企业战略管理与核心竞争力

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1、企业战略管理与核心竞争力 学学 -知识，表意识知识，表意识 反复练习反复练习关于学习的思考（关于学习的思考（1） 习习 -技能，潜意识技能，潜意识 +学习学习学什么学什么 -学规律，找感觉学规律，找感觉 关于学习的思考（关于学习的思考（2）怎么学怎么学 -跳出行业，实践，案跳出行业，实践，案例例 对管理工作的最终考是企业的绩效。对管理工作的最终考是企业的绩效。业绩，而非知识，仍然既是证据又是业绩，而非知识，仍然既是证据又是目的。换句话说，管理是实践，而非目的。换句话说，管理是实践，而非科学，也不是专业，尽管它里面包含科学，也不是专业，尽管它里面包含有科学和专业的因素。有科学和专业的因素。 彼得

2、 .德鲁克心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！ 大学曾子 学习方法与信息吸收 听听 5%听和读听和读 20%演示演示 30%讨论讨论 50%互动互动 70%教给他人教给他人 90% 什么是企业的战略？ 通过有效地组合企业内部资源和能力，以在通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围经营范围：企业要做什么？变化的环境变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并

3、努力把正确的事情做好。 如果没有竞争对手，就没有必要制如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。势。 大前研一大前研一抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。 毛泽东对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条

4、件。 托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 罗伯特.E.伍德 什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。IBM2005年三大战略方向保持快速成长保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高加强以解决方案和服务为核心的高价值业务价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力行力、生产力和竞争力 战略的本质战略是一套计划战略

5、是一套计划战略是一种经营模式战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的战略是组织内部的人普遍接受的看法看法战略是对局势的一种评估战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感战略是一种想法、概念、灵感 企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。 毛泽东战略管理的四个基础v价值价值v使命使命v竞争优势竞争优势v经营模式经营模式战略管理的四个基础（一）价值价值 问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以生存？企业为什么

6、可以发展？企业为什么可以发展？ 是因为企业拥有了顾客！是因为企业拥有了顾客！君子务本，本立而道生。 有若物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！ 曾子彼彼 得得 德德 鲁鲁 克克管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。管理如果不能生产出经济效果来，它就是失败了。管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造管理一方面总是要考虑作出的决策对企业内外造成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济成何种社会影响，但是另一方面必须永远把经济效益摆在首位。效益摆在首位。管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，管理的每一个行动，每一个决策，每一个考虑，都把经济绩效作为首要的根据。都把经济绩效作为首要的根据

7、。管理的根本目的是追求经济效益（管理好企业） 彼得 .德鲁克企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。 基业常青 赚钱的生意必须包含的因素v能否产生现金？能否产生现金？v能否获得一个很好的资产收益率？能否获得一个很好的资产收益率？v能否持续的成长？能否持续的成长？资产收益率利润率资产收益率利润率*周转率周转率拉姆.查兰高必以下为基，贵必以贱为本！ 老子价值价值=解决问题的功能解决问题的功能购买代价购买代价什么是顾客价值？功能 代价 价值功能 代价 价值 郭士纳的两个赌注第一个：在未来的第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重年中，顾客将逐渐看

8、重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主年出现的个人电脑主宰世界的局面。宰世界的局面。 谁说大象不能跳舞 IBM就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务

9、的任务，而且是代表客户的利益为顾客技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务提供这种服务服务范围包括：建构系统、确服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。供服务。 谁说

10、大象不能跳舞购买代价之冰山购买代价之冰山水面以上水面以上水面以下水面以下价格价格时时 间间精精 力力体体 力力风风 险险机会成本机会成本战略管理的四个基础（二）使命使命 要了解一个企业，我们必须从了解要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：的定义：创造顾客创造顾客。 彼得彼得 . .德鲁克德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客” 组

11、织并不是为了自己而存在组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。 彼得彼得.德鲁克德鲁克 组织的社会责任组织的社会责任任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为企业机构来

12、衡量，只能以社会立场来判断。企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特错。错

13、。 企业的生存目的v股东投资求回报股东投资求回报v银行注入图利息银行注入图利息v合作伙伴需赚钱合作伙伴需赚钱v员工参与为收入员工参与为收入v父老乡亲盼税收父老乡亲盼税收 企业文化是什么？企业文化是所有团队成员共享并传承给企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同原景、使命新成员的一套价值观、共同原景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。受的思维方式、道德观念和行为准则。 蒙牛企业文化手册物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。建设企业文化是为了实现蒙牛的使命，统一建设企

14、业文化是为了实现蒙牛的使命，统一蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观蒙牛人的思想、观念、态度、行为和价值观的导向。的导向。企业文化的功能能够使员工凝聚在一起，企业文化的功能能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合；培训员工理生追求与公司的目标相结合；培训员工理解公司的政策；调节个人与个人、个人与解公司的政策；调节个人与个人、个人与团队、个人与公司之间的相互利益关系。团队、个人与公司之间的相互利益关系。 蒙牛企业文化手册蒙牛企业文化手册 IBM公司的新的价值观 在彭明盛的领导下，IBM搜集了300位高管的意见，并与1

15、000多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为IBM公司新的价值观。 盗亦有道何适而何适而无有道邪？无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；入先，勇也；后出，义也；后出，义也；知可否，知也；知可否，知也；分均，仁也。分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也！五者不备而能成大盗者，天下未之有也！ 庄子.祛箧 获得结果的途径获得结果的途径使命使命 战略战略结构结构结果结果知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得大学大学曾子曾子新疆屯河：年报显示，新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产

16、业平稳发展，实现主营业务副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入收入21.7亿元，净利润亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长亿元，分别同比增长11.85%和和7.13%，每股收益为，每股收益为0.15元。元。湘火炬：湘火炬：2003年实现主营业务收入年实现主营业务收入103亿元，净利亿元，净利润润2.22亿元，分别较上年增长亿元，分别较上年增长162.65%和和87%，每股，每股收益收益0.24元元合金投资：合金投资：2003年年报实现主营业务收入年年报实现主营业务收入11.29亿亿元，净利润元，净利润7112.58万元，分别同比增长万元，分别同比增长19.12%和和82.19%，每股

17、收益，每股收益0.185元。元。德隆“三剑客”2003年的业绩“我认为我们有两个大的问题要反思。我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产德隆有限的资源使产业扩张速度过快业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和这种情况下很容易使风险和危机失去控制危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕害怕别人砸

18、盘别人砸盘,现在看来现在看来,我们应该顺应市场自身我们应该顺应市场自身的价值规律。的价值规律。 唐万里谈德隆的问题（一） “资金的压力并不在上市公司这个层面资金的压力并不在上市公司这个层面,而而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是德隆合并报表的公司总资产是240多亿元多亿元,净净资产大约资产大约50至至60亿元亿元,而德隆相当一部分非上而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期市公司还处于投入期,投资投资5亿多的乳业今年亿多的乳业今年才形成销售收入才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期未到收获期

19、,还有一个投资比较大的农业种植还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检近两天我们一直在检讨战线过长的问题讨战线过长的问题 ”唐万里谈德隆的问题（一） 案例的启示战略的改变来源于使命的改变战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源竞争优势的来源 卡西欧的竞争模式v在在工程设计环节上集中资源工程设计环节上集中资源v工程设计与营销部门对接工程设计与营

20、销部门对接v以每年以每年50%的速度更新品种；的速度更新品种；100%的的速度降低售价；速度降低售价；200%的速度增加产量。的速度增加产量。杜比是如何成为链主的1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司

21、的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了建立了“声音声音”专家的口碑。专家的口碑。在电影制作领域扎根后在电影制作领域扎根后,杜比开始在电影院推广与杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。1977年年星球大战星球大战上市时只在配备杜比设备的影上市时只在配备杜比设备的影院放映。院放映。 蒙牛的98%法则品牌的品牌的98%是文化是文化 ；经营的；经营的98%是人性是人性资源的资源的98%是整合是整合 ；矛盾的；矛盾的98%是误会是误会 水平战略水平战略 水平水平战

22、略就是指企略就是指企业在充分在充分调查目目标消消费者者的基的基础上，通上，通过了解目了解目标消消费者的其它需求，者的其它需求，选择其需求范其需求范围内的某一个或几个行内的某一个或几个行业的厂商，并的厂商，并组成成战略略联盟，更好地盟，更好地满足目足目标消消费者的需求的者的需求的一种企一种企业行行为。这样可以构筑对其竞争对手的更这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。 水平战略的实施v确定自己的目标顾客确定自己的目标顾客 v确定目标顾客的其它方面

23、的需求确定目标顾客的其它方面的需求 v从目标顾客的其它需求中，选择出较为从目标顾客的其它需求中，选择出较为 突出的需求突出的需求 v选择水平战略伙伴选择水平战略伙伴 v与选择对象协调，共同制定水平战略策与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行略并执行 宝成集团混业经营PC品牌AMW的本质买下买下一条产业链一条产业链用信贷模式打开网吧的缺口用信贷模式打开网吧的缺口全国全国12。38万家合法网吧，每家万家合法网吧，每家60-80台台PC，总量总量1000万台，万台，更换率为两年，每年就有更换率为两年，每年就有500万台的利基市场。万台的利基市场。BOT（按定单生产）方式生产，供货周期为按定单生产

24、）方式生产，供货周期为7天。天。对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付对网吧业主的营业执照、房屋租赁合同审核后，业主先支付40%的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付的首期款，就能租赁电脑开展运营。同时支付5.31%的年的年利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用利息和每台电脑近百元的租赁费，余款用6-10个月的运营收个月的运营收入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器入滚动还清。条件是：业主接受其对网吧外观、内装到机器的配置和人员安排的指导。的配置和人员安排的指导。与华一银行合作推出与华一银行合作推出“大额耐用消费品贷款大额耐用消费品贷款”与保险公司合作，由第三方分担

25、与保险公司合作，由第三方分担AMW的经营风险。的经营风险。招商银行与中央电视台的水平战略 2004年年10月月29日日“中央电视台中央电视台招商银行战招商银行战略合作伙伴签约仪式略合作伙伴签约仪式”在杭州举行。双方将共同选在杭州举行。双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业择有发展潜力的地区、行业和企业，针对目标企业研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的研究支持策略，进行重点扶持和开发，运用各自的优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为优势资源帮助企业提升品牌和经营发展。招行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期

26、支付的担保业务。并在同等的条件下期支付的担保业务。并在同等的条件下,优先为中优先为中央电视台的客户提供各种金融服务。央电视台的客户提供各种金融服务。房地产与四大产业的整合房地产与四大产业的整合 水平战略水平战略 v与教育产业相整合与教育产业相整合 v与体育产业相整合与体育产业相整合 v与旅游产业相整合与旅游产业相整合 v与与ITIT产业相整合产业相整合 企业目的：一个企业存在的理由企业目的：一个企业存在的理由企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业宗旨：一个企业长期的战略意向企业的经营哲学：企业的价值观与企业企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化文化 企业的使命 强生公司的使命强生公司的使命公司存

27、在的目的是公司存在的目的是“解除病痛解除病痛”我们把义务和责任分成等级：顾客第我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东一，雇员第二，整个社会第三，股东第四第四视贡献不同，个人机遇和所得报酬也视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同不同权力下放权力下放 = 创造力创造力 = 效率效率1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市

28、场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青企业使命的特点集中在有限的目标集中在有限的目标强调公司的政策和价值观强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围明确企业要参与的范围 荀子思想的战略价值吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝企而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也。而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，

29、非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。 荀子.劝学篇战略管理的四个基础（三）经营模式经营模式 基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。业价

30、值链中的主导地位。战略管理的四个基础（四）竞争优势竞争优势 市场营销市场营销销售之道销售之道经营之道经营之道顾客导向顾客导向竞争导向竞争导向善战者，求之于势，不责善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任于人故能择人而任势。任势者，其战人也。势者，其战人也。 孙子兵法孙子兵法.势篇势篇 择人而任势问之以是非而观其志。穷之以辞辩而观其变。咨之以计谋而观其识。告之以祸难而观其勇。醉之以酒而观其性。临之以利而观其廉。期之以事而观其信。 诸葛亮诸葛亮将苑将苑.知人性篇知人性篇 择人而任势 倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越

31、显著。有高峰必有深谷。谁也不可能是十项全能。与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。一位管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其所短，而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。 彼得彼得.德鲁克德鲁克怎样提高知识工作者的生产力，怎样对怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在知识工作者进行管理，是企业在2121世纪世纪面对的最大挑战。面对的最大挑战。德鲁克德鲁克领导意味着榜样.当你自知处于领导地位时,人们就会仿效你的一举一动. 艾柯卡上多事则下多态,上烦扰则下不定,上多求则下交多. 管理的将来与现在对对管理人而言，将来与

32、现在是不连续的。管理人而言，将来与现在是不连续的。但是不管将来会有如何的不同，总是必但是不管将来会有如何的不同，总是必须从现在起跳，从现在跳到将来，跳跃须从现在起跳，从现在跳到将来，跳跃的幅度越大，则起跳的基础必须越强。的幅度越大，则起跳的基础必须越强。彼得彼得.德鲁克德鲁克 商品商品 品牌品牌 资本资本 企业文化企业文化STP分析分析购买者行为分析购买者行为分析竞争者分析竞争者分析环境分析环境分析参照市场分析参照市场分析促促销销渠道渠道价格价格产品产品 营营销销战战略略 营营销销策策略略4P营营销销机机会会分分析析 销销售售之之道道 经经营营之之道道企业战略企业战略 企业竞争优势的表现v成本

33、优势成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。成本生产相同的产品。v产品优势产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。格出售产品而不失去顾客。v品牌优势品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。的价格。v渠道优势：渠道优势：企业拥有可控的销售渠道企业拥有可控的销售渠道在企业最好的时候选

34、择主动求变。 IBM现任CEO彭明盛企业家的本能就是让自己的产品过时变旧，如果你不这样做，你的对手会逼你这样做的。 本田宗一郎 获得竞争优势的途径结果结果 资资源源 竞竞争争优优势势 战战 略略顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式社会社会政治政治经济经济技术技术顾客顾客企业企业竞争者竞争者 战略思考模式STP战略竞争战略竞争战略核心竞争力核心竞争力战略管理的五个问题1、我是谁？、我是谁？2、我的对手是谁？、我的对手是谁？3、我要干什么？、我要干什么？4、我如何干？、我如何干？5、我在哪里干？、我在哪里干？现实战略意外战略意外战略期望战略期望战略深思熟虑战略深思熟虑战略战略的现代概念 企业

35、战略制定的本质1.市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。也就不存在战略问题。2.战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。过程。3.战略必须着眼于确立自己将来战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子是什么样子”，随着，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心市场竞争的加剧，越来

36、越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4.战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。标，企业需要建立一种机制。5.企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战战略上偏执，战术上灵活术上灵活”6.战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上合的基础上7.战略要掌握时机，要选择适宜

37、的时机提出战略战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略8.战略要能激发组织士气战略要能激发组织士气9.战略要能使组织战略要能使组织“不平衡不平衡”，能使员工产生危机感和，能使员工产生危机感和紧迫感紧迫感10.企业战略是一种文化，一种企业战略是一种文化，一种“上下同欲上下同欲”的文化，再的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功企业战略制定的本质 企业战略企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：基于客户价值：STP战略战略基于竞争对手：企业竞争战略基于竞争对手：企业竞争战略“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它

38、是一种使品牌不断升值的能力”。“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。 海尔集团总裁张瑞敏海尔集团总裁张瑞敏 什么是核心竞争力？ 什么是核心竞争力？2002年年5月月22日，日，“华凌华凌中国经济论坛中国经济论坛”的的首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院首论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。就什么是核心竞争力展开讨论。刘 伟：企业家和企业家精神陈小石

39、：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力 什么是企业核心竞争力？什么是企业核心竞争力？“核心竞争力核心竞争力”这一术语首次出现是在这一术语首次出现是在1990年。年。1990年，年，著名管理专家著名管理专家C. K. Prahalad和和Gary Hamel在他们所著的在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同

40、技术的知识和技能。种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton认为认为：企业核心竞争力是使企业独具：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为认为：企业核心竞争力是指企业：企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。把产品推向市场的能力。 C. K. Prahalad和和Gary Hamel提出提出了一个非常形象的了一个非常形象的“树型树型”理论。理论。

41、他们认为，多样化的公司就像一棵大他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。根就是核心竞争力。最终产品最终产品各业务单位各业务单位核心产品核心产品核心竞争力核心竞争力 核心能力的判断标准价值性价值性延展性延展性独特性独特性动态性动态性系统性系统性价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所生产、营销、服务和生产辅助等过程中所

42、进行的一系列价值创造、价值实现活动的进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。集合。各活动在增值过程中的作用并不是平各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节节称为价值链上的关键环节价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值价值企业各项活动之间都有密切的联系企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关

43、系。供应商、客户之间的关系。 价值链分析法 支支持持活活动动运入运入后勤后勤生产生产操作操作运出运出后勤后勤营销营销销售销售服务服务利利润润利利润润采购采购技术发展技术发展人力资源开发人力资源开发公司的基础性活动公司的基础性活动 主要活动主要活动 价值链细分价值链细分供供货货商商客客户户聘聘任任留住人才留住人才激励机制激励机制培训培训考核考核奖惩奖惩融资能力融资能力投资策略投资策略 成本控制成本控制 流动资金流动资金 应收付帐应收付帐固定资产固定资产开发技术开发技术制造技术制造技术信息技术信息技术管理技术管理技术成本成本/质量质量供货时间供货时间库存周转率库存周转率设备设备 质量质量消耗消耗在

44、制品在制品现场管理现场管理协作精神协作精神需求分析需求分析市场推广市场推广客户关系客户关系销售网络销售网络价格政策价格政策客户服务客户服务 价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立企业开始注重在辅助活动上对

45、几个关键环节建立核心竞争优势。核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。心竞争力，其他非优势环节可以外包。案例（案例（7a）：）：德隆整合屯河股份德隆整合屯河股份德隆德隆屯河集团屯河集团屯河股份屯河股份天山水泥天山水泥控股控股售售让让红色产业红色产业零散番茄酱企业零散番茄酱企业汇源汇源美国新瑞公司美国新瑞公司意大利甘多佛意大利甘多佛美国亨氏美国亨氏战战略略联联盟盟收购收购案例（案例（7b）：）：德隆整合沈阳合金德隆整合沈

46、阳合金德隆德隆沈阳合金沈阳合金上海星浩特上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司上海美洁电器公司山西中信园林公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司陕西星宝发动机公司美国第三大美国第三大机械制造商机械制造商毛瑞公司毛瑞公司战战略略联联盟盟1500万万法人股法人股75%股份股份收购收购合作合作案例（案例（7c）：）：德隆整合湘火炬德隆整合湘火炬德隆德隆湘湘火炬火炬德国德国EB精密铸造精密铸造美国美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出口公司新疆机械进出口公司美国美国MAT公司及中国公司及中国9家分公司家分公司(刹车片刹车片)上海和达（内饰

47、、车上海和达（内饰、车门、仪表盘）门、仪表盘）株洲内燃机配件厂株洲内燃机配件厂收购收购战战略略联联盟盟战战略略联联盟盟25.7%国有股国有股 唐万新总结的德隆模式投资一个投资一个上市公司上市公司输出一个战输出一个战略略增资增资扩股融扩股融资收购资收购整合传统产业整合传统产业市场市场产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链产业价值链 供应商供应商价值链价值链企业价企业价值链值链渠道价渠道价值链值链买方价买方价值链值链 日本综合商社的案例流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价流通企业的生存与发展不能只挣中间的差价,关键是获得关键是获得“稳定的批发

48、量稳定的批发量”。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。必须与上下游厂商建立牢靠的关系。1、与银行、金融机构结为良好的关系。、与银行、金融机构结为良好的关系。2、依靠自己的存款信誉、依靠自己的存款信誉,投资、参股、贷款获得融资能力。投资、参股、贷款获得融资能力。3、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本、向上游的制造商提供融资上的信誉，使上游拓宽了资本金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。金的来源，逐步依赖综合商社的融资渠道。4、拿下、拿下“独家经销权独家经销权”。5、布局、成立系列、布局、成立系列“专营机构专营机构”，用贷款、齐全的品种、，用贷款、齐全的品种、优惠的价格等手段支配、影响下

49、游的专业零售商。优惠的价格等手段支配、影响下游的专业零售商。6、把零售商纳于综合商社的体系。、把零售商纳于综合商社的体系。金域医学科技公司的价值链金域医学科技公司的价值链 患者患者生生病病医生问诊、体医生问诊、体查、开检查单查、开检查单送送检检反反馈馈检验（影象）检验（影象）诊断、治疗方案诊断、治疗方案 企业战略基于企业能力：企业核心竞争力基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：基于客户价值：STP战略战略基于竞争对手：企业竞争战略基于竞争对手：企业竞争战略 STP 战略vS- Segmenting ：细分市场细分市场vT- Targeting ：选择目标市场选择目标市场vP- Positi

50、oning ：定位定位 企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。购买方式。 市场细分的含义市场细分的作用市场细分的作用1、有利于企业发现新的机会。、有利于企业发现新的机会。2、有利于小企业开发市场。、有利于小企业开发市场。3、有利于企业的专业化。、有利于企业的专业化。4、有利于企业制订与调整经营策略。、有利于企业制订与调整经营策略。市场细分在企业经营过程中的作用市场细分在企业经营过程中的

51、作用分清竞争对手分清竞争对手确立目标与战略确立目标与战略确立优先与重要性确立优先与重要性衡量机会与实力衡量机会与实力进入与退出进入与退出4P营销的基础营销的基础销售的方向销售的方向分配资源分配资源市场调查的基础市场调查的基础量化市场量化市场衡量的标准衡量的标准 消费市场细分标准地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、性别、 收入、职业、教育、宗教、民族等。收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素：价值观、生活方式、个性心理因素：价值观、生活方式、个性行为细分：时机、

52、利益、使用率、对产品的态度行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按用途细分按促销反应细分按促销反应细分按服务要素细分按服务要素细分案例（10）：美国西南航空公司西南航空公司连续西南航空公司连续23年保持盈利，年保持盈利，1992年行业亏年行业亏损损30亿美元，西南航空公司却收入亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一分之一 。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的史以来第一次颁发的“三冠奖三冠奖”，即最佳准时服，即最佳准时服务奖、

53、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在榜首，并在1993、1994和和1995年连续保持了这年连续保持了这一辉煌的业绩。一辉煌的业绩。 美国西南航空公司的案例美国西南航空公司的案例比比对对手手强强的方面的方面与与对对手一手一样样的方面的方面比比对对手弱的方面手弱的方面减少减少门门到到门门的的时间时间轻轻松的旅行生活松的旅行生活价格低价格低与最与最安全的航空公司一安全的航空公司一样样安全安全不不提供餐提供餐饮饮服服务务、不提、不提供行李供行李转转机服机服务务、没有

54、、没有头头等等舱舱、不确定座位、不确定座位、不通不通过过旅行社旅行社卖卖票等票等西南航空公司的竞争系统西南航空公司的竞争系统低成本战略低成本战略有限的服务有限的服务二流的二流的机场机场统一的机型统一的机型员工生产率高员工生产率高机票便宜机票便宜目标顾客群满意度高目标顾客群满意度高浪潮服务器的市场细分政府、教育、企业、金融、电信是运用服务政府、教育、企业、金融、电信是运用服务器的五个主要领域。器的五个主要领域。主要对手有：主要对手有：IBM、HP、DELL、联想、方正、联想、方正、宝德、曙光等。宝德、曙光等。客户的五个主要需求：价位低、散热好、供客户的五个主要需求：价位低、散热好、供货及时、个性

55、配置、增值服务。货及时、个性配置、增值服务。量身定做专用游戏服务器平台量身定做专用游戏服务器平台“英新游英新游侠侠”浪潮网络游戏服务器的4A理念ANYTIME：确保服务器确保服务器24小时不间断运行，用户小时不间断运行，用户不掉线不掉线ANYTHING：全过程一揽子解决方案，随时高效全过程一揽子解决方案，随时高效率解决运行商的一切问题。率解决运行商的一切问题。ANYWHERE：中央管理员可通过远程管理功能将中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进行管理、操作。行管理、操作。ANYBODY：具备良好的易用性，即使非专业人员

56、具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可以轻松使用。稍加培训就可以轻松使用。浪潮网络游戏服务器的竞争策略做网络游戏服务器做网络游戏服务器“游戏规则游戏规则”的制定者。的制定者。渠道创新：塑造既有客户关系又有增值能力渠道创新：塑造既有客户关系又有增值能力的代理商的代理商战略联盟：战略联盟：传奇世界传奇世界唯一的服务器平台唯一的服务器平台公共关系建立品牌形象公共关系建立品牌形象人文变量：行业、公司规模、地址人文变量：行业、公司规模、地址经营变量：技术、使用者经营变量：技术、使用者/非使用者、能非使用者、能力力采购方法：采购方法：所有制性质：所有制性质：行业中的地位：行业中的地位：行业中的影响力

57、：行业中的影响力：产业市场的细分标准1、可衡量性、可衡量性:细分变量是可以测定的细分变量是可以测定的2、足量性、足量性: 细分市场的规模要大到足够赢利细分市场的规模要大到足够赢利的程度。的程度。3、可接近性、可接近性:能有效的达到细分市场为之服能有效的达到细分市场为之服务。务。4、差异性、差异性:细分市场在观念上要有区别，并细分市场在观念上要有区别，并且对不同的营销组合要有不同的反应。且对不同的营销组合要有不同的反应。5、行动的可能性：、行动的可能性：6、所细分的市场必须轮廓清晰、所细分的市场必须轮廓清晰7、公司的目标和资源、公司的目标和资源 细分市场的评价 确定目标市场企业在市场细分的基础上

58、，根据自己的企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。的过程。 1、细分市场的规模与发展前景、细分市场的规模与发展前景2、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、 未来的竞争者、未来的竞争者、 替代品、替代品、 购买者购买者 供应商供应商3、公司的目标和发展战略、公司的目标和发展战略 目标市场的评估 定位的含义企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富

59、的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。有竞争力的与众不同的地位。 人无我有、人有我优、人优我新、人新我转人无我有、人有我优、人优我新、人新我转 差异化变量差异化变量产品产品服务服务人员人员渠道渠道形象形象特色特色称职称职覆盖面覆盖面标志标志性能性能交货交货谦恭谦恭专业化专业化文字文字一致性一致性安装安装诚实诚实绩效绩效气氛气氛耐用性耐用性客户培训客户培训可靠可靠自建自建事件事件可靠性可靠性客户咨询客户咨询负责负责可可维修维修性性维修维修沟通沟通风格风格其它服务其它服务专业专业设计设计 制造差异化的原则重要性重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。：能为相当数量

60、的顾客提供较高的让渡价值。明晰性明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出是突出的、明晰的。的提出是突出的、明晰的。优越性优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。的利益。可沟通性可沟通性：可以于顾客相互沟通的：可以于顾客相互沟通的,是顾客能看到的。是顾客能看到的。不易模仿性不易模仿性：其他竞争者难以模仿。：其他竞争者难以模仿。可支付性可支付性：买主有能力购买该差异化。：买主有能力购买该差异化。盈利性盈利性：公司将通过该差异化获得利润。：公司将通过该差异化获得利润。 定位的层次 产品定位产品定

61、位品牌定位品牌定位 公司定位公司定位 宁波方太的战略定位1995年投资年投资3000万元上马方太吸油烟机，从万元上马方太吸油烟机，从1996年开始越升行业老二。年开始越升行业老二。老大、老二都是行业的领袖，何必一定要去争取老大呢？关键在于长寿，能永远立于不败之地。 茅理翔v行业定位行业定位专业化专业化v市场定位市场定位中高挡中高挡v质量定位质量定位出精品出精品 关于定位定位的原则定位的原则定位是策划出来的植入顾客脑中的定位是策划出来的植入顾客脑中的定位不同结果不同定位不同结果不同定位确定不能轻易改变定位确定不能轻易改变从新定位从新定位定位传播的原则定位传播的原则 消费者的五大思考模式1、消费者

62、只能接受有限的信息。、消费者只能接受有限的信息。 选择性注意、选择性扭曲、选择性保留选择性注意、选择性扭曲、选择性保留2、消费者痛恨复杂，喜欢简单。、消费者痛恨复杂，喜欢简单。 把你要传播的信息把你要传播的信息“削尖削尖”3、消费者缺乏安全感。、消费者缺乏安全感。4、消费者对品牌的印象不会轻易改变、消费者对品牌的印象不会轻易改变5、消费者的想法容易失去焦点。、消费者的想法容易失去焦点。 “宣传一定要集中且重复。因为群众宣传一定要集中且重复。因为群众的感受性极为有限，他们的才智极微，且的感受性极为有限，他们的才智极微，且又极为健忘。所以，有效的宣传一定要集又极为健忘。所以，有效的宣传一定要集中在

63、特别重要的两三点上，而且要将这两中在特别重要的两三点上，而且要将这两三点反反复复出现在标语口号之中，务必三点反反复复出现在标语口号之中，务必使广大群众中的每个人，都能了解你在标使广大群众中的每个人，都能了解你在标语口号中要他明白的道理。语口号中要他明白的道理。” 市场定位的方法1、产品的定位：产品的特征、工作性能、产品的定位：产品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性一致性、耐用性、可靠性2、突出产品的无形部分、突出产品的无形部分3、目标顾客的不同、目标顾客的不同4、竞争对比法、竞争对比法5、第一定位法、第一定位法6、企业要善于总结出自己的特色。、企业要善于总结出自己的特色。 企业战略基于

64、企业能力：企业核心竞争力基于企业能力：企业核心竞争力基于客户价值：基于客户价值：STP战略战略基于竞争对手：企业竞争战略基于竞争对手：企业竞争战略 企业战略管理的过程企业战略管理的过程外部环境外部环境分析分析内部条件内部条件分析分析企业企业使命使命战略战略目标目标战略战略方案方案战略方案战略方案评估选择评估选择职能层战职能层战略策略略策略战略的实战略的实施和控制施和控制资源资源能力能力组织组织文化文化顾客、顾客、竞争、竞争、宏、微宏、微观信息观信息 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位企业获得竞争定位对象：对象：1、宏观环境分析、宏观环境分析 2、

65、市场结构分析、市场结构分析 3、行业结构分析、行业结构分析 4、竞争对手分析、竞争对手分析环境分析（SWOT分析） 内部外部优势劣势机会威胁 宏观环境分析宏观环境分析(PEST)(PEST)企业企业政治、法律政治、法律法律法律政府政府法规法规技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品生命周期产品生命周期新技术构想新技术构想经济环境经济环境经济增长、经济增长、货币与财务货币与财务政策、利率、政策、利率、汇率、消费、汇率、消费、投资、就业投资、就业等等社会环境社会环境人口、地理分人口、地理分布、教育、职布、教育、职业、商业观念、业、商业观念、生活方式、社生活方式、社会价值、自然会价值、自然资源、

66、生态保资源、生态保护护宏观环境分析的目的v企业的决策与全球经济一体化、信息企业的决策与全球经济一体化、信息化一致化一致v企业的决策与国家的政治、经济等政企业的决策与国家的政治、经济等政策一致策一致v企业的决策与本行业的发展趋势一致企业的决策与本行业的发展趋势一致v企业的决策与本企业的发展趋势一致企业的决策与本企业的发展趋势一致 市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润

67、，马克思把这个过程称为的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断 行业竞争结构分析行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共国民经济十大门类三个层次共140类类1、农林牧副渔、农林牧副渔2、工业、工业3、建筑业、建筑业4、交通运输仓储业、交通运输仓储业5、邮电通信业、邮电通信业6、批发零售业、批发零售业7、商业经济与代理业、商业经济与代理业8、餐饮业、餐饮业9、

68、房地产业、房地产业10、社会服务业、社会服务业波士顿市场成长波士顿市场成长份额矩阵份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市市场场增增长长率率相对市场份额相对市场份额明星类明星类问题类问题类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类冰箱冰箱冰柜冰柜橱柜橱柜小小酒吧酒吧消毒柜消毒柜宁波方太的战略选择点火枪点火枪吸油烟机吸油烟机一次性打火机一次性打火机 战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。问题类的业务，使其变为

69、明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。也适合问题类和瘦狗类的业务。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务

70、。更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。 战略业务单位的生命周期问题类问题类明星类明星类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类 业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。保留

71、太多的问题类业务并逐项投资。同行业的竞同行业的竞争者争者狼狼 羊羊潜在的竞争者潜在的竞争者狼狼供应商供应商狼狼经销商与经销商与客户客户狼狼替代产品替代产品狼狼细分市场结构中的五种竞争力量细分市场结构中的五种竞争力量 竞争者分析v 识别竞争者识别竞争者v 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势判定竞争者的战略和目标、优势和劣势v 竞争者的反应模式竞争者的反应模式 孙子“知胜”故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之

72、，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。爱爵禄百金，不知敌情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是谓神纪，人君之宝。昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将能以上智为间者，必成大功。此兵之要，三军之所恃而动也。 故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。 了解对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾、收购对手的垃

73、圾2、购买对手的产品并加以剖析、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同、分析对手的招工合同7、分析对手的招工广告、分析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动、派人参加对手的经营活动10、冒充顾客去讲价、冒充顾客去讲价11、用假招工的办法接触对手的职工、用假招工的办法接触对手的职工12、派技术人员参加行业会议，向对手的技术、派技术人员参加

74、行业会议，向对手的技术人员了解人员了解13、收买在对手企业内没有重用的人。、收买在对手企业内没有重用的人。14、向对手的供应商了解它的产量、向对手的供应商了解它的产量15、与对手的主要顾客交谈套取情报、与对手的主要顾客交谈套取情报16、收买对手以前的雇员、收买对手以前的雇员17、通过咨询人员参观对手的工厂、通过咨询人员参观对手的工厂18、收买对手的职工、收买对手的职工 了解对手情报的18种方法 因间 因间者,因其乡人而用之. 内间 内间者,因其官人而用之.反间反间者,因其敌间而用之死间死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也生间生间者,反报也 7种可以收买的人1、有贤而失职者、有贤而失职者

75、2、有过失而被刑者、有过失而被刑者3、有宠嬖而贪财者、有宠嬖而贪财者4、有屈在下位者、有屈在下位者5、有不得任使者、有不得任使者6、有誉因败丧以求展己之才能者、有誉因败丧以求展己之才能者7、有翻覆变诈常持两端之心者、有翻覆变诈常持两端之心者 -选自选自十一家注孙子十一家注孙子 杜牧杜牧 战略选择战略选择 集中集中差异化差异化成本领先成本领先细分市场细分市场全全产业范围产业范围被被顾客察觉的独特性顾客察觉的独特性低成本优势低成本优势 竞争战略的制定目标描绘出企业的发展方向目标描绘出企业的发展方向,战略则说明如何达到目标。战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略总成本领先战略：企业力求达到生产成

76、本和分销成本：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。市场份额。2、差别化战略差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上

77、，而：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。成本领先、产品差别或两者兼有的战略。年份年份T型型车产车产量量零售价（美元）零售价（美元）190859868501909122929501910192937801911404026901912786016001913182809550191426072049019153552764401916577036360福特公司福特公司T型车生产规模与价格（型车生产规模与价格（1908-1916）成本领先战略的优、缺点优点：优点：1、

78、夺取对手的市场份额、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价、对付买方和客户的讨价还价还价5、建立进入壁垒、建立进入壁垒缺点：缺点：1、投资大、投资大2、新技术的威胁、新技术的威胁3、后来者的优势、后来者的优势4、需求的变化、需求的变化5、退出壁垒高、退出壁垒高 差异化战略1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特对

79、该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。度和美誉度、强的市场营销能力。差异化战略的优、缺点优点优点：1、避开对手、避开对手2、形成顾客忠诚、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨、有力的对付供应商的讨价还价价还价4、提高顾客和中间商的转、提高顾客和中间商的转换成本换成本5、有利于对付替代产品、有利于对付替代产品缺点缺点：1、顾客对差异化的认、顾客对差异化的认可程

80、度下降可程度下降2、顾客对价格的接受、顾客对价格的接受程度程度3、成本较高、成本较高4、竞争对手的模仿和、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向差异化缩小或转向 集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼五匹狼”的优势都能体现出来。的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战

81、略的实施可以增加相对竞争优势。的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。 集中战略的优、缺点优点优点：1、目标集中和资源集中、目标集中和资源集中2、以精取胜、以精取胜3、高度专业化，实现规、高度专业化，实现规模和低成本模和低成本4、避免与对手的正面冲、避免与对手的正面冲突突缺点缺点：1、适应能力差、适应能力差2、强大的对手进入同一、强大的对手进入同一细分市

82、场细分市场3、新技术、替代产品的、新技术、替代产品的出现出现4、细分市场过小难以支、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能撑必要的规模，可能带来高成本的风险带来高成本的风险5、需求发生变化、需求发生变化 中国企业的集中战略v区域集中区域集中v产业集中产业集中v环节集中环节集中新新企业要专、小企业要专、子企业要专企业要专、小企业要专、子企业要专有发展空间的要专有发展空间的要专资源短缺的要专资源短缺的要专成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。 -美国钢铁大王卡内基 价格价格低低 高高 高高顾顾客客认认可可的的价价值值低质低价低质低价（集中成本领先）（集中成本领先）12345678 失失败败战战略略高质高价（集中差异化）高质高价（集中差异化）中质低价（成本领先）中质低价（成本领先）混合混合高高值中价（差异化）值中价（差异化）企业基本竞争战略的企业基本竞争战略的“战略钟战略钟”分分析析