管理者的工作：传说与事实 亨利·明茨伯格本组成员：郭鑫 寇相荣 李兵 张云嵩 本文学习的过程•作者简介•本文的写作背景•文章内容•总结•我们的疑问 作者简介•亨利·明茨伯格（Henry Mintzbery1939---).1961年毕业于加拿大麦吉尔大学机械工程专业1965年获美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获该院博士学位，现为麦吉尔大学管理研究部教授主要研究领域是一般管理与组织，尤其是管理工作的性质、组织的形式和战略过程他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析他在管理领域常提出一些打破传统、让粉丝着迷的独到见解，是经理角色学派的代表人物亨利·明茨伯格对MBA教育提出过大胆的看法，他广为流传的一句名言是：“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人他认为坐在教室里是学不到领导一个企业的方法迄今为止，他共出版了16本书，发表了140多篇文章他最具影响力的著作有《管理工作的性质》（1973）、《管理者的工作：传说与事实》（1975）、《组织的结构》（1979）、《组织内外的权利与斗争》（1983）、《战略过程》（1991）、《管理者不是MBA 》（2004）等 本文的写作背景•1916年，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol)第一次提出所有管理者都在从事物种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制（今天我们指计划、组织、领导和控制），这就是管理职能的观点。
管理职能观点成为研究管理工作的核心理论但作者对用管理只能观点来解释管理者的工作不以为然，他认为，它并没有告诉我们管理者实际上到底做了什么，最多只是指出了管理者在工作时的一些模糊目标作者出于帮助读者抛开法约尔的观点的束缚并引入一个关于管理者工作更可信的描述的目的于1975年写下这篇文章 文章内容u导入•作者在篇首提出，当我们去观察管理者的实际的工作时，我们很可能无法将我们所看到的与计划、组织、协调和控制联系起来为了证明这种说法，作者为我们描述了一些管理者日常的实际工作如：赠送金表给退休员工、出席贸易研讨会等通过这些描述，我们便会产生一个疑问-----管理者是在计划、组织、协调或是控制吗？•法约尔提出管理职能观点后，管理研究过多的关注于过程和变迁以致半个多世纪以来几乎没有人认真地探索过一个基本的问题：管理者到底在做什么？ •作者认为弄清楚这个问题是十分必要的他指出，如果没有一个合理的解释，我们又如何能较好管理学呢？我们怎么为管理者设计计划或是信息系统呢？我们又怎样才能从根本上改进管理实践呢？n关于管理者工作的研究•作者对先前的一些研究进行回顾以及描述自己对5位美国CEO的研究•综合这些研究结果，我们能够勾勒出一幅有趣的图画，这幅图画对我们来说可能具有革命性的意义，因为他对我们长期以来所认同的关于管理工作的传说提出了质疑。
关于管理工作的一些传说与事实n四对传说与事实•传说一：管理者是一个深思熟虑的、系统的计划者这个问题的证据不胜枚举，但是没有证据真正支持这个观点•事实一：许多研究表明，管理者马不停蹄的工作，他们的活动具有短暂的、多样性和不连续性特点，强烈地热衷于行动，而不喜欢思考活动•传说二：高效的管理者不存在常规的工作职责•事实二：除了处理意外事件外，管理工作涉及大量的日常职责，包括仪式、庆典、谈判和处理联系组织及其环境的软信息 •传说三：高级管理者需要正视的管理信息系统提供的综合信息•事实三：管理者强烈主张口头交流-----及电视 会议这个证据来自于对管理工作的每一项研究•管理者对口头媒体的重视意味着两点：•a) 首先，口头上的信息存储与人们的大脑中•b)其次，广泛使用口头媒体有助于解释为什么他不愿意分派任务•传说四：管理是或者正在迅速成为一门科学和一门专业•事实四：管理者的计划-----安排时间、处理信息、制定决策等等-----深深地埋藏他们的大脑中 回到管理工作的基本描述上来•管理者有一个重要的共同点，就是他们都被正式授予职权以管理一个组织单位正式的组织带来地位，这就导致各式各样的人际关系，这些关系又产生了获取信息的途径，反过来信息又能帮助管理者为他的组织制定决策和战略。
管理者的工作可以归纳为各种“角色”正式职权产生了三种人际关系角色，这反过来又产生了三种信息角色；这两种角色综合起来又赋予管理者四种决策角色 •如图所示：正式的职权与地位人际关系角色挂名首脑领导者联络者信息角色监测者发送者发言人决策者创业者障碍排除者资源分配者谈判者 •人际关系角色a)挂名首脑 作为一个组织单位的首脑，每一个管理者都必须履行一些利益性的责任曹院长作为我院的挂名首脑就必须出席线管的礼仪活动如迎新晚会等b)领导者角色 因为管理者负责一个组织单位，故他对本单位负有领导责任有些行动直接涉及领导权，如对单位员工的招聘与培训；间接涉及的如鼓舞和激励员工，协调员工目标与组织目标相一致管理者的影响力最能在领导者角色中得到体现领导力在很大程度上决定了这种潜在权力能够实现的程度 C)联络者角色 联络者角色是指管理者与其垂直指挥链外部的人的接触研究发现，管理者花在单位外的时间与花在他们下属身上的时间差不多，而与其上级联系的时间却很少管理者建立起广泛的联系是为了搜寻信息，实际上联络者角色致力于建立管理者自己的外部信息系统-----非正式的、私人的、口头上的•信息角色 由于管理者与别人广泛的联系，他就成了其组织单位的神经中枢。
他可能不完全了解每一件事，但他通常比其下属知道的更多对于管理者来说，获取信息和处理信息管理着工作的一个重要组成部分 a)监测者 作为监测者，管理者总是在不断扫描所处环境的信息，向其联系人和下属打听消息接受别人主动提供的信息，其中大多数来自他所发展的人际关系网络管理者通过监测者角色所搜集的信息中，有相当一部分是口头形式的通常包括流言、传闻和猜测b)发送者 管理者把他所特有的一些信息直接传递给他的下属，否则下属就无法得到那些信息c)发言人 管理者把一些信息传递给单位外的人此外作为发言人角色的一部分，管理者还必须向那些掌控组织的有影响力的人汇报，并使其满意 •决策角色 信息本身并不是目的，他是决策制定的前提条件研究表明，管理者在其组织的决策制定系统中发挥了主要作用由于其拥有正式的职权，只有他才能对组织采取的新的行动负责由于他处在信息传递的神经中枢，只有他拥有完全的和及时的信息以指定战略决策a)创业者 管理者寻找改进组织的方法以使其适应不断变化的环境b)障碍排除者 管理者不由自主地应对各种压力并采取措施予以纠正 C)资源分配者 管理者的责任之一就是决定组织中谁能得到什么。
同样，作为资源分配者，重要决策需要管理者审批后方可实行关于管理者对他人的决策方面有几个有趣的特点：首先，尽管资金运算程序得到了广泛地运用，但作者研究发现，总裁还是会做大量的审批决定；其次，作者发现这些总裁面临着难以置信的复杂选择d)谈判者 对各层次管理工作，管理者花大量时间进行谈判 谈判是管理者工作不可分割的一部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，也只有他们拥有进行重要谈判所需的各种信息 n完整的工作 至此，十种管理角色都已经介绍完了那么要怎样看待他们的关系呢？作者认为，这十种角色形成那个了一种格式塔，它们是一个有机整体，缺少任何角色管理工作都不完整，我们也就无法全面地认识管理者的工作十种角色构成了一个整体，但不是所有管理者都同样重视每一种角色作者通过研究发现：销售经理更注重人际关系角色，这大致反映了销售行为的外向性；生产经理更注重决策角色，者大致反映了他们对有效工作流程的关注；人事经理用在信息角色上的时间最多，因为他们是管理各部门的专家，并给组织的其他部门提供建议纵使各有侧重，但人际关系角色、信息角色和决策角色仍是不可分割的 迈向更有效的管理•作者相信，管理工作的描述比其他描述都重要，换句话说就是，管理者如何看待自己的工作对其工作绩效有着很大的影响。
他们的工作绩效取决于他们对工作压力和困境的理解及回应因此，善于自行的管理者，用长期工作效率会比较高下面是为管理者提供的14组自测题略）•让我们看看我们所关心的三个具体方面很大程度上，管理信息的口头性质总是会引起管理困境：委派任务的两难、资料集中于一人身上、与管理学家合作的困难等管理者把资料集中于自己的脑中是很危险的，一旦他们离开组织，也把他们的记忆一起带走了当下属不便于管理者进行口头交流时，他们就会处于缺乏信息的劣势 a)管理者面临寻找系统的方法以共享其特有信息的挑战b)管理者的另一个挑战是日常事务的压力他们必须认真对待每一件事，利用各种分析手段，时还得做出让步以求“海阔天空” c) 管理者还有一个挑战是控制自己的时间，并把其职责变为优势，八所希望做的事情变成职责，已实现对事时间的控制 n教育者的工作 管理者的培训问题已经在管理学院开展起来，但作者认为，他们还未能培训出真正的管理者那么，管理学院真正开始认真培训管理者的标志是什么呢？作者认为，当技能培训的重要地位仅次于认知学习时，这个过程才算真正开始认知学习式独立获取信息的过程，毫无疑问即将成为管理者的人必须吸收并掌握许多重要的认知材料，我们在这里学习经典管理文献导读就是在完成这个过程。
但是认知学习是培育不出管理者的，就像游泳的认知学习一样若菲尔普斯只是认知学习的话，他也就不会是现在菲尔普斯无论在真实的还是模拟的情形中，我们都需要通过实践加上反馈来学习技能 作者描述了许多重要的管理技能-----发展同行关系、进行谈判、激励下属、解决冲突、建立信息网络与传递信息、在极端模糊的条件下制定决策以及分配资源等最重要的是，管理者需要自省其工作以使他在工作中继续学习作者所描述的这些管理技能都可以通过实践来学习 总结 对我们的社会而言，没有比管理更重要的工作了管理者决定了我们的社会机构是否为我们服务或是在浪费我们的才能和资源是时候丢弃管理工作的传说了，并从实际出发去学习研究管理工作只有这样，我们才能开始一项艰巨的任务-----大幅提升管理工作的绩效 我们的疑问•作者在文章中多次提到口头信息对管理者的重要意义，我的问题是从正式的信息系统中获得的信息和口头信息究竟那个对管理者做出正确的决策更有帮助？•用管理角色理论来分析管理者的工作是否真的比管理职能理论更准确？•作为管理者，您是怎样认识自己的工作的？ 谢谢大家！ 。