赛普咨询标标企业研究：区域公司对项目公司权责划分

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1、标标企业研究区域公司对项目公司权责划分 2 房地产标杆组织模式分析房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳金地深圳招商深圳招商合生创展合生创展3 34 45 5深圳万科深圳万科深圳中海深圳中海1 12 2 3 万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理

2、中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1 万科万科 4 万科组织结构特点分析：优势万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主q管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管控（审计）风险管控（审计） 财务管理。财务管理。q控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法( (如战略采

3、购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计）q 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。管理和服务。q集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）q区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部q城市公司定位：执行一线城市公司定位：执行一线 5 万科组织结构特点分析：弱势万科组织结构特点分析

4、：弱势管理成本高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱q 集集团团在在产产品品线线专专业业管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服务务为为主主，相相比比较较其其它它方方面面管管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。q 由由于于专专业业过过度度细细分分，造造成成专专业业化化人人员员增增加加，管管理理成成本本增增加加，内内部部协协同难度加大。同难度加大。q 组组织织管管理理层层级级多多，一一方方面面为为人人才才提提供供良良好好的的发发展展通通道道，同同时时造造成成运运作链

5、过长，影响运作效率。作链过长，影响运作效率。 6 深圳区域公司组织结构深圳区域公司组织结构 目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化： 1、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。、工程总监分管深圳公司的项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司 7 万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时万科广州城市公司的组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监

6、控采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人多人11个项目个项目运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线 8 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部 万科成都城市公司组织结构图万科成都城市公司组织结构图 点评：点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2

7、、在各专业策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。 9 施工方案审查施工方案审查公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节公司技术标准贯彻实施，含招标、合同、图纸、现场四个环节施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司

8、技术标准施工图审查，主要是错漏碰缺等功能性问题，以及公司技术标准在图纸上的落实体现，出具节点图在图纸上的落实体现，出具节点图图纸变更管理及标注图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报运营组对接项目计划完成情况，编制项目月报 项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行项目管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1

9、.04 1.04 10 工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书万科项目经理部主要以工程管理为主万科项目经理部主要以工程管理为主, ,对进度、质量、安全及部分成本目标对进度、质量、安全及部分成本目标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：项目经理部总经理项目经理部总经理项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目的所有工作和问题。 项目经理部副总经理项目经理部副总经理此岗位不

10、是必配职位，根据需要配备，和项目总经理分权全面管理项目。此职位主要保证项目在预算范围内完成各项计划和工作。项目经理部总经理助理项目经理部总经理助理承担项目施工及销售配合计划的编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。项目经理部现场工程师项目经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合计划，协调处理本分项的现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。项目经理部现场秘书项目经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理项目竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、 上报日常行政服务工作项目经理部核心职能项目经理部核心职能负责项

11、目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。注：万科的项目部组织结构图注：万科的项目部组织结构图 11 中海集团组织结构中海集团组织结构部门设置人人力力资资源源部部营营销销策策划划中中心心规规划划设设计计中中心心总总经经办办审审计计部部财财务务资资金金部部信信息息技技术术中中心心投投资资发发展展部部效效能能监监察察部部发发展展管管理理部部效能监察部效能监察部:下属公司营运效率监察下属公司营运效率监察发展管理部发展管理部:工程项目计划监管工程项目计划监管2 中海中海 12 董事会总经理综合部投资部合约管理部置业公司财务资金部营销策划部客户服务部发展管理部项目部设计管理部副总经理副总经理公司副

12、总经理项目总经理项目副总经理合约造价师工程师工程师项目秘书注：深圳中海组织结构图注：深圳中海组织结构图注：中海项目部组织结构图注：中海项目部组织结构图点评：点评： 1、中海对项目的组织结构模式目前为弱矩阵，项目部的组织结构和项目总经理的职能跟万科基本相同。以前项目的组织结构模式为职能制，2005年初开始实行弱矩阵的组织结构模式。 2、基于中海良好的执行文化，中海的组织设计没有横向的权力和风险制衡，主要为纵向的权力和风险制衡，通过层级对风险进行控制。 3、中海的发展管理部的职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。中海对项目的组织结构模式和万科基本

13、相同，但风险控制方面跟万科比较中海对项目的组织结构模式和万科基本相同，但风险控制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。其横向制衡较少，这主要是基于中海持续培育的良好企业文化。 13 金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理金地集团是典型的操作管控型，但在结构设置上体现相关专业的集中管理注：金地集团的组织结构图注：金地集团的组织结构图3 金地金地 14 金地组织结构特点分析：优势金地组织结构特点分析：优势卓卓卓卓越越越越集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要要要问问问问题题题题部门设置精练部门设置精练专业设置集中专业设

14、置集中决策科学化决策科学化q6 6个个部部门门完完成成对对各各区区域域公公司司或或城城市市公公司司的的管管理理，管管理理成成本本较较低低，管管理理效率较高。效率较高。 对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成对业务的管理主要通过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成q经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能 技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能技术管理部包括对研发、设计、工程等管理职能 财务包括对战略采购、成本等管理职能财务包括对战略采购、成本等管理职能q 设置相关的专业决策委员会进行决

15、策设置相关的专业决策委员会进行决策 完善的决策输入标准及决策评价标准完善的决策输入标准及决策评价标准 15 金地组织结构特点分析：弱势金地组织结构特点分析：弱势卓卓卓卓越越越越集集集集团团团团组组组组织织织织架架架架构构构构主主主主要要要要问问问问题题题题定位支持服务定位支持服务管理一致性弱管理一致性弱专业管控较弱专业管控较弱q弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加弱化管理职能，下属公司相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等一些关键流程推进缓慢，如战略采购、工程管理等 q集集团团没没有有对对管管控控模模式式进进行行统统一一规规划划，造造成成下

16、下属属公公司司的的管管理理一致性较差一致性较差 一一些些下下属属公公司司更更多多基基于于高高层层管管理理者者的的经经验验而而不不是是系系统统来来进进行行管理管理q 部部分分专专业业管管理理职职能能缺缺失失，如如工工程程管管理理职职能能，增增加加了了专专业业管管理理风险风险 管理审计如工程、合同、成本等比较弱化管理审计如工程、合同、成本等比较弱化 16 金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式金地深圳区域对本市项目采取如下矩阵制的组织模式注：金地集团区域公司组织结构图注：金地集团区域公司组织结构图 17 金地区域公司对外地项目，采取如下的矩阵制的组织结构形式，比较金地区域公司对外地项目，采

17、取如下的矩阵制的组织结构形式，比较小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；小的公司是一个项目公司的架构，大的项目演变成城市公司架构；注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图注：金地集团区域公司下的城市公司组织结构图 18 依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强依据金地集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较为强化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下化。区域公司各职能部门的名称、职责以及区域公司高层设置如下 ：注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及核心区域高层设置图注：金地区域公司各职能部门的名称、职责以及

18、核心区域高层设置图 19 金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。注：金地项目部各职能部门的名称、注：金地项目部各职能部门的名称、职责以及核心岗位设置图职责以及核心岗位设置图点评：点评：1、金地之所以实施矩阵式的组织结构，跟金地的战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各公司注重专业能力的培养，也具备实施矩阵模式的基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源的储备上相对较强。3、为了保证快速的发展，矩阵式可以

19、明确项目主体的责任和目标，又能充分利用各职能部门的专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式进行探讨和思考，因为项目制对项目总经理的要求较高，能力较为全面的项目经理越来越成为行业内所有房地产商项目发展的瓶颈。5、金地各分公司的项目组织模式都不尽相同，部门的设置上也有很大的差别。 20 项目总经理分（当项目经理是子公司高管时）项目总经理分（当项目经理是子公司高管时） = =集团总裁分集团总裁分30%+30%+总经理分总经理分 70%70%项目总经理分（当项目经理非高管时）项目总经理分（当项目经理非高管时）= =总经理分总经理分 30%+ 30%+主管副总分主管副总分 70% 70%部门经

20、理分部门经理分= =总经理分总经理分 30%+ 30%+主管副总分主管副总分 （100-30-X100-30-X）%+%+项目经理项目经理 X% X%其中：项目经理参与评分项目需事先进行约定，主要为进度其中：项目经理参与评分项目需事先进行约定，主要为进度/ /协作等与项目部协作等与项目部关系密切的事项。关系密切的事项。各部门下派到项目部的员工分各部门下派到项目部的员工分= =部门经理分部门经理分 30%+30%+项目总经理分项目总经理分 70%70%其他员工分其他员工分= =部门经理或项目总经理分部门经理或项目总经理分 100%100%金地项目制考核模式金地项目制考核模式 21 金地另外一区域

21、公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同金地另外一区域公司项目组织模式跟前面提到的区域公司不尽相同 。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管理工程管理 招投标管理招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作工作关系：工作关系：项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目的协调会议。 项目部核心职责：项目部核心职责： 22

22、 4 招商招商 23 总经理办公室各专业委员会公司分管经理各专业委员会行政/人力资源部策划设计中心工程管理中心营销/租赁中心项目部成本管理部财务部审计部/法律事务客户服务中心项目开发建设以下是深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织以下是深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对项目实行集体决策和分级授权管理相结合的原则结构，对项目实行集体决策和分级授权管理相结合的原则 24 深圳招商房地产各专业委员会职责深圳招商房地产各专业委员会职责策划设计中心策划设计中心规划及建筑方案设计初步设计重大项目施工图设计标准化设计推广 工程管理中心工程管理中心工程实施指导、监督工程项目

23、技术支持工程进度和质量监督营销中心营销中心项目市场研究/定位项目营销策划项目销售推广租赁中心租赁中心出租物业的策划定位出租物业的招租推广 成本管理部成本管理部项目的成本管理材料/设备集中采购工程结算 财务部财务部资金计划审核经营计划及财务预算会计审核和税务策划款项收付和成本控制审计稽核部审计稽核部项目稽核审计客户服务中心客户服务中心项目工程保修管理项目维修实施管理 处理客户投诉项目部项目部操作和实施项目建设和经营活动总经理办公会总经理办公会是公司项目建设的决策体系公司专业委员会公司专业委员会在项目的决策体系中起决策和决策支持作用指导职能部门开展工作行政行政/ /人力资源部人力资源部人力资源行政

24、后勤服务及管理 25 深圳招商房地产项目部基本组织与架构深圳招商房地产项目部基本组织与架构公司分管领导项目部总经理项目首席建筑师项目建筑师高级项目部经理/高级项目部经理助理项目部副总经理/项目部总经理助理项目部预算工程师项目部财务经理项目部土建工程师给排水、通风、燃气工程师项目部电气工程师档案、报建、环境工程师点评：点评：1、招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。2、特别强化项目部的分权模式，即项目部是项目操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门。3、项目总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。 26 深圳招商房地产项目部及项目总经理职责深圳招商

25、房地产项目部及项目总经理职责1、配合项目定位和营销工作、配合项目定位和营销工作2、项目规划设计及报批报建工作、项目规划设计及报批报建工作3、项目施工过程管理、项目施工过程管理4、电气化、给排水等专业工作、电气化、给排水等专业工作5、预算及采购工作、预算及采购工作6、财务运作及管理、财务运作及管理 项项目目部部职职责责1 1、负责项目具体实施和全过程管理，负责落实项目的质量、工期、成本三大控制目标。、负责项目具体实施和全过程管理，负责落实项目的质量、工期、成本三大控制目标。2 2、负责项目部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司下达任务顺利完成。、负责项目部员工和工作统筹安排，确保正常运作和公司

26、下达任务顺利完成。3 3、参与项目实施的各关键环节，掌握各项目的现状及变化情况。、参与项目实施的各关键环节，掌握各项目的现状及变化情况。4 4、根据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理有关问题，提高项目部的运作效率。、根据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理有关问题，提高项目部的运作效率。5 5、负责拟定项目部规章制度、工作程序，负责对项目部员工进行业绩考核并给予指导。、负责拟定项目部规章制度、工作程序，负责对项目部员工进行业绩考核并给予指导。6 6、负责与外界政府部门、合作单位保持沟通、紧密联系，以配合公司整体运作效率。、负责与外界政府部门、合作单位保持沟通、紧密联系，以配合公司

27、整体运作效率。7 7、组织拟定项目部工作总结和工作计划。、组织拟定项目部工作总结和工作计划。8 8、负责组织项目部的业务建设和信息化建设、负责组织项目部的业务建设和信息化建设项项目目总总经经理理职职责责 27 合生创展三层次的管理平台，项目公司是生产中心，地区公司是经合生创展三层次的管理平台，项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。营中心，集团则是战略管理中心。注注:合生创展目前合生创展目前2006年同时运作项目年同时运作项目30个个,实现销售收入实现销售收入113.68亿元亿元,预计预计2007年同时运作项年同时运作项目达到目达到50个。个。5 合生创展合生创展 28

28、开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地区经营班子地区经营班子项目经营班子项目经营班子集团经营班子集团经营班子集团公司组织定位：集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去集团公司组织定位：集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重

29、要事项进行监控地区公司组织定位：地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产地区公司组织定位：地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产项目公司组织定位：项目公司是生产中心，负责项目进度、工程质量控制、现场管理、安全管理、工程签证、项目公司组织定位：项目公司是生产中心，负责项目进度、工程质量控制、现场管理、安全管理、工程签证、项目验收、销售执行等。项目验收、销售执行等。合生创展三层次的管理平台的组织定位。合生创展三层次的管理平台的组织定位。 29 通过对标通过对标杆企业研究，得出对华荣集团未来地产组织结构设计的借鉴杆企业研究，得出对华荣集团

30、未来地产组织结构设计的借鉴之处之处跟随战略要求强化关键部门跟随战略要求强化关键部门部门设置与企业发展阶段相适应部门设置与企业发展阶段相适应执行与监督分离执行与监督分离相关性较高的部门统一管理，提升管理效率相关性较高的部门统一管理，提升管理效率基于业态和专业积累，在区域内较适合实施弱矩阵的组织模式基于业态和专业积累，在区域内较适合实施弱矩阵的组织模式合理的层级分工，管理幅度适当合理的层级分工，管理幅度适当 30 30 30 区域公司营销职能部门对项目成员新公司控制的区域公司营销职能部门对项目成员新公司控制的1313节点，对成熟公节点，对成熟公司只针对重点的环节进行把控司只针对重点的环节进行把控1

31、 1、项目定位、项目定位2 2、编制项目销售作业指导书、编制项目销售作业指导书3 3、选择广告公司、选择广告公司4 4、新公司集团品牌导入、新公司集团品牌导入5 5、项目推广主题及方向、项目推广主题及方向6 6、项目销售、项目销售/ /营计划营计划7 7、开盘前产品、开盘前产品/ /宣传导入宣传导入8 8、销售价格审定及监控、销售价格审定及监控9 9、开盘准备工作、开盘准备工作1010、开盘总结和下阶段策略调整、开盘总结和下阶段策略调整1111、日常销售报表、日常销售报表1212、销售检讨和下阶段策略调整、销售检讨和下阶段策略调整1313、销售总结、销售总结 31 区域公司对项目成员公司设计职

32、能管控节点区域公司对项目成员公司设计职能管控节点1 1、概念设计评审会、概念设计评审会2 2、规划设计评审会、规划设计评审会3 3、各期详细规划确认、各期详细规划确认4 4、户型单体及技术方案确认、户型单体及技术方案确认5 5、立面方案确认、立面方案确认6 6、材料部品确认、材料部品确认7 7、示范区综合控制评审、示范区综合控制评审8 8、景观方案确认、景观方案确认 32 区域公司对项目成员公司成本职能管控节点区域公司对项目成员公司成本职能管控节点1 1、区域公司负责新城市项目开发成本水平调查、区域公司负责新城市项目开发成本水平调查2 2、对规划方案阶段的经济测算进行审核、对规划方案阶段的经济

33、测算进行审核3 3、扩初阶段对项目公司提出的目标成本初稿进行审核、扩初阶段对项目公司提出的目标成本初稿进行审核4 4、配合区域公司集中采购的成本工作、配合区域公司集中采购的成本工作5 5、大于、大于3030万元的采购招标资料（经济分析报告、定标书、约谈记录等）备案万元的采购招标资料（经济分析报告、定标书、约谈记录等）备案6 6、各公司动态成本管理月报备案、各公司动态成本管理月报备案7 7、区域成本部门定期和不定期地发布成本分析报告，提供成本管理建议、区域成本部门定期和不定期地发布成本分析报告，提供成本管理建议8 8、区域成本部定期对成员公司招投标进行检查、区域成本部定期对成员公司招投标进行检查

34、9 9、对区域内的供方资源进行备案，并在区域内进行推介、对区域内的供方资源进行备案，并在区域内进行推介1010、项目结束后对项目成员公司的、项目结束后对项目成员公司的工程项目成本后评估分析工程项目成本后评估分析进行备案，以及经进行备案，以及经验总结、推广。验总结、推广。1212、每年度对项目成员公司的成本管理职能进行年度考核、每年度对项目成员公司的成本管理职能进行年度考核 33 区域公司对项目成员公司采购职能管控节点区域公司对项目成员公司采购职能管控节点1 1、分为集团战略采购、分为集团战略采购2 2、区域公司战略采购、区域公司战略采购3 3、项目成员公司采购、项目成员公司采购 34 区域公司

35、对项目成员公司工程职能管控节点区域公司对项目成员公司工程职能管控节点1 1、区域公司组织的双月检查（对项目进行评估）、区域公司组织的双月检查（对项目进行评估）2 2、每月各项目成员公司对总包和监理合作方进行评估。、每月各项目成员公司对总包和监理合作方进行评估。3 3、对项目管理月报进行备案及分析，提出工程管理建议、对项目管理月报进行备案及分析，提出工程管理建议4 4、为各区域成员公司项目部提供技术支持、为各区域成员公司项目部提供技术支持 35 区域公司对其它节点的控制区域公司对其它节点的控制 36 金地区域公司的职能分配金地区域公司的职能分配专业专业金地区域公司金地区域公司本地项目公本地项目公

36、司司异地项目公司异地项目公司集团公司（原先）集团公司（原先）集团公司（现在）集团公司（现在）设计施工图及以前的设计管理施工图以后的施工过程中的设计管理施工图以后的施工过程中的设计管理概念规划方案听证会实施方案听证会实施方案听证会营销本地项目:项目策划、营销策划、广告管理的决策权异地项目：项目策划、营销策划的决策权销售管理广告管理、销售管理及客服服务市场及产品报告听证会、营销策划报告听证会、项目价格略报告听证会项目投资及决策评审会（将产品报告听证会整合）营销策划报告听证会成本本地项目，区域招标（入围、定标）、项目招标（入围）、成本控制流程的决策权异地项目：区域招标（入围、定标）、成本控制流的决策权项目招标（定标）的决策权项目招标（入围、招标、定标）的决策权土地拓展可研报告的编写（包括成要及经济测算）土地信息提供项目投资报告评审会城市及市场评审会报批报建本地项目：由区域职能体系负责由项目公司负责客户服务本地项目：由区域职能体系负责由项目公司负责工程管理工程技术人员培养、技术管理工作（流程和作业指导书、技术标准、工程质量监控）、工程供应商管理等工作现场质量管理、工程进度管理、工程成本控制现场质量管理、工程进度管理、工程成本控制 37