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1、基于胜任力的人力资源管理 Agenda胜任力胜任力概述概述胜任力模型及建模胜任力模型及建模基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管基于岗位的人力资源管理与基于胜任力的人力资源管理的比较理的比较胜任力在人力资源体系中的运用胜任力在人力资源体系中的运用基于胜任力的招募与选拔基于胜任力的招募与选拔案例：基于胜任特征模案例：基于胜任特征模型型MN公司总裁招聘公司总裁招聘基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向胜任力概述第一部分4你可以教一只火鸡如何爬树， 但更容易的则是直接雇佣一只松鼠。1.胜任力胜任力研究的历史研究的历史“ “胜任力胜任力胜任力胜
2、任力” ” 最早由哈佛大学教授最早由哈佛大学教授最早由哈佛大学教授最早由哈佛大学教授戴维戴维戴维戴维 麦克利兰麦克利兰麦克利兰麦克利兰（DavidMcClellandDavidMcClelland）于）于）于）于19731973年正式提出年正式提出年正式提出年正式提出 中国，始于中国，始于中国，始于中国，始于9090年代末；年代末；年代末；年代末； 2020世纪世纪世纪世纪9090年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发展到关注组织绩效的提高展到关注组织绩效的
3、提高展到关注组织绩效的提高展到关注组织绩效的提高 胜任力（胜任力（胜任力（胜任力（Competency Competency ）又称胜任素质，是从组织战略发展）又称胜任素质，是从组织战略发展）又称胜任素质，是从组织战略发展）又称胜任素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。的人力资源管理的思维方式，工作方法，操
4、作流程。的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。6DavidMcClelland：是指能将某一工：是指能将某一工：是指能将某一工：是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的作中有卓越成就者与普通者区分开来的作中有卓越成就者与普通者区分开来的作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特个人的深层次特征，它可以是动机、特个人的深层次特征，它可以是动机、特个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域质、自我形象、态度或价值观、某领域质、自我形象、态度或价值观、某领域质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可知识、认
5、知或行为技能等任何可以被可知识、认知或行为技能等任何可以被可知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与靠测量或计数的并且能显著区分优秀与靠测量或计数的并且能显著区分优秀与靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。一般绩效的个体特征。一般绩效的个体特征。一般绩效的个体特征。2.胜任力胜任力的定义的定义2.胜任力胜任力的定义的定义工作胜任力工作胜任力工作绩效工作绩效知识知识特质特质动机动机自我概念自我概念技能技能Spencer（1994）：指个人潜在的特质，而这些特质指个人潜在的特质，而这些特质指个人潜在的特质，而这些特质指个人潜在的特质，而这些特质促使个人及
6、组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。王重鸣（2000）：胜胜胜胜任力是导致高管理绩效的任力是导致高管理绩效的任力是导致高管理绩效的任力是导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价知识、技能、能力以及价知识、技能、能力以及价知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征。值观、个性、动机等特征
7、。值观、个性、动机等特征。值观、个性、动机等特征。Mirable的KSAOs理论（1997）：能区分高绩效能区分高绩效能区分高绩效能区分高绩效和一般绩效的知识、技能、和一般绩效的知识、技能、和一般绩效的知识、技能、和一般绩效的知识、技能、能力和其他性格特征。能力和其他性格特征。能力和其他性格特征。能力和其他性格特征。2.胜任力胜任力的定义的定义可见，胜任力必须具备一下可见，胜任力必须具备一下可见，胜任力必须具备一下可见，胜任力必须具备一下3 3个特征：个特征：个特征：个特征：l与与与与工工工工作作作作绩绩绩绩效效效效有有有有密密密密切切切切的的的的关关关关系系系系，甚甚甚甚至至至至可可可可以以
8、以以测测测测量量量量员员员员工工工工未未未未来的工作业绩；来的工作业绩；来的工作业绩；来的工作业绩；l与工作情景相关联，具有动态性；与工作情景相关联，具有动态性；与工作情景相关联，具有动态性；与工作情景相关联，具有动态性；l能够区分优秀业绩者与普通业绩者。能够区分优秀业绩者与普通业绩者。能够区分优秀业绩者与普通业绩者。能够区分优秀业绩者与普通业绩者。外部环境文化行业内部环境管理职能企业性质企业规模工作绩效知识-技能能力性向人格特征绩效行为胜任力+胜任力和管理绩效影响因素示意图胜任力的基本内容如人力资源管理的专业知识、英语读写能力、计算机操作能力等对自己身份的知觉和评价决定外显行为的内在稳定的想
9、法或念头，如想获得的权利、追求名誉等个体对社会规范的认知与理解。如想成为团队中的领导等个体具备的特征或其典型的行为方法。如喜欢冒险等麦克利兰冰山模型（1973）冰山模型冰山模型冰山模型冰山模型显而易见的部分：显而易见的部分：内在隐藏的部分内在隐藏的部分完成工作的完成工作的基本条件，基本条件，能够有效规能够有效规避，能够通避，能够通过培训等方过培训等方式改进和发式改进和发展展能获致成能获致成功的特质，功的特质，更加隐秘、更加隐秘、深入、神深入、神秘，具备秘，具备更强的促更强的促进作用和进作用和影响力影响力Skills 技技 能能Knowledge知知 识SelfImage自我形象自我形象Valu
10、e 价价值观Attitude态度度Traits/motives个性性/动机机难以以评价价与后天后天习得，得，不易不易发展展易于培易于培养与评价价容易容易发展展洋葱模型洋葱模型洋葱模型洋葱模型各阶段胜任力概念比较第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/表面胜任力/外显胜任力）第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/核心胜任力/内隐胜任力）第三类：转化性与发展性胜任力第二部分胜任力模型及其构建14胜任力胜任力胜任力胜任力模型模型模型模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜是指担任某一特定的任务角色所
11、需要具备的胜任力要素的总和，是一个任力要素的总和，是一个任力要素的总和，是一个任力要素的总和，是一个胜任力结构胜任力结构胜任力结构胜任力结构，它描述了有效地完，它描述了有效地完，它描述了有效地完，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的成特定组织的工作所需要的成特定组织的工作所需要的成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征知识、技能和特征知识、技能和特征知识、技能和特征的独特组合。的独特组合。的独特组合。的独特组合。uu胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需胜任力模型是对在既定职位上实现高
12、绩效工作产出所需要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。uu胜任力模型包括：胜任力模型包括：胜任力模型包括：胜任力模型包括：胜任力维度和和和和胜任力要素两部分两部分两部分两部分。uu包括包括包括包括3 3个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）性特征）和行为指标的
13、等级（反映胜任力表现的差异）性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）。1. 1. 胜任力胜任力胜任力胜任力模型模型模型模型2.胜任力胜任力模型建模模型建模胜胜胜胜任任任任特特特特征征征征模模模模型型型型的的的的建建建建构构构构，是是是是人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理和和和和开开开开发发发发的的的的逻逻逻逻辑辑辑辑起起起起点点点点，是是是是一一一一系系系系列列列列人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理与与与与开开开开发发发发技技技技术术术术如如如如工工工工作作作作分分分分析析析析、人人人人员员员员招招招招聘聘聘聘、人人人人员员员员选选选选拔拔拔拔、培培培培训训
14、训训和和和和开开开开发发发发、绩绩绩绩效效效效管管管管理理理理等等等等的的的的重重重重要基础。要基础。要基础。要基础。l建模的原则：建模的原则：建模的原则：建模的原则：战战战战 略略略略 导导导导向原则向原则向原则向原则量量量量身身身身定定定定做原则做原则做原则做原则持持持持续续续续完完完完善原则善原则善原则善原则基基基基于于于于需需需需求原则求原则求原则求原则重重重重点点点点突突突突出原则出原则出原则出原则企业战略与个人的发展愿景紧密结合依据公司和员工的实际情况适应环境的不断变化技术、创新型的企业、技术含量较高的部门更适合重要岗位的核心员工、关键绩效指标、关键素质2.胜任力胜任力模型建模模型
15、建模l建模的建模的建模的建模的3 3种方法种方法种方法种方法方法方法内容内容优点点缺点缺点战略略导向法向法根据公司的战略逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级体现战略的导向性和牵引性；符合公司现状，集中反映战略对人员要求缺乏实际数据支撑；易受个人想法影响，主观性大行行为事件事件访谈法法通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成模型有行为数据作撑，客观；针对收集数据进行多方面分析参与访谈人员有限，样本量易不足标杆研究法杆研究法收集并分析研究其他同行或同发展阶段的类似公司的胜任力模型，通过小组讨
16、论或者研讨会的方式，从中挑选适合本公司的素质，形成模型具有广泛适用性，可参考性高；所有素质经分析、比较和研究，相对而言较成熟，可操作性强缺乏自己特性；没有本公司行为数据支持模型有效性和适用性 开发胜任力模型时，注意事项：开发胜任力模型时，注意事项：开发胜任力模型时，注意事项：开发胜任力模型时，注意事项： 不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表现不同现不同现不同现不同 同一企业，同样行为在的不同岗位、同一企业，同样行为在
17、的不同岗位、同一企业，同样行为在的不同岗位、同一企业，同样行为在的不同岗位、不同工作及不同层级上不同工作及不同层级上不同工作及不同层级上不同工作及不同层级上表表表表现不同现不同现不同现不同 同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，导致导致导致导致所需所需所需所需技能技能技能技能不同不同不同不同 因此，因此，因此，因此，在开发胜任力模型时，要明确地知道在开发胜任力模型时，要明确地知道在开发胜任力模型时，要明确地知道在开发胜任力模型时，要明
18、确地知道它它它它所针对的具体职所针对的具体职所针对的具体职所针对的具体职位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实际的情况进行改造，即使不是专门定制的际的情况进行改造，即使不是专门定制的际的情况进行改造，即使不是专门定制的际的情况进行改造，即使不是专门定制的“ “一般性一般性一般性一般性” ”胜任能力胜任能力胜任能力胜任能力模型，也会非常有效。模型，也会非常有效。模型，也会非常有效。模型，也会非常有效。183. 职业经理人
19、胜任力模型的构建职业经理人胜任力模型的构建职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力模型要素职业经理人胜任力模型要素职业经理人胜任力模型要素职业经理人胜任力模型要素国内外职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素胜任力模型构建流程胜任力模型构建流程胜任力模型构建流程胜任力模型构建流程工作胜任力测评法工作胜任力测评
20、法工作胜任力测评法工作胜任力测评法（JCAMJCAM）职业经理人胜任力模型构建常用三种思路Mclagan（1997） 与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等；技能、态度、价值观、取向和承诺等；技能、态度、价值观、取向和承诺
21、等；技能、态度、价值观、取向和承诺等； 良好绩效者的特征所构成的胜任力；良好绩效者的特征所构成的胜任力；良好绩效者的特征所构成的胜任力；良好绩效者的特征所构成的胜任力； 特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。 通常采用通常采用通常采用通常采用前两种前两种前两种前两种思路来进行研究。思路来进行研究。思路来进行研究。思路来进行研究。职业经理人胜任力通用模型维度含义是绩效行为胜任力的驱动力职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系绩效行为胜任力是胜任力
22、模型的核心要素，且更易于度量。是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过关键行为事件访谈
23、等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。职业经理人胜任力要素 乔恩乔恩乔恩乔恩 沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个3636个构成个构成个构成个构成要素要素要素要素组成的涵盖广泛的胜任力模型。组成的涵盖广泛的胜任力模型。组成的涵盖广泛的胜任力模型。组成的涵盖广泛的胜任力模型。 3636要素：分析能力
24、；预期要素：分析能力；预期要素：分析能力；预期要素：分析能力；预期/ /前瞻性思维；关注细节；应变能力；指前瞻性思维；关注细节；应变能力；指前瞻性思维；关注细节；应变能力；指前瞻性思维；关注细节；应变能力；指导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/ /革新；顾客导向；决革新；顾客导向；决革新；顾客导向；决革新；顾客导向；决策能力；委派任务能力；可信赖性；策能力；委派任务能力；可信赖性；策能力；委派任务能力；可信赖性；策能力；委派任务能力；可信赖性；多样性导向多样性导向多样性
25、导向多样性导向；驱动力；驱动力；驱动力；驱动力/ /动机；情动机；情动机；情动机；情商；商；商；商；移情能力移情能力移情能力移情能力；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉/ /判断；持判断；持判断；持判断；持续性续性续性续性/ /坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力
26、管理；主动性安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性/ /责任感；责任感；责任感；责任感；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。职业经理人胜任力要素史考特史考特史考特史考特 派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：行政
27、能力行政能力行政能力行政能力（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；监管能力监管能力监管能力监管能力（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）；（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）；（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）；（如培训、辅导、指派、
28、业绩评估、约束和建立能力）；认知能力认知能力认知能力认知能力（如解决问题、制定决策、分析思考等）（如解决问题、制定决策、分析思考等）（如解决问题、制定决策、分析思考等）（如解决问题、制定决策、分析思考等） 按“MAP管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、新加坡在这两方面则平衡发展。 北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四北京大学心理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四北京大学心
29、理学系王垒教授研究表明中国管理者的胜任力模型由四个因子组成，并且均与管理绩效有关：个因子组成，并且均与管理绩效有关：个因子组成，并且均与管理绩效有关：个因子组成，并且均与管理绩效有关： 认知能力（睿智而有影响力）；认知能力（睿智而有影响力）；认知能力（睿智而有影响力）；认知能力（睿智而有影响力）； 社交技能（人际技巧）；社交技能（人际技巧）；社交技能（人际技巧）；社交技能（人际技巧）； 动机动机动机动机人格特征（勤勉而有个人魅力）；人格特征（勤勉而有个人魅力）；人格特征（勤勉而有个人魅力）；人格特征（勤勉而有个人魅力）； 情绪智力（淡漠、达观）。情绪智力（淡漠、达观）。情绪智力（淡漠、达观）。
30、情绪智力（淡漠、达观）。 管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也管理者的认知能力的高低对于解释有效的管理工作很适用，同时也说明情绪智力确实与成功管理有关。说明情绪智力确实与成功管理有关。说明情绪智力确实与成功管理有关。说明情绪智力确实与成功管理有关。高层职业经理人胜任力模型示例：IBM公司CEO胜任能力模型职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素 国外国外国外国外1010大要素：大要素：大要素：大要素：(1)(1)规划未来的能力；规划未来的能力；规划未来
31、的能力；规划未来的能力；(2)(2)处理信息的能力处理信息的能力处理信息的能力处理信息的能力; (3); (3)决胜千里的能力决胜千里的能力决胜千里的能力决胜千里的能力; (4); (4)支配时间的能力支配时间的能力支配时间的能力支配时间的能力; (5); (5)提高效率的能力提高效率的能力提高效率的能力提高效率的能力; (6); (6)增强意志力增强意志力增强意志力增强意志力; (7); (7)智慧用人的能力智慧用人的能力智慧用人的能力智慧用人的能力; (8); (8)智慧用人的能力智慧用人的能力智慧用人的能力智慧用人的能力; (9); (9)规范规范规范规范行为能力行为能力行为能力行为能力
32、; (10); (10)沟通与表达能力。沟通与表达能力。沟通与表达能力。沟通与表达能力。 国内国内国内国内1111大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学大要素：沟通能力、领导能力、关系网络、创新意识、学习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、习转化能力、发展下属能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机自我效能、成就动机自我效能、
33、成就动机自我效能、成就动机。（其结合国内通用职业经理人胜任力维度，列表说明如下）评价某一胜任力特征方法示例参照胜任力素质词典库胜任力模型构建流程工作胜任力测评法（JCAM）注意事项：要有足注意事项：要有足注意事项：要有足注意事项：要有足量的样本量，谨慎量的样本量，谨慎量的样本量，谨慎量的样本量，谨慎选择参照效标样本选择参照效标样本选择参照效标样本选择参照效标样本 基于岗位的传统人力资源管理VS基于胜任力的人力资源管理第二部分基于基于岗位的人力位的人力资源管理源管理基于基于胜任力的人力任力的人力资源管理源管理管理基管理基础岗位分析和岗位说明书胜任力特征的识别、建模和评估使用的主要原因使用的主要原
34、因把已知量化，把个体归类与组织的各个部门，委派明确任务刺激生产力，认识到达到结果的能力有差异主要挑主要挑战工作迅速变化，岗位说明书快过时，无法利用员工独特能力获取竞争优势识别和区分卓越者和达标者差异的胜任力特征需要大量劳动，昂贵、费时人力人力资源源职能的作用能的作用确保员工遵守法律、制度、规则及政策、程序选拔卓越者获得竞争优势；同时促使员工继续在胜任力环境中遵守规章人力人力资源源规划子系划子系统关注人数和人力资源花费；偏好定量方法关注才能和人力资源带来的价值；偏好定量与定性结合的计划方法员工招募与工招募与选拔拔通过岗位和个人之间的匹配来挑选。标准集中在知识、技能等外显特征。通过个人和组织之间的
35、匹配挑选。标准结合外显特征和内隐特征。将应聘者的才能与卓越者的胜任力模型对比。培培训强调对员工岗位任职要求的培训；缺乏系统性和制度性，培训目的、任务、内容、方法不明确依据胜任力模型对员工所需关键胜任力进行培养，提高组织和个体整体胜任力水平。量身定做培训计划。多为内隐学习模式绩效管理效管理过分注重对结果的考核，侧重于硬指标，容易导致员工的短视行为不仅关注工作结果，还重视员工的工作行为和胜任力水平。培养优秀员工来获得核心力提升。根据组织发展和战略导向对提高绩效的需求，定期依据胜任力模型对个体做出评估，并提供反馈薪酬管理薪酬管理根据岗位支付薪酬；岗位重要性决定薪资多少根据工作及胜任力支付薪酬；根据组
36、织需要的胜任力来决定薪资多少奖励励过程程吸引并留住那些完成组织工作的员工吸引并留住那些已经证明其具有完成工作的卓越能力的员工职业生涯生涯规划划程序往往含糊不清，员工职业生涯规划可能更多停留在计划层面，未真正落实设计程序帮助员工发现自己的胜任力，识别已经拥有的人才，并在过程中培养人才。注重对后备人才的培育与选拔。既重视工作结果，又重视工作过程。鼓励员工成为某领域专家。基于岗位的传统人力资源管理基于岗位的传统人力资源管理VSVS基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理基于胜任能力的人力资源管理基于胜任能力的人力资源管理无论是理论研究还是实践运用无论是理论研究还是实践运用都意义深远！都意义深
37、远！都意义深远！都意义深远！基于基于基于基于胜胜任力的人力任力的人力任力的人力任力的人力资资源管理的重要意源管理的重要意源管理的重要意源管理的重要意义义有助于更好的贯彻落实企业战略有助于更好的贯彻落实企业战略有助于帮助企业领导的管理能力有助于帮助企业领导的管理能力有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配有助于企业在更大程度上实现人员与岗位的匹配有助于员工培育核心竞争力有助于员工培育核心竞争力有助于企业优化人力资源管理流程有助于企业优化人力资源管理流程基于胜任能力基于胜任能力的人力资源管理的人力资源管理意义深远意义深远意义深远意义深远胜任力在人力资源体系中的运用第三部分基于基于胜任力的人力任力
38、的人力资源体系源体系l基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员基于胜任力的人力资源管理主要是通过各个职能模块的实践实现对员工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。工胜任力管理，进而实现对胜任力整合，促进组织战略目标的实现。职业经理人胜任力模型的应用胜任力模型一般用于人力资源管理中选聘机制：根据职务要求，设定胜任力标准，有针对性地开发结构化面试题库，根据职务要求，设定胜任力标准，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题，以量化的标准评价竞聘者的能力，达到人岗匹配的目的设置有效的问题，以量化的标准评价竞聘者的能力，达到人岗匹配的目的；示例绩效管理：使考核
39、职业经理人的胜任力大小有据可循。可通过考核，引导职业经使考核职业经理人的胜任力大小有据可循。可通过考核，引导职业经理人培养企业发展所需的核心专长与管理水平，从而保证企业业绩和个人业绩长理人培养企业发展所需的核心专长与管理水平，从而保证企业业绩和个人业绩长久持续的实现；久持续的实现；示例薪酬激励：可通过胜任力模型对职业经理人的胜任力情况进行定量判断，将个人可通过胜任力模型对职业经理人的胜任力情况进行定量判断，将个人能力与薪酬分配接轨，从而让在同一岗位上任职的不同人员的个人薪酬与能力差能力与薪酬分配接轨，从而让在同一岗位上任职的不同人员的个人薪酬与能力差异相关联，达到差异化激励的效用异相关联，达到
40、差异化激励的效用；示例培训机制：可据此判断职业经理人在工作中的不足之处，以提供针对性的培训，：可据此判断职业经理人在工作中的不足之处，以提供针对性的培训，同时，由于胜任力模型特征与企业长远发展和短期目标紧密结合，也保证了培训同时，由于胜任力模型特征与企业长远发展和短期目标紧密结合，也保证了培训方向为企业战略发展服务方向为企业战略发展服务。示例基于胜任力的招募与选拔第四部分基于胜任力的招募与选拔基于胜任力的招募与选拔与传统的人才招聘相比，基本胜任特征模型人才招聘有以下特点：与传统的人才招聘相比，基本胜任特征模型人才招聘有以下特点：1、系统全面。由于基于胜任特征模型人才招聘模式采用了系统化、结构化
41、的、系统全面。由于基于胜任特征模型人才招聘模式采用了系统化、结构化的指导思想，并辅以相应工具方法作为支持和保障，真正实现了招聘过程的客指导思想，并辅以相应工具方法作为支持和保障，真正实现了招聘过程的客观公正。观公正。2、高效实用。基于胜任特征模型人才招聘模式最重要的基础部分是模型的建、高效实用。基于胜任特征模型人才招聘模式最重要的基础部分是模型的建立，一旦准确建立相应岗位的模型后，不仅仅解决了当次岗位人员招聘工作，立，一旦准确建立相应岗位的模型后，不仅仅解决了当次岗位人员招聘工作，它完全适用于或者只要作简单调整就可以为以后该岗位招聘人员提供原型。它完全适用于或者只要作简单调整就可以为以后该岗位
42、招聘人员提供原型。3、通用标准化。标准化模型的建立也是基于胜任特征模型人才招聘的一大特、通用标准化。标准化模型的建立也是基于胜任特征模型人才招聘的一大特点。它可为其他类似岗位的人才招聘提供原型或建立标杆。点。它可为其他类似岗位的人才招聘提供原型或建立标杆。4、服务于人力资源管理的其他方面。胜任特征模型不仅仅解决了人力资源管、服务于人力资源管理的其他方面。胜任特征模型不仅仅解决了人力资源管理中的人才招聘问题，而且，它对人力资源管理的服务是全方位的，如：人理中的人才招聘问题，而且，它对人力资源管理的服务是全方位的，如：人才战略规划、绩效管理、薪酬设计、员工培训和职业发展等方方面面。才战略规划、绩效
43、管理、薪酬设计、员工培训和职业发展等方方面面。基于胜任力的招募与选拔基于胜任力的招募与选拔 让适合的人做适合的事明确招募选拔对人的素质要求建立基于素质的招募选拔决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 确定招募选拔需求界定所需的素质要求选择招募渠道 选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。 明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招募选拔 计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策基于胜任力的招募与选拔基于胜任力的招募与选拔案例：基于
44、胜任特征模型案例：基于胜任特征模型MN公司总裁招聘公司总裁招聘（一）背景介绍（一）背景介绍MN公司于1999年创立，作为乳业的后起之秀，该公司以出色的战略决策和营销实现了快速的增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。2003年该公司借助“神五升空”的出色营销，销售额再次翻番，达到近50亿元。2004年6月，该公司在香港上市，所有这些都意味着集团公司的发展、管理和运营开始了符合公司的国际化的运行规则。该公司作为一个民营企业，在创建的初期由于其组织结构层次简捷、机制灵活，能够对市场变化迅速做出反应，从而使得决策集中高效，执行快速有力，并且吸引了
45、大批有识之士。目前，企业进入“二次创业”阶段，正逐步进入国际化道路。因此，人力资源管理模式必须适应这种战略的需求。人力资源是企业竞争优势的重要源泉，民营企业要改变“宿命”，成功实现“二次创业”或“三次创业”，就必须高度重视并利用好人力资源。公司面向社会公开招聘总裁，以吸纳杰出的职业经理人担任，领衔公司的未来发展。报名参与总裁竞聘的有64名外部人员、4名内部人员参与应聘。经过前期的筛选，共有7名人员进入测试环节。招聘专家组基于公司的发展战略和总裁的胜任特征模型的分析，决定采用评价中心技术进行选拔，为此，编制完成了公文写作、职业人格测试、结构化面试和情境评价测试系统，并最终通过对7名应聘者的综合测
46、试，顺利完成了公司总裁的选拔工作，并形成了招聘建议。（二）招聘的总体流程设计（二）招聘的总体流程设计基于胜任特征模型的公司招聘总裁研究分为八大阶段，总体流程如下图所示：1.企业核心竞争力和总裁胜任特征分析2.获得总裁的胜任特征模型3.为每个胜任特征编制问题4.公文写作、人格测试、结构化面试、情景评价、360度评价5.数据处理与综合评价6.聘用决策的初步建议7.最终测评及建议1总裁招聘胜任特征模型的构建总裁招聘胜任特征模型的构建因为胜任特征与行为绩效具有因果关联，所以最重要的是构建公司总裁职位的胜任特征模型。在公司前期管理人员胜任特征前期研究的基础上，结合对于企业发展战略以及公司核心竞争力的分析
47、，考核组确定了公司总裁的胜任特征模型。总裁胜任特征模型 判断决策能力过程管理能力资源整合能力危机管理能力华商价值观人际关系因素其他关键因素知识与相关经验：专业知识、相关的管理经验心理层面：人格因素胜任力模型：2.测评体系的设计测评体系的设计本测评系统包括公文写作公文写作(包括述职报告和文件筐测试包括述职报告和文件筐测试)、职业、职业人格测试、结构化面试、情境评价、人格测试、结构化面试、情境评价、360度测试度测试五部分：1)公文写作公文写作采用笔试完成，测试时间2小时。考察三方面内容：岗位基础任职准备文件处理能力2)职业人格测试职业人格测试采用笔试完成，测试时间15小时。职业人格测试会在结构化
48、面试和情境测试的基础上，从人格方面提供一个参照标准。职业人格可划分为六种类型：常规型(C)、现实型(R)、研究型(I)、管理型(E)、社会型(S)、艺术型(A)2.测评体系的设计测评体系的设计3)结构化面试采用团体测试方法，由小组成员按照设计的测评材料和标准，对被测试者进行不同方面的评分。通过结构化面试主要考察某集团公司集团总裁职位所需要的核心胜任特征，具体包括以下几个方面：判断决策能力、过程管理能力、资源整合能力、危机管理能力、华商价值观。4)情境评价采用团体测试方法，有2个4人小组的情境互动来完成，有两个情境评价的材料。考察参与者在互动情境中的人际适应特征。其测试因素分别为：容纳、情谊、控
49、制。每一因素又分为两个方面：主动表现者和被动期待别人的行动者。2.测评体系的设计测评体系的设计5)360度评价在和某集团公司人力资源部商谈的基础上，本次使用的360度反馈评价问卷包括以下9个胜任特征：主动进取组织承诺系统思维学习能力优化流程团队领导管理变革创新能力塑造关系3.分值的权重分布和评分等级分值的权重分布和评分等级基于胜任特征的前期研究，以及对公司核心竞争力的分析，我们提出了公司总裁的胜任特征模型，并确定各项目分值所占的权重及评分等级。内容公文测试结构化面试360度评价情景测试总分岗位基础任职准备文件筐判断决策过程管理资金整合危机管理华商价值观容纳情谊控制权重1010101010101
50、01020/320/320/31003.分值的权重分布和评分等级分值的权重分布和评分等级公文测试：包括述职报告和公文筐测试，从公文写作和文件处理两方面进行考评。采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权汁算得出。人格测试：从常规型、现实型、研究型、管理型、社会型、艺术型六个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。结构化面试：从判断决策、过程管理、资源整合、危机管理、华商价值观五个方面进行考评，采取10分制由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。情境测试：从容纳、情谊、控制三个面进行考评，采取203分制由面试考
51、官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。360度评价：根据设计的九个评价维度及相应标准(注：级数为最终为分)，由面试考官分别对各个应聘人员评分，最后得分通过加权计算得出。测评结果及分析测评结果及分析1)公文测试结果及分析公文测试结果及分析从上述比较图可以看出，7位应聘者的基本事物处理能力基本达到要求，这说明他们在处理基本的办公事务方面应该不存在什么问题。2)职业人格测试结果及分析职业人格测试结果及分析详细结果3)结构化面试结果及分析结构化面试结果及分析详细结果4)情境测试结果及分析情境测试结果及分析详细结果5)360度评价结果及分析度评价结果及分析专家小组评分表(表中得分为原始分数
52、，没有经过权重转换)：主动进取组织承诺系统思维学习能力优化流程团队领导管理变革创新能力塑造关系总分张某某9.008.337.679.008.008.338.008.009.0075.33王某某9.006.006.677.336.675.338.008.335.6763.50李某某8.336.677.007.337.336.336.337.006.6765.00赵某某6.677.676.677.676.336.676.676.337.3362.50胡某某7.678.007.007.678.007.006.676.677.3365.50陈某某5.677.006.007.006.676.005.67
53、5.677.3357.00许某某7.337.336.676.337.337.006.337.008.0064.50原总裁9.009.008.758.757.509.008.258.258.7577.255)360度评价结果及分析度评价结果及分析按此结果，前三名分别为张某某、胡某某、李某某。通过与原总裁的对比，可以很直观的看出各候选人的优势和不足。张某某：具有极强的学习、团队领导和塑造关系能力，但是在流程管理上稍弱。胡某某：在各项上的得分比较平衡，创新能力不足。李某某：流程管理能力很强，但团队领导方面是其最为明显的缺陷。许某某：各方面的表现均次于张某某，管理变革和系统思维有很大的提升空间。王某某
54、：优势和不足均十分明显。思维类能力是其强项，但执行方面的能力是其弱点。塑造关系的能力有待大幅提升。4. 结果及分析结果及分析测试结果总表：应聘者公文写作文件筐结构化面试情景测试360度评价职业人格类型判断决策过程管理资源整合危机管理华商价值观常规型现实型研究型管理型社会型艺术型张某某8.758.78.677.67988.6717.117.047957102王某某8.59.37.336.337.6787.6712.677.72599888李某某8.58.36.837.678.178.838.1712.897.84478864赵某某8.38.86.336.676.677.677.3314.457.
55、965551074胡某某7.677.676.337.676.337.677.3314.458.02888884陈某某8.48.376.67468.3313.338.09687683许某某8.2596.6786.6777.3313.567.30688868根据整个招聘结果的系统分析，最最终公司经衡量后，选取张某、王某、终公司经衡量后，选取张某、王某、胡某、赵某进入最终测评胡某、赵某进入最终测评。6. 最终最终测评及建议测评及建议在本环节的测试中，采用面向集团公司管理层公开演讲的方式对进入本环节的候选人各方面的要素进行考察。招聘项目组根据公司总裁胜任特征模型及上一环节的考察要素及候选人表现，选择：
56、1.战略性预见性2.重大事件的决策能力3.行业基础背景资源整合能力4.表述的可信性构思的说服力5.现场应对局面把控能力这五个方面的要素作为此次考察的重点，且每个要素赋值20分。通过40分钟的面向公司管理人员的公开演讲及评委公开演讲及评委10分钟的提问分钟的提问，对候选人的战略性预见性、重大事件的决策能力、行业基础背景资源整合能力、表述的可信性构思的说服力、现场应对局面把控能力五个方面的要素进行了测试。6. 最终最终测评及建议测评及建议张某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力总分20分20分20分20分20分1
57、00分119181718189021819201818933151519151680415152018188651617171587361818161817877171618171886819182018189391820201818941019182019199511181820202096总计192192207194188973均分17.4517.4518.8217.6417.0988.456. 最终最终测评及建议测评及建议胡某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力总分20分20分20分20分20分100分
58、1181517191685218161618198731614171315754151210151870512111117106161716131816807151516151778815151112126591212161612681018171918189011181818202094总计174161164181173853均分15.8214.6414.91161.4515.7377.556. 最终最终测评及建议测评及建议王某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力总分20分20分20分20分20分100分1
59、18161315188021516151618803161512161776410121013125754164141048615161316157571415161517778553362291010101010501017171718198811202018182096总计144158131154162749均分13.0914.3611.911414.7368.096. 最终最终测评及建议测评及建议赵某某各项素质维度评分表序号战略性预见性重大事件的决策能力行业基础背景资源整合能力表述的可信性构思的说服力现场应对局面把控能力总分20分20分20分20分20分100分1171416181883
60、21616151816813161618171683413151518177856111615105861514131716757161517161781815131317177591616182020901017181818188911181717202092总计165165176194185885均分15151617.6416.8280.456. 最终最终测评及建议测评及建议通过对候选人的各个素质维度的纵向对比分析可以看出，王某某的各方面表现在四位候选人中均是最低的，而张某某的各项表现在四位候选人中均是最高的。根据本环节公开演讲测试的结果，做出了最后的综合评价。详情张某某：从事乳品行业已经
61、18年，具有深厚的行业基础背景，对行业和公司有较为深刻地认识。对行业动态有着敏锐的触觉，并能预见和明确行业未来发展方向，能够从全局出发或从问题的根本出发，树立清晰的远景和令人信服的目标。同时，张某某先生为公司的创始人之一，对公司乳业有着深厚的感情，有着极高的忠诚度和极强的归属感。而且，张某某先生为公司主要产业一液体奶事业本部的掌门人，对于公司未来发展的战略规划有着明确的认识，熟悉并认同公司的经营战略。建议可以作为公司未来的总裁进行培养使用。结合公司总裁招聘前几环节的测试情况，张某某先生的表现最为优秀，可以认为张某某先生是最符合公司总裁任职需求的候选人。因此，建议公司聘请张某某先生担任公司总裁，
62、并提请董事会批准。基于胜任力的人力资源管理面临的问题及发展方向第五部分基于胜任力的人力资源管理面临的问题基于胜任力的人力资源管理面临的问题 （1 1）胜任力模型的文化适应性问题胜任力模型的文化适应性问题胜任力模型的文化适应性问题胜任力模型的文化适应性问题 中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模崇群体主义的国度，职位人
63、对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任力模型所要型所要型所要型所要求求求求的宽带薪酬与追究稳定，讲究避免任何的宽带薪酬与追究稳定，讲究避免任何的宽带薪酬与追究稳定，讲究避免任何的宽带薪酬与追究稳定，讲究避免任何变动变动变动变动、保守的职业价值冲、保守的职业价值冲、保守的职业价值冲、保守的职业价值冲突时，其实施的成本和效果就会大打折扣。另外，中国组织文化的突时，其实施的成本和效果就会大打折扣。另外，中国组织文化的突时，其实施的成本和效果就会大打折扣。另外，中国组织文化的突
64、时，其实施的成本和效果就会大打折扣。另外，中国组织文化的高高高高权力权力权力权力的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜的距离特征有妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任力能力在岗位工作中得不到发挥和改善。任力能力在岗位工作中得不到发挥和改善。任力能力在岗位工作中得不到发挥和改善。任力能力在岗位工作中得不到发挥和改善。61 （2 2）参与人员的知识和技能问题参与人员的知识和技能问题参与人员的知识和技能问题参与人员的知识和技能问题
65、 目前大多数人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用目前大多数人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用目前大多数人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用目前大多数人力资源管理的从业人员和管理者还没能掌握胜任力模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任力模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的型在我国企业无法普遍建
66、立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的型在我国企业无法普遍建立的直接原因。胜任力模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现极端它还无法在我国大多数企性、人员素质以及基础管理的限制，注定现极端它还无法在我国大多数企性、人员素质以及基础管理的限制，注定现极端它还
67、无法在我国大多数企性、人员素质以及基础管理的限制，注定现极端它还无法在我国大多数企业全面对推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终业全面对推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终业全面对推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终业全面对推广，必须循序渐进，先从理念的引入，再到实践运用，并最终在人力资源实践中发挥重要作用，进而塑造人力资源体系，全面促进业务在人力资源实践中发挥重要作用，进而塑造人力资源体系，全面促进业务在人力资源实践中发挥重要作用，进而塑造人力资源体系，全面促进业务在人力资源实践中发挥重要作用，进而塑造人力资源体系，全面促进业务的发展
68、的发展的发展的发展62基于胜任力的人力资源管理面临的问题基于胜任力的人力资源管理面临的问题 （3 3）没有区分不同岗位的胜任力模型。没有区分不同岗位的胜任力模型。没有区分不同岗位的胜任力模型。没有区分不同岗位的胜任力模型。 不同岗位的胜任力模型是不同的，但在现实应用中，有的企业没有很好的不同岗位的胜任力模型是不同的，但在现实应用中，有的企业没有很好的不同岗位的胜任力模型是不同的，但在现实应用中，有的企业没有很好的不同岗位的胜任力模型是不同的，但在现实应用中，有的企业没有很好的区分各个岗位要求的不同，而用统一的胜任力模型进行人力资源管理，造区分各个岗位要求的不同，而用统一的胜任力模型进行人力资源
69、管理，造区分各个岗位要求的不同，而用统一的胜任力模型进行人力资源管理，造区分各个岗位要求的不同，而用统一的胜任力模型进行人力资源管理，造成的后果往往是能力岗位间的不匹配，胜任力更无从谈起了。成的后果往往是能力岗位间的不匹配，胜任力更无从谈起了。成的后果往往是能力岗位间的不匹配，胜任力更无从谈起了。成的后果往往是能力岗位间的不匹配，胜任力更无从谈起了。63基于胜任力的人力资源管理面临的问题基于胜任力的人力资源管理面临的问题改进方向改进方向改进方向改进方向 （1 1）实施成本和效益对比实施成本和效益对比实施成本和效益对比实施成本和效益对比 组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统
70、等，要对组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业的训练，要对组织成员进行相访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业的训练，要对组织成员进行相访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业的训练，要对组织成员进行相访谈人员、编码人员、数据分析人员进行专业的训练，要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量的费用，因此组织在建立模型前，必须综合考虑实关培训，这些都需要大量的费用，因此组织在建立模型前，必须综合考虑
71、实关培训，这些都需要大量的费用，因此组织在建立模型前，必须综合考虑实关培训，这些都需要大量的费用，因此组织在建立模型前，必须综合考虑实施成本和所带来效益。施成本和所带来效益。施成本和所带来效益。施成本和所带来效益。 （2 2）必须区分不同岗位的胜任力模型。必须区分不同岗位的胜任力模型。必须区分不同岗位的胜任力模型。必须区分不同岗位的胜任力模型。 要实现人员岗位的完美对接，必须为不同岗位建立不同的胜任力模型，这样要实现人员岗位的完美对接，必须为不同岗位建立不同的胜任力模型，这样要实现人员岗位的完美对接，必须为不同岗位建立不同的胜任力模型，这样要实现人员岗位的完美对接，必须为不同岗位建立不同的胜任
72、力模型，这样才能保证胜任力模型的效用。才能保证胜任力模型的效用。才能保证胜任力模型的效用。才能保证胜任力模型的效用。64 2.2.从个人胜任力上升到组织胜任力。从个人胜任力上升到组织胜任力。从个人胜任力上升到组织胜任力。从个人胜任力上升到组织胜任力。 从整个组织发展的宏观角度把握胜任力的发展方向，使个人胜任力的发展从整个组织发展的宏观角度把握胜任力的发展方向，使个人胜任力的发展从整个组织发展的宏观角度把握胜任力的发展方向，使个人胜任力的发展从整个组织发展的宏观角度把握胜任力的发展方向，使个人胜任力的发展符合组织胜任力发展的方向，发挥出符合组织胜任力发展的方向，发挥出符合组织胜任力发展的方向，发
73、挥出符合组织胜任力发展的方向，发挥出1+121+12的效果。的效果。的效果。的效果。 3.3.把胜任力模型实施提到战略层面的高度上来。把胜任力模型实施提到战略层面的高度上来。把胜任力模型实施提到战略层面的高度上来。把胜任力模型实施提到战略层面的高度上来。 整个组织从上到下都要为胜任力模型的实施创造良好的环境，以便真正发整个组织从上到下都要为胜任力模型的实施创造良好的环境，以便真正发整个组织从上到下都要为胜任力模型的实施创造良好的环境，以便真正发整个组织从上到下都要为胜任力模型的实施创造良好的环境，以便真正发挥出胜任力模型应有的效果。挥出胜任力模型应有的效果。挥出胜任力模型应有的效果。挥出胜任力模型应有的效果。65感谢聆听！Thanks for listening!陈钰黄晶晶张杰周盼盼组员组员
