体系，最终实现企业战略目标。我的动态绩效体系的理念5252一
32、个男同学和他的女同学的对话：男：你暑假要去什么地方？女:我哪里也不去；男：那你学生证借我用一下，我要去紫金山；女：去紫金山，你用学生证做什么？男：到紫金山去学生证可以免票；女：我学生证借给别人了；男：学生证不能借给别人！一个故事，它与绩效评估的影响是什么呢？53531.首要考虑到我们现实的国情，我们大部分的员工是在依靠薪水生活、养家，所以在薪酬的设计上面要更多的在基本工资和考核工资上找得平衡；2.在考核层面要更多的指导帮助，充分的沟通和取得员工认同；3.将企业当下的战略目标和员工个体目标要找出可以融合的点；4.在薪酬和福利设计完善的情况下，加强对员工岗位技能和综合技能的培训工作，让员工得以具备在未来持续发展的可能性得到提高；鼓励员工向自我管理型转变。当下环境，我认为HR可以从以下几个角度考虑5454 简要回顾建立与完善企业能力素质库，识别符合企业发展需求的人才简化薪酬结构，倡导全面薪酬理念运用BSC建立企业部门级绩效评估体系5555分享马云的一段话2024/9/2马云说：“我们有现金，而其中一部分将用于员工培训。经济要发展为以技术作支撑的技术型，那就需要多培训。冬天时做好储备，春天到来时就该出发了。所以，我今年会花更多的时间在香港，拿一个PHD或者学点其他什么的。在我看来，就该学习、生活、忘记，再学习，过完冬天，就是春天了。”56562024/9/2谢 谢 !
