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1、平衡计分卡战略地图平衡计分卡战略地图-统帅中国企业战略执行统帅中国企业战略执行温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)Puttingth
2、eBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan广泛应用根据GartnerGroup调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业
3、内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。发展概况运用战略地图的企业组织阿曼科阿曼科 （制造）（制造）东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部（金融）（金融）博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案（商业）（商业）邦尼维勒电力邦尼维勒电力（电力）（电力）皇冠城堡国际皇冠城堡国际 （通讯和广播）（通讯和广播）达特克斯达特克斯-欧美达欧美达（制造）（制造）格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯（制造）（制造）搬运工公司搬运工公司 （唱片销售）（唱片销售）英格索兰英格索兰 （制造）（制造
4、）MDS （健康和生命科学）（健康和生命科学）通用媒体通用媒体 （媒体）（媒体）国民城市银行国民城市银行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（广告）（广告）塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料（制造）（制造）汤姆森财务汤姆森财务（金融）（金融）索恩顿石油索恩顿石油（石油）（石油）T. Rowe Price（基金）（基金）沃尔沃财务沃尔沃财务（金融）（金融）美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发
5、展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军企业企业非营利组织非营利组织政府机构政府机构平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国平衡计分卡平衡计分卡哈佛商业评论哈佛商业评论 1992 1992、19931993、19961996三篇论文三篇论文（中国人民大学出版社（中国人民大学出版社公司绩效测评公司绩效测评）平衡计分卡平衡计分卡哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、19961996（广东经济出版社、（广东经济出版社、2004）战略中心型组织战略中心型组织哈佛商业评论哈佛商业评论20002000、你的战略有问题吗？画
6、出地图你的战略有问题吗？画出地图战略中心型组织战略中心型组织哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20012001 （人民邮电出版社、（人民邮电出版社、2004）战略地图战略地图哈佛商业评论哈佛商业评论20042004、衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度战略地图战略地图哈佛商学院出版社、哈佛商学院出版社、20042004 （广东经济出版社、（广东经济出版社、2005）平衡计分卡具有完整的战略执行体系平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡
7、量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略平衡计分卡在中国平衡计分卡在中国华润集团（香港）镇泰（中国）工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业（广州）有限公司平衡计分卡需求评价1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进
8、行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。【答题须知】
9、认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345平衡计分卡需求评价（续）11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战略行动方案。12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。16.我们的经营环境
10、在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345答案评分课堂公布纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制平衡计分卡原理平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统
11、。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成
12、愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系1.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略愿景与战略目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，
13、我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案结果指标与动因指标财 务投资报酬率客 户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术例：联想、TCL1.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。财务层面业绩指标财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏
14、账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用
15、拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比2.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。客户层面业绩指标客户层面业绩指标 战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度
16、每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度3.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须
17、从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。内部业务流程层面业绩指标内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产
18、品与总服务/产品的比率每个员工的销售额4.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。学习和成长层面业绩指标学习和成长层面业绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违
19、反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通2.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列如何排列？2.每个层面下化战略为行动的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值战略目标行动方案预
20、算评价指标目标值平衡计分卡的核心词汇战略目标行动方案预算评价指标目标值objectivemeasuretargetinitiativebudget层面perspective平衡计分卡的格式举例层面层面目标目标指标指标目标目标值值行动方案行动方案财务财务平衡的平衡的业务业务品种收入品种收入营业收入的营业收入的分布比例分布比例30%30%来自于来自于业务业务A A35%35%来自于来自于业务业务B B35%35%来自于来自于业务业务C C新的新的营销方案营销方案加强加强新业务的新业务的营销策略营销策略客户客户客户满意度客户满意度客户保客户保持率持率95%95%常客常客/ /大客户优大客户优惠方案惠
21、方案改进交易系统改进交易系统内部流程内部流程新新业务品种业务品种开发量开发量新新产品收入产品收入占比占比20072007年年 15% 15%20082008年年 50% 50%20092009年年 60% 60%增加增加R&DR&D的投的投资项目资项目建立客户反馈建立客户反馈系统系统学习和学习和成成长长员工的专业员工的专业技能技能专业培训覆专业培训覆盖率盖率90%90%聘请专业讲师聘请专业讲师建立知识数据建立知识数据库库3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转天数生产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率4.指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收
22、货率达95%重点制程控制在 Cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸例：某制造企业用该层次的语言沟通5.指标体系之间的平衡关系v短期财务目标v财务目标v有形资产v关注客户需求v滞后指标v结果指标v长期战略目标v非财务目标v无形资产v关注内部流程及成长v领先指标v动因指标层面层面: 客户客户指标号指标号/名名: C01客户忠诚度客户忠诚度责任人责任人: 营销部关键人物营销部关键人物XXX战略战略: 收入增长收入增长目标：目标： 提高客户忠诚度提高客户忠诚度描述描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次：客户忠诚度指标是指在所调查的客
23、户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。滞后领先指标：滞后领先指标：滞后指标滞后指标报告频率：每季一次报告频率：每季一次计量单位计量单位： %极性极性： 数值越高越好数值越高越好公式：公式：每季度的调查中，对问题每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的
24、产品吗？对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题和问题B “你还会购买我们的产品吗你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为的答案均为 “是是”的人数，除以总的问卷回收数量。的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源数据来源：本指标的数据由：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师：营销部分析师XXX基准：基准：最
25、近多数来自调查公司的数据表明客户最近多数来自调查公司的数据表明客户忠诚度大约在忠诚度大约在59%左右。左右。目标值：目标值： 第一季度：第一季度：65%，第二季度：，第二季度：68%， 第三季度：第三季度：72%，第四季度：，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。各种行动方案：各种行动方案：季度性的促销活动季度性的促销活动客户关系管
26、理项目客户关系管理项目客户服务培训客户服务培训BSC关键指标构建模板举例战略管理的基石战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。平衡计分卡阐明愿景达成共识上下一致校准目标沟通与培训报酬与业绩评价指标挂钩以反馈系统检验战略假设团队解决问题战略发展是一个持续不断的流程设定并接受挑战性目标值以战略决定投资方向确定战略行动方案年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.
27、沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制战略地图模板战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值绘制战略地图的五项原则战略对各种长短期矛
28、盾予以平衡战略以差异化的客户价值主张为基础价值通过内部业务流程来创造战略包括一系列相辅相承的主题战略的协调一致决定无形资产的价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈客户层面
29、：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面客户价值主张客户价值主张客户价值主张类型客户价值主张类型总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成
30、本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂
31、商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新采纳不同客户价值主张的企业组织采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本
32、结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员
33、工社区社区内部内部层面层面股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年）股股东东价价值值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流
34、程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成学习与成长层面长层面无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部内部层面层面创造准备度创造准备度学习与成学习与成长层面长层面长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产和交
35、付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化协调一致领导力团队工作战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形资产、目标值和行动方案产
36、、目标值和行动方案产、目标值和行动方案产、目标值和行动方案战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：运营管理流程：运营管理主题：地面周转主题：地面周转目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算盈利性盈利性收入增长收入增长减少飞机减少飞机市场价值市场价值座位收入座位收入飞机租赁成本飞机租赁成本30%CAGR30%CAGR20%CAGR20%CAGR 5%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的吸引和保持更多的客户客户航班准时航班准时最低票价最低票价回头客数量回头客数量客户数量客户数量FAAFAA准时到达率准时到达率客户排序客户排序70%70%每年提高每年提高12%12%第
37、第1 1名名第第1 1名名实施实施CRMCRM系统系统质量管理质量管理客户忠诚项目客户忠诚项目$ $ $ $快速地面周转快速地面周转降落时间降落时间准时起飞率准时起飞率3030分钟分钟90%90%周转期最优化周转期最优化$ $开发必要的技能开发必要的技能开发支持系统开发支持系统地面员工与战略协地面员工与战略协调一致调一致战略工作准备度战略工作准备度信息系统可用性信息系统可用性战略意识战略意识地面员工持股比率地面员工持股比率第第1 1年年70%70% 第第3 3年年90%90% 第第5 5年年100%100%100%100%100%100%100%100%地面员工培训地面员工培训完成员工安排完成
38、员工安排系统系统沟通项目沟通项目员工持股计划员工持股计划$ $ $ $ $预算总额预算总额$ $利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排衡量无形资产战略准备度衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性1.1.描述无形资产描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：战略信息
39、：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文化：文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。4.领导力：领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（90%的平衡计分卡包括这一目标）。5.协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡计分卡包括这一目标）。6.团队工作：团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分卡包括这一目标）。2.2.协调和整合无形资产协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程：战略工作组群：战
40、略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。战略战略IT组合：组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。组织变革议程：组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。3.3.衡量无形资产：战略准备度衡量无形资产：战略准备度有形资产：流动性（三级分类）v第一级：现金、应收账款、v第二级：应收账款-信用期内（低于3
41、0日）-逾期未付（30日到60日）-逾期未付（60日到90日）-逾期未付（超过90日）v第三级：-应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款-存货：某型号钢材$6000无形资产：战略准备度（三级分类）v第一级：三种无形资产的总括信息v第二级：每种无形资产v第三级：特定个体的能力现金现金短期资产短期资产应收账款应收账款存货存货长期资产长期资产设备设备房地产房地产商誉商誉有形资产有形资产无形资产无形资产人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本流流动动性性准准备备度度流动性：资产易于变现流动性：资产易于变现准备度：无形资产满足准备度：无形资产满足战略要求的程度战略要求的程度战略战略
42、通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低）衡量无形资产的框架衡量无形资产的框架人力资本准备度人力资本准备度1.确定战略工作组群2.构建能力模型（知识、技能、价值）3.评估人力资本准备度4.人力资本开发计划确定战确定战略工作略工作组群组群战略地图战略地图确定能确定能力图解力图解评估人评估人力资本力资本准备度准备度人力资人力资本准备本准备度报告度报告人力资人力资本开发本开发项目项目1234人力资本准备度模型人力资本准备度模型人力资本准备度人力资本准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响
43、应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化战略流程能力描述质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话促销员客户营销员合资企业经理社区招聘经理战略工作组群销售解决方案关系管理产品线知识有资格的财务规划师6西格玛问题管理系统客户交易中心问题管理系统构建团队电话销售产品线知识订单管理系统市场调查市场交流交叉业务流程社区基础公共关系合法框架关系管理谈判技巧电子商务技巧302010020101030要求数量战略工作准备度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力资本准备度65%R战略工作准备比率合格数量合格数量301840102821信息资本准备度信息资本准备度1.描述信息资本基
44、础设施实物基础设施：电邮、宽带、服务器、管理基础设施：体系架构、标准、培训、信息资本应用程序交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流3.衡量信息资本准备度：谱系式6级组织资本准备度组织资本准备度1.描述组织资本文化；领导力；协调一致；团队工作2.确定战略所要求的变革议程为客户和股东创造价值所需的行为变革：关注客户；创新；提交成果执行战略所需的行为变革：理解战略；经管责任；坦诚交流；团队工作3.衡量组织资本准备度战略准备度报告战略准备度报告战略准备度报告资产资产目标目标指
45、标指标目标值目标值实际值实际值人力资本人力资本人力资本组合人力资本组合战略工作准备度战略工作准备度75%65%组织资本组织资本领导力领导力领导力差距领导力差距90%92%文化文化实现的核心价值实现的核心价值80%52%协调一致协调一致战略认知度战略认知度80%75%团队工作团队工作共享最佳实践共享最佳实践75%80%信息资本信息资本信息资本组合信息资本组合信息组合准备度信息组合准备度95%70%YYGRGR纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距确定股东价值差
46、距2. 调整客户价值主张调整客户价值主张3. 确定价值提升时间表确定价值提升时间表v确定高层财务（或使命）目标和指标v确定目标值和价值差距v把价值差距分配到增长和生产率目标v阐明目标细分市场v阐明客户价值主张v选择指标v使客户目标和财务增长目标协调v制定缩小价值差距的时间表v把价值差距分配给不同的战略主题4. 确定战略主题确定战略主题5. 提升战略资产准备度提升战略资产准备度6. 确定战略行动方案及确定战略行动方案及资金保障计划资金保障计划v确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）v设定指标和目标值v确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本v评估支持战略的资产准备度v确定指标和目
47、标值v确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案v确定并筹集战略执行所需资金及其它资源显著提高每股收益增长战略增加和保留高价值客户提高单位客户收入生产率战略降低单位客户成本1 1 确定股东价值差距确定股东价值差距（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）（以消费者银行为例）目标值：在5年内将净利润提高1亿美元目标值：将高价值客户数量从200000增加到600000。目标值：将单位客户年营收从200美元增加到300美元。目标值：将单位客户年成本从100美金降低到75美金。2 2 调整客户价值主张调整客户价值主张方便产品及服务特性质量可选择性导航者关系形象可信赖品牌价格产品及服
48、务特性质量集成化产品理财顾问关系品牌形象可信赖品牌一站式服务基于基本金融服务建立卓越的运营多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务战略主题客户亲密战略交叉销售多种服务可信赖的理财顾问评价指标客户满意度调查客户钱包份额客户保持率客户细分客户细分细分细分现在现在五年后五年后（A）交易型客户）交易型客户70%(140K)30%(180K)（B）关系型客户）关系型客户30%(60K)70%(420K)从（A）到（B）3 3 确定价值提升时间表确定价值提升时间表净利润增长增加客户数量降低单位客户成本增加单位客户收入运营管理运营管理成本成本/客户客户$10090807575$75012345
49、年年客户管理客户管理#A140K150160170180180K产品创新产品创新收入收入/客户客户$200200220260280$300净利润净利润$20M274796119$135M60K100175350400420K#B价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务$150M$100M$50M$0M012345(年)长期（产品创新）中期（客户管理）短期（运营管理）4 4 确定价值创造流程（战略主题）确定价值创造流程（战略主题）净利润增长增加客户降低成本增加单位客户收入价格产品及服务特性质量集成化产品理财顾问关系形象可信赖品牌一站式服务运营管理客户管理创新负责的企业
50、公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化0.1%24小时服务差错率满足需求时间交叉销售比率2.5渠道组合变化40%细分市场份额30%新产品收入比例50%1.0员工组合与社区多元化比例财务层面客户层面内部流程层面评价指标目标值降低单位客户服务成本增加高价值客户的数量提高单位客户收入价值创造流程5 5 提升战略资产准备度提升战略资产准备度运营管理客户管理创新负责的企业公民事故最小化快速响应交叉销售渠道转换理解细分客户开发新产品员工多元化内部流程层面学习与成长层面质量经理呼叫中心代表事故跟踪系统交互语音系统注册财务规划师电话促销员客户营销员业务组合规划系统CRM系统客户
51、盈利分析系统合资企业经理社区招聘经理项目管理系统员工管理系统文化领导力协调一致团队工作客户导向核心价值观领导能力模型协调一致战略认知度个人目标同BSC一致最佳实践分享人力资本信息资本组织资本价值创造流程6 6 确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划战略地图战略地图评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算净利润净利润营收组合营收组合+$100M+$100M70%(B)70%(B)建立客户盈利分建立客户盈利分析数据库析数据库$xxx$xxx客户满意度调查客户满意度调查客户钱包份额客户钱包份额90%90%50%50%进行市场细分进
52、行市场细分完善客户调查完善客户调查$xxx$xxx$xxx$xxx渠道组合变化渠道组合变化40%40%电话营销电话营销目录购买目录购买邮件支持邮件支持$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx战略工作准备度战略工作准备度100%100%电话营销技巧培电话营销技巧培训项目训项目$xxx$xxx信息系统可利用性信息系统可利用性100%100%CRMCRM系统上线系统上线$xxx$xxx客户导向文化（客户调查）客户导向文化（客户调查）领导力调查领导力调查战略认知度战略认知度共享最佳实践共享最佳实践100%100%70%70%90%90%100%100%内部培训内部培训领导力发展计划领导力发展计
53、划员工团队员工团队员工每周会议员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx$xxx战略主题:转换为正确的渠道净利润增长增加客户理财顾问渠道转换一站式服务电话促销员CRM系统建立组织资本准备度总预算$MMM战略中心型组织的五大法则高层领导带动变革高层领导带动变革让战略成为持续的让战略成为持续的循环流程循环流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略落实为每一个把战略落实为每一个员工的日常工作员工的日常工作战略中心战略中心型组织型组织使命愿景战略地图平衡计分卡战略行动方案以战略为中心整合组织资源以战略为中心整合组织资源集团公司总部的角色战略业务单元共享服务单位
54、有效动员驾驭变革过程新的战略管理系统战略和预算挂钩战略和运营管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略认知感个人计分卡和激励措施挂钩纲要二、平衡计分卡原理三、战略地图原理五、平衡计分卡战略地图应用一、平衡计分卡战略地图发展历程四、战略地图绘制基于平衡计分卡的业绩评价体系构建 绘制战略地图绘制战略地图v通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的描述。设计平衡计分卡指标体系设计平衡计分卡指标体系v针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡指标体系。指标体系涉及多个层面。分解平衡计分卡指标体系分解平衡计分卡指标体系 v通过平衡计分卡的层层分解，将企业战略与行动传递到各部门和各
55、级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同性。确定平衡计分卡评价标准确定平衡计分卡评价标准v通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应根据环境变化、经营状况等动态调整。梳理基于平衡计分卡的战略管理流程梳理基于平衡计分卡的战略管理流程v为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程，促进企业的价值增长。构建思路1.绘制战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社
56、会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作EVA2.设计平衡计分卡指标体系战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：流程：主题：主题：目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算3. 分解平衡计分卡指标体系自上而下的自上而下的规划划SBU平衡平衡计分卡分卡部部门平衡平衡计分卡分卡企业企业整体整体平衡平衡计分卡分卡自下而上的自下而上的执行行岗位平衡位平衡计分卡分卡横向横向协同同横向横向协同同横向横向协同同4.确定平衡计分卡评价标准树标杆树标杆找差距找差距BSCBSC指标属性指标属性评价标准评
57、价标准与标杆企业比与标杆企业比与行业指数比与行业指数比与国际水平比与国际水平比与去年同期比与去年同期比与预算比与预算比与考核基数比与考核基数比定量指标定量指标（分为（分为5 5档）档）定性指标定性指标（分为（分为5 5级）级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采用现已采用建议采用建议采用正向指标（如：权益报酬率）正向指标（如：权益报酬率）逆向指标（如：应收账款天数）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）适度指标（如：资产负债率）计分规则计分规则定量指标计分定量指标计分（功效系数法）（功效系数法）定性指标计分定性指标计分（专家评议法）（专家评议法）权数设定权数
58、设定（客观赋权法、主观赋权法）（客观赋权法、主观赋权法）评价得分评价得分5.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程每月每月1515号号每月每月2020号号收集及收集及输入数据输入数据BSCBSC业绩业绩评价系统评价系统简评简评战略战略检讨检讨BSCBSC模型调整模型调整系统维护系统维护领导层领导层审批调整审批调整批示批示（每半年或（每半年或1年）年）负责人负责人领导领导需要修改需要修改化战略为行化战略为行动动行动方案行动方案实施难点战略的准确描述：战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？v解决方法：解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战略清晰化，并在相关层级的管理
59、人员的协助下，对战略进行合理分解。BSC的指标设计：的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效并切实可行的指标体系？v解决方法：解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。BSC的标准确定：的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？v解决方法：解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体
60、系CRCR集团的使命、目标及发展战略集团的使命、目标及发展战略 通过坚定不移的改革和发展，把通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在集团建设成为在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。实现股东价值和员工价值最大化。1、使命：、使命： 争取用争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新年或者更多一点的时间，在中国再造一个新CR集团。集团。2、目标：、目标： 立足香港，面向内地，走向世界。立足香港，面向内地，走向世界。 集团有限多元化，利润中心专业化。集团有限多元化，利润中心专业化。3、发展战略：、发展
61、战略：利润中心编码体系（战略体系）利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系利润中心审计体系利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系6S6S体系组成体系组成6S评价体系的基本依据评价体系的基本依据平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC）增值利润（增值利润（EVAEVA）关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI）总体框架总体框架核心理念核心理念构成要素构成要素业绩合同（业绩合同（PC)PC)表现形式表现形式6S评价体系实施评价体系实施BSCBSC框架框架利润中心发展战略利润中
62、心发展战略指标指标构建构建关关键键业业绩绩指指标标业绩合同业绩合同评价评价计算奖励计算奖励战略分解战略分解选择指标原则选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要利润中心的行业特点和个性化需要利润中心应予关注和改善的事项利润中心应予关注和改善的事项指标本身的相对客观性和可操作性指标本身的相对客观性和可操作性评价体系的指标计分评价体系的指标计分量化指标量化指标与目标值比较与目标值比较上年实际数据上年实际数据本年预算数据本年预算数据非量化指标非量化指标与上年情况比较与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标由集团领导根据利润中心目标完成情况打分完
63、成情况打分体现评价个性化，由集体现评价个性化，由集团主管领导提出每年的团主管领导提出每年的总体要求。总体要求。评价结果应用评价结果应用（一种思路）（一种思路）业绩业绩评价结果评价结果利润中心奖励利润中心奖励挂钩挂钩奖金总额奖金总额 奖励系数奖励系数 奖励基础奖励基础评价得分值评价得分值的百分比的百分比EVAEVA或或EVAEVA增量增量* *计奖比例计奖比例EVAEVA（增值利润）是计算奖金的前提条件（增值利润）是计算奖金的前提条件功效系数法功效系数法 对对CR集团单项指标计分的修正集团单项指标计分的修正 本档基础分指标权数本档基础分指标权数本档标准系数本档标准系数 上档基础分指标权数上档基础
64、分指标权数上档标准系数上档标准系数 指标总得分指标总得分单项指标得分单项指标得分 功效系数法：评价标准值及标准系数功效系数法：评价标准值及标准系数优秀值表示总体最高水平（1.0）；良好值表示总体较高水平（0.8）；平均值表示总体平均水平（0.6）；较低值表示总体较低水平（0.4）；较差值表示总体最低水平（0.2）。采用递进平均法计算五档标准值举例采用递进平均法计算五档标准值举例 华润经验华润经验通用的管理语言多元化企业集团行业不同，战略不同每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡集团只规定两项共性指标一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标平衡计分卡理论在业绩评价中的应用镇泰集团镇泰集团镇泰集团主要业
65、务是生产和销售塑胶、毛绒、电子玩具及礼品、婴儿用品和家庭电器。集团成员包括设於香港的镇泰有限公司；负责统筹生产、销售和技术支援，其余各厂均设於广东省内，有镇泰（广州）有限公司、镇泰（广东）工业有限公司、广州优良电子器有限公司和广州茂泽模具有限公司共七间。镇泰集团是全外向型企业，产品主要出口到欧美及世界其他国家和地区。由於制品精美，服务优良，深得客人的赞赏，为客人生产世界名牌玩具、家电及电子产品。全国政协副主席叶选平视察镇泰时题词，称赞镇泰“既努力开拓生产，又关心社会建设，更关怀职工成长，镇泰办公司精神好”。指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在 Cpk1.6
66、每小时抽15只样品测量重点尺寸用该层次的语言沟通点评：劳动密集型企业劳动密集型企业员工人数众多，学历层次低领导层全力推动用该层次的语言沟通战略以人为本平衡计分卡理论在业绩评价中的应用中外运敦豪中外运敦豪的平衡之旅中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占50%股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。在过去的十六年间，中外运敦豪创下骄人业绩，公司每年平均增长率为40%，营业额跃
67、升60倍之多。同时，中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络，在全国开设有39家分公司和150个快递中心，覆盖318个主要城市。现在，中外运敦豪已稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达37%。从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特卡普兰的作业成本法(Activity Based Costing，ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体
68、战略目标。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国39个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式。2001年底，公司决定开始实行平衡计分卡。 中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法 化战略为行动 沟通与交流 与激励挂钩 v“相同的指标，不同的标准”中外运敦豪的平衡计分卡中外运敦豪经验领导推动专业化企业集团39家分公司，采用统一的指标体系因地区差异，采用不同的评价标准业绩评价与
69、激励挂钩平衡计分卡理论在业绩评价中的应用正祥和正祥和家政事业有限公司正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1999年。在经历了一年多的打拼之后，正祥和创业者们发现，虽然公司的业务红红火火、员工兢兢业业，但就是不挣钱。正祥和事业的转机，起源于登载在杂志上的一篇短文，而这片短文介绍的正是“平衡计分卡”。每周一次管理讨论会如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员、近4000名专业家政服务人员、年营业额2500万元的企业。中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSCKeep it simple and stupid !让它简单些，连笨蛋都看得懂让它简单些，连笨蛋都看得懂 !正祥和经验：凡是要量
70、化领导推动客户战略：“有所为有所不为”客户调查产品升级“非富即贵”的量化“干净”的量化平衡计分卡理论在预算管理中的应用预算编制黑箱战略战略目标目标全面预算管理业绩评价激励机制会计信息系统预算编制黑箱战略地图战略地图渐降过程：将战略引入预算战略（35年）1.转化为平衡计分卡3.确定战略行动方案和资源需求4.批准财务和人力资源预算（1年）2.设定挑战性目标值渐降过程（23年计划）基于平衡计分卡的动态预算强化性费用维持性费用运营作业基础设施战略行动方案25%运营预算战略预算65%10%作业基础预算战略预算预算呈报模板业务单位：车队服务部业务单位：车队服务部指标指标目标值目标值 行动方案行动方案资源需
71、求资源需求运营运营资本资本出租车出租车队可获队可获得率得率90%检测装置（设检测装置（设备和软件）备和软件）$100,000 $250,000服务站点扩张服务站点扩张 $150,000 $300,000平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用年度奖金方案激励区域年度奖金业绩评价指标业绩下限80%业绩评价标准薪酬/业绩关系准“封顶”奖金目标奖金业绩上限120%GE的激励案例德鲁克具有为西尔斯（sears）咨询的经验，年销售收入与商店经理薪酬挂钩在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂钩当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新的职责。后果？按业绩付酬方案的关键变量沟通薪酬激励计划谁参与该计划？奖金是基
72、于个人还是团队业绩？使用什么指标？（Harrah基于客户满意得分奖励非管理层员工$4300万）领先和滞后指标（业绩突出者使用的幽默数量是业绩平庸者的两倍）下限和目标值奖金的不同类型成果报告的频率基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）指标指标实际值实际值优优良良中中低低差差权重权重得分得分合计合计100%平衡计分卡理论在公司治理中的应用董事会的关键职责监督公司的战略方向和风险管理确保经管责任评价经营业绩和高级管理人员1970s以来的治理改革，例如，独立董事制度，但是仍然出现了安然、世通财务丑闻事件2002年萨班斯-奥克斯利法案董事需要什么？麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越所有经济部
73、门）任职的150名美国公司董事和掌管着3万亿美金的44名美国基金公司的调查。近期的改革对董事会治理的改善程度有多大？63%的董事和83%的基金经理回答：“很少或中等”。根本原因：对公司的业务战略和运营缺乏深入了解。40%的董事对企业价值创造过程没有充分理解。（2002）董事年平均花费在董事会业务的时间90小时，绝大多数时间还是在开会，看文件。平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤为重要。董事会的战略地图董事会的战略地图财务层面利 益 相 关者层面内部流程层面学习与成长层面改善成本结构提高资产利用率增加收入深化客户关系确保遵章守法和经管责任批复战略和监督公司业绩为CEO提建议并监督经理人
74、业绩使董事会技能与战略方向保持协调一致确保董事可以获得战略信息培育董事的主张和质询文化长期股东价值监督和评价合规守法性确保高效的内部控制运转改善披露活动监 督 基 于 BSC成果的公司业绩批复针对战略行动方案的融资并监督优化董事职能理解行业和环境评价和奖励经理人业绩监督和评价继任计划平衡计分卡实施中的问题卡普兰自省卡普兰自省BSCBSC失败运用六大类型失败运用六大类型 第一，高层管理人员对此缺乏认可第一，高层管理人员对此缺乏认可 第二，成员参与度不够高第二，成员参与度不够高 第三，仅仅在公司高层推行第三，仅仅在公司高层推行 第四，流程开发耗费时间太长第四，流程开发耗费时间太长 第五，将第五，将
75、BSCBSC视为一个系统工具而不是管理工具视为一个系统工具而不是管理工具 第六，对第六，对BSCBSC的诠释仅仅限于激励作用的诠释仅仅限于激励作用关于平衡计分卡的思考1. 不同类型企业实施平衡计分卡的差异不同类型企业实施平衡计分卡的差异 1.1 企业性质（文化差异：国企、外企、民企；企业性质（文化差异：国企、外企、民企；） 1.2 业务性质（多元化、单一化）业务性质（多元化、单一化） 1.3 行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、） 1.4 企业规模（大型、中型、小型）企业规模（大型、中型、小型） 2.平衡计分卡的应用领域平衡计分卡的应用领
76、域 2.1 全面预算管理全面预算管理 2.2 业绩评价与激励机制业绩评价与激励机制 2.3 管理信息系统管理信息系统/会计信息系统会计信息系统3. 平衡计分卡实施的条件平衡计分卡实施的条件4. 企业实施平衡计分卡所遭遇的难题企业实施平衡计分卡所遭遇的难题5. 企业高层领导和各部门在推动企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用中的地位和作用6. 平衡计分卡的信息化平衡计分卡的信息化7. 在中国推行平衡计分卡的外部力量在中国推行平衡计分卡的外部力量战略目标业绩评价激励机制预算信息系统平衡计分卡中国企业应用平衡计分卡最佳实践领导推动沟通与协调制度化、流程化战略是可触摸的、可操作的设定挑战性目标
77、值与激励机制结合平衡计分卡理论创新的启示理论结合实际管理创新的“其他模式”构建研究团队平衡计分卡战略地图研究小组（2005.04.14）平衡计分卡论坛（2005.07.18）研究研究培训培训咨询咨询企企业业宣宣传传沁园春年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往矣，数管理方法，计分卡好。博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute o
78、f Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科
79、学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营
80、销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班清华大学深圳研究生院清华大学深圳研究生院：www.tsinghua-中国人民大学商学院中国人民大学商学院：www.renminemba.org博商网博商网THANKS FOR WATCHINGTHANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/温馨提示：温馨提示：扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。第一时间发布，尽在博商微信。
