5.协调与控制汇总

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1、 第五章第五章 协调与控制协调与控制n正式和非正式组织正式和非正式组织n正式和非正式沟通正式和非正式沟通n群体压力和从众行为群体压力和从众行为n冲突及其管理冲突及其管理n建立良好的人际关系建立良好的人际关系n工作中的政治行为工作中的政治行为n控制的内涵控制的内涵n控制的过程控制的过程n控制的类型控制的类型n有效控制的要求有效控制的要求n现代企业控制方法现代企业控制方法 正式组织与非正式组织：正式组织与非正式组织：q正式组织：为实现组织目标而建立的组织。正式组织：为实现组织目标而建立的组织。 成因成因力量、效率、控制，力量、效率、控制， 特点特点具体明确的目标；权力的强制性、合法性和稳定性；严具

2、体明确的目标；权力的强制性、合法性和稳定性；严格的层级结构；固定的信息沟通渠道。格的层级结构；固定的信息沟通渠道。 q非正式组织：个人在社会交往中自发形成的社会关系网络。非正式组织：个人在社会交往中自发形成的社会关系网络。 成因成因利益、兴趣爱好、经历背景的一致或相似，与地理位置利益、兴趣爱好、经历背景的一致或相似，与地理位置和亲属关系也有关。和亲属关系也有关。 特点特点由感情联结；权力无强制性和稳定性；有自然形成的核由感情联结；权力无强制性和稳定性；有自然形成的核心人物；无正式结构不稳定；有群体规范；群体意识强、行为一心人物；无正式结构不稳定；有群体规范；群体意识强、行为一致性高。致性高。

3、q正式组织与非正式组织关系：正式组织与非正式组织关系： 后者是前者的补充，可以成为重要的辅助力量，有时也会起反作后者是前者的补充，可以成为重要的辅助力量，有时也会起反作用。前者对后者的影响非常大。用。前者对后者的影响非常大。 n正式权力与非正式权力正式权力与非正式权力q正式权力与非正式权力比较：正式权力与非正式权力比较：见下表。见下表。q正式权力与非正式权力的关正式权力与非正式权力的关系：从静态的形式上很容易系：从静态的形式上很容易区分，实际运用过程中则不区分，实际运用过程中则不易区分；在强制性上正式权易区分；在强制性上正式权力作用大，在沟通、协调方力作用大，在沟通、协调方面非正式权力可能作用

4、更大；面非正式权力可能作用更大；在不同的组织类型中二者关在不同的组织类型中二者关系不同。系不同。 正式权力与非正式权力比较正式权力与非正式权力比较 来来 源源 执执 行行 结构与边界结构与边界正正式式组组织织任命或选任命或选举举制度，强制；正制度，强制；正式指挥；可靠、式指挥；可靠、效率高。效率高。层级体系，合法、层级体系，合法、稳定，边界明确。稳定，边界明确。非非正正式式组组织织成员授予成员授予 群体规范；无正群体规范；无正式指挥；不可靠、式指挥；不可靠、效率低。效率低。平等，无体系，平等，无体系，非理性、不稳定，非理性、不稳定，边界不明确。边界不明确。 正式与非正式沟通正式与非正式沟通n沟

5、通是指意义的传递与理解。包括人际沟通和组织沟通。沟通是指意义的传递与理解。包括人际沟通和组织沟通。q巴纳德强调：所有的人都要知道沟通渠道的情况，以使每个人与巴纳德强调：所有的人都要知道沟通渠道的情况，以使每个人与组织的目标联系起来；沟通渠道应该简短、直接。他在组织的目标联系起来；沟通渠道应该简短、直接。他在经理的经理的职能职能一书中说：一书中说：“经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。次是保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”n沟通方式：沟通方式：q书面书面q口头口头q非语言方式非语言方式q电子媒介电子媒

6、介 沟通过程沟通过程信信息息信信息息信信息息信信息息沟通者沟通者编码编码接受者接受者反馈反馈通道通道解码解码噪声噪声噪声噪声 有效沟通的障碍有效沟通的障碍n沟通计划和目标不明确沟通计划和目标不明确n过滤过滤n选择性知觉选择性知觉n情绪和态度情绪和态度n信息超载信息超载n防卫、猜疑、威胁和恐惧防卫、猜疑、威胁和恐惧等氛围等氛围n语言表达不清，行话语言表达不清，行话n民族文化民族文化n不善聆听导致语义曲解和不善聆听导致语义曲解和轻率表态轻率表态n缺少面对面沟通和沟通时缺少面对面沟通和沟通时间不足间不足 沟通障碍的克服沟通障碍的克服n运用反馈运用反馈n简化用语简化用语n积极倾听，尽量不要打断、积极倾

7、听，尽量不要打断、插话插话n控制情绪控制情绪n注意非语言提示注意非语言提示n注意沟通渠道丰富性注意沟通渠道丰富性n多渠道沟通多渠道沟通n了解文化并采取正确方式了解文化并采取正确方式 正式沟通正式沟通 q特特点点严严肃肃、约约束束力力强强、权权威、保密，速度慢、易失真。威、保密，速度慢、易失真。q形形态态上上行行、下下行行、平平行行/ /交叉沟通。交叉沟通。q媒媒介介口口头头联联络络、备备忘忘录录、信信件件、文文件件、记记录录、报报告告手手册册，以及电子系统。以及电子系统。q作作用用指指挥挥、传传达达、反反馈馈、协商协商 非正式沟通非正式沟通 q特特点点方方便便灵灵活活、隐隐秘秘、速度快、不稳定

8、、易错误。速度快、不稳定、易错误。q形态形态平行、交叉平行、交叉q媒介媒介口头、电子系统口头、电子系统q作作用用补补充充、协协调调关关系系、缓缓解解情情绪绪、宗宗派派活活动动、内内耗，易造成混乱。耗，易造成混乱。 非正式沟通主要方式及其管理非正式沟通主要方式及其管理q小道消息小道消息： n传播因素：令人兴奋和不安的事；朋友或同事的事；最新信传播因素：令人兴奋和不安的事；朋友或同事的事；最新信息；人际接触；特定岗位的人；工作条件允许；个人性格等。息；人际接触；特定岗位的人；工作条件允许；个人性格等。n特点：扩散快；渗透力强；有时传播组织不愿传播或有意缄特点：扩散快；渗透力强；有时传播组织不愿传播

9、或有意缄口不说的消息。口不说的消息。n对谣传的控制：排除起因（信息不清、不安全感、抵触情绪）对谣传的控制：排除起因（信息不清、不安全感、抵触情绪），防止扩散；以最快速度辟谣，但不要重复谣言；列举和展，防止扩散；以最快速度辟谣，但不要重复谣言；列举和展示事实，甚至对质；关注核心人物；重视谣言，背后可能有示事实，甚至对质；关注核心人物；重视谣言，背后可能有其它信息或意义。其它信息或意义。 q越级报告：越级报告：n产生的原因：上行沟通机制不良；组织内政治行为；组织产生的原因：上行沟通机制不良；组织内政治行为；组织内的某些信息收集活动造成。越级报告广泛存在。内的某些信息收集活动造成。越级报告广泛存在。

10、n优缺点分析：优点在于，沟通渠道短，与正式沟通互补，优缺点分析：优点在于，沟通渠道短，与正式沟通互补，保证信息完整、可靠；具有较好的时效性和机动性。缺点保证信息完整、可靠；具有较好的时效性和机动性。缺点在于，缺乏监督，从个人利益出发，缺少严谨性和客观性；在于，缺乏监督，从个人利益出发，缺少严谨性和客观性；破坏组织的权力关系和管理机制；破坏内部和谐与团结。破坏组织的权力关系和管理机制；破坏内部和谐与团结。n对越级报告的管理：明文禁止；多开展个别访谈调研；健对越级报告的管理：明文禁止；多开展个别访谈调研；健全其它沟通方式；谨慎对待处理，如隐秘处理、调查验证、全其它沟通方式；谨慎对待处理，如隐秘处理

11、、调查验证、适当反馈。适当反馈。 名家经典名家经典n韦尔奇将韦尔奇将“群策群力群策群力”这个概念，在通用变为了现实大幅改变工这个概念，在通用变为了现实大幅改变工作的沟通工具。作的沟通工具。n方法：来自公司各个阶层的方法：来自公司各个阶层的4040至至100100名员工举行为期名员工举行为期3 3天的非正式闲谈天的非正式闲谈会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完议事日程后他会议。上司以回顾业务的方式把问题提出来，安排完议事日程后他或她就离开。员工分成许多小组，在援助者的帮助下，攻击问题的不或她就离开。员工分成许多小组，在援助者的帮助下，攻击问题的不同部分。最后，上司回来听各组提出的解决方

12、法。上司只有同部分。最后，上司回来听各组提出的解决方法。上司只有3 3个选择：个选择：可以当场接受某个想法、当场拒绝、或要求更多的信息。如果上司要可以当场接受某个想法、当场拒绝、或要求更多的信息。如果上司要求获得更多的信息，他必须指定一个小组，并制定做出决定的最后期求获得更多的信息，他必须指定一个小组，并制定做出决定的最后期限。限。n“群策群力群策群力”异常成功。它对重建异常成功。它对重建GEGE员工与管理部门之间的信任关系员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，很有帮助，它给了员工一个渠道，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正

13、改变行事方式，它打破了员工与管理部门作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍，部门和职能之间的高墙坍塌了。之间的障碍，部门和职能之间的高墙坍塌了。 n梅奥指出梅奥指出：“人们希望与那些和自己一起工作的人保人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。如果管持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。管理方面的失败。”“只要只要不考虑人性本质和社会激不考虑人性本质和社会激励励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能的概念还广泛

14、地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的副产品。的副产品。”n因此，理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任因此，理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理都非常重要。何组织的成功管理都非常重要。 群体压力和从众行为群体压力和从众行为q群体成员因受到群体的影响和压力，在知觉、判断群体成员因受到群体的影响和压力，在知觉、判断和行为上倾向于与群体中的多数人保持一致的现象。和行为上倾向于与群体中的多数人保持一致的现象。群体影响和压力可能是实际存在的，也可能是想象群体影响和压力可能是实际存在的，也可能是

15、想象的。刺激反应模式说明，的。刺激反应模式说明，模糊的情景和他人确定模糊的情景和他人确定的行为的行为是决定从众行为的质的因素，是决定从众行为的质的因素，群体规模群体规模是量是量的因素。非正式组织中从众行为更严重。的因素。非正式组织中从众行为更严重。 q从众行为的成因从众行为的成因n个性特征：情绪、智力、自信、经历个性特征：情绪、智力、自信、经历n情景因素：群体性质、氛围、凝聚力情景因素：群体性质、氛围、凝聚力 q从众行为的作用：从众行为的作用：n积极作用：贯彻领导意图、保持一致性、个体积极作用：贯彻领导意图、保持一致性、个体心理平衡；心理平衡；n消极作用：惰性、偏差、事故隐患和不良风气；消极作

16、用：惰性、偏差、事故隐患和不良风气； n从众行为管理从众行为管理q利用从众行为：积极的气氛压力；权威的态利用从众行为：积极的气氛压力；权威的态度导向；让别人说出领导意图；树立典型；度导向；让别人说出领导意图；树立典型；q消除从众行为：淡化群体规范；增强个体自消除从众行为：淡化群体规范；增强个体自信；避免大规模集会；领导者挺身而出；让信；避免大规模集会；领导者挺身而出；让所有的人都发言；明确的规章制度；控制领所有的人都发言；明确的规章制度；控制领袖人物；袖人物； n压力管理压力管理q监控自己和别人的压力水平监控自己和别人的压力水平q识别压力根源识别压力根源q实践一种健康的生活方式实践一种健康的生

17、活方式q学会放松学会放松q形成支持性的关系形成支持性的关系q全面地看待事物全面地看待事物q意外事件意外事件没什么大不了的！没什么大不了的！ 组织冲突及管理组织冲突及管理n冲突指的是由于某种不一冲突指的是由于某种不一致或对立状况而使人们感致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。知到彼此不相融合的差异。n差异本身是否客观存在并差异本身是否客观存在并不重要，只要群体成员感不重要，只要群体成员感觉到差异的存在，就处于觉到差异的存在，就处于一种冲突状态。一种冲突状态。 组织冲突产生的原因组织冲突产生的原因q竞争及发展竞争及发展q资源有限，不能满足要求资源有限，不能满足要求q责权分工不当造成的矛盾责

18、权分工不当造成的矛盾q个人素质差异，教育背景个人素质差异，教育背景q信息来源不一，掌握情况多少不同信息来源不一，掌握情况多少不同q价值观不一，追求的目标和侧重点不一价值观不一，追求的目标和侧重点不一q由于知识经验不同，对同一事物的看法不同由于知识经验不同，对同一事物的看法不同q岗位分工不同（直线与参谋），考虑角度不同岗位分工不同（直线与参谋），考虑角度不同q独断的领导方式独断的领导方式q缺乏沟通缺乏沟通 建设性冲突建设性冲突目的一致，手段不同目的一致，手段不同破坏性冲突破坏性冲突目的不同目的不同双方对实现共同目标的关心双方对实现共同目标的关心对赢得自己观点的胜利最为关对赢得自己观点的胜利最为关

19、心心乐于了解对方的观点意见乐于了解对方的观点意见不愿意听取对方的观点不愿意听取对方的观点以争论问题为中心以争论问题为中心由意见争论转变为人身攻击由意见争论转变为人身攻击互相交换情况日益增加互相交换情况日益增加互相交换情况减少，以至完全互相交换情况减少，以至完全停止停止组织冲突产生的影响组织冲突产生的影响q建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突和破坏性冲突 组织冲突的类型组织冲突的类型n正式组织与非正式组织：利益、目标不一致时正式组织与非正式组织：利益、目标不一致时n直线与参谋：指挥上、责任上直线与参谋：指挥上、责任上n委员会成员之间：各自代表一方利益委员会成员之间：各自代表一方利益组织冲突的避免组织

20、冲突的避免n确立目标，理解目标确立目标，理解目标n培育良好的组织文化培育良好的组织文化n加强沟通、反馈加强沟通、反馈n理顺直线和参谋职能的关系理顺直线和参谋职能的关系n搞好委员会建设：人选问题、沟通制度、主要人员搞好委员会建设：人选问题、沟通制度、主要人员的作用的作用 低低高高考虑别人考虑别人高高低低考考虑虑自自己己强制强制以牺牲他人为代价以牺牲他人为代价满足自己需求从而满足自己需求从而解决问题解决问题回避回避通过逃避或屈通过逃避或屈服对方从而解服对方从而解决冲突决冲突折中折中双方各自放弃一些利双方各自放弃一些利益从而解决冲突益从而解决冲突协作协作寻求对各方均寻求对各方均有利的办法从有利的办法

21、从而解决问题而解决问题迁就迁就把他人的需求和把他人的需求和关心放在高于自关心放在高于自己的地位从而解己的地位从而解决问题决问题冲突处理艺术冲突处理艺术 n冲突管理实践冲突管理实践q避免冲突：着眼于人际关系管理，有时很必要。避免冲突：着眼于人际关系管理，有时很必要。q缓和冲突：强调一致意见和共同目标，弱化分歧。重要原则问缓和冲突：强调一致意见和共同目标，弱化分歧。重要原则问题或没有时间压力。题或没有时间压力。q施加压力：把自己的想法强加于人，招致明或暗的阻力。必要施加压力：把自己的想法强加于人，招致明或暗的阻力。必要时使用。时使用。q妥协：部分同意他人观点。让步以争取主动，或暂时达成有限妥协：部

22、分同意他人观点。让步以争取主动，或暂时达成有限目标。目标。q改变自己行为：无原则问题时。但是很难。改变自己行为：无原则问题时。但是很难。q人员重组：必要且有效。人员重组：必要且有效。q高层裁决：高层有裁决的权力。但失败方会寻求报复，可能无高层裁决：高层有裁决的权力。但失败方会寻求报复，可能无休无止。休无止。q公开和客观：组织的氛围和处理问题的理念，根本性的方法。公开和客观：组织的氛围和处理问题的理念，根本性的方法。q结构性变革：修改目标、划分责权关系和岗位，等等。问题较结构性变革：修改目标、划分责权关系和岗位，等等。问题较大时采用。大时采用。 建立良好的人际关系建立良好的人际关系n上级关系上级

23、关系n下级关系下级关系n同事关系同事关系 n与上级建立与协调关系与上级建立与协调关系q以服从、尊重、体谅为基本原则以服从、尊重、体谅为基本原则q理解上级的世界：了解上级的个人目标和组织目标；理解上级的世界：了解上级的个人目标和组织目标；上级不是超人；个性偏好上级不是超人；个性偏好q适应上级的风格：沟通和互动风格；角色定位；信适应上级的风格：沟通和互动风格；角色定位；信任感和忠诚任感和忠诚q不争、不推、不懒；勤于沟通，成为圈内人不争、不推、不懒；勤于沟通，成为圈内人 n与同事建立与协调关系与同事建立与协调关系q发现共同的兴趣和目标发现共同的兴趣和目标q理解同事的任务、问题理解同事的任务、问题和奖

24、励和奖励q顾全大局、互相帮助、顾全大局、互相帮助、不嫉贤妒能不嫉贤妒能q多多“通气通气”、少、少“赌气赌气”，切勿背后议论他人，切勿背后议论他人 n与下属建立与协调关系：与下属建立与协调关系：q公正公平，不即不离；公正公平，不即不离；q用其所长，指其所短；用其所长，指其所短；q恩威并用，有气度；恩威并用，有气度；q正确看待下属、帮助下属解决困难、为下属承担责正确看待下属、帮助下属解决困难、为下属承担责任、维护下属威信、主动与下属交流和沟通；任、维护下属威信、主动与下属交流和沟通； n关系协调链条的关键节点关系协调链条的关键节点q双方信任基础双方信任基础双方工作角色双方工作角色/ /背景理解背景

25、理解双方工双方工作方法理解作方法理解双方行为支持力度双方行为支持力度双方绩效满足双方绩效满足初步的兼容和依赖关系初步的兼容和依赖关系沟通和社交手段沟通和社交手段良好的良好的人际关系人际关系 人际关系也是生产力人际关系也是生产力 工作中的政治行为：工作中的政治行为：q工作中的政治行为是指在存在不确定性及意见不一致时，工作中的政治行为是指在存在不确定性及意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为。为。q组织管理过程中很多时候处于这样的状态，导致这种状组织管理过程中很多时候处于这样的状态，导致这种状态的最重要因素是：态的最重要因素

26、是：大多数用以决定有限资源分配大多数用以决定有限资源分配/ /决策决策的事实是模糊的、值得商榷的。的事实是模糊的、值得商榷的。q政治行为是介于理性和非理性之间的一种行为，有时更政治行为是介于理性和非理性之间的一种行为，有时更接近非理性一端。接近非理性一端。 n政治行为的第一种观点政治行为的第一种观点谋私利谋私利 ：q认为组织中的政治行为主要表现为个人追逐权力和满足绩效认为组织中的政治行为主要表现为个人追逐权力和满足绩效评价的需要。评价的需要。n政治行为的第二种观点政治行为的第二种观点自然的组织决策过程：自然的组织决策过程：q认为政治行为是组织自然的决策过程，由于存在不确定性和认为政治行为是组织

27、自然的决策过程，由于存在不确定性和分歧，理性模式并不能使各方都感到最优，因此政治行为就分歧，理性模式并不能使各方都感到最优，因此政治行为就会成为解决组织争议和分歧的必不可少的手段。是达成一致会成为解决组织争议和分歧的必不可少的手段。是达成一致的机制。的机制。 n政治行为盛行的领域：政治行为盛行的领域：q组织结构变动：结构是权力的基础。组织结构变动：结构是权力的基础。q部门间协调：无规则和先例，依赖部门间协调：无规则和先例，依赖权威。权威。q保持管理连续性：聘用内部同盟者。保持管理连续性：聘用内部同盟者。q资源分配：争夺优先权。资源分配：争夺优先权。q绩效考核：任何一个领导者都不可绩效考核：任何

28、一个领导者都不可能百分之百准确考核出其下级的绩能百分之百准确考核出其下级的绩效。效。 n增强权力基础的策略：增强权力基础的策略：q介入高不确定性领域：试验，获得经验和技能。介入高不确定性领域：试验，获得经验和技能。q创造创造/ /减少依赖性：信息、材料、技术依赖。减少依赖性：信息、材料、技术依赖。q提供资源：提供资源：q战略应变：介入关键领域、增强权力。战略应变：介入关键领域、增强权力。n使用权力的政治策略：使用权力的政治策略：q建立联盟和扩充网络：建立联盟和扩充网络：q控制决策前提：控制信息。控制决策前提：控制信息。q增强法定权和专长权：获得上级和专家的信任、支持。增强法定权和专长权：获得上

29、级和专家的信任、支持。q明确表达倾向，含蓄使用权力：明确表达倾向，含蓄使用权力： n管理政治行为：管理政治行为：q形成开诚布公的组织氛围。形成开诚布公的组织氛围。q建立客观的绩效评价标准。建立客观的绩效评价标准。q使个体和组织目标一致。使个体和组织目标一致。q工作轮换、增进了解。工作轮换、增进了解。 控制的内涵控制的内涵（一）控制的概念（一）控制的概念 控控制制是是管管理理人人员员监监视视各各项项活活动动以以保保证证它它们们按按计计划划进进行行并并纠纠正正各各种种重重要（显著）偏差的过程。要（显著）偏差的过程。 （二）控制的必要性（二）控制的必要性组织活动的复杂性；组织环境的快速变化；管理失误

30、的不可避组织活动的复杂性；组织环境的快速变化；管理失误的不可避免及防微杜渐。控制链：免及防微杜渐。控制链： 计划计划目标目标目的目的战略战略计划计划领导领导激励激励领导权领导权沟通沟通个人与团体行为个人与团体行为控制控制标准标准衡量衡量比较比较行动行动 组织组织结构结构人力资源管理人力资源管理 （三）控制的内容（三）控制的内容n对人员的控制对人员的控制n对财务的控制对财务的控制n对作业的控制对作业的控制n对信息的控制对信息的控制n对组织绩效的控制对组织绩效的控制 控制的过程控制的过程1.1.确立标准确立标准 通通常常只只是是选选取取若若干干关关键键点点，把把处处于于关关键键点点上上的的工工作作

31、预预期期成成果果作作为为控控制制标标准准（可可考考核核、度度量量的的）。标标准准繁繁多多：物物理理标标准准；成成本本标标准准；资资本标准；收益标准；无形标准；目标标准；等等。本标准；收益标准；无形标准；目标标准；等等。2.2.衡量成效衡量成效 根据标准衡量、评定活动的成效。根据标准衡量、评定活动的成效。 具体过程包括：具体过程包括：收集信息收集信息 比较比较 找到偏差信息。找到偏差信息。 绩效衡量与标准的制定有关，有时绩效很难衡量。绩效衡量与标准的制定有关，有时绩效很难衡量。3.3.采取行动（广义的纠正偏差）采取行动（广义的纠正偏差） 包包括括：纠纠正正偏偏差差或或纠纠正正不不合合理理标标准准

32、。具具体体包包括括：修修订订计计划划、目目标标、标标准准；重重新新划划分分或或明明确确责责任任；培培训训或或调调整整人人员员，甚甚至至解解雇雇；改改进进领领导导方式；等等。方式；等等。 控制过程图控制过程图 控制的类型控制的类型 1.1.前馈控制前馈控制 它发生在实际工作开始它发生在实际工作开始之前之前，管理人员对即将出现的偏差有所认，管理人员对即将出现的偏差有所认识，采取措施防止预期问题的产生。预测和资金预算属于前馈控制，识，采取措施防止预期问题的产生。预测和资金预算属于前馈控制，其优势明显，但复杂、成本高，是现代管理活动关注的重点。其优势明显，但复杂、成本高，是现代管理活动关注的重点。 2

33、.2.现场控制现场控制 是一种发生在一项活动进行是一种发生在一项活动进行之中之中的控制。企业的控制。企业普遍应用的普遍应用的控制方控制方式，式，其关键在于获得实时信息并准确判断。其关键在于获得实时信息并准确判断。实时信息系统需要一定成实时信息系统需要一定成本。如质量管理和超市管理。本。如质量管理和超市管理。 3.3.反馈控制反馈控制 发生在活动结束发生在活动结束之后之后的一种控制。企业常用，的一种控制。企业常用，成本低，简单。但成本低，简单。但局限性较大。不能用于所有生产活动局限性较大。不能用于所有生产活动。 输入输入纠正发生纠正发生的问题的问题现场控制现场控制处理处理输出输出预期出现预期出现

34、的问题的问题前馈控制前馈控制纠正发生纠正发生后的问题后的问题反馈控制反馈控制 有效控制的要求有效控制的要求l抓住关键点：既有客观性，也有艺术性抓住关键点：既有客观性，也有艺术性l绝对不能忽视例外情形：与关键点结合绝对不能忽视例外情形：与关键点结合l寻求控制的客观性：主观性强就缺乏准确性寻求控制的客观性：主观性强就缺乏准确性l确保控制的灵活性：在计划变更、环境剧变甚至工作失败的情确保控制的灵活性：在计划变更、环境剧变甚至工作失败的情况下，仍具有操作性况下，仍具有操作性l控制系统与组织文化匹配：如果制度与文化作对，最终胜利的控制系统与组织文化匹配：如果制度与文化作对，最终胜利的一定是文化一定是文化

35、l考虑控制的经济性：规模、质量等级要求等考虑控制的经济性：规模、质量等级要求等l控制方法应该能够引导修正措施：偏差出在何处、谁、如何修控制方法应该能够引导修正措施：偏差出在何处、谁、如何修正等正等 l控制应适合管理者特点，简单、易理解控制应适合管理者特点，简单、易理解02 九月 202443控制过多的征兆控制过多的征兆l 下属失去创意及主动改变意愿下属失去创意及主动改变意愿l 部门气氛沉闷，员工工作无精打采部门气氛沉闷，员工工作无精打采l 下属抱怨公司不尊重人性下属抱怨公司不尊重人性l 下属经常与管理人员发生争执下属经常与管理人员发生争执l 工作缺乏弹性工作缺乏弹性l 遮掩问题遮掩问题l 下属

36、缺乏自主性，不敢决定任何突发事件下属缺乏自主性，不敢决定任何突发事件02 九月 202444控制过少的征兆控制过少的征兆l 事故、故障、意外事件的次数增加事故、故障、意外事件的次数增加l 不良率、退货率增加不良率、退货率增加l 延误、忘记、联系不良等现象增加延误、忘记、联系不良等现象增加l 散漫、懈怠、本位主义增加散漫、懈怠、本位主义增加l 缺勤率增加缺勤率增加l 杂项费用增加杂项费用增加l 工作逐渐形式化及表面化工作逐渐形式化及表面化 现代企业控制方法现代企业控制方法u绩效全面控制：绩效全面控制：其优势在于，全面实现计划；避免由于职权分散其优势在于，全面实现计划；避免由于职权分散化造成的独立

37、和混乱；衡量业务主管的综合业绩。财务控制。化造成的独立和混乱；衡量业务主管的综合业绩。财务控制。u损益控制损益控制 ：对于有些公司和部门来说，利润是衡量成功与否的明对于有些公司和部门来说，利润是衡量成功与否的明确标准。重点关注利润和各业务单位对利润的敏感性。通常用于确标准。重点关注利润和各业务单位对利润的敏感性。通常用于公司内部的主要业务单位。越是整合完备的组织，越能实施严格公司内部的主要业务单位。越是整合完备的组织，越能实施严格的损益控制。的损益控制。以职能为基础的组织，如公司总部的职能部门和服以职能为基础的组织，如公司总部的职能部门和服务部门，不宜使用，务部门，不宜使用，它们可用可变费用预

38、算来控制。其局限性：它们可用可变费用预算来控制。其局限性：花费时间精力多；影响全面绩效衡量；可能会影响合作，尤其是花费时间精力多；影响全面绩效衡量；可能会影响合作，尤其是地位高、独立性强的部门。地位高、独立性强的部门。 u投资回报率控制：投资回报率控制：杜邦公司使用的方法。不考虑资本利润杜邦公司使用的方法。不考虑资本利润最大化，而考虑公司投入资本的回报最大化。稻盛和夫最大化，而考虑公司投入资本的回报最大化。稻盛和夫（日本四大经营之神之一，京瓷和（日本四大经营之神之一，京瓷和KDDIKDDI公司的创始人）的公司的创始人）的经营理念之一。经营理念之一。u标杆管理：标杆管理：以最佳的产业实践为基础制

39、定目标和生产率尺以最佳的产业实践为基础制定目标和生产率尺度，依此对绩效定期进行度量并采取措施加以改进。有战度，依此对绩效定期进行度量并采取措施加以改进。有战略性标杆、操作性略性标杆、操作性/ /生产标杆、支持性生产标杆、支持性/ /服务标杆。服务标杆。 u直接控制直接控制 ：先查出责任人及其原因，然后要求它们予以先查出责任人及其原因，然后要求它们予以纠正。纠正。u直接控制前提假设：直接控制前提假设：绩效是可衡量的；个人职责是存在绩效是可衡量的；个人职责是存在的；时间花费是有保障的；能够及时发现失误；责任人的；时间花费是有保障的；能够及时发现失误；责任人会采取纠正措施。会采取纠正措施。u对直接控

40、制的质疑：对直接控制的质疑：有些绩效难衡量，如对人员的培养有些绩效难衡量，如对人员的培养和任用、选择关键点等；经营效果并不完全是主观的；和任用、选择关键点等；经营效果并不完全是主观的；调查是有成本的；发现错误一般是滞后的；纠正管理者调查是有成本的；发现错误一般是滞后的；纠正管理者尤其是高级管理者的错是困难的。尤其是高级管理者的错是困难的。 u预先控制：预先控制：培养管理人员，他们能够熟练运用管理思想、培养管理人员，他们能够熟练运用管理思想、技术和原理，能以系统的观点看待管理行为和管理问题，技术和原理，能以系统的观点看待管理行为和管理问题，避免由于管理不当造成的不良后果。避免由于管理不当造成的不

41、良后果。u预先控制假设：预先控制假设：高素质管理者少犯错误；管理工作可以高素质管理者少犯错误；管理工作可以度量，且管理方法可以作为度量标准；管理原理的应用度量，且管理方法可以作为度量标准；管理原理的应用能够被考核；对管理原理、职能方法和管理哲学的理解能够被考核；对管理原理、职能方法和管理哲学的理解和应用，可以通过培训指导等获得。和应用，可以通过培训指导等获得。u预先控制优点预先控制优点：对管理人员素质进行控制，可以提高其：对管理人员素质进行控制，可以提高其职责的准确性，并能发现缺点、有针对性地培训；实际职责的准确性，并能发现缺点、有针对性地培训；实际上是鼓励自我控制，当管理人员意识到问题时，就

42、会尽上是鼓励自我控制，当管理人员意识到问题时，就会尽快纠正，从从而提高效率；减少直接控制的负担；提高快纠正，从从而提高效率；减少直接控制的负担；提高管理人员主动的心理优势，了解下属期望，清楚管理工管理人员主动的心理优势，了解下属期望，清楚管理工作特点，了解绩效与度量标准之间的密切关系。作特点，了解绩效与度量标准之间的密切关系。 本章思考题本章思考题n1 1、竞争是这些年来各种组织提高内部绩效的、竞争是这些年来各种组织提高内部绩效的一种重要手段，试用冲突理论分析这种方法的一种重要手段，试用冲突理论分析这种方法的利弊。利弊。n2 2、试从宏观和微观角度，分析影响沟通的关、试从宏观和微观角度，分析影响沟通的关键要素。键要素。n3 3、试分析前馈控制、反馈控制的基本特点及、试分析前馈控制、反馈控制的基本特点及其适用条件。其适用条件。n4 4、分析控制与绩效的关系。、分析控制与绩效的关系。