第一章人力资源管理师（二级）人力资源规划

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1、2024年9月2日1人力资源规划人力资源规划 Human Resource Planning 2024年9月2日2怎样看待人力资源规划？怎样看待人力资源规划？人力资源规划是人力资源管理的基础性工作。规划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。2024年9月2日3第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡提提 纲纲2024年9月2日4第

2、一节第一节企业组织结构设计与变革2024年9月2日5战略、组织变革与企业制度案例 D集团在短短5年之内，由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初订计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者该招什么样的人，结果人力资源部经理一年到头往人才市场跑。 2024年9月2日6问问 题题 近年来由于3名技术工的退休，2名

3、跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理立即召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内找到合适的人来顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各人才市场和面试现场之间，最后勉强找到2名已退休的高级技术人员，是生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话告诉他说自己的公司超编了,不能接受前几天分过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲的说:“是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前说缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变一个给你？” 2024年9月2日7分

4、分 析析 很多企业都出现过这种情况，以前没有觉得缺人是什么大事，什么时候缺人了，什么时候去招，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没有什么大的影响，所以从来没有把时间和金钱花在这个上面。即使是企业规模日益扩大以后，也是年初制定招人计划，而对于人力资源的战略储备或者人员培养都没有给够足够的重视，认为中国的人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，是他不需要对组织的人力资源进行长期的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无

5、从进行。因此企业不需要人力资源规划。 2024年9月2日8第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论概念概念：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。企业管理的基本前提。组织设计理论的内涵组织设计理论的内涵：（：（P1-2）1.组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论与组织设计理论的对比分析2.组织理论的发展组织理论的发展3.组织理论的分类组织理论的分类2024年9月2日9组织设计的基本原则组

6、织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则 确定管理权力分工应考虑的因素： 企业规模的大小企业规模的大小 企业生产技术特点企业生产技术特点 各项专业的性质各项专业的性质 各单位的管理水平和人员素质的要求各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性和适应性相结合的原则我国企业组织设计我国企业组织设计我国企业组织设计我国企业组织设计2024年9月2日10二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式（P4-P8）C多维立体组织结构C模拟分权组织结构C分公司与总公司C子公司与母公司C企业集团学习要点学习要点学习要点学习要点 1.名称名称 2.特点

7、特点 3.适用范围适用范围2024年9月2日11 分析组织结构的影响因素，选择最佳分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式的组织结构模式 企业环境企业环境 企业规模企业规模 企业战略目标企业战略目标 信息沟通信息沟通 根据所选的组织结构模式，将企业划根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门分为不同的、相对独立的部门 为各个部门选择合适的部门结构，进为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置行组织机构设置 将各个部门组合起来，形成特定的组将各个部门组合起来，形成特定的组织结构织结构 根据环境的变化不断调整组织结构根据环境的变化不断调整组织结构组织结构设计的程序组织结构

8、设计的程序能能力力要要求求2024年9月2日12部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择部门结构的不同模式:1. 以工作和任务为中心以工作和任务为中心的组织设计，主要为直线制、直线职能制和矩阵结构（任务小组）等模式。2. 以成果为中心以成果为中心的组织设计，通常为事业部制和模拟分权制结构模式。3. 以关系为中心以关系为中心的组织设计的系统结构，例如跨国公司。(缺乏明确、稳定性,一般不用)2024年9月2日13第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系1、钱德勒 ：组织结构服从战略组织结构服从战略2、企业不同战略对组织机构的选择 增大数

9、量战略增大数量战略-简单结构或形式（发展阶段） 扩大地区战略扩大地区战略-建立职能部门结构（地区扩展阶段） 纵向整合战略纵向整合战略-事业部结构（行业增长阶段） 多种经营战略多种经营战略-矩阵结构或经营单位结构（成熟阶段）2024年9月2日14企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序组织诊断组织诊断确定问题：提出存确定问题：提出存在的问题，以及组在的问题，以及组织改革的目标织改革的目标组织诊断：采集数组织诊断：采集数据资料对组织机构据资料对组织机构进行诊断分析进行诊断分析实施变革实施变革提出改革方案：提提出改革方案：提出若干可行的改革出若干可行的改革方案可供选择方案可供选择确定实施计划：明

10、确定实施计划：明确方法步骤具体措确方法步骤具体措施和工作重点施和工作重点组织评价组织评价评价效果：检查分评价效果：检查分析评价组织变革效析评价组织变革效果和存在问题果和存在问题组织诊断：采集数组织诊断：采集数据资料对组织机构据资料对组织机构进行诊断分析进行诊断分析组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图2024年9月2日15职能式结构 职能式结构 一、组织结构诊断一、组织结构诊断1 1、组织结构调查组织结构调查 工作岗位说明书工作岗位说明书 组织体系图组织体系图 管理业务流程图管理业务流程图2 2、组织结构分析组织结构分析P内外环境变化引起企业经营战略和目标的改

11、变：职能的新增、加强及内外环境变化引起企业经营战略和目标的改变：职能的新增、加强及取消和合并取消和合并P明确关键职能并置于中心地位明确关键职能并置于中心地位P各种职能的性质及类别：各种职能的性质及类别：成果性职能配置于非成果性职能之上成果性职能配置于非成果性职能之上3 3、组织决策分析组织决策分析决策影响的时间决策影响的时间 决策对各职能的影响面决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力决策者所需具备的能力 决策的性质决策的性质 4 4、组织关系分析组织关系分析 2024年9月2日16 二、实施结构变革二、实施结构变革1 1、企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆 绩效下降绩效下降 组织

12、结构病症显露组织结构病症显露 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高假率、离职率增高2 2、企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式 改良式变革改良式变革 爆破式变革爆破式变革 计划式变革计划式变革 3 3、排除组织结构变革的阻力、排除组织结构变革的阻力让员工参加组织变革调查、诊断和计划，使他们充分认识变革人必要性让员工参加组织变革调查、诊断和计划，使他们充分认识变革人必要性和变革的责任感和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识大力推行与组织变革相适应的人员培训

13、计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力阻力 2024年9月2日17企业组织结构的整合企业组织结构的整合1 1、企业结构整合的依据企业结构整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求2 2、新建企业的结构整合：新建企业的结构整合：按规定标准修正和确认分解后的各部门按规定标准修正和确认分解后的各部门3 3、现有企业的结构整合、现有企业的结构整合

14、 企业内部不协调的表现企业内部不协调的表现：各部门间经常出现冲突各部门间经常出现冲突存在过多的委员会存在过多的委员会高层管理部门经常充当下属部门冲突的裁判和调解者高层管理部门经常充当下属部门冲突的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能，仅靠权威来协调组织结构本身失去了相互协调的机能，仅靠权威来协调4、企业结构整合的过程、企业结构整合的过程 拟定目标阶段拟定目标阶段 规划阶段规划阶段 互动阶段互动阶段 控制阶段控制阶段2024年9月2日18第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内容企业人力资源规划的内

15、容 狭义狭义的人力资源规划：特指企业人员规划的人力资源规划：特指企业人员规划 从时限上看，分：中长期计划、短期计划从时限上看，分：中长期计划、短期计划 五年以上的计划称为五年以上的计划称为规划规划 按年度编制的计划：按年度编制的计划：人员配备计划人员配备计划 人员补充计划人员补充计划 人员晋升计划人员晋升计划广义广义广义广义的人力资源规划：的人力资源规划：的人力资源规划：的人力资源规划： 人员培训开发计划人员培训开发计划人员培训开发计划人员培训开发计划 员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划 员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工职业生涯规划 其他计划其

16、他计划其他计划其他计划企业人力资源规划的企业人力资源规划的作用作用 满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率 使个人目标和组织发展一致使个人目标和组织发展一致2024年9月2日19企业人力资源规划的环境企业人力资源规划的环境外部环境外部环境P1. 经济环境P2.人口环境P3. 科技环境P4 文化与法律环境内部环境内部环境1. 行业特征2.发展战略3. 企业文化4 人力资源管理系统2024年9月2日20制定企业人员规划的基本

17、原则制定企业人员规划的基本原则 制定企业人员规划的制定企业人员规划的基本原则基本原则 确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则2024年9月2日21制定企业人力资源规划的基本程序制定企业人力资源规划的基本程序能能能能力力力力要要要要求求求求企业各类人员规划的基本程序企业各类人员规划的基本程序调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息分析需求供给因素，定性与定量分析结合预测供求状况分析需求供给因素，定性

18、与定量分析结合预测供求状况制定供求平衡计划，提出具体调整措施制定供求平衡计划，提出具体调整措施人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正根据实际确定人员规划，了解现有状况，为预测准备精确资料根据实际确定人员规划，了解现有状况，为预测准备精确资料2024年9月2日22企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制工作岗位分析工作岗位分析人员配置计划人员配置计划企业发展战略企业发展战略人员供给计划人员供给计划人员政策调整人员政策调整人员费用预算人员费用预算人员需求预测人员需求预测作出风险评估作出风险评估人员培训计划人员培训计划企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图2024年9月2日23第三节

19、第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测2024年9月2日24人力资源预测的人力资源预测的内涵内涵： 人力资源需求预测人力资源需求预测：是估算组织未来需要的员工数是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，直接依据直接依据是公司发展规划和年度预算。是公司发展规划和年度预算。 人力资源供给预测人力资源供给预测：指企业根据既定目标对未来一段指企业根据既定目标对未来一段时间企业内外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。时间企业内外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。 人力资源预测与人员规划的关系人力资

20、源预测与人员规划的关系： 1、从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求 2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序2024年9月2日25人力资源预测的人力资源预测的内容内容P企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测P企业人力资源存量与增量预测

21、企业人力资源存量与增量预测P企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测P企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人人力力资资源源预预测测的的作作用用对人力资源对人力资源管理的贡献管理的贡献 1、满足组织在自下而上发展、满足组织在自下而上发展过程中对人力资源的需求过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础线部门进行良好沟通的基础1、是实施人力资源管理的重要依据、是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性、有助于调动员工的积极性对组织方面对组织方面的贡献的贡献 2024年9月2日26人力资源预测的

22、人力资源预测的环境的不确定性环境的不确定性 企业内部的抵制企业内部的抵制预测的代价高昂预测的代价高昂知识水平的限制知识水平的限制影响人力资源预测的影响人力资源预测的顾客需求的变化顾客需求的变化生产需求生产需求劳动力成本趋势劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求追加培训的需求各工种员工的移动情况各工种员工的移动情况旷工趋向（出勤率）旷工趋向（出勤率）政府的方针政策政府的方针政策工时的变化工时的变化退休年龄的变化退休年龄的变化社会安全福利保障社会安全福利保障一般因素一般因素一般因素一般因素局限性局限性局限性局限性2024年9月2日27人力资源需求预测的具体程序人力资源

23、需求预测的具体程序准备阶段准备阶段?构建人力资源需求预测系统构建人力资源需求预测系统 现实人力资源预测现实人力资源预测 未来人力资源需求预测未来人力资源需求预测 未来流失人力资源预测分析未来流失人力资源预测分析?预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析1、SWOTSWOT分析法分析法（态势分析法）（态势分析法） S S优势、优势、W W劣势、劣势、O O机会、机会、T T威胁威胁2、竞争五要素分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法竞争五要素分析法 新加入竞争者的分析新加入竞争者的分析新加入竞争者的分析新加入竞争者的分析 竞争策略的分析竞争策略的分析竞争策略的分析竞争策略的分析 自己产品替代

24、品的分析自己产品替代品的分析自己产品替代品的分析自己产品替代品的分析 顾客群的分析顾客群的分析顾客群的分析顾客群的分析 供应商的分析供应商的分析供应商的分析供应商的分析?岗位分类（岗位分类（岗位分类（岗位分类（专门技能人员专门技能人员专门技能人员专门技能人员 专业技术人员专业技术人员专业技术人员专业技术人员 经营管理人员经营管理人员经营管理人员经营管理人员）?资料采集与初步处理（资料采集与初步处理（资料采集与初步处理（资料采集与初步处理（数据的采集数据的采集数据的采集数据的采集 数据的初步处理数据的初步处理数据的初步处理数据的初步处理）能能力力要要求求2024年9月2日28人力资源需求预测的具

25、体程序人力资源需求预测的具体程序预测阶段预测阶段根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计人员缺编超编及是否符合进行人力资源盘点，统计人员缺编超编及是否符合职务资格职务资格将统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统将统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果计结果（现实的人力资源需求量）（现实的人力资源需求量）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人没对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人没进行统计并得出结果进行统计并得出结果（未来的人员流失状况）（未来的人员流失状况）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，

26、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位与人员数量确定各部门需要增加的工作岗位与人员数量（未来（未来人力资源需求量）人力资源需求量）将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和 未未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测的人力资源需求预测2024年9月2日29编制人员需求计划编制人员需求计划计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=-+计划期内自然计划期内自然计划期内自然计划期内自然减员员工总数减员员工总数减

27、员员工总数减员员工总数报告期期末报告期期末报告期期末报告期期末员工总数员工总数员工总数员工总数计划期内员计划期内员计划期内员计划期内员工总需求量工总需求量工总需求量工总需求量2024年9月2日30第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理1、惯性原理、惯性原理 前提：已知事物前提：已知事物A发展变化比较平缓，且掌握连续的历史数发展变化比较平缓，且掌握连续的历史数据。模式：由据。模式：由A-预测预测A+2、相关性原理、相关性原理 前提：已知事物前提：已知事物A、B、C显著相关，且掌握较多同期历史数显著相关，且掌握

28、较多同期历史数据据A-、B-、C-。模式：在已知。模式：在已知B+、C+、的情况下，由、的情况下，由A=f（B，C）预测）预测A+3、相似性原理、相似性原理 前提：已知事物前提：已知事物A和和B有类似的发展变化规律，知道有类似的发展变化规律，知道B的发展的发展规律，则可以预测对象规律，则可以预测对象A的发展轨迹。模式：的发展轨迹。模式：At=Bt，其中，其中是修是修正系数正系数2024年9月2日31一、人力资源需求预测技术路线（一、人力资源需求预测技术路线（P39）二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标 对象指标对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是：指人力资源需求预测的对象，可以是

29、问题需求预测指标，也可以是结构需求预测指标问题需求预测指标，也可以是结构需求预测指标 依据指标依据指标：影响需求预测的变量因素：影响需求预测的变量因素三、人力资源需求预测的定性方法三、人力资源需求预测的定性方法P经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司人员需求加以的经验，结合本公司的特点，对公司人员需求加以预测。两种方式：预测。两种方式：“自下而上自下而上”和和“自上而下自上而下”P描述法：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织描述法：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述

30、或假设。在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。资源需求预测规划。不适用于长期预测不适用于长期预测P德尔菲法德尔菲法能能力力要要求求2024年9月2日32德尔菲法德尔菲法亦称亦称专家评估法专家评估法，一种定性预测方法，一种定性预测方法步骤：步骤：I.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见资料，征求专家意见II.简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整

31、理专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理III.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见修改预测结果，充分考虑有关专家的意见IV.进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据请专家提出最后意见及根据2024年9月2日33四、四、人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法转换比率法：转换比率法：转换比率法：转换比率法：将企业的业务量转换为对人员的需求，将企业的业务量转换为对人员的需求， 适合于短期需求预测适合于短期需求预测人员比率法：假设过去的人员数量与配置是完全合理人员比率法：假设过去的人员数量与配置是完全合理 且生产率不变。且

32、生产率不变。应用范围有较大局限性应用范围有较大局限性趋势外推法：又称趋势外推法：又称时间序列法，时间序列法，是预测人力资源未来是预测人力资源未来 发展趋向和可能达到某种水平的方法。发展趋向和可能达到某种水平的方法。 y=a+bt回归分析法：又称回归分析法：又称回归模型预测法回归模型预测法或或因果法因果法 是依据事物发展变化的因果关系来预是依据事物发展变化的因果关系来预 测事物未来的发展趋势，是一种定量预测事物未来的发展趋势，是一种定量预 测方法。测方法。计划期末需要计划期末需要的员工数量的员工数量目前的业务量目前的业务量目前人均业务量目前人均业务量计划期业务的增长量计划期业务的增长量=（1+生

33、产率的增长率）生产率的增长率）+y=a+ bixini2024年9月2日34四、四、人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法经济计量模型法：经济计量模型法：经济计量模型法：经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依次模主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依次模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求型及主要因素变量，来预测公司的员工需求 灰色预测模型法：假指对一定范围内变化的、与时间有灰色预测模型法：假指对一定范围内变化的、与时间有 关的灰色过程进行预测的模型关的灰色过程进行预测的模型生产

34、模型法：生产模型法：是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测 马尔可夫分析：实际是马尔可夫分析：实际是转移概率矩阵转移概率矩阵定员定额分析法：定员定额分析法：工作定额分析法：工作定额分析法：工作定额分析法：工作定额分析法：y=f（x1, x2, x3, xi,xn）NWq=（1+R）2024年9月2日35四、四、人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法岗位定员法岗位定员法岗位定员法岗位定员法： 定员人数定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间岗位作业时间 设备看管定额法：设备看管定额法：设备看管定额

35、法：设备看管定额法：劳动效率定员法：劳动效率定员法：劳动效率定员法：劳动效率定员法：比例定员法：比例定员法：比例定员法：比例定员法：计算机模拟法计算机模拟法计算机模拟法计算机模拟法定员比例定员比例标志物数量标志物数量班平均体力劳动时间总和班平均体力劳动时间总和=岗位作业时间标准岗位作业时间标准设备看管定额设备看管定额岗位作业时间标准岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间=定员人数定员人数计划需要同时开动的设备台数计划需要同时开动的设备台数设备看管定额设备看管定额=劳动定额劳动定额测定期班平均工作任务总量测定期班平均工作任务总量班平均体力劳动时间

36、总和班平均体力劳动时间总和=定员人数定员人数计划期班平均工作任务总量计划期班平均工作任务总量劳动定额劳动定额=（岗位作业时间标准）（岗位作业时间标准）2024年9月2日36第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测 影响企业专门技能人员需求的参数影响企业专门技能人员需求的参数 影响专业技术人中需求的参数影响专业技术人中需求的参数 影响管理人员需求的参数影响管理人员需求的参数2024年9月2日37一、一、内部供给预测内部供给预测内部供给预测内部供给预测 (企业人力资源供给的主要部分企业人力资源供给的主要部分) 内部供给应考虑的因素：内部供给应考虑的因素： 企业内部人员的自然流

37、失、内部流动、跳槽企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡二、二、外部供给预测外部供给预测外部供给预测外部供给预测 影响外部劳动力供给的因素：影响外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好 外部供给的主要渠道：外部供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员专业军大中专院校应届毕业生、复员专业军人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员2024年9月2日

38、38企业人员供给预测的步骤：企业人员供给预测的步骤：进行人力资源盘点，了解企业员工队伍进行人力资源盘点，了解企业员工队伍现状现状分析企业的职务调整政策和历年员工调分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例整数据，统计出员工调整的比例向各部门的主管人员了解将来可能出现向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况的人事调整状况将上述所有数据进行汇总，得出对企业将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人办资源供给量的预测内部人办资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素，分析影响外部人力资源供给的各种因素，据此结果得出企业外部人力资源供给预据此结果得出企业外部人力资源供

39、给预测测将企业内外部人力资源供给预测进行汇将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给的预测总，得出企业人力资源供给的预测能能力力要要求求2024年9月2日39内部供给预测的方法内部供给预测的方法技能清单技能清单（一般员工一般员工）工作岗位、经验、年龄工作岗位、经验、年龄技术能力、责任、学历技术能力、责任、学历工作表现、具备条件工作表现、具备条件最近客观工作评价最近客观工作评价管理才能清单管理才能清单管理才能清单管理才能清单（管理人员管理人员）管理幅度范围管理幅度范围管理的总预算管理的总预算下属的职责下属的职责管理对象的类型管理对象的类型受到的管理培训受到的管理培训当前的管理业绩

40、当前的管理业绩人力资源信息库法人力资源信息库法2024年9月2日40现有人员现有人员 可提升人员可提升人员将提升到上一层次将提升到上一层次外部招聘外部招聘将提升到本层次将提升到本层次退休退休+辞职辞职管理人员接替图表法管理人员接替图表法提升受阻人员提升受阻人员2024年9月2日41某公司20032004年度管理人员变动情况如图1所示，2004年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要严

41、格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。2005年管理岗位人员接替统计表见表1。(20分)1153714415288-4238本层级现有人数计算公式本层级现有人数计算公式：本年度现有人数本年度现有人数=上年度下级提升人数+上年度现有人数-上年度晋升人数-上一年度退休辞职人数本层级可提升人数计算公式本层级可提升人数计算公式：本年度可提升人数本年度可提升人数=上年度可提升人数-上年度已提升人数本层级提升受阻人数计算公式本层级提升受阻人数计算公式：本年度提升受阻人数本年度提升受阻人数=本年度可提升人数-本年度已提升人数2024年9月2日421.请根据图表

42、中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。2.该公司采取从内部选拔各层管理人员的策略有何特点？3.应当采取哪些有效措施，鼓励提升受阻的后备人才，继续保持自己的竞争优势？1153714411829167170170+168088+72316-7+440-40-本年度年末人数计算公式本年度年末人数计算公式：本年度年末人数本年度年末人数=本年度提升到本层级人数+本年度本层级现有人数+本年度本层级招聘人数 -本年度提升到上一层级人数-本年度退休辞职人数下年度本层级增补计划人数计算公式下年度本层级增补计划人数计算公式：下年度本层级增补计划人数下年度

43、本层级增补计划人数=下年度定员标准人数-上年度年末人数本年度流出、退休人数下年度提升受阻人数计算公式下年度提升受阻人数计算公式：下年度提升受阻人数下年度提升受阻人数=下年度后备人才人数-下年度增补计划人数说明说明：结果为负数，则是下年度需要外部招聘人数；结果为正数则为下年度提升受阻人数2024年9月2日43马尔可夫概率矩阵马尔可夫概率矩阵 这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测这种方法目前被广泛的应用于对人力资源供给预测上，是用于测算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是算一个组织内人力淘汰流动等情况的一种数学模式。其基本思想是找出找出过去人力资源变动的规律

44、，来推测未来人力变动的趋势。过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。其应用前提为：其应用前提为：马尔柯夫性假定，即马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态时刻的状态,而与而与t-1,t-2时刻状态无关。时刻状态无关。转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。马尔可夫模型的基本表达式为：响。马尔可夫模型的基本表达式为： Ni(t) = Nj Pji + Ri(t) ( i, j = 1,2,3, k, t = 1,2,3,n) 式中，式中，K:职位类数；职位类数；Ni(t):时刻时刻t时时I类人员数；

45、类人员数；Pji:人员从人员从j类向类向I类转移的转移率；类转移的转移率；Vi(t):在时间（在时间（t-1,t）内内I类所补充的人员类所补充的人员数。数。某类人员的转移率（某类人员的转移率（P）= 转移出本类人员的数量转移出本类人员的数量/本类人员本类人员原有总量原有总量这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，这一模型要求大量的数据信息以获得员工转移概率矩阵，且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低且其假定前提，使得其预测有效性和对实际的指导性大大降低了。了。kj = 1(t-1)2024年9月2日442024年9月2日45分析：分析： 对表(a)而言：横向来看，在任

46、何一年里（考察周期内），平均有80的高层领导人留在组织内，20的退出。 同理，在任何一年里，平均有65的会计员留在组织内，15的升为高级会计师，20的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来的。 对表(b)而言，可以用起初(如2003年)来预测未来某一时刻，如2004年的HR数量，如高层领导，到2004年还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人），但基层人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上来的0.05%即6人），会计员只有110人。2024年9月2日46第二单元第二单元 人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡供给供给

47、需求需求供需平衡供需平衡2024年9月2日47人力资源供需综合平衡人力资源供需综合平衡 在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资人力资源规划工作的核心和目的源规划工作的核心和目的所在。所在。企业人力资源的供求关系的三种情况：企业人力资源的供求关系的三种情况： 人力资源供求平衡；人力资源供求平衡； 人力资源供大于求；人力资源供大于求； 人力资源供小于求。人力资源供小于求。2024年9月2日48企业人力资源供求平衡企业人力资源供求平衡 供 求 裁减冗员裁减冗员精简机构精简机构鼓励退休轮值轮训轮值轮训另立门户拓展业务拓展业务减时减薪基本是一种理想状况基本是一种理想状况2024年9月2日49本章结束本章结束