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1、课程单元课程单元1员工激励员工激励2组织气氛分析组织气氛分析3管理风格与组织气氛管理风格与组织气氛4问题员工的管理问题员工的管理一、员工激励一、员工激励1员工激励员工激励2组织气氛分析组织气氛分析3管理风格与组织气氛管理风格与组织气氛4问题员工的管理问题员工的管理激励的概念激励的概念我们把我们把“激励激励”定义为通过高水平的努力实定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需求为条件。足个体的某些需求为条件。期望理论期望理论维克多维克多.弗隆姆弗隆姆期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可期望理论认为，一种行为倾向的
2、强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。目标设置理论目标设置理论p明确的目标能提高绩效明确的目标能提高绩效p一旦我们接受了困难的目标，会比容易一旦我们接受了困难的目标，会比容易 的目标带来更高的绩效的目标带来更高的绩效公平理论公平理论公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。自己的投入与产出
3、和其他人的投入与产出的关系作出判断。当人们感到自己的产出当人们感到自己的产出投入比和其他人的产出投入比和其他人的产出投入比不投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。平和公正的激励基础。斯达西斯达西.亚当斯亚当斯需要层次理论需要层次理论亚伯拉罕亚伯拉罕.马斯洛马斯洛ERG理论理论o生存（生存（existence）o相互关系（相互关系（relatedness）o成长（成长（growth）克莱顿克莱顿.爱尔德弗爱尔德弗麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论p成就需要成就需要针对某种高标准，追求卓越，实现有价
4、值的目标的一种需求针对某种高标准，追求卓越，实现有价值的目标的一种需求p合群（从属）需要合群（从属）需要对亲密的人际关系和友谊（包括社会的接受）的一种需求对亲密的人际关系和友谊（包括社会的接受）的一种需求p权力需要权力需要影响和感化其他人的一种欲望影响和感化其他人的一种欲望三动机测试三动机测试三动机三动机成就动机成就动机从属动机从属动机权力动机权力动机o追求高标准；追求高标准；o为自己制定富有挑战性，但切为自己制定富有挑战性，但切合实际的目标；合实际的目标；o承担适当的风险；承担适当的风险；o寻求和承担很多个人责任；寻求和承担很多个人责任；o制定全面的计划以达到目标；制定全面的计划以达到目标；
5、o就行动结果搜集并使用特定和就行动结果搜集并使用特定和可测定的反馈信息；可测定的反馈信息；o长期的投入。长期的投入。o追求融洽的关系和真诚的追求融洽的关系和真诚的友谊；友谊；o不大关心是否领先（象追不大关心是否领先（象追求成就的人那样），但在工求成就的人那样），但在工作中喜欢同其他人合作；作中喜欢同其他人合作；o喜欢同与他们合得来的人喜欢同与他们合得来的人而不是专家一道工作；而不是专家一道工作；o富有同情心，理解他人；富有同情心，理解他人；o愿意帮助他人，解决他人愿意帮助他人，解决他人的问题。的问题。o喜欢具有权力，喜欢具有权力，可以发号施令的工可以发号施令的工作；作；o力求成为领导；力求成为
6、领导；o喜欢作结论；喜欢作结论；o喜欢对其个人的喜欢对其个人的承认和肯定承认和肯定激励激励保健理论保健理论员工需要员工需要经理认为的前经理认为的前1010位因素位因素员工的排序员工的排序1 1、优厚的报酬优厚的报酬5 52 2、工作安全感工作安全感4 43 3、在组织中得到提升和发展在组织中得到提升和发展6 64 4、良好的工作环境良好的工作环境8 85 5、有趣的工作有趣的工作1 16 6、对员工的信任对员工的信任7 77 7、合理的纪律合理的纪律9 98 8、工作成绩得到完全赞赏工作成绩得到完全赞赏2 29 9、个人困难得到同情和帮助个人困难得到同情和帮助10101010、感到可以参与工作
7、其中感到可以参与工作其中3 3X理论和理论和Y理论理论X理论理论Y理论理论1、员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工、员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作作2、由于员工讨厌工作，必须对其进行强、由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标制、控制或惩罚，迫使他们实现目标3、员工逃避责任，并且尽可能的寻求正、员工逃避责任，并且尽可能的寻求正式的指导式的指导4、大多数员工认为安全感在工作相关因、大多数员工认为安全感在工作相关因素中最重要，并且没有什么进取心素中最重要，并且没有什么进取心1、员工会把工作看成与休息或游戏、员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情一样自然的事情2、如果员工
8、对工作作出承诺，他能、如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制自我引导和自我控制3、普通人能学会接受甚至寻求责任、普通人能学会接受甚至寻求责任4、人们普遍具有创造性决策能力，、人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这而不只是管理层次的核心人物具有这种能力种能力道格拉斯道格拉斯.麦格里格麦格里格激励要点激励要点o使人与工作匹配使人与工作匹配o运用目标运用目标o使员工感到对工作有控制感使员工感到对工作有控制感o表达正面的期望表达正面的期望o提供个别化的奖励提供个别化的奖励o奖励与绩效挂钩奖励与绩效挂钩o检查公平性检查公平性o认可和表扬认可和表扬o创建有益的人际关系创建有益
9、的人际关系二、组织气氛分析二、组织气氛分析1员工激励员工激励2组织气氛分析组织气氛分析3管理风格与组织气氛管理风格与组织气氛4问题员工的管理问题员工的管理小组讨论小组讨论10分钟分钟 良好的组织气氛有哪些特征？良好的组织气氛有哪些特征？ 不好的组织气氛有哪些特征？不好的组织气氛有哪些特征？ 什么是组织气氛？什么是组织气氛？“组织气氛组织气氛”的概念的概念组织气氛是组织气氛是“工作场所的氛围工作场所的氛围”，它是员工努力程度，它是员工努力程度的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、个人和群体行为模式
10、的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。p 薪酬制度能让员工发挥薪酬制度能让员工发挥20% 30%20% 30%的能力的能力p 良好的组织气氛，员工可发挥良好的组织气氛，员工可发挥80% 90%80% 90%的能力的能力组织气氛的分析框架组织气氛的分析框架明确性明确性个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：命和目标之间联系的程度。要点：p使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远 景的清晰计划的程度景
11、的清晰计划的程度p组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期 望，清楚的角色及有效的职责分工望，清楚的角色及有效的职责分工标准性标准性员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：目标的程度。要点：p改改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度进：管理层鼓励员工绩效改进的程度p追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度责任性责任性员工对被授权多少的感受，即对他们可以自
12、行开展员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：有完全责任的程度。要点：p独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作 而不需请示而不需请示 p风险责任：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度风险责任：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度灵活性灵活性员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度
13、。要点：思想的程度。要点： p官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度p创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度奖励性奖励性员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：是与工作绩效直接相关的。要点：p绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度p认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度凝聚性（团队精神）凝聚性（团队精神）员工对其所在组织感到
14、自豪，当需要时愿意付出超员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：工作的程度。要点：p同心同德：同事之间相互信任相互喜欢同心同德：同事之间相互信任相互喜欢p合合 作：同事之间互相帮助完成工作作：同事之间互相帮助完成工作p奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度p集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度小组绘制组织气氛图小组绘制组织气氛图15分钟分钟例：组织气氛（某公司研发部）例：组织气氛（某公司研发部）例
15、：组织气氛（某公司生产部）例：组织气氛（某公司生产部）例：组织气氛例：组织气氛组织气氛类型组织气氛类型小组讨论小组讨论15分钟分钟对低分的两个组织气氛维度，分析对低分的两个组织气氛维度，分析原因并提出改善组织气氛的方法。原因并提出改善组织气氛的方法。组织气氛建设的一般行动顺序组织气氛建设的一般行动顺序三、管理风格与组织气氛三、管理风格与组织气氛 1员工激励员工激励2组织气氛分析组织气氛分析3管理风格与组织气氛管理风格与组织气氛4问题员工的管理问题员工的管理管理效果的要因模型管理效果的要因模型管理风格对组织气氛的影响程度可达管理风格对组织气氛的影响程度可达70%，组织气氛对组织绩效的影响程度达组
16、织气氛对组织绩效的影响程度达28%。管理风格的概念和影响因素管理风格的概念和影响因素管理风格是管理者履行计划、组织、激励、控制时所采用管理风格是管理者履行计划、组织、激励、控制时所采用的行为模式。影响管理风格的因素包括：的行为模式。影响管理风格的因素包括：o经理个人的特点（主要是动机、价值观、个性等）经理个人的特点（主要是动机、价值观、个性等）o经理的上级及其他经理人员的管理风格经理的上级及其他经理人员的管理风格o组织所信奉和推崇的管理方法组织所信奉和推崇的管理方法o经理经常处理和交往的人和事经理经常处理和交往的人和事o工作的性质与复杂性、时间压力与可用资源工作的性质与复杂性、时间压力与可用资
17、源o.等等动机对管理的影响动机对管理的影响 ：四种类型的经理：四种类型的经理-1 具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人源关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式源关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追求权利的动机。表现出他们追求权利的动机。o思想上更多地装着组织机构的建设思想上更多地装着组织机构的建设o工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部 下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足下想出办法克服困难，以看
18、到部下的工作成就感到满足o部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心动机对管理的影响动机对管理的影响 ：四种类型的经理：四种类型的经理-2 具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律。具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律。o追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的增长追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的增长o粗暴地对待别人粗暴地对待别人o追求权力和地位的象征，如豪华的汽车、大的写字间追求权力和地位的象征，如豪华的汽车、大的写字间o下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚o当这种经理离职时，这
19、个部门会出现混乱，他所激发的当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的 群体精神将随之消失群体精神将随之消失o部下觉得无能和软弱无力部下觉得无能和软弱无力动机对管理的影响动机对管理的影响 ：四种类型的经理：四种类型的经理-3 关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差。关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差。o希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系o下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么o工作流程不清楚，忽视规则秩序工作流程不清楚，忽视规则秩序o对团队没有什么自
20、豪感对团队没有什么自豪感o经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定，经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定， 员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处动机对管理的影响动机对管理的影响 ：四种类型的经理：四种类型的经理-4 具有强烈的成就动机具有强烈的成就动机有很强的成就动机的人，并不一定能有很强的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者。成为一个好的管理者。o这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造o他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以他们想要的是对其工作
21、业绩表现，得到立竿见影的回馈，以 便知道自己干得怎么样。便知道自己干得怎么样。o这种动机与管理者的角色要求是相冲突的这种动机与管理者的角色要求是相冲突的职业动机模型职业动机模型职业动机模型职业动机模型多种管理风格的运用多种管理风格的运用作为管理者，管理风格无正确错误之分作为管理者，管理风格无正确错误之分及道德的评判，只有行为是否适合特定及道德的评判，只有行为是否适合特定的环境，做一名好的管理者应该有权变的环境，做一名好的管理者应该有权变的能力，能够运用多种管理风格。的能力，能够运用多种管理风格。案例分析案例分析15分钟分钟你带领五位下属组成的一个销售团队，这五位下属的状况是：你带领五位下属组成
22、的一个销售团队，这五位下属的状况是：张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和销售经验，而且张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和销售经验，而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。何俊是来部门工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度很好，才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏销售经验，能力需进一步提高。刘杰是工作很主动积极，只是还缺乏销售经验，能力需进一步提高。刘杰是一位老员工，曾经在公司的其他销售团队干过，有较好的专业知识和一位老员工，曾经在公司的
23、其他销售团队干过，有较好的专业知识和销售技能，业务你并不担心刘杰，但不知什么原因销售技能，业务你并不担心刘杰，但不知什么原因, ,刘杰的工作热情刘杰的工作热情和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且他的工作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你暂时还未找上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待到合适的人来替他，
24、你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。工作不主动且常常推脱。领导者行为领导者行为四种领导风格四种领导风格四种领导风格四种领导风格告知式告知式推销式推销式参与式参与式授权式授权式 提供细节内容：提供细节内容：谁、什么、何时、谁、什么、何时、何处及如何何处及如何 职位说明职位说明 主要是单向沟通主要是单向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 细密的监管并负细密的监管并负责责 一步步的指导一步步的指导 维持简单并维持简单并明确明确 提供：谁、什么、提供：谁、什么、何时、何处、如何何时、何处、如何并为什么并为什么 解释决策给予对解释决策给予对方要求澄清（陈述）方要求澄清（陈述）
25、的机会的机会 双向沟通双向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 鼓励提供建议鼓励提供建议 积极倾听积极倾听 由被领导者自己由被领导者自己做决定做决定 双向沟通和参与双向沟通和参与 支持冒风险支持冒风险 称赞工作表现称赞工作表现 褒奖并建立信心褒奖并建立信心 工作授权工作授权 描述大环境描述大环境 被领导者做决定被领导者做决定 监督较少监督较少 确定结果确定结果 维持可接触维持可接触员工准备度员工准备度员工在接受，负责并执行一项具体的工作或员工在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度等级准备度等级高高中中低低R4R3R2R1有能力有能
26、力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安情境领导情境领导四、问题员工的管理四、问题员工的管理1员工激励员工激励2组织气氛分析组织气氛分析3管理风格与组织气氛管理风格与组织气氛4问题员工的管理问题员工的管理明星型员工明星型员工能力很强，工作内容重要性高，替代性小。能力很强，工作内容重要性高，替代性小。自命不凡、目中无人、藐视权威、不安于现自命不凡、目中无人、藐视权威、不安于现状，常兴风作浪，难于管理，令你头疼不己。状，常兴风作浪，难于管理，令你头疼不己。停滞型员工停滞型员工过去取得过一些成绩，但现在工作
27、没有过去取得过一些成绩，但现在工作没有什么激情，得过且过，迷茫无措，经常什么激情，得过且过，迷茫无措，经常抱怨。抱怨。小人型员工小人型员工搬弄是非，谣言惑众，狐假虎威，搬弄是非，谣言惑众，狐假虎威，见风使舵，过河拆桥，趁火打劫。见风使舵，过河拆桥，趁火打劫。潜力型员工潜力型员工目前能力一般，但个人有很强的学习愿望，有追目前能力一般，但个人有很强的学习愿望，有追求。你知道他潜力十足，但他表现起伏较大，最求。你知道他潜力十足，但他表现起伏较大，最近工作效率低，总出问题。近工作效率低，总出问题。抗拒型员工抗拒型员工他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，他常采取消极抵触的手段，甚至他不满，他常采取消极抵触的手段，甚至试图说服他人抗拒变革。试图说服他人抗拒变革。
