管理学概论价值3万企业中基层干部培训首选

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1、1对管理的认识对管理的认识2第一篇 管理心得第二篇 理论基础第三篇 管理学发展动因与规律第四篇 管理基本职能第五篇 职业生涯的思维与态度3第一第一篇篇 管理心得管理心得42 2、基于系统效率的、基于系统效率的“困惑困惑” 投入与效率投入与效率 改革多动症改革多动症1 1、基于战略的、基于战略的“郁闷郁闷” 执行力执行力 问题提出的背景问题提出的背景5管理心得一、改变人的观念 部门局部利益服从企业整体利益观念的建立。二、保证管理制度的稳定性和权威性6管理心得三、建立用数据说话的习惯 对数据的搜集、处理、分析有利于我们做出正确的决策。7管理心得四、加强成本的控制 明确成本核算责任，突出成本控制在考

2、核中的地位。 8管理心得五、树立质量意识，正确处理质量与成本的关系。 9管理心得六、加强对市场的系统分析，提高营销活动的科学性和针对性。七、协调好管理的刚性与柔性。 10八、软环境很重要，要容忍失败。九、管理本身也是服务。 11第二篇 理论基础12管理学理论体系类别类别理论体系理论体系宏观经济宏观经济营利组织管理营利组织管理非营利组织管理非营利组织管理区域经济区域经济经济政策经济政策国际经济关系国际经济关系产业结构产业结构企业经营战略企业经营战略金融管理金融管理服务管理服务管理交通运输管理交通运输管理工程项目管理工程项目管理公共管理公共管理教育教育卫生卫生体育体育哲理理论类哲理理论类管理技术类

3、管理技术类 IE, SE,OM, 管理模式管理模式13综上，综上，管理管理就是：就是： 在特定的组织内外部环境约束下，在特定的组织内外部环境约束下，为实现给定目标，有效利用、配置给为实现给定目标，有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息定资源（人、财、物、技术、信息）的过程。）的过程。14（1）有目标，有组织，在一定环境下，利用资源的过程（2）两重性科学性艺术性（3）无最优解，只有满意解满意度准则管理的特征管理的特征15广义是指规划广义是指规划Planning狭义是指实现目标的时间和空间的安排。狭义是指实现目标的时间和空间的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定。计划包含目标确定

4、，实现的方法和时间的确定。计划计划计划计划组织组织组织组织Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安为实现给定目标，所设计体系结构，并安排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。排相符的人员，使其具有相应的权利、义务去共同工作。领导领导领导领导/ /协调协调协调协调Coordination, 在计划、组织中进行协商和调整，避免冲在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神突、团队精神Team Work控制控制控制控制Controlling, 为实现目标所做的调整与决策等措施为实现目标所做的调整与决策等措施管理的职能管理的职能16基本问题之一：资源与资源配置基本问

5、题之一：资源与资源配置资源的有限性与管理产生资料来源：丹尼尔资料来源：丹尼尔A雷恩，雷恩，管理思想的演变管理思想的演变，中国社会科学出版社，中国社会科学出版社，1986，p917生理需要生理需要生理需要生理需要衣、食、住、行衣、食、住、行衣、食、住、行衣、食、住、行安全需要安全需要安全需要安全需要人身、财产、安人身、财产、安人身、财产、安人身、财产、安全和职业保障全和职业保障全和职业保障全和职业保障社交需要社交需要社交需要社交需要 归属感归属感自尊需要自尊需要自尊需要自尊需要 认同感、尊重认同感、尊重自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要 成就感、成就欲成就感、成就欲马斯洛需求层次论

6、马斯洛需求层次论基本问题之二：人性假设基本问题之二：人性假设18人性假设与管理学发展人性假设与管理学发展人性假设人性假设人性假设人性假设人性管理理论人性管理理论代表性管理理论代表性管理理论1经济人经济人经济人经济人X理论（麦格雷戈）理论（麦格雷戈）科学管理（泰勒、法约尔）科学管理（泰勒、法约尔）2社会人社会人社会人社会人人群关系理论（梅奥）人群关系理论（梅奥）行为科学理论（梅奥）行为科学理论（梅奥）3自我实现人自我实现人自我实现人自我实现人Y理论（麦格雷戈）理论（麦格雷戈）目标管理目标管理4复杂人复杂人复杂人复杂人超超Y理论（约翰理论（约翰莫尔和莫尔和乔伊乔伊洛尔斯）洛尔斯）权变理论权变理论5

7、文化人文化人文化人文化人Z理论（威廉理论（威廉大内）大内）日本管理（如日本管理（如TPS）19基本问题之三：组织模式的选择基本问题之三：组织模式的选择组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。20第三篇第三篇 管理学发展动因与规管理学发展动因与规律律21管理方式方法研究的演进途径管理方式方法研究的演进途径科学管理原理(泰勒10年代)行为科学(梅奥30年代)管理科学理论（OR SE）(伯法50年代)决策

8、理论(西蒙60年代)生产管理、信息管理方法(70年代)BPR、虚拟企业、SCM(90年代)互联网、电子商务(2000)22年代年代概念概念工具工具代表人物代表人物20世纪世纪10年代年代科学管理科学管理时间研究、工作研究时间研究、工作研究泰勒泰勒工业心理学工业心理学动作研究动作研究吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇流水装配线流水装配线活动规划表活动规划表福特、甘特福特、甘特20世纪世纪30年代年代统计质量管理统计质量管理控制图与抽样检验控制图与抽样检验休哈特休哈特霍桑试验霍桑试验工作活动的抽样分析工作活动的抽样分析梅奥梅奥20世纪世纪4060年年代代运筹学的发展运筹学的发展线性规划、模拟、排队论线性

9、规划、模拟、排队论丹齐兹丹齐兹20世纪世纪70年代年代计算机的使用计算机的使用MRP、项目管理、项目管理20世纪世纪80年代年代JIT、TQC、工厂自动化、工厂自动化看板管理、看板管理、CAD、机器人、机器人大野耐一、戴明、大野耐一、戴明、朱兰朱兰同步制造同步制造约束优化理论约束优化理论格劳亚特格劳亚特20世纪世纪90年代年代全面质量管理全面质量管理ISO9000、国家质量奖、价、国家质量奖、价值工程值工程ISO组织组织业务流程再造业务流程再造基本变化图基本变化图哈默哈默电子企业电子企业计算机网络计算机网络微软公司微软公司供应链管理供应链管理客户服务器软件客户服务器软件Oracle公司公司与生

10、产管理相关的发展简史与生产管理相关的发展简史23企业资源规划ERP（Enterprise Resources Planning）供应链管理 SCM（Supply Chain Management） 业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）决策支持系统DSS（Decision Support System）敏捷制造 AM（Agile Manufacturing ）精益生产 LP（Learn Production）学习型组织 LO（Learning Organizatio

11、n）无边界行为 BA（Boundless Action） 6管理法 大数据管理现代管理技术现代管理技术241 1、发展动因、发展动因科学技术、生产力发展以及社会经济形态科学技术、生产力发展以及社会经济形态科学技术、生产力发展以及社会经济形态科学技术、生产力发展以及社会经济形态是管理产生和发展的三大动因。是管理产生和发展的三大动因。是管理产生和发展的三大动因。是管理产生和发展的三大动因。在三大动在三大动因的共同作用下，管理科学不断吸收新的因的共同作用下，管理科学不断吸收新的科技成果而实现创新和累积，从而实现不科技成果而实现创新和累积，从而实现不断发展。断发展。25（1 1 1 1）管理科学产生于

12、一定的的社会经济条件下）管理科学产生于一定的的社会经济条件下）管理科学产生于一定的的社会经济条件下）管理科学产生于一定的的社会经济条件下 1910191019101910 s s s s的社会环境，提供了科学管理的沃土：的社会环境，提供了科学管理的沃土：的社会环境，提供了科学管理的沃土：的社会环境，提供了科学管理的沃土： 科学技术：科学技术：20世纪初进入电动机时代世纪初进入电动机时代 生产力：福特生产线生产力：福特生产线 经济形态：经济形态：18-19世纪完成工业资本积累世纪完成工业资本积累26它反映了三个问题它反映了三个问题它反映了三个问题它反映了三个问题： 科学管理产生于制造企业现场管理

13、：科学管理产生于制造企业现场管理： 管理科学的研究首先从微观开始 科学管理解决了如何提高生产率、降低成本科学管理解决了如何提高生产率、降低成本 效率与成本问题是企业最基础的问题，必须首先解决 科学管理产生于商品经济环境下科学管理产生于商品经济环境下 27（2 2 2 2）管理发展具有顺序性）管理发展具有顺序性）管理发展具有顺序性）管理发展具有顺序性 科学管理 系统管理 现代管理（3 3 3 3）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题28（1 1 1 1）管理发展的阶段性）管理

14、发展的阶段性）管理发展的阶段性）管理发展的阶段性过程不可省略过程不可省略 过程可以加速过程可以加速 美欧100年 日本、台湾、韩国50年左右劳动密集劳动密集 科学管理科学管理 资金密集资金密集 系统管理系统管理 知识密集知识密集 现代管理现代管理劳动密集劳动密集 资金密集资金密集 知识密集知识密集 科学管理科学管理 系统管理系统管理 现代管理现代管理中国现状：并行发展中国现状：并行发展西方发达国家西方发达国家2 2、管理科学发展规律研究管理科学发展规律研究29（2 2 2 2）管理）管理）管理）管理的复杂性的复杂性的复杂性的复杂性模式的不可复制性： 管理模式的创新： TPS、CIMS、动态联盟

15、、海尔、 科龙模式、邯钢模式、洋河模式 管理技术与管理模式的互动管理累积性管理基础的提高 竞争力提高新经济时代的需求多层次性 传统与现代并存（3 3 3 3）创建自己的管理科学理论与应用体系任务艰巨）创建自己的管理科学理论与应用体系任务艰巨）创建自己的管理科学理论与应用体系任务艰巨）创建自己的管理科学理论与应用体系任务艰巨30第四篇第四篇 管理学基本职能管理学基本职能31计划职能计划职能计划是帮助组织实现其目标的一套行动方案32缺乏计划的工作表现1、不是人在推动工作，而是工作在推动人导致忙、盲、茫；2、没有目标、没有步骤，舍本逐末；3、墨守成规，没有进步，交流上不改善；4、工作配合差，造成时间

16、、金钱的浪费。33光是会计划而不执行的人是没有用的光是会计划而不执行的人是没有用的不会做计划的人经常是不会执行不会做计划的人经常是不会执行1、计划要根据上级的意见做具体的计划，上级掌握的信息更多 2、为什么不做计划，怕被否定；计划要说出来，不要怕不被采用，完全坚持叫刚愎自用 完全不坚持叫毫无责任感3、要不要结果？善于工作就是善于计划善于工作就是善于计划&执行执行34一、什么是计划? 计划是决定顺序、分配时间、预测未来。35善于计划的主要习惯1 1、数字量化、数字量化 2 2、纳入个性化、纳入个性化 3 3、要适当的修正、要适当的修正36执行计划的主力是人执行计划的主力是人1 1、要做好准备工作

17、、要做好准备工作 2 2、养成执行的习惯、养成执行的习惯3 3、克服执行时所遇到的苦难、克服执行时所遇到的苦难 37检讨得失作为下次的参考1、不要害怕检讨2、小失败才能获得大成功3、积累宝贵经验是雄厚的本钱38计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划计划本身是没有意义的，我们不是为了做计划而做计划。而做计划。形式主义并没有任何实质意义。形式主义并没有任何实质意义。v组织推行计划管理的目的是：组织推行计划管理的目的是： 1 1、保证经营目标的实现；、保证经营目标的实现； 2 2、提高执行力；、提高执行力； 3 3、提高工作效率与协作效果。、提高工作效率与协作效果。总结一下总结一下39计划制定原则

18、计划制定要符合SMART原则S （Specific）具体的M（ Measurable ）可衡量的A（ Attainable） 可实现的R（ Relevant）相关的T（ Time Base）有时间限制的405W2H工作方法WhoWho( (关于人关于人) )：人员、技能、态度：人员、技能、态度WhenWhen( (关于时间关于时间) )：时间、期限等：时间、期限等WhereWhere( (关于场所关于场所) )：分担区域：分担区域WhatWhat( (关于目的关于目的) )：要做到什么：要做到什么WhyWhy( (关于原因关于原因) )：为什么要这么做：为什么要这么做HowHow( (关于方法

19、关于方法) )：怎么做：怎么做How muchHow much( (关于程度关于程度) )：要多少人、费用等。：要多少人、费用等。41要保障计划顺利有效的实施要保障计划顺利有效的实施, ,必须掌握科学必须掌握科学的工作方法的工作方法 给大家介绍几剂良方！给大家介绍几剂良方！二二、如何有效保障计划执行、如何有效保障计划执行42第一剂第一剂 PDCAPDCA循环法循环法 P D C A 它是一种很科学的管理程序，它是一种很科学的管理程序，同时也是一种很科学的工作程同时也是一种很科学的工作程序。序。43第二剂：立即行动第二剂：立即行动 不要把难事往后拖不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推不要把不

20、喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头不要把喜欢的事做过了头44第三剂：第三剂：ABCABC法则法则把你的工作按照以下标准分成三种类型：把你的工作按照以下标准分成三种类型：A A型：必须做型：必须做重要并且紧急的任务。重要并且紧急的任务。B B型：应该做型：应该做重要或紧急，但不是既重重要或紧急，但不是既重 要又紧急的任务。要又紧急的任务。C C型：可以做型：可以做既不重要也不紧急的日常既不重要也不紧急的日常 任务。任务。45考虑一项任务的优先程度考虑一项任务的优先程度这项任务是否既重这项任务是否既重要又紧迫？否要又紧迫？否 是是这项任务是否必要？这项任务是否必要？否否 是是这项任务能否助你更

21、这项任务能否助你更有效地工作？有效地工作？ 否否 是是这项任务是否日常性这项任务是否日常性的？的？ 否否 是是 是否今天就需要完成？是否今天就需要完成？ 否否 是是这项任务是否有最后这项任务是否有最后期限？期限？ 否否 是是 这项任务是否重要但这项任务是否重要但不紧迫，或紧迫但不不紧迫，或紧迫但不重要？重要？ 否否 是是不必做，取消它不必做，取消它留待有空时再做留待有空时再做分出时间来完成分出时间来完成制订可行的期限制订可行的期限留出时间完成留出时间完成立即行动立即行动A A型型任务任务C型型任务任务B型型任务任务否否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是46第四剂：第四剂：良好

22、的工作良好的工作习惯习惯使用记事簿养成做备忘录的习惯日事日毕，日清日高过程反馈与跟踪保持自己的工作韵律，与别人的相协调建立用数据说话的习惯 提示：提示：当当你你要形成要形成某一某一习惯或观点习惯或观点, ,进进而接受它而接受它执执行行它时它时，一般经过二十一一般经过二十一天天后后就可以把就可以把它它化化为为生活中生活中的习惯，这就的习惯，这就是良好习惯养成法则。是良好习惯养成法则。47第五剂：完整的工作第五剂：完整的工作1.优秀的员工是上级的左膀右臂，他的职务就是帮助上级完成任务；2.好帮手总不是帮上级去办杂事的人，而是要能把问题分析清楚，想出解决办法，并判断“可”与“不可”来呈给上级。483

23、.优秀的员工拿给上级看的东西都是完整无瑕的东西；4.优秀员工的报告、计划、上级只要签字就可以了；5.判断你的工作是否完整，只需反问“如果你是上级你能签字吗？”如果可以你就可以往上送了。49组组 织织 工工 作作50 组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门。需需的的职职权权授授予予各各层层次次、各各部部门门的的主管人员，以及规主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。定这些层次和部门间的相互配合关系。组织工作含义组织工作含义51组织工作的目的组织工作的目的 组织工作的目的就是

24、要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。52 非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。非正式组织非正式组织53非正式组织的特点：非正式组织的特点： 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组织更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。54组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计 组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层

25、次。管理幅度 管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。管理层次55领导职能领导职能56领导的概念 传统：领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。 现代：领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。 领导的性质领导的性质57领导者的作用领导者的作用指挥：在组织决策方面起指向和决

26、断作用协调：在组织体系中起纽带及核心作用激励：在组织行为方面发挥激励和协调作用互惠效应：领导和下属相互影响58领导者的影响力领导者的影响力权力性影响力（外界赋予的）传统因素职位因素资历因素非权力性影响力（自然性影响）品德才能知识情感59领导者行为领导者行为通过通过通过研究不同的工作方式对下属群通过研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：为三种极端的领导工作作风：即即专制作专制作风、民主参与作风和放任自流作风风、民主参与作风和放任自流作风。601.91.99.99.91.11.19.19.15.55.5关心人关心人关

27、心生产关心生产适中但不卓越团队型管理任务型管理乡村俱乐部式贫乏型管理领导行为选择61领导权变领导权变 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。62成熟度：个体对自己的直接行为负责任的 能力和愿望。包括:工作成熟度：一个人的知识和技能心理成熟度：一个人做事的意愿和动机 每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程。下属对领导者行为的影响下属对领导者行为的影响63下属对领导者行为的影响下属对领导者行为的影

28、响M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。M4（成熟）： 下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。64下属对领导者行为的影响下属对领导者行为的影响被领导者被领导者成熟度成熟度发展的发展的生命周期生命周期不成熟不成熟M1M1高任务、低关系高任务、低关系指导指导指导指导初初 步步成成 熟熟M2M2高任务、高关系高任务、高关系推销推销推销推销比比 较较成成 熟熟M3M3低任务、高关系低任务、高关系

29、参与参与参与参与成成 熟熟M4M4低任务、低关系低任务、低关系授权授权授权授权如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为从指导到授权。65领导方法点滴1.目视管理2.时间管理66 布置和存放目视化；便于寻找，节省时间； 生产指令目视化；计划、规程目视化，提醒作用； 生产状态目视化；提醒、崔促作用； 生产成果目视化；示范、激励作用； 生产问题目视化；警示、鞭策作用； 现场管理目视化；通俗易懂、深入人心； 生产目标目视化；目标明确，努力方向明确。67v用80%的时间和精力照顾好能给你带来80%的利润的20%的优质项目；v用80%的时间和精力学习能给你产生80%的效果的20%的最基本的理论和方法；v养成

30、好的习惯，20/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要最紧迫的事优先做。20/80时间管理法时间管理法进行有效的时间管理进行有效的时间管理控控 制制69 控制，从其最传统的意义方面说，就是按照计划标准来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。（蝴蝶效应）控制的含义控制的含义70控制的作用控制的作用 整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用可以归纳为两大方面： (1)防止和纠正偏差的发生，使计划执行结果符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳定运行的作用； (2)修改原订计划或重新制订新的计划，通过积极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应性，这是控制确保组织的应变能力的作用。7

31、1控制工作的基本过程：控制工作的基本过程： 1.1.确立标准确立标准 常用的控制标准有四类：常用的控制标准有四类：一是时间标准，二是一是时间标准，二是数量标准，三是质量标准，四是成本标准。数量标准，三是质量标准，四是成本标准。 2.2.测量实绩与界定偏差测量实绩与界定偏差 它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。绩；二是进行实绩与标准的比较。 3.3.分析原因与采取措施。分析原因与采取措施。 控制的过程72控制系统的构成要素： 从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以下条件： (1)具有明确的控制目的 (2)

32、具有及时、可靠、适用的信息 (3)具有行之有效的行动措施控制的要素控制的要素73第五篇第五篇 员工工作的思维与态员工工作的思维与态度度74员工总是说：员工总是说：领导领导“领导凡事只讲结果而不考虑实际情况领导凡事只讲结果而不考虑实际情况”过分强调执行力过分强调执行力管理方法简单粗暴管理方法简单粗暴领导要求太高领导要求太高领导简直不可理喻领导简直不可理喻。领导总是说：领导总是说：责任心不强、工作主动性不强、团队意识不强、下属责任心不强、工作主动性不强、团队意识不强、下属听不懂自己说的话、员工职业话素质低。听不懂自己说的话、员工职业话素质低。问题提出的背景问题提出的背景75职场员工也有三个认识阶段

33、：职场员工也有三个认识阶段：第一阶段：第一阶段：“问题都是别人的问题都是别人的”第二阶段：第二阶段：“问题是双方的问题是双方的”第三阶段：第三阶段：“问题都是自己的问题都是自己的”761 1、职场胜出要用、职场胜出要用“目标人目标人”思维思维“自然人自然人”与与“目标人目标人”“自然人自然人”的目标是由喜怒哀乐控制的的目标是由喜怒哀乐控制的“目标人目标人”的喜怒哀乐的喜怒哀乐却却是由目标控制的是由目标控制的 员工工作的思维和态度员工工作的思维和态度77自然人思维对职业发展的危害：自然人思维对职业发展的危害：让自己成为一个缺乏责任心的人成为被暂时使用而不是被重用的人，难以委以重任。对组织和上级造

34、成不好的印象错失很多的职业发展机会让周围的小看或看不起因小失大难成大器782 2、对待工作要用、对待工作要用“结果思维结果思维”“逻辑思维逻辑思维”与与“结果思维结果思维” 结果思维是让逻辑围着结果转，而逻辑思维结果思维是让逻辑围着结果转，而逻辑思维是让结果围着逻辑转。是让结果围着逻辑转。逻辑思维常常是在讲逻辑思维常常是在讲“怎么不行怎么不行”，而结果，而结果思维是在讲思维是在讲“怎么才行怎么才行”。79借口型：借口型：用逻辑思维对待工作，完不成任务时总有很多理由或外部用逻辑思维对待工作，完不成任务时总有很多理由或外部原因。原因。 郁闷型：郁闷型：常觉得领导对工作要求太高、不讲人情、不可理喻。

35、常觉得领导对工作要求太高、不讲人情、不可理喻。等待型：等待型：工作中遇到问题时就被动、消极等待。工作中遇到问题时就被动、消极等待。责任型：责任型：遇到问题先想责任归属，只要是不是本岗位的直接责任，遇到问题先想责任归属，只要是不是本岗位的直接责任，就理直气壮地可以不完成工作，而不是去向解决问题的方法。就理直气壮地可以不完成工作，而不是去向解决问题的方法。学者型：学者型：凡事都有道理，凡事都讲道理，别人的道理都是歪理，没凡事都有道理，凡事都讲道理，别人的道理都是歪理，没有结果依旧有道理。有结果依旧有道理。 条件型：条件型：把完成工作当做交易或交换的筹码，非要公司满足自己的把完成工作当做交易或交换的

36、筹码，非要公司满足自己的条件后再完成任务。条件后再完成任务。 。 对待工作用对待工作用“逻辑思维逻辑思维”而不用而不用“结果思维结果思维”的表现的表现80对待工作用对待工作用“逻辑思维逻辑思维”而不用而不用“结果思维结果思维”对员工自身成长的影响对员工自身成长的影响职业影响：职业影响：领导不会给自己跟多发展机会，职场发展空间受限。领导不会给自己跟多发展机会，职场发展空间受限。 工作影响：工作影响：导致自己负责的工作时好时坏，工作常有畏难情绪。导致自己负责的工作时好时坏，工作常有畏难情绪。收入影响：收入影响：长此以往必然影响个人的收入。长此以往必然影响个人的收入。干群影响：干群影响：常常觉得领导

37、要求过高或不可理喻，而导致无法进行正常常觉得领导要求过高或不可理喻，而导致无法进行正常的工作沟通。常的工作沟通。客户影响：客户影响：招致客户的不满和投诉，甚至与客户发生争吵。招致客户的不满和投诉，甚至与客户发生争吵。公司影响：公司影响：给公司的整体形象带来负面的影响。给公司的整体形象带来负面的影响。 身心影响：身心影响：常常觉得领导不可理喻导致心生怨气，身心疲惫。常常觉得领导不可理喻导致心生怨气，身心疲惫。 。 813 3、“我是一切的根源我是一切的根源”是一种健康、积极向上是一种健康、积极向上的生活方式和工作方式。的生活方式和工作方式。“负责任负责任”态度与态度与“受害者受害者”态度态度82

38、受害者和负责任者体验、付出及收获对比受害者受害者负责任者负责任者体验体验付出付出收获收获体验体验付出付出收获收获委屈、抱怨委屈、抱怨郁闷、厌恶郁闷、厌恶伤心、痛苦伤心、痛苦烦躁、焦虑烦躁、焦虑气氛、心痛气氛、心痛伤感、愤怒伤感、愤怒忧伤、无助忧伤、无助无奈、彷徨无奈、彷徨沮丧、灰心沮丧、灰心绝望绝望发泄、指责发泄、指责眼泪、时间眼泪、时间金钱、体力金钱、体力报复、汗水报复、汗水骂人、打人骂人、打人应付、自残应付、自残同情、怜悯同情、怜悯失败、失去失败、失去尊严、能力尊严、能力难以提升、难以提升、失去金钱、失去金钱、失去工作、失去工作、失败人生失败人生内疚、歉意内疚、歉意内察、反省内察、反省心痛

39、、自责心痛、自责自信、爱心自信、爱心轻松、快乐轻松、快乐不安、焦虑不安、焦虑激情、时间激情、时间汗水、金钱汗水、金钱体力、行动体力、行动精力、宽容精力、宽容理解、泪水理解、泪水成功、成长成功、成长健康、财富健康、财富地位、人脉地位、人脉幸福、满足幸福、满足能力提升能力提升尊严、尊重尊严、尊重83如何对一切负起责任如何对一切负起责任包容跟你意见不同的人，要是一直想改变他，你会很痛苦。包容跟你意见不同的人，要是一直想改变他，你会很痛苦。停止抱怨：不断抱怨的结果是最后连抱怨的机会都会失去。停止抱怨：不断抱怨的结果是最后连抱怨的机会都会失去。毁灭一个人只要一句话，培植一个人需要千万句话，请口下毁灭一个

40、人只要一句话，培植一个人需要千万句话，请口下留情。留情。少发脾气，发脾气是对局面无法控制的表现。少发脾气，发脾气是对局面无法控制的表现。改变看事情的形态，伤害我们不是事情本身，跟多是我们对改变看事情的形态，伤害我们不是事情本身，跟多是我们对事情的看法。事情的看法。知足常乐，想让什么事情都尽随我愿，是一个极其幼稚的想知足常乐，想让什么事情都尽随我愿，是一个极其幼稚的想法。法。你要知道，太阳明天依旧会升起来。你要知道，太阳明天依旧会升起来。844 4、目标不变方法变、目标不变方法变并不是因为有了工作才有目标，而是有了目并不是因为有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。标才能确定每个人的

41、工作。 德鲁克德鲁克一心向着自己的目标前进的人，整个世界都一心向着自己的目标前进的人，整个世界都会为他让路会为他让路 埃默生埃默生85（1 1）将）将“目标不变方法变目标不变方法变”作为职场的第一工作理念作为职场的第一工作理念（2）时刻告诫自己：任何情况下都不要去降低工作标准）时刻告诫自己：任何情况下都不要去降低工作标准（3）彻底锁定完成工作任务的各个时间节点）彻底锁定完成工作任务的各个时间节点（4）遇到问题就不停的想解决办法而不是上交问题）遇到问题就不停的想解决办法而不是上交问题（5）即使是向上级反映困难和问题，也要完以成工作任务）即使是向上级反映困难和问题，也要完以成工作任务为导向为导向（

42、6）设定目标是领导的事，而完成任务是自己的事。）设定目标是领导的事，而完成任务是自己的事。树立树立“目标不变方法变目标不变方法变”工作理念的方法工作理念的方法86完成任务完成任务= =做的好的要做好做的好的要做好+ +做不好的也想办法做好做不好的也想办法做好能力的边界不是自我！能力的边界不是自我！5 5、工作就是围绕目标把做的好与做不好的工作、工作就是围绕目标把做的好与做不好的工作都做好都做好87、让组织愉悦是员工的重要工作职责让组织愉悦是员工的重要工作职责“个人情商个人情商”+ +“组织情商组织情商” 情商高情商高+ +智商高智商高= =春风得意春风得意情商低情商低+ +智商高智商高= =怀

43、怀“才才”不遇不遇情商高情商高+ +智商低智商低= =贵人相助贵人相助情商低情商低+ +智商低智商低= =平庸一生平庸一生88观点：观点：不懂得让领导愉悦就是缺乏职场常识。不懂得让领导愉悦就是缺乏职场常识。让领导愉悦，是任何组织的一项纪律要求，只让领导愉悦，是任何组织的一项纪律要求，只不过没有写到每个企业以及政府的纪律规章中不过没有写到每个企业以及政府的纪律规章中而已。而已。让领导愉悦是一项职场让领导愉悦是一项职场“潜潜”规则。遵守不一定规则。遵守不一定带来好处，不遵守一定会带来害处。带来好处，不遵守一定会带来害处。让领导愉悦，不是丧失原则地取悦于领导让领导愉悦，不是丧失原则地取悦于领导,而是

44、而是在道德、法律、制度范畴内的让领导愉悦。在道德、法律、制度范畴内的让领导愉悦。89观点：观点：下属说对话比说真话更显智慧下属说对话比说真话更显智慧 让领导愉悦就是给自己机会让领导愉悦就是给自己机会 不懂得让领导愉悦就是和自己过不去不懂得让领导愉悦就是和自己过不去 90提升组织情商的途径：建议：建议：非原则的事切忌争辩非原则的事切忌争辩关心和体会别人的感受关心和体会别人的感受 礼貌用语要到位礼貌用语要到位不要涉及到对方敏感事项不要涉及到对方敏感事项不要随意引申或评论不要随意引申或评论语气以及肢体语言要谦和语气以及肢体语言要谦和多倾听少说话多倾听少说话不要明知故问不要明知故问真诚赞美对方真诚赞美

45、对方 91、选择向上的工作与生活圈子选择向上的工作与生活圈子圈子决定你的未来圈子决定你的未来92对职场员工的十个建议对职场员工的十个建议一、环境：要主动融入环境，而不要一味的等待别人来关心你：一、环境：要主动融入环境，而不要一味的等待别人来关心你：比如：主动和同事打招呼，聊一些公共话题，新闻、体育比如：主动和同事打招呼，聊一些公共话题，新闻、体育二、主见：要有自己的主见不要人云亦云。比如：不要轻信其二、主见：要有自己的主见不要人云亦云。比如：不要轻信其他员工对公司或组织的负面评价。他员工对公司或组织的负面评价。三、心态：以接纳的心态、阳光的心态而不是怀疑和抵触的心三、心态：以接纳的心态、阳光的

46、心态而不是怀疑和抵触的心态面对工作环境。比如：觉得新的领导没有老的领导和蔼，觉态面对工作环境。比如：觉得新的领导没有老的领导和蔼，觉得同事之间彼此不太关心。得同事之间彼此不太关心。93对职场员工的十个建议对职场员工的十个建议四、困惑：遇到困惑时不要主观臆断。比如：觉得薪酬制度不合理。五、责己：遇到问题先责己，比如：不要认为领导不关注自己，而要认为是自己努力不够。六、成长：面对新的知识要全力学习而不要有畏难情绪。以学本领为主，赚钱为辅。比如：加班而不一定要加班工资，努力学习而不是事事讲报酬。七、责任：要融入团队，认真做好每一项工作，而不要只关心自己那点事。有责任还可以表现在有爱心、有感恩的心等方面。94八、优点：自己的优点要合理的表现出来。比如：主动提出合理化的建议，主动发言，适时表述自己的观点。九、缺点：每个人一定会有很多东西不懂，大部分员工不会笑话你，常常是自己想的太多。成长需要暴露，暴露需要勇气，即使有人笑话你，你也不要太在意，每个人都曾年轻和青涩，机会往往是自己给自己的。十、坚守：坚持而不轻言放弃或离职。实际上换一个公司或者岗位是大同小异，有些问题离职是不能从根本解决问题的。成功需要比别人更能付出和坚持。