职位分析研讨材料课件

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1、职位分析研讨材料职位分析研讨材料深圳市百思特企业管理咨询有限公司深圳市百思特企业管理咨询有限公司目目录引言什么是职位分析职位分析的内容与过程旗丰职位分析工作计划引言职位分析在人力位分析在人力资源管理中的地位源管理中的地位职位分析 职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标公平、公正、公开职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划什么是职位分析什么是职位分析职位分析的界定位分析的界定一种基础性的组织与人力资源管理的工具或活动；输入：企业战略、组织运行模式、流程；过程：对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、（绩效）衡量标准、工作权限、工作方式、

2、（主要依据的）流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明；输出：职位说明书或职位分析报告通过职位分析过程需要明确的三个主要问题职位分析中的常位分析中的常见误区区忽视分析过程本身的价值和贡献忽视对分析过程的控制和管理缺乏战略导向不能适应组织的变革缺乏对流程的衔接和磨合职位分析框架和分析技术缺乏假设系统职位分析的操作缺乏明确的目标导向缺乏成熟的职位信息收集与处理技术忽视对工作职责间的内在逻辑联系的系统把握忽视对工作职责与任职资格、绩效标准间关系的把握职位分析的原位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为基础，强调职位对未来的适应以工作为基础，强调人与工作的有机融合以分析为基础

3、，强调对职位间联系的系统把握以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理职位分析的系位分析的系统模型模型职位描述：工作概要职责任务绩效指标组织图表任职资格：知识技能胜任能力要求行为标准参与者：专家管理者员工方法论：问卷、访谈SMEs会议资料、文献PAQ、FJA人力资源范畴：招聘录用培训开发薪酬与激励绩效考核企业管理范畴：战略传递权责明确流程效率提升职业化管理同同时基于基于战略、略、组织和流程的和流程的职位分析位分析对下级的管理责任组织的期望与要求流程下游环节的期望流程上游环节的要求职位现状战略分解和落实的要求职位分析相关概念（一）位分析相关概念（一）工作要素（Job Elements）：工作中不

4、能再继续分解的最小活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书中。任务（Task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，通常是对工作职责的进一步分解。职责细分（Duty）：既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中职责（Responsibility）：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。职位分析相关概念（二）位分析相关概念（二）权限（Authority）：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对

5、某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准事项的权限”来进行表达。任职资格（Qualification）：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。业绩标准（Performance Standard）：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。职位（Position）： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。职位分析相关概念（三）位分析相关概念（三）

6、职务（Job）：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。职级（Class）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位簇（Family）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。职位分析的过程与内容职位分析的过程与内容职位分析位分析过程程工作的外部环境信息与工作相关的信息与任职者相关的信息明确部门的职能战略确定部门在企业经营中发挥的作用及扮演的角色将流程中的职责落实到具体部门根据部门职能与职责进行职位规划根据业务战略、职能战略、流程确立职位目

7、标、权责与任务根据流程确定职位关系、绩效标准根据职位描述确定任职资格工作标识工作概要工作职责组织图工作权限履行程序工作资源职责的量化信息业绩标准工作条件压力因素工作特点与领域任职资格信息收集的内容信息收集的内容工作的外部环境信息行业：行业标杆、客户、供应商、主要竞争对手企业：愿景、目标、战略、经营计划、业务和管理流程、组织结构、产品、服务、技术、资源部门：定位、职能、职责、编制与工作相关的信息工作内容：工作职责、任务、主要活动、考核标准、关键时间、沟通网络、工作成果工作特征：贡献与过失损害、管理幅度、风险、独立性、创新性、工作时间、工作场所与任职者相关的信息任职资格：教育程度、专业知识、工作经

8、验、技能、能力倾向、个性特征、职业倾向、动机、内驱力人际关系：内部人际关系、外部人际关系信息收集的来源和方法信息收集的来源和方法信息来源行业或产业的职位标杆或标准企业内在的组织层面的信息与期望（包括文献）工作的执行者，及其管理者和人力资源部门外部客户或第三方专家常用方法观察法：最适合操作类职位的信息收集访谈法：使用最广泛，对中高层管理职位进行信息收集尤其有效问卷法：使用广泛，但效果受问卷设计的影响工作日志法：不宜作信息收集的主导方法主题专家会议法（SMEs）：使用广泛且非常有效的方法职位分析问卷法（PAQ）：管理人员职位描述问卷法（MPDQ）：功能性职位分析法（FJA）：部部门职能能职责定位定

9、位部门是实现战略、计划、职责从企业向个人传递和过渡的组织单元部门的价值和贡献，表现为部门内所有职位的价值和贡献的集合；同样，部门的职能和职责，表现为部门内所有职位的职能和职责的集合职位分析的主要内容位分析的主要内容职位描述的内容位描述的内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容 职位标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等职位概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任工作关系该职位在组织中的位置选择性内容 履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化

10、、职位评价职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作资源该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导业绩标准对如何衡量每项职责的完成情况的规定职位评价、绩效考核工作压力因素职位对任职者造成的工作压力职位评价工作环境职位存在的物理环境职位评价职位位标识职位基本信息职位名称职位代码所在部门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析基本信息职位分析的时间职位分析说明书的有效期职位分析人员名称或代码职位概要位概要即职位目标（或意义），用简洁和明确的一句话来表述职位存在的价值和理由。可以通过战略分解，有企业目标确定部门目标

11、，进而确定部门中每个职位的目标。常用写法：工作依据工作行动工作对象工作目的。一一个个销销售售经经理理的的职职位位概概要要：根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场，以促进公司经营目标和销售目标的实现范例工作工作职责（一）（一）特征（或梳理原则）完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的

12、工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 工作工作职责（二）（二）梳理方法基于战略的职责分解职位目标-成果领域-职责目标-行动基于流程的职责分解理清该职位与其它职位之间的职责边界，并界定该职位在各项职责上扮演的角色书写方法（工作依据）行动或角色具体对象职责目标尽量避免模糊的动词（如管理、领导等）或数量词（如许多、一些等）尽量避免专业化术语或冷僻术语，否则应予以解释排序：重要性从高到低；时间花费比例从高到低；流程逻辑从前到后；从过程型到总结型工作工作职责（三）（三）表达目标的常用词正向目标：确保、保证、促进

13、、提高、提升、完善反向目标：防止、避免、防范支持目标：致使、作为、支持、供、利于、帮助、实现、控制行动常用动词计划、制度、方案、文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理某项工作：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释上级行为：许可、批准、定义、确定

14、、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作工作关系工作关系该职位在组织中的位置通过组织图来体现一般组织图：只有一个直线上级特殊组织图：存在两个上级，行政上级直线标识，业务指导上级虚线标识该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系包括对象、频率/时限、内容、方式、工具等内容360度绩效考评的依据之一晋升与轮岗与职业发展通道匹配履行程序履行程序又称“职责细分”或“工作任务”，是对工作职责的进一部分解。工作职责解释做什么，履行程序解

15、释怎么做。主要应用于绩效标准的提取和新员工的上岗引导，同时它对于职业规范的建立也具有十分重要的作用。基本职责序号职责12承办新员工招聘工作，制定、执行大中专毕业生接收计划345职责履行程序序号程序12l对外发布招聘信息，同时与人才机构联系，收集应聘材料，在人事董事管理高级主管的指导下筛选应聘材料，向人力资源部部长推荐面试人选，准备面试材料，组织面试；l根据人力资源部部长的要求，将面试结果通知相关人员，为被录用者办理录用手续。l汇总各控股子公司报送的大中专毕业生需求计划，编制公司系统大中专毕业生接收计划，提交给人事董事管理高级主管审核。计划批准后执行。 3范例人事权限财务权限重大业务权限批准本部

16、门新员工的录用；批准本部门员工的7天以内的出差；批准本部门员工7天以内的病假和3天以内的事假； 批准本部门3000以内的差旅费、1000元以内的业务招待费、2000元以内的礼品费；批准本部门500以内的办公用品购置费、1000元以内的设备租赁费、30000元以内的固定值产购置费； 批准范围以内的图纸变更；批准材料质量检查； 工作工作权限限是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。实践中往往是基于企业的整体授权体系，抽取有用的，相关的内容，完成职位说明书的工作权限部分。可对应企业授权体系分为人事权限、财务权限和重大业务权限。书写方式财务权限：批准元以内 的费用

17、人事权限：批准类（或 级）以下员工的录用、考核、 升迁、出差、请假等；业务权限：批准（事项）范例工作工作资源源主要包括人力资源：下属（分直接下属和间接下属）财务资源：相关预算费用物资资源：设备、仪器、工具等其它：客户、代理商、供应商等往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述职责的量化信息的量化信息定量化信息必须建立在定性的职责描述的基础之上，且不能取代定性描述的作用描述性数据对职位的隶属度是否执行执行的频率所花费的绝对时间所花费的相对时间评价性数据职责或任务的重要性职责或任务的复杂性职责或任务的失误后果职责或任务学习的难度履行职责及考核要点 履 行 责 任 负责程度占用时间考 核 要 点

18、1、文件起草的审核 按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关，并督促修改，以确保公文质量。部分15%审核的及时性公文的明确性 2、范例描述性描述性信息信息业绩标准准业绩标准仅仅表示用于业绩评价的变量，而不是具体的指标（不同于KPI）明确应该从哪些方面和角度去构建职位的考核指标体系提取方法：正向业绩标准和反向业绩标准业绩标准的筛选原则关键性可操作性可控性上级认可履行职责及考核要点 履 行 责 任 负责程度占用时间考 核 要 点 1、文件起草的审核 按照公司公文要求，对文秘档案科起草的公文以及传递到办公室的所有公文进行审核、把关，并督促修改，以确保公文质量。

19、部分15%审核的及时性公文的明确性 2、范例业绩业绩标准标准工作工作压力因素力因素工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位评价提供与压力相关的职位信息。知识型员工的薪酬因素很少需要考虑这样的内容，因此，对应的职位说明书中，往往不会包含这项内容。主要关注工作时间的波动性、出差时间的百分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。维度 具体界定选择工作时间的波动性 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量没有太大的变化，

20、比如出纳员。适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。出差时间的比重 经常出差，占总时间的40以上出差较为频繁，占总时间的2040出差时间不多，占总时间的1020很少出差，占总时间的610偶尔出差，占总时间的05工作负荷 轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。 正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长，一般没有加班情况。满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张

21、，出现少量加班。超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳，有经常的加班现象。范例工作工作环境境 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。针对管理人员和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。任任职资格格分类内容项目项目内涵特征显性任职资格教育程度反映职位需要的理论水平通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性工作经验反映职位需要的实践水平工作技能反映职位要求的工具、技术和方法培训要求隐性任职资格 能力要求任职者的能力要求难以测量

22、或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高教育程度教育程度方法一：教育年限（学历）专业严格专业化的职位：财务、投资等非严格专业化的职位：销售、行政等应区分必备要求和理想要求方法二：实际教育水平（同等学力）职业培训也需经过正规测试方可获得同等学力证明指具备相同的学术水平和学习能力更强调知识结构工作工作经验两种量度社会工作经验司龄和公司内部职业生涯司龄与社会工作经验的换算挂钩职业发展通道工作经验与教育程度的替代关系管理经验专业工作经验相关专业工作经验一般工作经验社会工作经验的四个层次及包含关系社会工作经验的四个层次及包含关系 学历工作年限大专以下大专本科硕士博士应届毕业生1年3年5年7年9年11年

23、11年以上学历与工作经验替代表学历与工作经验替代表范例工作技能工作技能工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大的差异，通常在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，只关注其中的少数几项对所有职位均通用的技能。计算机技能外语技能公文处理技能*对于强调特殊技能的职位， 相关工作技能也应进行明 确规定技能模块主要项目要求或等级选择外语1）不需要2）国家英语四级，简单读写3）国家英语六级，具备一定听说读写能力4）英语专业，能熟练用使用英语表达 计算机1)办公软件2)MIS系统3)专业软件 公文处理1)仅需看懂一般公文。2)熟悉一般公文

24、写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求。3)能抓住公文要点，并加以归纳整理。4)具有强的文字表达能力，言简意赅，行文流畅。 范例工作技能评定表工作技能评定表培培训要求要求入职或上岗培训要求指从“新兵”到熟练者所必须经历的岗前培训时间和工作熟悉期。主要指企业内部组织的，有明确针对性的培训内容。包括传统的入职培训、企业内部实习、强化团队协作的拓展训练等形式。专业人员晋升为管理者，和中层管理者晋升为高层管理者，均应进行相应的上岗培训。人力资源开发为导向的培训需求指任职者在任职期间必须保障的培训时间和必须参与的培训课程。针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中

25、层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训与企业的培训规划和培训体系挂钩能力要求（一）能力要求（一）表达的是企业或组织对员工的能力或素质的要求或期望，应该能够体现出企业的价值观和核心竞争能力。通常使用能力模型（也称素质模型或胜任能力模型）来进行评估和引导。因“企”而异，不可能存在完全统一的标准。管理族、专业族和操作族的能力模型之间通常存在较大差异。构建方式修改成熟的能力模型，如HAY冰山模型和GATB模型自主开发能力要求（二）能力要求（二）维度要素知识与技能（KnowHow） 主动性 (Initiative)领导能力（Team Leadership）指导他人（Directi

26、ng Others）人才培养（Developing Others）建立政治联盟（Political Coalition Building）企业家精神（Entrepreneurship）建立关系(Relationship Building) 认知过程（Cognitive Processing） 演绎思维（Analytic Thinking）归纳思维（Conceptual Thinking）试错能力（Error Detection）战略思维（Strategic Thinking）发现机会（Opportunity Spotting） 感知（Perception） 信息搜寻（Information S

27、eeking）人际理解（Interpersonal Understanding）组织意识（Organization Awareness） 自我观念（Self-Concept）动机（Motivation） 成就动机（Achievement Motive）权力动机（Power Motive）对秩序与质量的关注（Concern for Order,quality）客户服务精神（Customer Service） HAYHAY冰山模型的能力维度与要素冰山模型的能力维度与要素能力要求（三）能力要求（三）构建分层分类的能力模型营销类分析判断能力心理承受力公关能力思维灵活性自律能力适应性 通用要素业务能力、

28、学习能力、创新能力、协调能力沟通能力、进取心、责任心、团队合作 技术类分析判断能力心理承受力主动性信息检索能力职能管理类主动性服从性直线管理类分析判断能力心理承受力计划能力培养指导下属监督控制决策能力组织能力范例（四）、能力与素质 素质或能力项目等级1）业务能力：掌握本职位的工作所具备的专业知识和技能，能有效地发现问题并及时加以解决。1 2 3 4 52）学习能力：善于读书学习，能总结经验教训，吸取他人的长处，接受新知识，注重自我提升。1 2 3 4 53）创新能力：在工作中不断提出新设想、新方案，改进工作方式和方法，开拓新局面的能力。1 2 3 4 54）协调能力：与人融洽相处，在人际交往中

29、随和大度，能坚持立场，有效化解冲突。与上司、下属、客户保持友好关系的能力。1 2 3 4 55）沟通能力：通过口头语言准确、简捷地表达自己的思想和感情，根据表述内容和沟通对象的特点采取适当表达方式和技巧的能力，在人际交往的情景中，能通过各种途径和线索准确地把握和理解对方的意图，抓住关键信息，作出恰当反映的能力。使别人接纳自己意见和建议的能力。1 2 3 4 5范例旗丰职位分析工作计划旗丰职位分析工作计划工作工作计划划旗丰项目组成员必须亲自参与资源安排源安排各部门必须确定一人为职位分析接口人熟悉部门业务在公司工作半年以上HR部门必须确定一人为职位分析师具备一定的人力资源管理知识和经验在公司工作半年以上可暂时兼职SMEs会议参与人员部门经理部门职位分析接口人各部门每个职位至少一人（在公司工作半年以上）HR经理职位分析师百思特将咨询作为一种使命，百思特将咨询作为一种使命，不断追踪、研究、掌握世界级标竿企业的最佳管理实践，不断追踪、研究、掌握世界级标竿企业的最佳管理实践，并与中国企业的管理实践完美结合，并与中国企业的管理实践完美结合，为企业带来最大收益！为企业带来最大收益！