7章演示文稿课件电子教案幻灯片

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1、管理学第第第第第第7 7 7 7 7 7章章章章章章 战略管理与商业模式战略管理与商业模式战略管理与商业模式战略管理与商业模式渤海大学 教授 邓 雪管理学知识点知识点知识点知识点知识点知识点互联网思维与战略 1战略管理与管理过程 2战略规划与战略目标 3战略分析与战略选择 445商业模式与创新 6战略实施与控制 管理学技能点技能点技能点技能点技能点技能点以企业使命为基础进行企业战略规划的初步能力1分析与创新商业模式的初步能力2管理学知识点知识点知识点知识点7.17.17.17.1互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略一、使命驱动思维一、使命驱动思维一、使命驱动思维一、

2、使命驱动思维二、迭代思维二、迭代思维二、迭代思维二、迭代思维三、流量思维三、流量思维三、流量思维三、流量思维四、平台思维四、平台思维四、平台思维四、平台思维五、个性化思维五、个性化思维五、个性化思维五、个性化思维管理学互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略p使命驱动思维使命驱动思维在互联网时代，企业使命即为用户创造价值、强化用户在互联网时代，企业使命即为用户创造价值、强化用户良好体验。因此，企业的战略目标与战略制定都必须从良好体验。因此，企业的战略目标与战略制定都必须从这一企业使命出发，围绕使命制定战略。具体表现在市这一企业使命出发，围绕使命制定战略。具体表现在市场选

3、择、产品研发、产品生产、产品销售以及企业的绩场选择、产品研发、产品生产、产品销售以及企业的绩效指标确定等方面，都必须在实现企业使命的基础上进效指标确定等方面，都必须在实现企业使命的基础上进行抉择。企业使命驱动企业战略的制定与实施。行抉择。企业使命驱动企业战略的制定与实施。 管理学互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略p迭代思维迭代思维战略是一种全局的、重大的、长期的计划。通过战略进战略是一种全局的、重大的、长期的计划。通过战略进行重大的调整与创新是必要的。但是，互联网、移动互行重大的调整与创新是必要的。但是，互联网、移动互联网，特别是大数据，一方面使预测更加可靠，使决

4、策联网，特别是大数据，一方面使预测更加可靠，使决策更加科学，另一方面，也推进了社会与各种事物的巨变，更加科学，另一方面，也推进了社会与各种事物的巨变，并且是极为快速的变化。这样，战略在进行重大创新，并且是极为快速的变化。这样，战略在进行重大创新，适应企业长期发展的同时，又必须根据瞬息万变的环境，适应企业长期发展的同时，又必须根据瞬息万变的环境，快速做出调整与再创新。因而，不断迭代与微创新，成快速做出调整与再创新。因而，不断迭代与微创新，成为战略制定与实施的常态。弹性战略应运而生。为战略制定与实施的常态。弹性战略应运而生。管理学互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略p流

5、量思维流量思维掌控了大数据价值链的核心即占据了成功战略的关键节掌控了大数据价值链的核心即占据了成功战略的关键节点。具体来说，就要构建或利用人气高的大流量平台，点。具体来说，就要构建或利用人气高的大流量平台，牢牢掌控牢牢掌控“入口入口”，努力做大流量，没有大流量就没有，努力做大流量，没有大流量就没有大数据。做大流量，使更多的人浏览、参与、应用，以大数据。做大流量，使更多的人浏览、参与、应用，以扩大用户规模，加深用户体验，增强用户黏度，促进企扩大用户规模，加深用户体验，增强用户黏度，促进企业使命与战略目标的实现。业使命与战略目标的实现。 管理学互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网

6、思维与战略p平台思维平台思维传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，就是规模最传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，就是规模最大，范围最广。而互联网时代的驱动力就是平台。在互大，范围最广。而互联网时代的驱动力就是平台。在互联网时代，商业模式的创新，一个重要的趋势就是构建联网时代，商业模式的创新，一个重要的趋势就是构建资源共享、追求共赢，实行开放的平台模式。企业创新资源共享、追求共赢，实行开放的平台模式。企业创新商业模式，要善于运用平台思维，构建平台生态圈，众商业模式，要善于运用平台思维，构建平台生态圈，众多组织、用户、公众，共建、共享、开放、共赢，和谐多组织、用户、公众，共建、共享、开放、共赢，

7、和谐生存，共同发展。生存，共同发展。管理学互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略互联网思维与战略p个性化思维个性化思维 在互联网时代，人们的个性化消费越来越明显。企业应有鲜明在互联网时代，人们的个性化消费越来越明显。企业应有鲜明的个性和价值观，并以此来吸引和聚焦感兴趣的群体。因此，的个性和价值观，并以此来吸引和聚焦感兴趣的群体。因此，企业必须进行市场细分，亮出鲜明的价值观，才能吸引到足够企业必须进行市场细分，亮出鲜明的价值观，才能吸引到足够多的用户。一些互联网淘品牌的崛起，无疑都是精准定位的结多的用户。一些互联网淘品牌的崛起，无疑都是精准定位的结果。如韩都衣舍（没空去韩国，就来韩都衣

8、舍）、阿卡（梦想果。如韩都衣舍（没空去韩国，就来韩都衣舍）、阿卡（梦想会喜欢）等等。这些互联网新生代品牌，还牢牢激发了会喜欢）等等。这些互联网新生代品牌，还牢牢激发了8080后后9090后互联网用户喜欢自由、追逐梦想、安享舒适的热情。后互联网用户喜欢自由、追逐梦想、安享舒适的热情。 管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.1 7.1 7.1 7.1 跨入互联网时代：海跨入互联网时代：海跨入互联网时代：海跨入互联网时代：海尔集团的五个战略发展阶段尔集团的五个战略发展阶段尔集团的五个战略发展阶段尔集团的五个战略发展阶段 19841984年，张瑞敏临危受命，带领海尔年，张瑞敏临危受命，带领海尔2828年创

9、业创新，持续年创业创新，持续发展。发展。20122012年，海尔集团全球营业额年，海尔集团全球营业额16311631亿元。据消费市场权亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（威调查机构欧睿国际（EuromonitorEuromonitor）统计，海尔已连续四年）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司（BCGBCG）评选的）评选的20122012年度年度“全球最具创新力企业全球最具创新力企业”前十名，排前十名，排名消费及零售类企业第一。这是海尔神鹰时代潮流的超前战略名消费及零售类企业第一。这是海尔神鹰时代潮流

10、的超前战略决策的成功。决策的成功。 管理学管理学名牌战略阶段（名牌战略阶段（19841984年年19911991年）年） 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。移植的管理模式。多元化战略阶段（多元化战略阶段（19911991年年19981998年）年） 特征：从一个产品向多个产品发展（特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 1984 年只有冰年只有冰箱，箱， 1998 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑年时已有几

11、十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以色家电领域，以“吃休克鱼吃休克鱼”的方式进行资本运营，以的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。把规模做大，把企业做强。 管理学 “吃休克鱼”的管理哲学 在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为 吃鱼吃鱼 ，或是，或是 大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼 （大企业兼并小（大企业兼并小企业），或是企业），或是 小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼 。在市场经济发达。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：的国家，企业的兼并经过三个阶段：

12、第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食； 第二个阶段是第二个阶段是 快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼 ，技术先进的企业，技术先进的企业吃掉落后的企业；吃掉落后的企业； 第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。 管理学 张瑞敏的管理哲学是吃张瑞敏的管理哲学是吃 休克鱼休克鱼 ，也就是处于休克，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。状态。 海尔迄今的近海尔迄今的近2020起兼并案，被

13、收购的多是起兼并案，被收购的多是“休克鱼休克鱼”，这些企业的亏损总额超过亿元人民币，但是，这些企业的亏损总额超过亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过亿元人民币。重组之后，盘活的资本总额超过亿元人民币。 OEC OEC 管理模式管理模式管理学国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998年年20052005年）年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，己的海外经销商网络与售后服务网络， HaierHaier 品牌已品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 市场链流程再

14、造： 即拆掉即拆掉 企业内外两堵墙企业内外两堵墙 ：企业内部各个职能部门：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。融为一体，直接感受到市场的压力。管理学全球化品牌战略阶段（全球化品牌战略阶段（20052005年年20122012年）年） 特征：是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。特征：是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 例如例如: :“三位一体三位一体”的美国海尔的美国海尔 设计中心设计中心洛杉矶洛杉矶 营销中心营销中心纽约纽约 生产中心生产中心南卡州南卡州 实现了实现了“三融

15、一创三融一创”的效果的效果 融资、融智、融文化、创本土化名牌融资、融智、融文化、创本土化名牌管理学“人单合一” 是市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，是市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，个人和每个部所有的流程都是为了有竞争力的单子，个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。门如果不适合市场的需求，就要被放弃。 “t模式”的的4 4“t t”t t（timetime）是时间）是时间, ,要准时；要准时；t t（targettarget）是目标）是目标, ,要有第一竞争力的市场目标；要有第一竞争力的市场目标；t t（todaytoday）是

16、日清）是日清, ,每天的工作要日清日高；每天的工作要日清日高；t t（teamteam）是团队）是团队, ,市场目标是由市场目标是由sbusbu团队来完成；团队来完成； 管理学网络化战略阶段（网络化战略阶段（20122012年年现在）现在） 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：实施路径主要体现在三个方面：企业无边界

17、、管理无领导、企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。供应链无尺度。管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.17.17.17.1p思考与领悟思考与领悟1.1.请分析每个战略阶段的战略思想是怎样与所处环境请分析每个战略阶段的战略思想是怎样与所处环境相匹配的？相匹配的？2.2.请搜集海尔网络化战略的信息，你认为海尔在多大请搜集海尔网络化战略的信息，你认为海尔在多大程度上进入网络化战略阶段？程度上进入网络化战略阶段？ 管理学价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景 价值链活动：产品规划价值链活动：产品规划 企业为顾客创造价值的基本载体是产品与服务。从这

18、个意义上说，企业企业为顾客创造价值的基本载体是产品与服务。从这个意义上说，企业的发展战略在相当程度上体现在的发展战略在相当程度上体现在产品战略产品战略上。上。 p价值创造价值创造 企业对产品进行的中长期规划，决定着企业的生产经营在总体上对顾客企业对产品进行的中长期规划，决定着企业的生产经营在总体上对顾客需要的满足程度，关系企业使命的实现与从宏观上带给顾客价值的最大化；需要的满足程度，关系企业使命的实现与从宏观上带给顾客价值的最大化；成功的产品战略规划，有利于构建企业长期市场优势，不但保证企业的长期成功的产品战略规划，有利于构建企业长期市场优势，不但保证企业的长期发展，而且，也保证企业为顾客创造

19、价值的长期性、卓越性。发展，而且，也保证企业为顾客创造价值的长期性、卓越性。正如乔布斯所正如乔布斯所说：说：”创造一种产品，举国欢腾。创造一种产品，举国欢腾。” 管理学价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景 pp基本实务基本实务基本实务基本实务 以以顾顾客客需需要要为为中中心心，对对企企业业内内外外部部环环境境进进行行调调查查分分析析，提提供供战战略略决决策策的的可可靠靠依依据据；制制定定产产品品战战略略规规划划备备选选方方案案，进进行行审审查查与与评评估估；根根据据企企业业使使命命和和实实际际环环境境，对对备备选选方方案案进进行行抉抉

20、择择；制制定定科科学学可可行行的的产产品品开开发发、生生产产、营营销销等等战略规划；将产品战略付诸实施，并加强有效控制。战略规划；将产品战略付诸实施，并加强有效控制。 管理学价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景价值链活动与情景 pp与管理职能的契合点与管理职能的契合点与管理职能的契合点与管理职能的契合点 产品战略规划是企业极为重要的战略内容，全面、产品战略规划是企业极为重要的战略内容，全面、系统地体现企业战略属性与制定过程、方法，包含系统地体现企业战略属性与制定过程、方法，包含了计划职能中最重大环节了计划职能中最重大环节战略的各种要素。战略的各种要素

21、。管理学智达电器的战略决策智达电器的战略决策智达电器的战略决策智达电器的战略决策 19951995年，当智达电器有限责任公司进入家电行业的时候，凭借着年，当智达电器有限责任公司进入家电行业的时候，凭借着其在传统其在传统CRTCRT电视技术上的优势在行业内站稳了脚跟并逐步发展起来。电视技术上的优势在行业内站稳了脚跟并逐步发展起来。但随着市场上消费需求的转变以及电视机技术的不断突破，目前在但随着市场上消费需求的转变以及电视机技术的不断突破，目前在该行业内竞争空前激烈：该行业内竞争空前激烈： 价值链情景管理学pp问题分析问题分析问题分析问题分析1.1.你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管你

22、是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？理吗？2.2.董总对家电行业是如何进行战略分析的？董总对家电行业是如何进行战略分析的？3.3.董总是如何制定企业战略的？智达电器选择了什么战董总是如何制定企业战略的？智达电器选择了什么战略？略？4.4.面对困境，董总应该怎么做？面对困境，董总应该怎么做？价值链情景管理学知识点知识点知识点知识点7.27.27.27.2战略管理与战略过程战略管理与战略过程战略管理与战略过程战略管理与战略过程一、战略要素与特征一、战略要素与特征一、战略要素与特征一、战略要素与特征二、战略管理二、战略管理二、战略管理二、战略管理三、战略管理过程三、战略管理过程三、战略

23、管理过程三、战略管理过程 管理学一、一、一、一、战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征 p战略的概念战略的概念广义的战略包含着组织的目的与目标。广义的战略包含着组织的目的与目标。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定组织正在从事的或者应该从划的一种模式。这种模式界定组织正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定组织所属的或应该属于的经营类事的经营业务，以及界定组织所属的或应该属于的经营类型型”

24、。 管理学一、一、一、一、战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。美国著名管理学家安索夫认为组织战略是贯穿于美国著名管理学家安索夫认为组织战略是贯穿于组织经营与产品和市场之间的一条组织经营与产品和市场之间的一条“共同经营主共同经营主线线”，决定着组织目前所从事的、或者计划要从，决定着组织目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。事的经营业务的基本性质。 管理学一、一、一、一、战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征 p战略的构成要素战略的构成要素1.1.战略思想。企业的战略思想主

25、要包括：竞争观念、市场战略思想。企业的战略思想主要包括：竞争观念、市场营销观念、创新观念、效益观念等。营销观念、创新观念、效益观念等。2.2.战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。据。3.3.战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键部位、环节或部门。的关键部位、环节或部门。管理学一、一、一、一、战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征4.4.战略阶段。是指为

26、了达到预定战略目标在战略的制定战略阶段。是指为了达到预定战略目标在战略的制定和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。5.5.战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取的措施和手段。战略对策要做到的措施和手段。战略对策要做到“四性四性”，即：，即：预见预见性；性；针对性；针对性；综合性；综合性；灵活性。灵活性。管理学娃哈哈企业战略思想娃哈哈企业战略思想娃哈哈企业战略思想娃哈哈企业战略思想 坚持主业：坚持主业： 娃哈哈长期以来一直潜心在食品饮料行业精耕细作，集娃哈哈长期以来一直潜心在食品饮料行业精耕细作，集中

27、优势资源，将小产品做成大市场，把主业做大做强。中优势资源，将小产品做成大市场，把主业做大做强。小步快跑：小步快跑： 树立长期领先对手半招、小步快跑的观念，通过适度创树立长期领先对手半招、小步快跑的观念，通过适度创新，实现合理领先，并快速形成优势，掌握市场主动权。新，实现合理领先，并快速形成优势，掌握市场主动权。管理学高度集中：高度集中： 实行实行“高度集中高度集中”的管理制度，各职能部门和分公司直的管理制度，各职能部门和分公司直接向总经理负责，提高了决策效率，保证指令迅速执行，接向总经理负责，提高了决策效率，保证指令迅速执行，促进企业快速发展。促进企业快速发展。产品长蛇阵：产品长蛇阵： 娃哈哈

28、每年都有新产品推向市场，产品线延及饮料行业娃哈哈每年都有新产品推向市场，产品线延及饮料行业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为市场竞争提供了广阔的空间。市场竞争提供了广阔的空间。管理学联销体：联销体： 娃哈哈开创性地在市场上实施了娃哈哈开创性地在市场上实施了“联销体联销体”销售模式，销售模式，与全国经销商结为利益共同体，变娃哈哈独家竞争为数与全国经销商结为利益共同体，变娃哈哈独家竞争为数千家厂商共同作战，在市场竞争中居于主动。千家厂商共同作战，在市场竞争中居于主动。 侧翼进攻：侧翼进攻： 避开对手锋芒，不在竞争激烈的地方与之相持，而是

29、率避开对手锋芒，不在竞争激烈的地方与之相持，而是率先抢占其相对薄弱的市场。推出非常可乐时，娃哈哈采先抢占其相对薄弱的市场。推出非常可乐时，娃哈哈采用农村包围城市的策略，侧翼进攻，取得胜利。用农村包围城市的策略，侧翼进攻，取得胜利。管理学一、一、一、一、战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征战略要素与特征 p战略的特征战略的特征全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性稳定性稳定性假设性假设性 管理学二、战略管理二、战略管理二、战略管理v战略管理的概念战略管理的概念 组织战略管理定义为组织确定其使命，根据组织外部组织战略管理定义为组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证

30、目标的环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行正确落实和实现进行战略战略谋划，并依靠组织内部谋划，并依靠组织内部资源资源和和能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。中进行控制的一个动态管理过程。管理学二、战略管理二、战略管理二、战略管理v战略管理的重要性战略管理的重要性l战略管理有利于组织明确方向战略管理有利于组织明确方向l战略管理有利于组织资源的合理配置战略管理有利于组织资源的合理配置l战略管理有利于组织管理者增强战略意识战略管理有利于组织管理者增强战略意识l战略管理有利于组织扬长避短，取得

31、竞争优势战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势管理学三、三、三、三、战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 管理学三、三、三、三、战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 p环境分析环境分析这是指为了制定和实施正确的战略，对组织所处环境所进这是指为了制定和实施正确的战略，对组织所处环境所进行的系统分析的过程。通过外部环境分析，找出机会，发行的系统分析的过程。通过外部环境分析，找出机会，发现威胁；通过内部环境分析，找出优势，发现劣势，从而现威胁；通过内部环境分析，找出优势，发现劣势，从而为制定正确的战略提供依据。为制定正确的战略提供依据。管理学三、三、三、三、战略管理过程战略

32、管理过程战略管理过程战略管理过程 p战略规划战略规划战略规划包括战略分析、战略选择。战略规划包括战略分析、战略选择。战略分析是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目战略分析是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。素。战略选择包括战略方案制定、评价和选择。战略制定是指确定组织战略选择包括战略方案制定、评价和选择。战略制定是指确定组织使命与目标，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱使命与目标，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立战略

33、目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。点，建立战略目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。评价和选择是对战略备选方案进行评估，然后选择战略，确定准备评价和选择是对战略备选方案进行评估，然后选择战略，确定准备实施的战略。实施的战略。管理学三、三、三、三、战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 p战略实施战略实施战战略略实实施施是是将将战战略略制制定定阶阶段段选选定定的的战战略略转转化化为为行行动动和和结结果果。这这种种转转化化需需要要运运用用包包括括计计划划、组组织织、领领导导和和控控制制在在内内的的所所有有管管理理职职能能。无无论论战战略略制制定定得得多多么么有有效效，

34、如如果果不不能能恰恰当当地地实施仍不可能保证组织的成功。实施仍不可能保证组织的成功。管理学三、三、三、三、战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 p战略控制战略控制战战略略控控制制即即衡衡量量和和纠纠正正组组织织成成员员所所进进行行的的各各项项活活动动，以以保保证证实实际际进进程程与与战战略略目目标标一一致致的的管管理理活活动动。战战略略实实施施之之后后，需需要要对对战战略略实实施施的的效效果果进进行行评评价价，包包括括对对战战略略实实施施的的过过程程进进行行跟跟踪踪检检查查，明明确确各各项项活活动动进进展展正正常常与与否否以以及及预预期期实实施施成果的实现情况等。成果的实现情况等。

35、 管理学三、三、三、三、战略管理过程战略管理过程战略管理过程战略管理过程 p课堂互动课堂互动 案例分析案例分析你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？管理学知识点知识点知识点知识点7.37.37.37.3战略规划与战略目标战略规划与战略目标战略规划与战略目标战略规划与战略目标一、战略规划类型一、战略规划类型一、战略规划类型一、战略规划类型二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求 管理学一、一、一、战略规划战略规划战略规划类型类型类型p公司层战略规划公司层战略规划 是一个战略总纲，主要回答

36、两个问题：是一个战略总纲，主要回答两个问题： 一是我们应该做什么业务？一是我们应该做什么业务？ 确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。 二是我们怎样去发展这些业务？二是我们怎样去发展这些业务？ 如何合理地配置资源？如何合理地配置资源？管理学一、一、一、战略规划战略规划战略规划类型类型类型p经营层战略规划经营层战略规划 经营层战略规划是在公司层战略的指导下，经营管理某经营层战略规划是在公司层战略的指导下，经营管理某一个具体的战略事业单位（一个具体的战略事业单位（SBUSBU）的战略计划，是公司）的战略计划，是公司层战略之下的子战略。层战略

37、之下的子战略。 企业内部企业内部事业部战略事业部战略 企业外部企业外部竞争战略竞争战略管理学一、一、一、战略规划战略规划战略规划类型类型类型p职能层战略规划职能层战略规划 职能层战略规划是以公司层和经营层战略规划为指导，职能层战略规划是以公司层和经营层战略规划为指导，在特定的职能领域制定的战略。如市场营销战略规划、在特定的职能领域制定的战略。如市场营销战略规划、投融资战略规划、人才资源战略规划等。职能层战略规投融资战略规划、人才资源战略规划等。职能层战略规划的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率划的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率最大化。最大化。 管理学二、组织使命定位二、

38、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位p组织目的定位组织目的定位 组织生存的目的应该是满足人们的需求，为人们提供所需的产组织生存的目的应该是满足人们的需求，为人们提供所需的产品和劳务。品和劳务。 p组织哲学定位组织哲学定位 经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括组经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括组织的基础价值观、组织内共同认可的行为准则及共同的信仰等。织的基础价值观、组织内共同认可的行为准则及共同的信仰等。组织经营哲学的主要内容是通过组织对外界环境和内部环境的组织经营哲学的主要内容是通过组织对外界环境和内部环境的态度来体现。对外可以包括组织在处理与利益相

39、关者关系的指态度来体现。对外可以包括组织在处理与利益相关者关系的指导思想；对内包括组织对内各资源要素的基本观念。导思想；对内包括组织对内各资源要素的基本观念。 管理学二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位p组织形象定位组织形象定位 组织形象是组织的总体表现与特征及它们在公众心目中的反映组织形象是组织的总体表现与特征及它们在公众心目中的反映和评价，它包括总体形象和具体形象。具体形象包括：外观形和评价，它包括总体形象和具体形象。具体形象包括：外观形象、产品和服务形象、领导人形象、员工形象、文化形象、社象、产品和服务形象、领导人形象、员工形象、文化形象、社会形象等。具体形象

40、的综合就是总体形象。组织形象是通过会形象等。具体形象的综合就是总体形象。组织形象是通过CISCIS识别来体现的，即通过理念、行为、视觉识别来体现的。识别来体现的，即通过理念、行为、视觉识别来体现的。 管理学二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位二、组织使命定位沃尔玛的企业使命沃尔玛的企业使命给普通百姓提供机会给普通百姓提供机会, ,使他们能与富人一样买到同样的东西。使他们能与富人一样买到同样的东西。服务对象服务对象普通百姓普通百姓产品和服务产品和服务富人能买到的东西富人能买到的东西顾客选择我们后有何好处？给顾客利益顾客选择我们后有何好处？给顾客利益找到和富人一样的找到和富人一样的感觉

41、。感觉。管理学三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求nSMARTSMART原则原则nSpecificSpecific（明确的）（明确的）nMeasurableMeasurable（可衡量的）（可衡量的）nAttainableAttainable（可达到的）（可达到的）nRelevantRelevant（相关的）（相关的）nTime-basedTime-based（时间导向的）（时间导向的） 管理学三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求三、战略目标的要求p课堂互动课堂互动 师生讨论与交流师生讨论与交流分析讨论下列战略目标设定有哪些错误？分析讨论下

42、列战略目标设定有哪些错误？(1)(1)本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。(2)(2)本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。(3)(3)本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。(4)(4)本企业目前在我国国内处于中流水平，企业的战略目标是在本企业目前在我国国内处于中流水平，企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业未来十年内跻身世界工业企业500500强。强。管理学四、四、四、战略战略战略目标的内容目标的内容目标的内容市场目标（产品、渠

43、道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标市场目标（产品、渠道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标管理学四、四、四、战略战略战略目标的内容目标的内容目标的内容获利能力。获利能力。 人力资源的开发。人力资源的开发。市场竞争地位。市场竞争地位。 职工福利。职工福利。生产效率。生产效率。 社会责任。社会责任。产品结构。产品结构。财务状况。财务状况。企业的建设和发展。企业的建设和发展。企业的技术水平。企业的技术水平。 管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.2 7.2 7.2

44、7.2 乔布斯的四格战略：乔布斯的四格战略：乔布斯的四格战略：乔布斯的四格战略：只生产四种产品只生产四种产品只生产四种产品只生产四种产品 在苹果濒临倒闭的危难之际，乔布斯临危受命。他希望自在苹果濒临倒闭的危难之际，乔布斯临危受命。他希望自己尽可能多地了解关于公司现状的信息，他要求公司各个项目己尽可能多地了解关于公司现状的信息，他要求公司各个项目的负责人必须准确、详尽地解释自己负责的产品或者正在进行的负责人必须准确、详尽地解释自己负责的产品或者正在进行的项目。他默默倾听，判断哪些是有价值的东西，哪些根本就的项目。他默默倾听，判断哪些是有价值的东西，哪些根本就是垃圾。他只保留那些技术领先、盈利丰厚

45、的产品。是垃圾。他只保留那些技术领先、盈利丰厚的产品。 管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.27.27.27.2p思考与领悟思考与领悟1.1.乔布斯为苹果确立的战略目标是什么？乔布斯为苹果确立的战略目标是什么？2.2.他为什么砍掉了苹果绝大多数的产品，而实施他为什么砍掉了苹果绝大多数的产品，而实施“四四格战略格战略”？3.3.从这个故事中，你对制定战略有哪些感悟？从这个故事中，你对制定战略有哪些感悟？管理学知识点知识点知识点知识点7.47.47.47.4战略分析与战略选择战略分析与战略选择战略分析与战略选择战略分析与战略选择一、战略分析一、战略分析一、战略分析一、战略分析二、战略选择二、战略选择

46、二、战略选择二、战略选择 管理学一、一、一、战略战略战略分析分析分析p战略的适应性分析战略的适应性分析 适应性分析是研究组织的战略是不是一个好战略，要看适应性分析是研究组织的战略是不是一个好战略，要看它对环境的适应程度。它对环境的适应程度。 p战略的可战略的可接受接受性分析性分析 实施该战略所带来的变化是否能够被组织各个层面所接实施该战略所带来的变化是否能够被组织各个层面所接受。受。管理学一、一、一、战略战略战略分析分析分析p战略的可战略的可行行性分析性分析 可行性分析是研究组织是否有能力和资源来执行战略，可行性分析是研究组织是否有能力和资源来执行战略，即好的战略不仅前景吸引人，而且还要有实施

47、的条件和即好的战略不仅前景吸引人，而且还要有实施的条件和可行性。可行性。管理学二、二、二、战略战略战略选择选择选择p可供选择的战略可供选择的战略可供组织选择的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标可供组织选择的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。集聚战略。组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以根据实际情况，选择组织内扩张战略或组织外扩张战略。根据实际情况，选择组织内扩张战略或组织外扩张战略。当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略。当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略。管理学名称名

48、称含义含义成本领先战略成本领先战略组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。其目标是要成为其产业中的低成本生产商。差异化战略差异化战略使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具有使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具有与众不同的独特性。与众不同的独特性。目标集聚战略目标集聚战略又称又称“专一化专一化”战略，是把公司生产放在某种特殊用战略，是把公司生产放在某种特殊用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区的特途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区的特定需要服务。定需要服务。表表1 1： 组织的竞

49、争战略组织的竞争战略 管理学名称名称含义含义一一体体化化战战略略前向一体化战略前向一体化战略组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。后向一体化战略后向一体化战略组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。横向一体化战略横向一体化战略组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。多多元元化化战战略略同心多元化战略同心多元化战略 是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心能力、是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心

50、能力、有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优势有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优势的增强。的增强。混合多元化战略混合多元化战略指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。加加强强型型战战略略市场渗透战略市场渗透战略 是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额市场开发战略市场开发战略是将现有产品或服务打入新的地区市场。是将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发战略产品开发战略 是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，

51、在现有知识、是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在现有知识、能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促进公能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促进公司向高水平发展。司向高水平发展。表表2 2： 组织的增长型战略组织的增长型战略管理学二、二、二、战略战略战略选择选择选择p课堂互动课堂互动 举例说明举例说明举例说明一体化战略和多元化战略？举例说明一体化战略和多元化战略？管理学名称名称含义含义战略联盟战略联盟 组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。合作，以相互

52、利用对方资源。虚拟运作（外包）虚拟运作（外包） 组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他组织建立较为稳定的关系，从而将组织价值活动集中于自其他组织建立较为稳定的关系，从而将组织价值活动集中于自己的优势方面，而将非专长方面外包出去。己的优势方面，而将非专长方面外包出去。出售核心产品出售核心产品 组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步生并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步生产加工。产加工

53、。表表3 3： 组织的外部扩张战略组织的外部扩张战略管理学名称名称含义含义收缩战略收缩战略 是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。剥离战略剥离战略 指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。务。清算战略清算战略 指公司受到全面威胁、濒临破产时，通过将公司的资产转指公司受到全面威胁、濒临破产时，通

54、过将公司的资产转让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命表表4 4： 组织的防御战略组织的防御战略管理学二、二、二、战略战略战略选择选择选择p战略选择的方法战略选择的方法战略群矩阵战略群矩阵管理学二、二、二、战略战略战略选择选择选择p战略选择的方法战略选择的方法安索夫矩阵安索夫矩阵管理学知识点知识点知识点知识点7.57.57.57.5战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制 一、战略实施一、战略实施一、战略实施一、战略实施二、战略控制二、战略控制二、战略控制二、战略控制 管理学一、一、一、战略实施战略实施战略实施p

55、战略实施的准备阶段战略实施的准备阶段l谁来实施谁来实施l必须做些什么必须做些什么l如何实施如何实施管理学一、一、一、战略实施战略实施战略实施p战略实施的执行阶段战略实施的执行阶段l中间计划（中间计划（Intermediate PlanIntermediate Plan）它是介于长期战略与行动方案之间的计划。它是介于长期战略与行动方案之间的计划。 l行动方案（行动方案（ProgramProgram）它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。 l预算（预算（BudgetBudget）它是组织在一定时期内的财务收支预计。它是组织在一定时期内的财务收支预计。 l程

56、序（程序（ProcedureProcedure）它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。 管理学一、一、一、战略实施战略实施战略实施p战略实施的关键战略实施的关键l组织结构与战略相适应组织结构与战略相适应 战略与组织的组织结构相适应；战略与组织的技术与能力相适应；战略与组织的资源分配相适应；战略与组织的组织激励系统相适应；战略与组织的内部政策和工作程序相适应；战略与组织员工的价值观念相适应；战略与组织的预算和计划方案相适应。 管理学一、一、一、战略实施战略实施战略实施l有效的实施战略有效的实施战略 要保证战略的有效实施，主要通过计划活动，将组织的

57、总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成组织各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在组织各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。 管理学一、一、一、战略实施战略实施战略实施l管理者和员工的能力管理者和员工的能力 战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到组织中的所有员工和管理者。战略实施是对组织的一种挑战，它要求激励整个组织的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制p战略战略控制过程控制过程管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制n确定评价标准确定评价标准 战略评价标准是用以衡量战略执行

58、效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。n审视战略基础审视战略基础 对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，组织应当时时监测其变化，这就要建立管理信息系统，并运用组织应当时时监测其变化，这就要建立管理信息系统，并运用科学的控制方法和控制系统。科学的控制方法和控制系统。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制n衡量组织绩效衡量组织绩效 用取得的实际成果与预期目标进行比较，通过比较可能出现如下情况：超过预定的目标、与预定的目标基本上相等、没有达到预定目标。最理想的状况是与预定的目标基本上相等，而对于超过预定的目标、没

59、有达到预定目标两种情况，应及时分析偏差产生的原因，并针对原因采取纠正措施。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制n纠正偏差纠正偏差 第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合； 第二，目标或战略不切合实际，就要按实际情况修改目标或战略 第三，若是环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制p战略战略控制方式控制方式管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制在第象限，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手

60、段。此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。 在第象限，管理人员对预期活动有较多的了解，但成果难以评价，管理上应采取具体活动控制手段。例如，组织在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确的评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制在第象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的了解比较贫乏，但有较好的评价绩效的能力。因此可采用绩效控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确组织预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的目的。在第象限所示，最难以控制的情况是组织对预期的具体活动不了

61、解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价，在这种情况下，组织一般只能采取人员控制或采取回避控制的方式。管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制p战略战略控制方法控制方法l事前控制事前控制 通过对主要影响因素进行分析，对战略行动将产生的实际绩效进行预测，并对预测值与既定的标准进行比较分析，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略推进行动始终保持在正确的轨道上，最终保证战略目标的实现。 管理学二、二、二、战略控制战略控制战略控制l事中事中控制控制 组织高层管理者要控制组织战略实施中关键性的过程或环节，随时掌握实施情况，纠正实施中产生的偏差，引导组织沿着战略的目标方向前进。 l事后控制事后

62、控制 在战略实施过程中，将行动的结果与期望的标准进行比较，然后根据差异大小及发生的原因，采取措施，对今后的活动进行纠正。管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.37.37.37.3四格战略的实施：四格战略的实施：四格战略的实施：四格战略的实施：乔布斯的大刀阔斧乔布斯的大刀阔斧乔布斯的大刀阔斧乔布斯的大刀阔斧 乔布斯果断地砍掉苹果数量众多的产品中的绝大部乔布斯果断地砍掉苹果数量众多的产品中的绝大部分，只集中研发四种产品，实施四格的集聚化产品战分，只集中研发四种产品，实施四格的集聚化产品战略。然而，这一战略的贯彻实施，也遇到巨大的阻力略。然而，这一战略的贯彻实施，也遇到巨大的阻力与困难。与困难。 管理学

63、讲故事讲故事讲故事讲故事7.37.37.37.3p思考与领悟思考与领悟1.1.在实施与控制四个战略中，乔布斯采取了哪些有力措在实施与控制四个战略中，乔布斯采取了哪些有力措施？包括了哪几种控制方式？施？包括了哪几种控制方式？2.2.在实施四个战略中，可以看出乔布斯的哪些品格与作在实施四个战略中，可以看出乔布斯的哪些品格与作风？风？3.3.你认为在战略实施与控制中，最重要的是哪些问题？你认为在战略实施与控制中，最重要的是哪些问题？管理学知识点知识点知识点知识点7.67.67.67.6商业模式与创新商业模式与创新商业模式与创新商业模式与创新 一、商业模式的含义与结构一、商业模式的含义与结构一、商业模

64、式的含义与结构一、商业模式的含义与结构二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新 管理学一、一、一、一、商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构 p商业模式的含义商业模式的含义所谓商业模式是指企业为客户创造价值的创意、路径与策所谓商业模式是指企业为客户创造价值的创意、路径与策略的个性化系统。略的个性化系统。实质实质-为客户创造价值为客户创造价值灵魂灵魂-为客户创造价值的创意为客户创造价值的创意基础基础-被细化的目标客户的需求被细化的目标客户的需求主线主线-经营业务的路径与策略经营业务的路径与策略关键关

65、键-盈利模式盈利模式管理学一、一、一、一、商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构p商业模式的结构商业模式的结构n价值定位价值定位 企业能够满足客户的什么特定需要，提供什么特殊价值。这是企业能够满足客户的什么特定需要，提供什么特殊价值。这是商业模式的核心点，即价值主张。所谓价值主张是指企业通过商业模式的核心点，即价值主张。所谓价值主张是指企业通过产品或服务可以满足或引领客户的有价值的需要。产品或服务可以满足或引领客户的有价值的需要。管理学一、一、一、一、商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构n业务系统业务系统企业

66、怎样生产或创造提供给客户的价值。主要包括以下要素：企业怎样生产或创造提供给客户的价值。主要包括以下要素： 价值链或价值网。这涉及价值生产的流程、方式与路径。价值链或价值网。这涉及价值生产的流程、方式与路径。关键资源与能力。资源配置、整合，能力培养与运用。关键资源与能力。资源配置、整合，能力培养与运用。合作网络。满足客户需求的价值主张的创造与实现是通过一合作网络。满足客户需求的价值主张的创造与实现是通过一个由生产者、消费者等构成的合作网络实现的。个由生产者、消费者等构成的合作网络实现的。管理学一、一、一、一、商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构商业模式的含义与结构n成本收

67、益结构，即盈利模式成本收益结构，即盈利模式 商业模式的成功与否，对企业而言，最终要落脚到盈利上，始商业模式的成功与否，对企业而言，最终要落脚到盈利上，始终赔钱的商业模式一定是一个失败的商业模式。而盈利来源于终赔钱的商业模式一定是一个失败的商业模式。而盈利来源于收入与成本的差额，因此，商业模式创新的关键环节就是成本收入与成本的差额，因此，商业模式创新的关键环节就是成本结构与收入来源结构的分析与设计。结构与收入来源结构的分析与设计。 管理学讲故事讲故事讲故事讲故事7.4 7.4 7.4 7.4 “ “会员制会员制会员制会员制” ”的功过的功过的功过的功过是非是非是非是非 19991999年，当马云

68、创办阿里巴巴时，他的最初构想，就是把年，当马云创办阿里巴巴时，他的最初构想，就是把阿里巴巴创办成一个汇聚全球商人的大阿里巴巴创办成一个汇聚全球商人的大BBSBBS，网站上呈现的主，网站上呈现的主要都是中国中小企业的电子广告。要都是中国中小企业的电子广告。 当时，中国商人做外贸的唯一通道就是每年一次的广交会，当时，中国商人做外贸的唯一通道就是每年一次的广交会，但广交会的名额非常有限，门槛也非常高，任何企业想要参加但广交会的名额非常有限，门槛也非常高，任何企业想要参加在地市外经贸委审核并上报省外经贸委通过，才能获得参加的在地市外经贸委审核并上报省外经贸委通过，才能获得参加的资格。资格。 管理学讲故

69、事讲故事讲故事讲故事7.47.47.47.4p思考与领悟思考与领悟1.1.你认为商业模式重要吗？它的实际价值是什么？你认为商业模式重要吗？它的实际价值是什么？2.2.请分析阿里巴巴会员制当时选择的依据，以及其利请分析阿里巴巴会员制当时选择的依据，以及其利与弊与弊? ?3.3.请对阿里巴巴实现从会员制到交易费制的转换提出请对阿里巴巴实现从会员制到交易费制的转换提出你的建议？你的建议？ 管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新p商业模式的内在机理商业模式的内在机理n利益驱动机理利益驱动机理 参与商业运作的所有利益相关者都是为该商业模式所

70、隐含的利益关联所驱动的。成功的商业模式，必须是能够实现利益相关者的互利多赢，使企业的客户与合作者都是按照自愿、获利、满意的业务逻辑参与企业的商业运作的，并能保证长期稳定的合作。 管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新n满足与引领需要机理满足与引领需要机理 商业模式能够满足客户需要可以分为三个层次：最低层次能够适应客户已有需要；第二个层次为能够满足尚未满足的特殊需要；第三个层为能够引领客户尚未出现的需要，即创造客户需要，真正实现客户价值最大化。 管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模

71、式的机制与创新n创新增值机理创新增值机理 实现利益相关者的互利双赢，最基本的渠道就是在价值链、资源整合以及创新构思与运作中获取超额价值。n“知本知本”撬动机理撬动机理 知名品牌、社会资本、管理经验、企业文化等知识资本，发挥其“撬动效应”以构建商业模式的独特的、不可替代的竞争优势。 管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新n效率增收机理效率增收机理 任何成功的商业模式，都是以提高生产效率、节约资源耗费，降低生产成本，作为为客户创造更大价值，获取更大利益的基本途径。效率规律总是在商业模式中发挥基础作用的。 管理学二、商业模式的机制与创新

72、二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新p商业模式的创新路径商业模式的创新路径n市场分析与价值定位市场分析与价值定位 （1 1）全面、深入分析主客观环境，发现市场机会。）全面、深入分析主客观环境，发现市场机会。（2 2）结合本企业实际，深入研究顾客需要，发现、挖掘，甚至引）结合本企业实际，深入研究顾客需要，发现、挖掘，甚至引领顾客需要。领顾客需要。（3 3）准确定位本企业的价值主张，确定产品或服务，明确目标客）准确定位本企业的价值主张，确定产品或服务，明确目标客户。价值定位的核心就是创造没有竞争的户。价值定位的核心就是创造没有竞争的“新市场新市场”。 管理学二、

73、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新n运用创造性思维，设计独特的业务运作系统创意与模式运用创造性思维，设计独特的业务运作系统创意与模式 不求做得更好，致力改变规则；不求做得更好，致力改变规则； 不求规模、实力，重在以轻撬重；不求规模、实力，重在以轻撬重； 不能只追求自身利益最大化，而要努力实现客户价值最大化、不能只追求自身利益最大化，而要努力实现客户价值最大化、合作伙伴利益共赢化；合作伙伴利益共赢化； 不能只追求短期盈利最大化，而要注重设计独特的业务运作系不能只追求短期盈利最大化，而要注重设计独特的业务运作系统模式，铸就不可仿制的独特性。

74、统模式，铸就不可仿制的独特性。 管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新n整合资源与能力，实现价值网络优化整合资源与能力，实现价值网络优化 价值链的整合，要适应市场，根据本企业价值主张和业务模式价值链的整合，要适应市场，根据本企业价值主张和业务模式创意，或从整到分，或从分到合，或有分有合，或全链经营，创意，或从整到分，或从分到合，或有分有合，或全链经营，并尽可能扩大控制权与话语权，扩大合作的同时，增强本企业并尽可能扩大控制权与话语权，扩大合作的同时，增强本企业核心竞争力，获得尽可能大的合作剩余。核心竞争力，获得尽可能大的合作剩余。

75、管理学二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新二、商业模式的机制与创新n优化成本结构，巧化收入方式优化成本结构，巧化收入方式 提高效率，降低成本。提高效率，降低成本。 加强核心技术与网络平台开发，从大数据整合中加快速度，提高效率，加强核心技术与网络平台开发，从大数据整合中加快速度，提高效率，获取价值。获取价值。 设计利益驱动、互利双赢的收入模式，使企业利润与客户、合作者利益设计利益驱动、互利双赢的收入模式，使企业利润与客户、合作者利益同步增加。同步增加。 提高收入方式方法的策略性提高收入方式方法的策略性管理学生活生活生活/ / /实践训练实践训练实践训练企业战略

76、分析与建议企业战略分析与建议企业战略分析与建议企业战略分析与建议p目标目标1.1.消化理解消化理解战略战略管理管理理论理论; ;2 2. .训练训练进行进行企业战略环境分析企业战略环境分析的的能力能力; ;3 3. .培养战略培养战略规划规划的初步能力的初步能力。管理学生活生活生活/ / /实践训练实践训练实践训练p内容与方法内容与方法1 1. .以模拟公司为单位，深入一家企业以模拟公司为单位，深入一家企业；2 2. .调查企业当前的战略环境，包括企业的外部环境和内部环调查企业当前的战略环境，包括企业的外部环境和内部环境境；3.3.在模拟公司内部组织研讨在模拟公司内部组织研讨；4.4. 为该企业为该企业制制定定战略战略。管理学生活生活生活/ / /实践训练实践训练实践训练p交流与评估交流与评估1.1.以班级为单位，组织交流与评价，由各模拟公司汇报训练情况以班级为单位，组织交流与评价，由各模拟公司汇报训练情况与效果与效果2 2. .对各模拟公司或个人制定的战略实施计划及调研中的表现，按对各模拟公司或个人制定的战略实施计划及调研中的表现，按照三分规则评分照三分规则评分3 3. .根据在交流会上的表现，按照二分规则评分根据在交流会上的表现，按照二分规则评分管理学谢谢！