台长庚医院的绩效管理

《台长庚医院的绩效管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《台长庚医院的绩效管理（191页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、基隆长庚医院院长长庚大学教授程文俊2010.12.11台湾长庚医院的绩效管理23台湾长庚医疗财团法人简介台湾长庚医疗财团法人简介4长庚体系1.台北长庚1976年成立3.基隆长庚1985年成立6.嘉义长庚2001年成立4.高雄长庚1986年成立5.林口儿童医学中心1993年开幕7.桃园长庚附设护理之家2001年成立2.林口长庚1978年成立8.养生文化村2005年成立7.桃园长庚2003年成立9.云林长庚2009年成立5长庚体系学校6医疗体系人力资源行政及其他5,579人医师2,879人护理6,826人医技3,227人员工总数18,511人数据日期：2009年12月7垂直整合提供持续性医疗照护8

2、水平整合以病人为中心整合型照护以以癌症中心癌症中心为为例：例：n成立成立19个个整合性整合性癌症癌症照照护团队护团队n制定制定标标准化准化治治疗疗指引指引n设设立完整的立完整的质质量管理量管理指指针针及及监监控机制控机制n个案管理制度个案管理制度落落实实全人关全人关怀怀9教学概况医师招训人数每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/410教学概况代训外国医师人数及国别长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人11研究概况近五年研究计划经费及件数2000-2008年(近10年)SCI论文数比较20002001200220032004200520062007200802

3、004006008001,0001,2001,4005345997558461,0119861,1241,1871,13213台塑生医长庚生物科技长庚医材多元化健康产业长庚医院临床试验世信生物科技发展特色 多元化健康产业保健产品清洁护理产品居家用品清洁剂用品 化妆保养品机能性纺织品 医药试剂研发执行临床试验 血液制剂超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材 长庚纪念医院14医院成本控制与经营管理15台湾医疗院所管理演进n早期早期n公立医院n受限公家机关行政管理规范n行政效率相对低落n中小型医院、私人诊所n院长主导发展n经营弹性大n近期近期n非营利或营利大型私立医院兴起n规模大，仅以一人

4、管理无法面对日益竞争之环境n导入企业经营精神 未來重要人力資源主題 1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度2010 人力資源大調人力資源大調查查 Boston Consulting Group 16n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业17报告大纲18责任中心制度n分权化组织的管理控制制度。n将机构区分若干个责任单位。n将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。组织的授权与分权1.组织专业分工更为精细化与效率化2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率n收入中心n部门主管必须对部门之收入负责，因

5、此必须负责产品或产品线的营销。n成本中心n部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。n收益中心(利润中心)n部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。n投资中心。n部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。19责任中心之类型n明确划分各部门业务及职权n对责任中心要充分授权n建立健全的会计制度n绩效衡量标准之订定n合理的内部移转价格n设立奖惩制度激励员工及部门绩效20责任中心设置之必要条件n从成本控制角度分：n标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等n从经营角度分：n采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等

6、n从成本层次角度分：n单位成本、部门成本、总成本等n从成本之控制责任角度分：n可控制成本、不可控制成本n从服务量角度分：n变动成本、固定成本、半变动成本n从经营决策角度分：n差别成本、机会成本、边际成本等21成本之分类n以标准化方式控制质量n健全组织结构，提高作业效率。n掌握供给与需求，加强仓储管理。n科技性设备之选择与运用n信息化(e化)的管理与运用n妥善管理工具，降低维修费用。n掌握人力与设备之最佳组合。22医院降低成本之策略n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业23报告大纲n医疗专业n落实责任中心n建立目标管理n制定绩效制度n加强参与感n协助经营决策2

7、4分科目的n间接分摊的成本很多n各单位不独立，成本分摊方法困难n用人成本很高n固定成本很高n作业种类多及复杂度很高25医疗机构之成本特性n健全的组织结构n健全的会计制度n正确的统计资料n合理的计算制度n主管阶层的配合26建立分科成本分析应具备之条件27分科经营制度n医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展n建置分科经营制度n赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。n透过绩效衡量评估经营成果。n医师管控范围以外业务，由行政部门管理。28引进专科经营助理制度n医师专业在于医疗n为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业n派专业管理人员协助各专科经营分析工作。专科经营助理制度29

8、专科经营助理暨经营管理组组织机能n组织组织定位：定位：n协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。n协助科主任分担专科行政事务工作。n协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。30专科经营助理暨经营管理组组织机能n工作范畴：工作范畴：n病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。n健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。n协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定n作为院方与医务专科之间沟通的桥梁31经营管理机制分科经营(责任中心)体制建立 健全的成本会计制度建立 合理的成本分摊

9、基础设定激励诱因的提供医师PF制度建立各类人员绩效奖励制度管理制度与绩效实务：经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理医务管理项目作业医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水平评估比较正常异常检讨n设定收益中心及成本中心n建立医务收入归属原则n成本资料之汇集n累积各成本中心之直接成本n确定成本分摊之基础及分摊程序n间接部门成本之分摊方法n计算各利益中心之经营损益n单元成本分析32分科成本建立之实务步骤33范例:分科损益表(一) xx科分科经营比较表34范例:分科损益表(二) xx科服务概况n挂号费(包含挂号及医师诊费)：依挂号科别归属该科收入n住院基本费(包含医师费、护理费及病房费)：依签床科

10、别归属该科收入n手术费：以实际开刀之科别为此收益之归属单位n麻醉费：归属麻醉科n检验、检察费：归属于实际作业单位n药费：归属开单科别或归属药剂部n会诊费：归属会诊之科别nX光费：归属放射部门，各单位自行检查部份则归执行单位n伙食费：归属营养部或福利课n两个单位以上共同执行之收入：依各单位执行之项目收费标准予以拆分或依协商之比例拆分n以人力支持他单位时，收入归主办单位，用人成本则每月结算n急诊医疗收入原则归急诊部门35收入归属原则：作业执行者36门诊收入归属范例批价科别收费项目金额归属科别金额挂号费G01-002100心脏内科31700312门诊诊察费G02-003212心脏内科31700心电图

11、M22-012150心电图室31720150血液及体液葡萄糖L72-31450病理科生化组 3922050胸部X光X75-011200放射诊断科33D00200收入归属n会记账务的直接分摊n如放射科的电费、洗逢课的水费等n损益帐务的直接分摊n如住院医师的分摊、产房与开刀房共享分摊等n固定费用的分摊依分摊的基准n如水电、空调等n分科的重分配n如门诊依人次、住院依床日、开刀依工时等n分析的需求n急诊护理人员分为急诊内科、外科、小儿科的分摊37成本分摊的流程n理想的分摊基准应是简单易懂、可数。n可从现有数据应用与取得。n与部门得产出有直接之关系。n具代表性及重要性高因果关系。n须符合成本效益降低成本

12、。n能达成预期的管理效益。38选定分摊的基准n护理费：可分为门诊、住院、开刀及护理行政等其分摊基准有所差异n医疗事务费：含挂号、批价、申报及病历等后援单位之直接成本，按收入、申报件数或门诊住院人数日n行政管理费：有关管理、计算机、会计等行政部门之成本，按医务收入比例、员工人数、服务人数n洗缝费：依各单位送洗之重量数为基准或依种类之件数为基准n药材费：药材则依实际发生部门计算成本，药剂部门之费用则依服务人次数或药材收入比例分摊39成本分摊基础范例n住院医师n依当月实际排班科别归属n依设定比例分配至科室n依设定分配比例摊至门诊、住院、加护病房n护理人员n门诊：依跟诊人次比例分摊n住院：依各科占床日

13、比例分摊n开刀：依手术时间比例或刀数分摊40用人成本的分摊n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业41报告大纲n提供组织行事的方向n作为组织资源分配的依据n提供组织决策者之协调基础n作为组织控制绩效的凭据n共同努力的标竿n可以使工作革新n可以激励员工42目标的功能 1954年Peter Drucker在其所著之管理的实践(The practice of Management)中提出目标的重要性，强调必须藉由组织系统架构的配合，将机构所欲达成的整体目标，逐次转变为组织各阶层单位的目标，以建构机构整体的目标体系，才能引导所有的组织成员积极进行具体化的行动 43目标

14、管理的由来44目标管理-企业导入的动机n n作作作作为摆为摆为摆为摆脱不景气的一脱不景气的一脱不景气的一脱不景气的一项对项对项对项对策策策策n把企业的整体目标和个人承担的个别目标，作为目标的锁链，以目标体系的形式结合起来，作为提高绩效的整体管理制度n n强强强强化企化企化企化企业业业业体体体体质质质质、开、开、开、开发发发发个人潜力与个人潜力与个人潜力与个人潜力与赋赋赋赋予工作予工作予工作予工作动动动动机机机机n作为能力开发的方法n个人实现自我需要，增强行为动机n n人和工作的人和工作的人和工作的人和工作的协调协调协调协调n协调组织目标和个人目标45目标管理-综合管理的具体化 I谋求工作与人、

15、组织目标和个人需求统合化的管理方法，才能带给组织显着的成果，激发人们的工作信心，并使人们从中达到成就感与满足感。n对目标制定的参与和筹划n能充份把握工作的目的与性质n从工作中体验工作的意义n自我控制的管理n发挥个人的工作积极性与创造性n可从错误中学习新经验，达到自我提升之目的n单位工作范围内的主体性n发挥个人的主动性n职务的扩大化与充实化46目标管理-综合管理的具体化 IIn为自己制定目标n自我控制n自我评价与自我发展47目标管理制度展开的重要原则n年终检讨及未来目标设定n年度医疗服务概况检讨n内外部经营环境分析n各院区共识营n年度经营目标设定48范例:目标管理n医疗需求持续成长，但总额成长递

16、减，对医界冲击加深。n2010年医界的费用总成长率已由2009年3.455%降至2.796%。n2010年总额成长率：医院2.734%(4.461%/2009年) 。n DRG给付制度 实施将影响医院住院病人结构风险。n医院可能筛选轻症病人住院，重症病人将成为人球往大型医院塞。n在总额控管及病人无额外负担费用义务之下，无效率化诱因。n第六波药价调降对医界造成全面影响。n短期内减少断头的金额，但新增药品给付项目仍会增加超额断头。n药价调降影响医院收入4%7%。n同侪陆续通过JCI认证，对未认证大型医院产生竞争压力。n全民健保配套措施不足，可能造成其他的影响。n人口老化，增加健保总额的财务压力。n

17、健保教学费用因费协会反对而被取消。n政府屈从于民间医改团体，配合提高医疗服务的相关门坎。49医疗环境外部分析50医疗环境内部分析n林口尖端医学园区主要设备已获通过进行筹划。Proton设置已于2009获卫生署通过。机场捷运线业已动工，将提升就医可近性，亦可创造外围商机。可进一步跨入生技产业。n全体系病历e化已完成，可积极分阶段推动电子病历。全体系于2009年达到不调病历之目标。已规画分三阶段推行无纸化电子病历，契合卫生署政策。n全面推动全国性的质量竞赛与国际认证，已有显着成果。各院区积极推动参加国家质量竞赛及国际认证有优异成果呈现， 已从量的竞争转移为质的提升。n由于财务健全，可发展健康促进医

18、院，提升全民健康。成立医疗公益策进委员会主导推动社会公益业务。扩大推广养生村体验与入住。推广节能减碳。建立远距医疗照护营运模式。XX 科目标管理XX科目标管理待遇编制 效率用量差异发生数合理性组织机能编制发生内容合理性费用分摊发生数合理性单位用量 取得成本材料质量质量管理设备管理用人管理 服务创新成本管理52XX科目标管理提报表(执行表)案件类别项次改善项目预期效益（营运目标）具体执行方案实际执行成效实际完成日负责单位质量管理类1检查PF直接以检查报告医师计算归属简化作业每月月底由计算机汇总转归PF系统自2004年11月起改由检查报告系统直接转归检查医师，以此作业方式每月节省统计工时8小时。2

19、004.11经管组2病理组织委托单e化简化人工操作由计算机直接抓取数据打印病理组织委托单设计一接口提供检查医师于报告系统输入病理组织相关信息，开立病理组织委托单，前段由胃镜室输入及已有之数据、提供于计算机画面-病理组织委托单，简化作业并可减少异常。2005.05经管组3人工肝脏透析（洗肝的临床应用增加服务项目 引进新医疗技术及材料1.2004由林口院区开始正式引进洗肝治疗。2.2004-2005林口已服务25人次，至2004- 2005高雄服务6人次。2004.09 经管组n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业53报告大纲n医师费之基本架构n医师费之来源n医

20、师费分配之评核n医师费之重分配54主治医师PF主要内容55医师费之基本架构56医师与医院为 驻诊拆帐 关系，医疗收入以拆帐方式分给医师与医院医疗收入医师费医院费医师费基本架构1n基本理念n依据医师临床执业之专业性、独立性、主导性与责任性，建立医师专业技术报酬。n设定原则n以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考市场行情(保险支付标准)与医院政策等因素订出医师费报酬。57医师费(PF)基本架构2n设有上限n超过上限的部分，按照比率纳入主治医师超限基金。n定有基本保障n新晋升主治医师PF未达基本保障额度者，补足到保障金额。58医师费(PF)基本架构359医师费之来源n为手术、麻醉项目n为侵入性项

21、目n为医师亲自操作n为医师亲自判读n医师于医疗过程虽非亲自参与，但有间接贡献60本院PF率核定原则投注心力时间与贡献度n通则： PF核发给执行之主治医师，不是核发给开Order之医师。n特殊情况：开Order之医师与执行之医师皆核给PFn为缩短检查排程等候时间： 某些由科内医师轮流执行检查之项目。n为达到共同照护病患之目的(如洗肾)或是开Order医师须要花费时间向病人说明之项目n该项目之PF金额不变，由开Order医师与执行医师各依核定之比率分配。61PF核给之对象62医师费分配之评核医师费的重新分配医疗收入 (fee-for-service)医疗专科 (ex. 心脏内科)个别医师PF fr

22、om Patient ServicesPooled PF at department levelRedistribute to n兼顾服务、教学与研究n群体合作的团队精神n鼓励医疗专业进步与教学研究n尊师与敬重前辈的伦理价值PF重新分配的理念65医师PF之重分配服务教学研究评核类别年资积分收入积分科内积分66医师费产生流程(积分重分配)加入No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n依主治医师年资及职位设订n尊敬前辈资深医师之贡献n奖励有成就之医师n年

23、资积分总分将成为收入积分与科内积分之标准(等比例缩放)67年资积分加入No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n收入积分总分以年资积分总分为基准，按照各依师诊疗PF收入占率评分。n一般专科依照每位主治医师诊疗PF收入占该科总诊疗PF收入之占率分配积分n特定专科则先以相对资源耗用度(RBRVS)调整各医师之诊疗PF收入，再依前项原则分配积分。n以科诊疗PF收入总金额按照各医师执行诊疗之RBRVS总点核算每位主治医师之诊疗PF收入。n实施科别：放射诊断科

24、、放射治疗科、临床病理科、解剖病理科、核子医学科、血液科、呼吸治疗科。68收入积分-诊疗收入加入No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n行政行政暨暨教学教学职务职务1.教教师资师资格格现任院内职级 / 现任部定职级2.院内行政院内行政职务职务现为科(系)负责人 / 科教育负责人 / 科质量负责人 科研究指导 / 见实习医师指导 / 病房主任 / 委员会委员3.院外机关院外机关团团体体职务职务国际学会/政府机关 / 医师团体 / 学协会 / 专科医学

25、会科内积分(一)n三年内学三年内学术术研究研究国卫院及国科会(国家型&群体型)研究计划总主持人,子计划主持人国卫院及国科会其他研究计划主持人长庚研究计划(CMRP)主持人政府资助研究计划(PMRP)主持人 共(协)同主持人 n三年内学三年内学术论术论文文发发表表科内积分(二)论文级数A级B级C级(含台湾医志)长庚医志国内其他第一作者篇数篇篇篇篇篇指导作者篇数篇篇篇篇篇共同作者篇数篇篇篇篇篇n教学教学训练训练参与参与n其他各其他各类纪录类纪录科内积分(三)全院性演讲主 讲 次主 持 次参 加 次全院病理讨论会院(科)际联合教学专科教学研讨会优良部分教 学 优 良 次病 例 优 良 次缺失部分委

26、员 会 缺 席 次(委员会代理 次)病例惩罚案件 件病 理 组 织 委 员 会 惩 处 件72医师费之重分配73医师费产生流程(积分重分配比重)加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n基本上，三类积分各占1/3权重。但有特殊需要时，得签报核准变更积分权重，惟收入积分不得低于1/3、年资积分不得高于1/3。74PF积分重分配比例科内分配加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收

27、入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n考虑部内各科系间须相互合作，故进行科系重分配。n原则：部系 20%，科 80%。n特殊须要经签报核准，得改采取其他适当之部系重分配比率。75PF积分重分配比例部系分配加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入 No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资76医师费产生流程(其他诊疗收入-No Pooling)加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其

28、他诊疗收入超限分配加入No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n不参与科分配项目(no pooling )：n正常门诊时间外之门诊、手术、麻醉等诊疗费。n其他经呈报核准之PF来源。诸如健诊、特约门诊、厂区体检等之医师PF。77其他诊疗收入(No Pooling)加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资78医师费产生流程(其他诊疗收入-No Ceiling)加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分

29、科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n不受收入上限项目(no ceiling) n值班津贴、case payment绩效、分类管理正负绩效、健保审核补贴、器官移植奖励金、诊断书医师费等。n超过上限部分之PF，依比率拨入主治医师超限基金n上限金额与超限分配率依年资订定n超限基金用途n医师退休金、出国开会、进修补助金、补助收入较不理想特定科别医师薪资。n每半年就每一医师核算一次，如有部分月份未达上限金额时，由该期该医师提拨至超限基金之累积金额拨补。79其他诊疗收入加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收

30、入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资80医师费产生流程(保障薪资)加入 No pooling 诊疗收入分配前诊疗收入年资积分收入积分科内积分分配后诊疗收入实得医师费 其他诊疗收入超限分配加入No ceiling 诊疗收入PoolingCeiling保障薪资n持续或阶段性鼓励发展的项目n特别核给一定比率医师PF或是阶段性提高PF率，以资鼓励。n鼓励市场独占性技术发展n核给较高的PF率，或订定较高的收费标准。 n结合技术传承目的策略n团队诊疗之第一与第二主治医师按比率分配PFn特殊状况之补贴n

31、予一定金额之补贴，使医师获得合理酬劳81医师PF制度的弹性策略n科内积分加分n病历品质优良n获实习医师推选为优良师n科内积分扣分n病理组织查核异常n担任委员会委员开会缺席n病历质量不良或逾期未完成n健保核减追回医师PFn健保审查核减之案件，其有不应发给医师PF者，追回已核发之医师PF。n违背健保已明令规定之事项而被核减者，追扣被核减之金额。82医师PF的赏罚或追回n任何制度都难十全十美，总是会有人满意有人不满意。制度会随着环境变迁而逐步调整，使不满意者减到最低。n在健保总额支付制度下，医疗给付点值低落，本院仍旧以一点一元核发医师PF，浮动点值的损失，全部由医院承受。n近年主治医师人数增加比率大

32、于诊疗PF收入增加率，影响平均每位医师的PF所得。83结语n责任中心制度n分科损益管理n目标管理作业n医师 PF 制度n绩效管理作业84报告大纲绩效管理绩效管理绩效评量绩效考核绩效考核、异常分析异常分析、检讨改善与激励检讨改善与激励制度制度效率效益指生产力的高低指医疗质量的好坏n属于微观层面(micro level)的绩效管理制度n n绩效评估制度需与绩效奖励制度连结n以实质的财务报酬作为基础n让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬n融入日常的服务作业流程中86绩效奖励制度n符合医院的经营策略n激励目标要明确n绩效办法要简单化n符合公平公开原则n部门间薪资之平衡n适时修正87订定绩效制度注意事

33、项n设订评核项目n绩效评估之方式n设订评核薪资比重n设订绩效评估基准n设定奖金分配方式n试算及试行n订定施行细则n实施后之检讨88绩效奖励制度之实施步骤n单价制n费率制n负荷率89绩效评估之方式n绩效单价工时单价单位工时n工时单价总评核薪资总工时n总评核薪资：全薪评核或津贴评核90绩效单价基准之建立n能确实反应工作劳逸n不受给付价格调整之影响n激励之目标明确n适用性较广n基准建立较费时费力n计算绩效奖金较复杂91实施单价制之优缺点n作业项目较少n工作衡量较容易n作业独立性高n作业变异性较小n工作量不受批量影响92适用单价制之情形n绩效费率总评核薪资基准收入100n基准收入实施前一年或80工作负

34、荷之收入93绩效费率基准之建立n基准建立较容易n计算绩效较简单n激励目标明确n工作项目结构改变时影响奖励合理性n受价格调整之影响n仅适用单一部门94实施费率制之优缺点n以负荷率80%为基准n实际负荷率 作业总工时应出勤工时n绩效奖金 (实际负荷率/80%)X评核薪资95负荷率基准之建立n人员奖金不受工作天数影响n不受结构改变影响n不受调价之影响n奖金之多少与部门业绩无直接相关n较少采用96实施负荷率制之优缺点n部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。n部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。n属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。n实

35、施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。97绩效奖金之分配原则n个人产值n平均分配n出勤工时n职务津贴n混合制98个人绩效分配的方式n部门组织机能变更或业务内容异动。n工作方法、作业流程或设备功能更新。n支付标准或成本项目变更。n部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。n部门绩效奖励办法实施满三年。n其他特殊情形(如人力市场价格变动)。99绩效办法之修订时机100绩效管理的运作模式n基本基本奖奖励励 年终奖金视本院当年度之医疗服务绩效而定. 奖励标准 最低为一个月(年度有惩处纪录者不在此限). 超过一个 月部分

36、依个人当年度考绩及出勤情形计发. n考考绩奖绩奖励励奖励金额=月本薪 x (奖励标准月数-1) / 3 x 奖励比率奖励比率如下表 : n出勤出勤奖奖励励奖励金额=月本薪 x (奖励标准月数-1) / 3 x (平日出勤奖励比率+台风等天灾假出勤奖励比率)出勤奖励项目: 奖励分为平日出勤与台风等天灾假出勤两项考绩等第优良甲乙丙奖励比率130%115%100%80%40%年终奖金 领导力是做出来的 Marshall Goldsmith没有人可以光看我举重,就长出肌肉. Arnold Schwarzenegger (38th Governor of California) 103谢谢聆听敬请指导1

37、04设备投资引进程序105本院投资效益分析方法n成本效益分析n损益平衡点n回收年限n投资报酬率106107追追踪踪管管控控108单元成本分析109收费标准设修订考虑因素n收费项目之成本、执行技术能力。n本院及同级医院近似项目的收费金额、或竞争能力。n保险可能给付价、主管机关订定之收费标准上限。n病患的负担能力、未来发展的趋势、物价变动情形等因素。110收费单元成本计算原则(一)n为订定合理收费标准，主要对下列各项成本分析订定：n直接成本。直接成本。n不计价材料及药品成本。n直接人工(用人费用不含PF)。n设备折旧。n间间接成本。接成本。n修护/维护费用n事务费用n医疗服务费n管理费用n间接成本

38、依直接成本合直接成本合计计按比率按比率换算。n收收费费参考金参考金额额=总成本/(1-利润率-PF)。111收费单元成本计算原则(二)n不不计计价价药药材材计计算基准：算基准：n不计价药材之成本， 资管部每年定期统计平均采购或进货成本择一采用）提供各机能部组做为计算成本依据。n如因特定药材成本金额过高，足以影响收费之客观性者，得将该药材排除成本外，另以计价药材设定其收费标准。n平均用人平均用人费费用基准：用基准：n人资部每年七月底前核算各类人员（包括主治医师、住院医师、药师、医技、护理、行政等六类）平均月用人费用提供各机能部组做为计算用人成本之依据。n各类人员费用为(该科平均薪资/每月平均作业

39、天数*8小时*60分*工作负荷率)*作业人数*参与时间。n每月平均作业天数为(365天-全年放假天数)/12月。112收费单元成本计算原则(三)n仪仪器器设备设备折旧折旧计计算基准：算基准：n折旧费用应以每月每月执执行件数行件数分摊计算为原则，但多个收费项目共享之设备，或该项设备动用率高者，其仪器设备折旧可依可依实际实际运行运行时间时间计算。n设备折旧费用为(取得金额/折旧年限*12*每月平均作业天数*8小时*60分*设备动用率)。n若动用率过低，则设备折旧式可采每月动用次数方式摊提，计算单位成本。n间间接成本接成本计计算方式：算方式：n间接费用=(材料成本+用人费用+设备折旧) 各加权比例。

40、n加权比例会因每年间接费用占总医疗支出比例调整。113收费单元成本计算原则(四)n询查询查市市场场行情行情n确认或向他院专科询价所提价格是否正确。n定价以不超过市场最高价或低于市场最低价为原则。n自费定价亦不应低于健保支付标准。n确确认认符合健保法符合健保法规规或或卫卫生法生法规规n医医师师PF率率应应按下述原按下述原则则判定判定n手术项目40%；麻醉项目33%；医师操作侵袭性检查处置35%，医师操作非侵袭性检查25，技术人员操作非侵袭性检查处置，医师判读15%；技术人员操作非侵袭性检查处置，医师监督或异常判读5%。114附表一115EX:医疗收费计算机作业116医材管理之定义及范围医材管理之

41、定义及范围 作作业项业项目与范目与范围围自医材之自医材之检讨检讨引入、存量管制、采引入、存量管制、采购购、收料、收料、检验检验、付、付款至款至储储存管理、配存管理、配补补供供应应等作等作业业均包含在内。均包含在内。管理材料品管理材料品类类包括：医包括：医疗疗耗材、一般用品、耗材、一般用品、仪仪器器维维修修备备品等。品等。管理目管理目标标1.配合第一配合第一线线医医疗疗部部门门服服务务病患需要，适病患需要，适时时充分提供充分提供 其适其适质质、适量之医、适量之医疗疗材料。材料。2.确保确保质质量、成本之合理化。量、成本之合理化。3.不断追求作不断追求作业业改善，降低服改善，降低服务务成本成本 1

42、17医材管理之定义及范围医材管理之定义及范围 作作业项业项目与范目与范围围自医材之自医材之检讨检讨引入、存量管制、采引入、存量管制、采购购、收料、收料、检验检验、付、付款至款至储储存管理、配存管理、配补补供供应应等作等作业业均包含在内。均包含在内。管理材料品管理材料品类类包括：医包括：医疗疗耗材、一般用品、耗材、一般用品、仪仪器器维维修修备备品等。品等。管理目管理目标标1.配合第一配合第一线线医医疗疗部部门门服服务务病患需要，适病患需要，适时时充分提供充分提供 其适其适质质、适量之医、适量之医疗疗材料。材料。2.确保确保质质量、成本之合理化。量、成本之合理化。3.不断追求作不断追求作业业改善，

43、降低服改善，降低服务务成本成本 118医材管理作业流程图119医材存量管制作业流程项目作业重点属例行作业常用之重点或大宗材料，提出存量管制设订申请。检讨列入存量管制之需要性与合理性。依据使用部门之需要量及相关条件，拟定合适之管制点，建入计算机文件管制。计算机自动依管制点计算订购量，透过台塑网系统通知供货商交货。1.依实际使用数据 ，计算机自动调整 差异重新设定管 制基准。2.交期、使用周、 库存、用量等异 常，由计算机系统 自动反应处理。作业部门使用部门供应处供应处采购部检 讨建 檔请 购提出申请调整与监测120采 购 管 理 作 业 流 程 图121卫材自动补充作业流程作业项目作业重点依作业

44、处置需要使用材料书记批入实际使用项目、数量依各部门批价项目、数量分别打印补充表依计算机打印之 各部门需求明细表 配备料品料库人员分送至各使用部门作业部门使用部门使用部门供应部门供应部门供应部门医疗处置批 价列 表备 料分送补充122信息化之供应链作业INTERNETERPERP请购统购网络询价网络报价开标比价决购网络订购进度管制资材收料质量检验汇款集中采购订购通知逾期催交交货提示在线数据查询厂商Modem汇款通知采购部资材课检验部门厂商交货123经办部门采 购资 材会 计出 纳作业项目输入资料订购单价、厂商收料数量输入发票、金额开立支票付款计算机作业计算： 1.订购单价*收料数量 2.发票金额

45、-扣款金额说明1.计算机自动勾稽、比对、审核。 2.全程计算机自动管控进度、反应异常事项及跟催处理。订 购收 料审 核付 款付款计算机审核作业流程拟付金额应付金额转账清单计算机审核付款异常反应单 正常 异常124成本管理计算机作业n年度目标拟订作业n成本管理作业费用管制差异分析表n成本管理稽核作业连续四个月未达成目标n立销案及逾期催办作业 125成本管理作业内容126年度目标拟订作业 1.费用拟订原则参考年度预算编制说明表 2.费用拟订方式 (1)用人费用:用人费用拟订预算表、用人费用拟订 建文件屏幕 (2)加班费:原则上以0编列 (3)折旧费用:设备折旧费用拟订预算表、预定固定 资产增减数据

46、建文件屏幕 (4)其他费用:经费预算表、部门年度目标费用拟订 建文件屏幕 3.以部门年度目标费用汇总表呈部处长级主管核准后， 由二级主管在线复核 4.逾期未完成者，由各院区管理部跟催，经跟催后仍未输入 则由计算机统一默认费用之目标值为0 127年度目标拟订作业128成本管理作业 1.非收益中心 (1)实施费费用管制差异分析表用管制差异分析表(公共设施部门委员会及研究部门除外) (2)异常注记项目须于异常原因说明屏幕输入差异说明，并由二级主管在线复核 (3)逾一个月未完成者，由各院区管理部查询费用管制差异分析未处理明细 先行跟催经办部门；逾两个月未完成者，由财管部以成本管理催办单跟催 2.收益中

47、心 (1)实施项目: A.未达成目标: 成本差异反成本差异反应单应单每月实际值超过目标值10%且差异金额5,000元或差异金 额达50,000元以上应追查提报者以成本差异报告单处理 B.达成目标: 目标修订通知单连续三个月实际值低于目标值达10%且差异金额1,000元以上 (2)窗体流程:由各院区医务专科组打印并与发生部门检讨原因及改善对策，呈科主任 核准后于立(销)案数据输入屏幕办理销案 (3)修订目标方式: 呈院长级主管核准后，由各院区医务专科组以费用管制基准设定建文件屏幕或 部门年度目标费用拟订建文件屏幕修订管制基准或目标值129成本管理作业-费用管制差异分析表130成本管理作业-成本差

48、异反应单131成本管理稽核作业 1.不可控制成本项目建文件: -折旧、保险费、税捐、邮电、员工贺奠仪、抚恤金及丧葬费 2.管制条件:实际值与目标值差异30%且金额大于10,000元者 -成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标) -成本管理稽核明细表(连续六个月达成目标) 3.窗体流程: 由各院区管理部印表后送各部门处理(行政中心部门由财管部处理) ， 经呈部处长级主管核准后于立(销)案数据输入屏幕办理销案 4.修订目标: 呈院长级主管核准后，由各院区管理部(财管部)以费用管制基准设定 建文件屏幕或部门年度目标费用拟订建文件屏幕修订管制基准或目标 值132立(销)案及逾期催办作业 1.立案:

49、(1)适用范围: -成本差异反应单、成本差异报告单、 目标修订通知单 成本管理稽核明细表(连续四个月未达成目标) 、成本管理稽 核明细表(连续六个月达成目标) (2)预定完成日=出表日+14天 2.销案: -财管部、各院区管理部及医务专科组 -立(销)案数据输入屏幕 3.逾期催办: (1)逾预定完成日尚未结案者，由各院区管理部每月打印成本管 理催办单送各部门处理(行政中心部门则由财管部负责)。经 呈准需修订预定完成日者，于立(销)案数据输入屏幕 更改 (2)催办次数第二次以上者，由财管部以催办单跟催经营管理组 组织机能n组织组织定位：定位：n协协助科主任助科主任规规划推划推动动各各项项医医疗发

50、疗发展展计计划及管理事宜。划及管理事宜。n协协助科主任分担助科主任分担专专科行政事科行政事务务工作，使科主任能全力投工作，使科主任能全力投入医入医疗专业疗专业，不必花太多，不必花太多时间时间即能有效即能有效经营经营管理管理专专科。科。n协协助行政中心及相关主管助行政中心及相关主管实时实时掌握掌握现场动态现场动态。n工作范畴：工作范畴：n病患就医病患就医过过程中，各程中，各项项流程的流程的监测检讨监测检讨改善。改善。n健保政策、医健保政策、医疗环疗环境、境、经营经营分析、分析、绩绩效管理、人事管理、效管理、人事管理、设备设备管理、空管理、空间规间规划、划、计计算机化推算机化推动动、科主任、科主任

51、项项目交目交办办等，均由医等，均由医务专务专科科组组行政人行政人员协员协助分析，提供助分析，提供专专科主任科主任决策之参考，达到决策之参考，达到专业专业既分工又合作的境界。既分工又合作的境界。医务专科组主要工作执掌（一）n1.经营经营分析分析：n健保政策分析因健保政策分析因应应n各科各科经营损经营损益分析比益分析比较较n各各项项服服务务指指标标分析提分析提报报等等n2.绩绩效管理效管理：n各科之分各科之分类类管理管理设设（修）（修）订订、计计算算审审核核n各科各科绩绩效效奖奖金制度金制度设设（修）（修）订订、计计算算审审核等核等n3.医医务务作作业业：n医医疗疗信息信息计计算机化推算机化推动动

52、n收收费标费标准申准申请评请评估估n健保相关健保相关业务业务及核减及核减检讨检讨等等医务专科组主要工作执掌（二）n4.人事管理人事管理：n各科各科组织编组织编制及培养路制及培养路线线的研的研拟拟n各科人各科人员员增增编补编补、审审核、招募事宜核、招募事宜n各科人各科人员调员调薪考核、考勤及异常薪考核、考勤及异常处处理等理等n5.设备评设备评估估：n仪仪器器设备设备需要性及投需要性及投资资效益分析效益分析n请购进请购进度跟催及度跟催及请购请购异常异常处处理理n设备设备使用异常使用异常检讨处检讨处理及因理及因应对应对策研策研拟拟n6.资资材管理材管理：n材料存量基准申材料存量基准申请评请评估估n新

53、增医新增医疗疗物品物品试试用申用申请评请评估估n资资材材盘盘点异常点异常处处理等理等医务专科组主要工作执掌（三）n7.空空间规间规划划：n空空间间整建整建规规划划评评估及运用估及运用检讨检讨n工程委托及工程委托及进进度跟催等度跟催等n8.安全安全卫卫生生：n各科作各科作业业区内区内环环境安全境安全卫卫生、生、5S督督导导及及协协助相关异常。助相关异常。n9.项项目作目作业业：n各各专专科与院科与院长长座座谈谈会会n专专科科经营检讨经营检讨会等会等项项目目报报告告n10.其他交其他交办办事事项项：n各主管及行政中心交各主管及行政中心交办办事事项项、院外合、院外合约约及策略及策略联联盟盟业务业务、

54、医院政策倡医院政策倡导执导执行、参行、参观观活活动动安排、院安排、院长长信箱信箱处处理、医理、医疗疗纠纷纠纷提提报处报处理、科函文理、科函文拟办拟办、科异常事件、科异常事件处处理、医院理、医院评鉴评鉴作作业业、相关委、相关委员员会推会推动执动执行等。行等。经营管理制度n责责任中心制度任中心制度n目目标标管理制度管理制度n绩绩效管理制度效管理制度责任中心之类型n成本中心。成本中心。n收益中心。收益中心。n投投资资中心中心。责任中心制度(一)n分分权权化化组织组织的管理控制制度。的管理控制制度。n将企将企业业区分若干个区分若干个责责任任单单位。位。n将每一将每一责责任任单单位位视为视为一个个体，一

55、个个体，以人以人为对为对象，以象，以绩绩效成果效成果为为中心中心之管理制度。之管理制度。责任中心制度(二)n划分划分责责任中心任中心n建立内部建立内部转拨计转拨计价制度价制度n建立建立责责任会任会计计制度制度n实实施目施目标标管理管理n建立建立奖奖励制度励制度绩效管理n讲讲求效率与效益求效率与效益n设设定衡量定衡量标标准准n有效的有效的资资源运用源运用n财务财务：资资金、金、资产资产、设备设备、材料、材料n人事：适才、适所、人事：适才、适所、纪纪律、修律、修练练n信息：迅速、正确、整合、信息：迅速、正确、整合、实实用用n考核、差异、分析、改善考核、差异、分析、改善n激励制度激励制度绩效标准的设

56、定n结果面(Results)n数量n品质n时间n成本n行为面(Behavior)n态度面(Attitude)绩效评估之目的n确保部门(个人)与公司目标一致n提供沟通的管道n肯定成就n工作改善n薪资调整绩效奖励制度n属于微微微微观层观层观层观层面面面面(micro level)的绩效管理制度n n绩绩绩绩效效效效评评评评估制度估制度估制度估制度需与绩绩绩绩效效效效奖奖奖奖励制度励制度励制度励制度连结n以实质实质实质实质的的的的财务报财务报财务报财务报酬酬酬酬作为基础n让肯付出、努力的员工，获得较多实质奖酬n融入日常日常日常日常的服服服服务务务务作作作作业业业业流程流程流程流程中订定绩效制度注意事

57、项n符合医院的经营策略n激励目标要明确n绩效办法要简单化n符合公平公开原则n部门间薪资之平衡n适时修正绩效奖励制度之实施步骤n设订评核项目n绩效评估之方式n设订评核薪资比重n设订绩效评估基准n设定奖金分配方式n试算及试行n订定施行细则n实施后之检讨绩效评估之项目n投入：人员、药材、 处置n产出：数量、出勤工时、 收入. 薪资结构设计总薪资总薪资=固定薪固定薪+变动薪变动薪薪 资工作量化程度固定薪固定薪变动薪变动薪0%100%数据源： ：庄逸洲、黄崇哲(2000)。医务管理学系列-医疗机构人力资源管理(P.64)。台北：华杏。薪资的结构固定薪资和变动薪资n固定薪资的效用：吸引人才并留住他n员工为

58、领固定薪资而来上班，但不会努力。绩效评核薪资之比重n全薪评核n津贴评核全薪评核n包含项目:n本薪n各项津贴n加班费n健(劳)保费n年终奖金n服装费n其他+ +适用范围:+实施全薪评核激励效果实施全薪评核激励效果较大较大，但淡旺季对薪资但淡旺季对薪资之影响较大之影响较大，因此一般因此一般均实行保障基本薪资均实行保障基本薪资。+一般而言较适用于可自一般而言较适用于可自行开拓收入来源之第一行开拓收入来源之第一线专科线专科。津贴评核n包含项目:n职务津贴n工作津贴n夜勤津贴n加班费+ +适用范围:+实施津贴评核激励效果实施津贴评核激励效果较小较小，淡旺季对薪资之淡旺季对薪资之影响较小影响较小。+一般而

59、言较适用于第二一般而言较适用于第二线专科或非利润中心之线专科或非利润中心之单位单位。绩效评核薪资之比重绩效评估之基准n理论值n标准值n目标值n实际值绩效办法建立之实例n例：XX检查室技术人员二名其薪资结构如下:绩效单价基准之建立n绩效单价工时单价单位工时n工时单价总评核薪资总工时n总评核薪资：全薪评核或津贴评核工时单价之计算n津贴评核：n工时单价30,000(22.5天/月*8Hr*2人/月60X80%) 1.74元分n全薪评核：n工时单价75,000(360X60X80%) 4.34元分绩效费率基准之建立n绩效费率总评核薪资基准收入100n基准收入实施前一年或80工作负荷之收入绩效费率制n基

60、准收入295,000n津贴评核：绩效费率30,000/295,000=10.17% n全薪评核：绩效费率75,000/295,000=25.42%实施费率制之优缺点n基准建立较容易n计算绩效较简单n激励目标明确n工作项目结构改变时影响奖励合理性n受价格调整之影响n仅适用单一部门绩效奖金之计算 全薪评核n单价制：绩效总额=(绩效单价i当月件数i)绩效奖金=绩效总额(本薪+.)n费率制：绩效总额=绩效费率当月收入绩效奖金=绩效总额(本薪+.)绩效奖金之计算津贴评核n单价制：绩效总额=(绩效单价i当月件数i)n费率制：绩效奖金=绩效费率当月收入绩效奖金之计算费率制n90年3月为例n津贴评核:绩效奖金

61、=345,800X10.17%=35,168n全薪评核:绩效总额=345,800X25.42%=87,902绩效奖金之计算费率制n90年2月为例n津贴评核:绩效奖金=270,000X10.17%=27,459n全薪评核:绩效总额=270,000X25.42%=68,634绩效奖金之计算负荷率n90年3月为例n实际负荷2052021600=95.0%n绩效奖金=(95/80)X30,000=35,625元90/02绩效奖金计算表(单价制)负荷率及单价制比较n90/02工作量时数16,420分n90/02应出勤时数17,760分(18.5天)n单价制=16,420分X1.74元=28,571元n负

62、荷率制=(16,420/17,760)/80%X30,000 (92.4%/80%)X30,000 34,650元绩效奖金之分配原则n部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核，无法评核个人绩效时，才实施团体绩效评核。n部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。n属全薪纳入评核者，每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资，余额再行分配。n实施个人绩效评核部门，绩效奖金按个人计算发给，实施团体绩效评核部门，应先设订个人分配方式来分配奖金。各种绩效奖金来源计算团体绩效奖金总额 绩效奖金的分配扣除扣除：个人加班费个人加班费夜间出勤津贴夜间出勤津贴 . .可分配绩效奖金总数额 个人 依：个人产值、平均或职务评点等方式分配绩

63、效分配n技术员A出勤22天，技术员B出勤18天n平均分配：35,625217,813n出勤时数：A=35,625X22/40=19,594 B=35,625X18/40=16,031n职务评点：A=35,625X12/30=14,250 B=35,625X18/30=21,375n混合制一：A=12,000+5,625X22/40=15,094 B=18,000+5,625X18/40= 20,531n混合制二：A=35,625/2X(12/30+22/40)=16,922 B=35,625/2X(18/30+18/40)=18,703绩效办法之修订时机n部门组织机能变更或业务内容异动。n工作

64、方法、作业流程或设备功能更新。n支付标准或成本项目变更。n部门绩效连续三个月成长(或衰退)超出部门业务量变化达某一百分比时。n部门绩效奖励办法实施满三年。n其他特殊情形(如人力市场价格变动)。分类管理制度简介n分类管理系将成本项目依其特性区分为可控可控制成本制成本与不可控制成本不可控制成本，并将其中可控制部份交由利润中心负责管理，依据其管理之成果订定绩效奖金，由于系依据成本之特性分类，故称之为分类管理，基本上也是绩效制度之一种。可控制成本n可控制费用之项目：通常为直接成本n用人费用：主治医师、住院医住院医师师、护理人员、技术人员、行政人员n变动成本：计计价价药药品品、不计价药品、计计价材料价材

65、料、不计价材料n固定成本：折旧折旧、消耗品、杂项购置、事务费用、医疗供应费、洗缝费不可控制成本n不可控制成本项目：指各项分摊成本n变动成本：水费、电费、蒸汽费n固定成本：修护费、修缮费、空调费、清洁费、医疗事务费、医学教育费、医疗监理费、药剂调配费、其他n管理费用n研究费用分类管理基准之设立n分类管理费率(可控费率)基准可控制成本基准收入100n基准为考虑淡旺季之影响，通常以前一年之平均n各可控制成本须列出明细之成本数据以利经理人(科主任、专科助理)从事分析与管理经营绩效之计算+ +拨付可控费用拨付可控费用当月收入当月收入分类管理费率分类管理费率+ +主治医师薪资主治医师薪资收入收入主治医师薪

66、资主治医师薪资+ +管理绩效管理绩效拨付可控费用拨付可控费用实际成本实际成本( (不含不含PF)PF)经营绩效之分配n主治医师：收入主治医师薪资依原积分分配n经营绩效：依收入积分分配，且不受限额影响182研究概况近五年SCI论文发表数注：长庚医院合计(A)系指已扣除同时以不同院区发表之重复论文篇数 年代台北院区基隆院区嘉义院区高雄院区长庚医院合计(A)20055244237256818200651033422497942007501506124081120085845068293941200967560753241,039Total2,7942352831,3624,403n分权化组织的管理控

67、制制度。n将企业区分若干个责任单位。n将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。183责任中心制度184责任中心制度n划分责任中心n建立内部转拨计价制度n建立责任会计制度n实施目标管理n建立奖励制度185医院成本控制与改善程序窗体作业流程成本分析改善对策设订作业规范实际成本分析设订目标成本异常交办改善结案报告改善结果记录目标成本变更通知逾期跟催n收益中心：直接提供病患诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源者，如各医务专科、检查室。n准收益中心：洗缝课、牙科技工室n成本中心：指仅负责其所掌管组织成本费用发生者，如护理站、支持服务部门186责任中心的分类n成本中

68、心：组织中用以累积所发生的成本最小单位或对象n成本中心划分编码原则：考虑医院本身单位组织及管理需要并与财务会计操作系统配合187成本中心之设立n直接成本按各成本中心累积n决定分摊基准n将成本摊入收益中心n直接分配n阶梯分摊n次序的冲击n多重分配基于管理的需求重分配(如住院以床日重分摊)188成本分摊的三阶段189成本处理原则用人成本药品材料水电蒸汽什项购置折旧支持部门依部门特性归入损益科目后，依各项分摊基准，采阶梯分摊至各部门。护理站依门诊人次、住院床日、手术工时分摊至各科。收益中心直接归属会计科目部门属性n兼顾“组织目标”与“个人成就需求”n强调“参与管理”与“自我控制”190目标管理哲学191