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1、创新思维与领导艺术创新思维与领导艺术清华大学清华大学主讲：刘峰主讲：刘峰 博士博士一、翻开空间，四个转换一、翻开空间，四个转换1.1.企业开展要翻开空间企业开展要翻开空间 企业开展重在创新企业开展重在创新 管理创新重在决策管理创新重在决策 决策决断重在选择决策决断重在选择 选择重在翻开空间选择重在翻开空间 一、翻开空间，四个转换一、翻开空间，四个转换2.2.翻开空间的四个转换翻开空间的四个转换 由用小看大到用大看小由用小看大到用大看小由排斥差异到重视差异由排斥差异到重视差异由单向思维到多向思维由单向思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维由单脑思维到多脑思维人脑加电脑，左脑加右脑人脑加电脑，左脑加
2、右脑内脑加外脑，要多脑思维内脑加外脑，要多脑思维一、翻开空间，四个转换一、翻开空间，四个转换对领导者的四条建议对领导者的四条建议人与事的选择同时考虑人与事的选择同时考虑管理与鼓励同时考虑管理与鼓励同时考虑制造差异与共同愿景制造差异与共同愿景借助外脑与内脑主导借助外脑与内脑主导理论要点：翻开空间的四个转换理论要点：翻开空间的四个转换二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 1. 1.领导者要有决断力领导者要有决断力 经理应该救谁经理应该救谁 突发事件与危机管理突发事件与危机管理 经理人要防止布里丹选择经理人要防止布里丹选择 经理人要防止情绪化经理人要防止情绪化二、果断执行，三个提高二、果断执
3、行，三个提高 2. 2. 什么是布里丹选择什么是布里丹选择 “ “布里丹选择是最优选择布里丹选择是最优选择 “ “布里丹选择是最乱选择布里丹选择是最乱选择 “ “布里丹选择是最慢选择布里丹选择是最慢选择 二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 3. 3. 排优先序是根本功排优先序是根本功 决策难在选择，选择难在标准决策难在选择，选择难在标准 标准难在排序，排序难在理智标准难在排序，排序难在理智 佩林摆理论的启示佩林摆理论的启示 排优先序是经理人的根本功排优先序是经理人的根本功二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 4.4.领导者要提高领导者要提高“情商情商 * * 自知之明很重要自
4、知之明很重要 自我管理是关键自我管理是关键 识别他人见悟性识别他人见悟性 协调关系是重点协调关系是重点 小布什的智商是小布什的智商是9191？ 对戈尔曼二八律的批判对戈尔曼二八律的批判二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 情商在领导工作中的其他表现：情商在领导工作中的其他表现：对人对事的敏感性对人对事的敏感性对人对事的适应性对人对事的适应性亲和力和团队精神亲和力和团队精神凝聚力和伦理道德凝聚力和伦理道德二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 5. 领导者要提高“胆商* 要敢于承担风险,敢于负责任 胆略、气魄、意志和勇气 “将者,智、信、仁、勇、严也 领导者的特质论给我们的启示二、
5、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 6. 6. 领导者要提高领导者要提高“智商智商* *要科学理性地判断市场要科学理性地判断市场理论思维与战略思维理论思维与战略思维领导者要善于学习领导者要善于学习 二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 学习的四个涵义学习的四个涵义: : 学会生存学会生存, ,适应环境适应环境 学会沟通学会沟通, ,适应人际关系适应人际关系 学会学习学会学习, ,适应信息化适应信息化 学会技能学会技能, ,适应职业生涯适应职业生涯四个学会与四个学会与“三商的关系三商的关系二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高 对领导者的三条建议：对领导者的三条建议：善于排优
6、先序善于排优先序善于调控情绪善于调控情绪善于学习和创新善于学习和创新理论要点：能力素质的三个提高理论要点：能力素质的三个提高二、果断执行，三个提高二、果断执行，三个提高对领导者用人的建议：对领导者用人的建议：高智商的人：技术人才高智商的人：技术人才高情商的人：营销人才高情商的人：营销人才高智商高情商的人：管理人才高智商高情商的人：管理人才高智商高情商高胆商的人：领导人才高智商高情商高胆商的人：领导人才三、四个重要三、四个重要，提高绩效，提高绩效1、为什么只摸石头不过河？、为什么只摸石头不过河？ “愚公移山的思考愚公移山的思考 “中华鲟过坝的思考中华鲟过坝的思考 子贡的高尚和愚蠢子贡的高尚和愚蠢
7、 中国传统文化的反思中国传统文化的反思三、四个重要，提高绩效三、四个重要，提高绩效 2. 提升执行力的重中之重提升执行力的重中之重 * 过程没有结果重要过程没有结果重要 目标没有目的重要目标没有目的重要 本钱没有价值重要本钱没有价值重要 效率没有效益重要效率没有效益重要 三、四个重要，提高绩效三、四个重要，提高绩效4. 4. 完善决策的思路完善决策的思路四个要素与三个步骤四个要素与三个步骤 根据目的选目标，根据目的选目标，根据目标选途径根据目标选途径 根据途径选对策，根据途径选对策，目的目的目标目标途径途径对策对策 “ “火烧赤壁的启示火烧赤壁的启示三、四个重要，提高绩效三、四个重要，提高绩效
8、 5. 5. 执行决策和修正决策的程序执行决策和修正决策的程序对策保途径，途径保目标对策保途径，途径保目标 目标保目的，目的就是预期的结果目标保目的，目的就是预期的结果修正决策的艺术，做到四个有利修正决策的艺术，做到四个有利对策对策途径途径目标目标目的目的三、四个重要，提高绩效三、四个重要，提高绩效 对领导者的四条建议：对领导者的四条建议： 一个颠倒一个颠倒 两个关注两个关注 三个步骤三个步骤 四个要素四个要素 理论要点：提升执行力的四个重要理论要点：提升执行力的四个重要四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人1.1.领导者的角色转变领导者的角色转变刘邦为何成功？刘邦为何成功？毛泽东对刘邦
9、的评价毛泽东对刘邦的评价刘邦对成功的自我评价刘邦对成功的自我评价松下为何松下为何“三得三得四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人1.1.领导者的角色转变领导者的角色转变 是教练员不是运发动是教练员不是运发动 是用人之人不是做事之人是用人之人不是做事之人 是追求组织绩效不是个人绩效是追求组织绩效不是个人绩效是提升领导能力不是业务能力是提升领导能力不是业务能力是创造环境提供效劳不是直接创造效益是创造环境提供效劳不是直接创造效益四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人2、用人所长避人所短、用人所长避人所短 位置放对了就是人才位置放对了就是人才位置放错了就是废物位置放错了就是废物蒙哥马利模型
10、的合理性蒙哥马利模型的合理性蒙哥马利模型的局限性蒙哥马利模型的局限性四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人3、贝尔宾的团队理论、贝尔宾的团队理论 实干家推进者实干家推进者外交家智多星外交家智多星协调者凝聚者协调者凝聚者监督者完美主义者监督者完美主义者四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人5、领导方式的转变由硬控制到硬管理由约束人到鼓励人由管理人到领导人由以领为主到以导为主由过度领导到适度领导四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人5 5、领导方式的转变、领导方式的转变 识别人与选拔人识别人与选拔人 使用人与管理人使用人与管理人 培养人与留住人培养人与留住人 前提前提 重点重点
11、难点难点由管理人到培养人由管理人到培养人四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人 5 5、领导方式的转变、领导方式的转变 根据绩效识别人根据绩效识别人 根据行为识别人根据行为识别人 根据经历识别人根据经历识别人 根据倾向识别人根据倾向识别人 永守重信的识人途径永守重信的识人途径 合理性与局限性合理性与局限性四、三个转变，重在用人四、三个转变，重在用人 5、领导方式的转变 制度留待遇留人 事业留人环境留人 感情留人“雷尼尔留人发现“雷尼尔与制造“雷尼尔领导者善于留人的艺术对领导者的三条建议:由管理者转变为一名领导者由领导就是管理转变为领导就是效劳由控制为主转变到鼓励为主理论要点：领导用人的三
12、个转变五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后 1. 1.经理人要两个一致经理人要两个一致 防止防止“克尔蠢举，两个克尔蠢举，两个苹果的故事苹果的故事 激与励要一致，鼓励与决激与励要一致，鼓励与决策要一致策要一致 鼓励你真正想要的行为鼓励你真正想要的行为鼓励真正执行你决策的人鼓励真正执行你决策的人五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后1.1.经理人要两个一致经理人要两个一致鼓励的逻辑性，鼓励的艺术性鼓励的逻辑性，鼓励的艺术性 鼓励的重点，鼓励的过程鼓励的重点，鼓励的过程激看动机，励看效果激看动机，励看效果激在执行之前，励在执行之后激在执行之前，励在执行之后五、善于鼓励，六个先后五、善
13、于鼓励，六个先后 1. 1.经理人要两个一致经理人要两个一致 先偶然后必然先偶然后必然, ,鼓励一定要及时鼓励一定要及时 国有企业鼓励的通病国有企业鼓励的通病 民营企业的硬伤民营企业的硬伤 强化员工的正确行为强化员工的正确行为 五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 鼓励要先我后他鼓励要先我后他 韦尔奇的四个韦尔奇的四个E* 毛泽东的鼓励艺术毛泽东的鼓励艺术 鼓励自我才能鼓励他人鼓励自我才能鼓励他人 鼓励是互相的，领导鼓励的三步曲鼓励是互相的，领导鼓励的三步曲五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后 * Energy 自我鼓励自我鼓励 * Energ
14、ize 激激发他人他人 * Edge 决策决策 果敢果敢 * Execution 务实 执行行五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后 2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 积极的心态，坚决的意志积极的心态，坚决的意志 领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要讲诚信，信任是最好的鼓励领导者要讲诚信，信任是最好的鼓励 相互鼓励与团队精神相互鼓励与团队精神五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后2. 强将手下无弱兵强将手下无弱兵 火车跑得快，全靠车头带火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快全靠车头带，火车跑不快 鼓励的重点是自我的鼓励，鼓励的重点是自我
15、的鼓励，是领导者和追随者的自我鼓励。是领导者和追随者的自我鼓励。五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后3.3.尊重人远比关心人重要尊重人远比关心人重要 首先鼓励人心，然后鼓励人的智能首先鼓励人心，然后鼓励人的智能 先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性 潜能不鼓励变无能，潜能受鼓励变显潜能不鼓励变无能，潜能受鼓励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能能五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后 3.3.尊重人远比关心人重要尊重人远比关心人重要罗森塔尔实验罗森塔尔实验罗森塔尔效应罗森塔尔效应 传统文化的负面影响传统文化的负
16、面影响先进文化的积极作用先进文化的积极作用五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后4.4.领导鼓励要分合有序领导鼓励要分合有序 鼓励对象的分合鼓励对象的分合 鼓励手段的分合鼓励手段的分合 鼓励制度与鼓励艺术的分合鼓励制度与鼓励艺术的分合 鼓励与约束的分合鼓励与约束的分合五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后4.4.领导鼓励要分合有序领导鼓励要分合有序 韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势 鼓励的对象，先个体后群体鼓励的对象，先个体后群体 善于庆祝群体的胜利善于庆祝群体的胜利 让员工自己去选择去鼓励让员工自己去选择去鼓励五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后4
17、.4.领导鼓励要分合有序领导鼓励要分合有序 王选的忠告：要了解人的需要王选的忠告：要了解人的需要 鼓励的手段：先单一后综合鼓励的手段：先单一后综合 需要需要动机动机行为行为目标目标 鼓励的四个着力点鼓励的四个着力点五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后5.不能无视管理的根底不能无视管理的根底 鼓励为何失灵？鼓励为何失灵？ “保健的重要性保健的重要性 鼓励取决于增量鼓励取决于增量 保健取决于常量保健取决于常量五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后5.不能无视管理的根底不能无视管理的根底 保健与鼓励的转换保健与鼓励的转换 保健与鼓励的平衡保健与鼓励的平衡 赫茨伯格理论的应用赫茨伯格理论
18、的应用 用人才与用人力用人才与用人力 “271与用马护牛与用马护牛五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后6. 制度是第一位的制度是第一位的 鼓励机制与约束机制鼓励机制与约束机制 现代企业制度的根基现代企业制度的根基 制度第一，艺术第二制度第一，艺术第二 制度是共性的刚性的制度是共性的刚性的 制度是透明的公正的制度是透明的公正的6. 制度是第一位的制度是第一位的鼓励艺术的制度化鼓励艺术的制度化 制度安排的鼓励作用制度安排的鼓励作用 为什么船主觉悟提高为什么船主觉悟提高 重庆市的一个案例重庆市的一个案例五、善于鼓励，六个先后五、善于鼓励，六个先后理论小结：领导鼓励六个先后理论小结：领导鼓励六
19、个先后先激后励先激后励 先我后他先我后他先心后智先心后智 先分后合先分后合先保健后鼓励，先制度后艺术先保健后鼓励，先制度后艺术实际建议：两个及时，两个防止实际建议：两个及时，两个防止两个苹果，两个转化两个苹果，两个转化六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同1 1、沟通与认同、沟通与认同沟通是手段，认同是目的沟通是手段，认同是目的 沟通在先，认同在后沟通在先，认同在后先认同人，后认同事先认同人，后认同事 先认同他，后认同你先认同他，后认同你认同是相互的认同是相互的, ,认同是主动的认同是主动的. .六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 1 1、沟通与认同、沟通与认同 外求共同点，内
20、求共鸣感外求共同点，内求共鸣感 深求认同感，实求影响力深求认同感，实求影响力 陈毅与齐仰之，赢得认同的途径陈毅与齐仰之，赢得认同的途径宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？宋楚瑜为何讲方言？连战为何认母校？六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 2 2、权变与认同、权变与认同 角色的认定，角色的权变角色的认定，角色的权变 行为的权变，期望的调整行为的权变，期望的调整 权变不是权术权变是领导艺术权变不是权术权变是领导艺术 对上对下不一样对上对下不一样 六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 2 2、权变与认同、权变与认同 调能力距，调心理距调能力距，调心理距 调权力距，防止直线思维调权力
21、距，防止直线思维 领导者的权力、能力与魅力领导者的权力、能力与魅力 感悟领导艺术的精妙感悟领导艺术的精妙六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同2 2、权变与认同、权变与认同 大方小圆，内方外圆大方小圆，内方外圆 前方先圆，己方他圆前方先圆，己方他圆 邓小平的方圆权变的艺术邓小平的方圆权变的艺术六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同2 2、权变与认同、权变与认同 原那么分歧与无原那么纠纷原那么分歧与无原那么纠纷 利益冲突与认识分歧利益冲突与认识分歧 年深日久与新近形成年深日久与新近形成 内部矛盾与外部矛盾内部矛盾与外部矛盾 原因查明与原因不明原因查明与原因不明 六、沟通权变，四个认同
22、六、沟通权变，四个认同 2、权变与认同上下关系,任务难易,权力大小命令型与协商型的选择权变的实质是“匹配菲德勒的权变理论六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同2 2、权变与认同、权变与认同 指令型的对象：不会干，不想干指令型的对象：不会干，不想干 推销型的对象：不会干，但想干推销型的对象：不会干，但想干 参与型的对象：已会干，不想干参与型的对象：已会干，不想干 授权型的对象：既会干，又想干授权型的对象：既会干，又想干 赫塞的权变理论赫塞的权变理论 六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力 权力的类型，权力的来源权力的类型，权力的来源 权力的作用
23、，权力的实质权力的作用，权力的实质 软权加硬权，多软权少硬权软权加硬权，多软权少硬权 先软权后硬权，因人而异与因事而异先软权后硬权，因人而异与因事而异 六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力 品德权、个性权，业务专长权品德权、个性权，业务专长权 资历权，绩效权，管理专长与领导专长资历权，绩效权，管理专长与领导专长 毛泽东的软权力，邓小平的软权力毛泽东的软权力，邓小平的软权力 高层领导者高层领导者的软权力，中层经理人员的软权力的软权力，中层经理人员的软权力 六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同 3 3、硬权力与软权力、硬权力与软权力授权的原那
24、么授权的原那么 授权的目的授权的目的分身有术与培养下属分身有术与培养下属因事授权，责权一致因事授权，责权一致视能授权，防止误区视能授权，防止误区六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同4 4、愿景与认同、愿景与认同 共同愿景的建立共同愿景的建立 共同愿景的作用共同愿景的作用 共同愿景的传递共同愿景的传递 共同愿景的认同共同愿景的认同六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同4 4、愿景与认同、愿景与认同决策的质量，认同的程度决策的质量，认同的程度 实施的效果，实施的效果，E=QAE=QA领导决策的科学化与领导决策的科学化与Q Q有关有关领导决策的民主化与领导决策的民主化与A A有关有关
25、六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同4 4、愿景与认同、愿景与认同有能力又认同，有能力不认同有能力又认同，有能力不认同无能力但认同，无能力不认同无能力但认同，无能力不认同韦尔奇对四种人的使用韦尔奇对四种人的使用正确的方面正确的方面 错误的方面错误的方面能力与认同能力与认同, ,究竟哪一个更重要究竟哪一个更重要? ?六、沟通权变，四个认同六、沟通权变，四个认同4 4、愿景与认同、愿景与认同 认同企业理念认同企业理念 认同共同愿景认同共同愿景 认同企业价值观认同企业价值观 认同企业家个人认同企业家个人 实际建议与理论小结：实际建议与理论小结：一调角色二调距离一调角色二调距离三调纠纷四调方圆
26、三调纠纷四调方圆沟通与认同，愿景与认同沟通与认同，愿景与认同用权与认同，权变与认同用权与认同，权变与认同七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为1.1.领导者具有特质吗？领导者具有特质吗？ 成功领导者具有特质吗？成功领导者具有特质吗？ 特质的先天性，特质的后天性特质的先天性，特质的后天性 领导者有那些特质？你能给它们排序吗领导者有那些特质？你能给它们排序吗 认为哪三项最重要？特质理论的局限性认为哪三项最重要？特质理论的局限性七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为 是因为有了某个特质才成为领导者？是因为有了某个特质才成为领导者？ 还是成为领导者以后才具有某个特质？还是成为领导者以后才具
27、有某个特质？ 领导特质论的由来，领导特质论的缺陷领导特质论的由来，领导特质论的缺陷 领导能力的构成领导能力的构成, ,领导能力提升的途径领导能力提升的途径 七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为3. 3. 安东尼结构安东尼结构: : 道家、儒家还是法家道家、儒家还是法家 安东尼结构的涵义安东尼结构的涵义 安东尼结构给我们的启发安东尼结构给我们的启发再谈权变理论的应用再谈权变理论的应用安东尼结构安东尼结构七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为4. 4. 领导与管理的区别领导与管理的区别 领导与管理的联系领导与管理的联系 从管理者到领导者从管理者到领导者 领与导的二重奏领与导的二重奏
28、领的涵义领的涵义, ,导的涵义导的涵义 由领到导的转变由领到导的转变 七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为 5、管理领导的四种境界、管理领导的四种境界 恨之侮之的管理恨之侮之的管理 敬之畏之的管理敬之畏之的管理 亲而誉之的领导亲而誉之的领导 不知有之的领导不知有之的领导七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为6 6、 “ “中庸的企业领导艺术中庸的企业领导艺术: : 左脑左脑+ +右脑右脑内脑内脑+ +外脑外脑智商智商+ +情商情商软权软权+ +硬权硬权用人用人+ +用己用己 七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为6 6、“中庸的企业领导艺术中庸的企业领导艺术 保健保健+ +
29、鼓励鼓励 鼓励鼓励+ +约束约束 制度制度+ +艺术艺术 艺术艺术+ +科学科学 领导领导+ +管理管理七、领导特质，五个行为七、领导特质，五个行为6 6、领导者的五个行为、领导者的五个行为以身作那么共建愿景以身作那么共建愿景聚人用人善于鼓励聚人用人善于鼓励适应和推动变革适应和推动变革八、领导成长，五个台阶八、领导成长，五个台阶1 1、领导者的成长之路、领导者的成长之路领导者的领导者的“来去自由来去自由领导者的领导者的“贵人相助贵人相助领导者的领导者的“好事多磨好事多磨领导者的领导者的“群星灿烂群星灿烂八、领导成长八、领导成长,五个台阶五个台阶2. 第一级是优秀的个体第一级是优秀的个体 考林斯
30、的观点考林斯的观点 第五级领导者的涵义第五级领导者的涵义 从第一级开始做起从第一级开始做起 第一级是优秀的个体第一级是优秀的个体 潜在的领导者培养的对象潜在的领导者培养的对象八、领导成长八、领导成长,五个台阶五个台阶 3. 3. 第二级是优秀的团队成员第二级是优秀的团队成员 团队精神的出现团队精神的出现 团队意识与领导团队意识与领导 没有职务的领导者没有职务的领导者 有了影响力的领导者有了影响力的领导者八、领导成长八、领导成长,五个台阶五个台阶 4. 4. 第三级是管理者第三级是管理者 有了职务有了权力有了职务有了权力 真正的管理者真正的管理者 主要运用硬权力主要运用硬权力 传统的管理者特征传
31、统的管理者特征八、领导成长八、领导成长, ,五个台阶五个台阶 5. 第四级领导者第四级领导者 主要运用软权力主要运用软权力 由控制到鼓励由控制到鼓励 由科学到艺术由科学到艺术 现代领导者的明显特征现代领导者的明显特征八、领导成长八、领导成长, ,五个台阶五个台阶 6. 第五级领导者第五级领导者 超强的意志力谦虚的领导风格超强的意志力谦虚的领导风格 超优的绩效超优的绩效 第五级领导者的成长第五级领导者的成长 平民化的领导风格和领导趋势平民化的领导风格和领导趋势 再谈提高三商与领导者的培养再谈提高三商与领导者的培养总结：总结：沟通权变的四个认同沟通权变的四个认同领导成长的五个台阶领导成长的五个台阶 领导修养的五种行为领导修养的五种行为
