《美世国际职位评估工具IPE介绍》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世国际职位评估工具IPE介绍（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美世国际职位评估工具美世国际职位评估工具(IPE3)介绍介绍四个因素四个因素创新沟通知识影响影响影响创新创新沟通沟通知识知识十维度十维度贡献影响组织知识团队应用范围对象沟通复杂性创新建立和实施业务策略，对于事业部/职能部结果有重大影响11有限的贡献级别贡献级别交付性操作性战术性策略性远见性2345影响性质影响性质2部分的3直接的4重要的5主要的IPE在体系中对每个因素详细定义出各在体系中对每个因素详细定义出各纬度、各等级的含义纬度、各等级的含义11有限的贡献级别贡献级别交付性操作性战术性策略性远见性2345影响性质影响性质2部分的3直接的4重要的5主要的56IPE系统有自己的计分体系，对应于每
2、个纬度的系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数YX在评估开始之前.1.确定组织2.明确的组织结构图和职位设置3.确认过的职位说明书工作职责在开始评估之前，需要选择合适的组在开始评估之前，需要选择合适的组织，作为被评估职位的统一座标范围织，作为被评估职位的统一座标范围业务部门业务部门销售部销售部制造部制造部研发部研发部财务部财务部预算预算会计会计税务税务财政财政组织组织 A组织组织 B销售销售产品产品 A生产生产财务财务人力资源人力资源产品产品 B制造制造设计设计质量控制质量控制组织组织 C组织组织A A、B B、C
3、 C属于属于Z Z集团，集团，选取哪个做评估的组织选取哪个做评估的组织销售销售产品产品 A财务财务人力资源人力资源产品产品 B人力资源部人力资源部因素1：影响从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围和本质通过衡量:组织规模职位在组织内的影响影响（层次）贡献度组织组织规模的衡量考虑规模的衡量考虑.组织的收入组织的收入组织类型组织类型员工人数员工人数LowHighLowHigh14610246931025393185255050100537174267421,48320040071,4832,96740080082,9675,1928001,40095,1929,0861,4002,500
4、109,08615,9012,5004,0001115,90127,8274,0007,0001227,82748,6977,00012,0001348,69773,04512,00018,0001473,045109,56818,00027,00015109,568164,35227,00040,00016164,352246,52840,00060,00017246,528369,79260,000100,00018369,792554,688100,000150,00019554,688832,032150,000225,00020832,032225,000No. of Employe
5、es TableEconomic Size TableDegree Level4185371100200例例: : 贸易公司贸易公司 (200 (200 员工员工) )经济规模: 4员工规模: 5计算平均:4.5组织规模组织规模: : 4 4显著显著32145影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性12345部分部分有限有限显著显著直接直接首要首要贡献贡献级别级别因素因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度的两个维度：影响和贡献的定义和刻度评估时首先确定评估时首先确定“影响影响”的的层次层次考虑一个职位对整体组织的影响考虑一个职位对整体组织的影响影响影响
6、层次层次交付性交付性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远见性远见性影响区域影响区域怎样影响怎样影响根据具体的标准和说明进行+=根据公司中长期策略制定运作计划，或负责制定公司级的新业务、产品、流程 根据组织的愿景，建立和实施长期的经营战略(3-5年）领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值在一个具体的目标和标准原则內工作职位区域相关职位区域业务单元/部门公司集团选择贡献度级别不同影响层次的岗位，其贡选择贡献度级别不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异献度级别的定义和遵循原则有所差异贡献贡献级别级别部分部分有限有限显著显著直接直接首要首要难于辨别对完成具体结果的贡献，对最终结
7、果的取得无影响对结果的取得有直接的、明显的影响对结果的取得有显著的、根本的、权威性的贡献 对主要结果的取得有唯一的、决定性的影响容易辨别的贡献，对最终结果的取得有间接的影响因素因素2 2：沟通：沟通本因素着眼于职位职位所需频繁应用的沟通技巧。首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困难和具挑战性的沟通背景。通过衡量:沟通的性质沟通的情境在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法外部共享外部共享内部共享内部共享沟通情境沟通情境外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议321412345因素因素
8、2的两个维度的两个维度：沟通的性质和情境沟通的性质和情境确定一个岗位所要求的沟通本质层次确定一个岗位所要求的沟通本质层次沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响商议商议策略性策略性商议商议性质性质期望的结果期望的结果+=通过表达、建议、手势或外表来沟通了解信息通过灵活和折衷的交流达成一致不借助指令和外力而说服他人接受概念/操作/方法通过控制和管理双向的沟通，通过控制互相讨价还价，妥协达成协议通过探讨/妥协等接受整体建议和方案控制非常重要的一系列沟通，且在一个整合的构架内，对整个组织有长期的、战略性影响意义接受战略性的协议理解事实/操作/政策再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质再确定上述
9、选择的沟通层次的发生范围和性质外部共享外部共享内部共享内部共享对象对象外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧首先确定沟通是内部的还是外部的：还是还是然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：因素因素3 3：创新：创新有关职位职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求，是一个持续的要求通过衡量: 创新性 复杂性因素因素3创新的两个维度：创新和复杂性创新的两个维度：创新和复杂性123456复杂性复杂性创新创新跟从跟从改进改进创新创新/概念化概念化科学的科学的/技术的突破技术的突破 修改修改核查核查困难的困难的明确的明确的多维的多维的3214复杂的复杂的创新的创新的6 6个层次个层次创新创新1. 跟
10、从跟从2. 核查核查3. 修改修改4. 改进改进5. 创造创造/概念化概念化6. 科学科学/技术突破技术突破创新的不同程度没有改变的要求没有改变的要求微小微小的的、岗位范围内的改、岗位范围内的改变变常规的、局部的改良常规的、局部的改良重大的、整体性的改进重大的、整体性的改进新技术、新方法的革新新技术、新方法的革新科学的重大突破科学的重大突破创新程度的解释创新程度的解释明确定义的重新回归确定的政策与方法2. 核查核查环节性修改既有的/原先的3. 修改修改既有的/原先的 整体性改进4. 改进改进从一些原始想法到全新的趋势/方法5. 创造创造/概念化概念化重大发明6. 科学科学/技术突破技术突破基于
11、创新要求，需要该岗位解决的问题具基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有的复杂程度有的复杂程度困难的困难的明确的明确的复杂性复杂性多方面的多方面的复杂的复杂的问题比较清晰，不需要调查分析，有先例的，有可选方案问题不清晰，需要调查分析，才可以确定问题，无先例。问题的解决可能涉及相关的领域问题的解决需要同时涉及和调整运作（流程和技术） 、财务和人力资源三种资源中的任意两种，需要在多个方面做广泛的分析问题具有多维性，需要涉及整体解决方案，同时涉及运作（流程和技术）、财务和人力资源三种资源因素因素4 4 ：知识：知识职位职位特点所要求的，任职人必须具备的，以完成岗位目标和创造价值的知识。通过衡量: 知识
12、的层次 团队角色 知识应用的宽度因素因素4 4知识的三个维度知识的三个维度知识层次、团队角色、知识应用宽度知识层次、团队角色、知识应用宽度知识知识有限的工作知识有限的工作知识基本的工作知识基本的工作知识宽泛的工作知识宽泛的工作知识专业知识专业知识/ /技术专家技术专家宽广的职能领域知识宽广的职能领域知识/ /资深专业知识资深专业知识职能专家职能专家/ /组织通才组织通才杰出专业知识杰出专业知识/ /丰富的实践经验丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验丰富而且深入的实践经验通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团
13、队成员团队团队应用宽度应用宽度本地本地洲际洲际全球全球123456783 32 21 1知识层次专业/ /管理宽度和深度管理宽度和深度专业深度有限的工作知识基础的工作知识宽泛的工作知识专业知识资深专业知识广泛而且深入的跨几个领域的专业水平资深的专业知识和应用水平组织通才行业专家宽广的操作经验职能的杰出人才 知识的深度知识的深度知识要求有限，仅需要短期培训基础性的知识和经验，需要一定的实践和基础宽泛的知识和经验某一领域精深的知识在某个职能领域内，或者大多数领域内宽广的知识，达到一个专业领域专业性水平具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 组织内某职能方面的专家，在行业内被认可具备跨各业务部门和
14、职能部门的精深知识集团内某职能方面的专家/权威，在行业种属于专业领袖12345687通才通才专才专才集团内部跨越所有主要职能和业务的知识和经验 确定团队角色确定团队角色多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队团队指导管理个人贡献者，对领导个人贡献者，对领导他人没有直接的责任他人没有直接的责任 在技巧上指导他人，领在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督导、规划、分配并监督工作工作 至少至少3个下属（不包括秘个下属（不包括秘书，助理）书，助理）指挥一个以上的团队；指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员决定团队的结构和成员的角色的角色 组织架构举例组织架构举例多团队经理多团队经理多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员知识应用的宽度知识应用的宽度知识应用的地域范围ChinaAsia洲际：洲际：洲际地区（欧洲、亚洲、拉丁美洲等）全球性全球性：全球所有区域国内的：国内的：一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家职位评估结果职位评估结果评估的例子评估的例子因素1影响： 196因素2沟通: 50因素3创新: 43因素4知识: 80 总分总分: 269
