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1、为什么要培训为什么要培训企业企业培训培训提高企业竞争力降低成本，提高绩效有利于员工的知识更新与技能提升为企业挖掘自身资源稳定员工队伍，使企业发展与个人发展相结合企业企业持续持续发展发展为什么要培训为什么要培训-从企业的角度分析从企业的角度分析理由一、因为你的竞争对手在做培训（培训是福利） 吸引和留住人才理由二、培训是投资（1美元=30美元）理由三、培训是解决问题的有效措施（学以致用） 理由四、企业发展战略的需要 投 入 过 程 回 报用在培训的资金和资源提高员工素质，提升公司形象，减少内部管理成本，提高管理效率、公司效益提升为什么要培训-从员工的角度分析理由一、不培训就会被淘汰 博士5年不学习
2、，就会啥也不是理由二、未来求职的竞争，是学习能力的竞争 未来唯一持久的优势是有能力比您的竞争 对手学习得更快企业培训管理发展的四个阶段了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展第一阶段：了解学习阶段企业管理企业管理 - - 创业期或整和初期创业期或整和初期 - - 管理不规范管理不规范 - - 以生存为重点以生存为重点培训特点培训特点 - - 业务和销售培训为重点业务和销售培训为重点 - - 内部培训为主内部培训为主- - 负责人以兼职为主负责人以兼职为主存在问题存在问题- - 凭领导感觉做决定凭领导感觉做决定 - - 无明确的经费预算无明确的经费预算- - 效果无法评估
3、效果无法评估了解学习期了解学习期第二阶段：引入课程阶段企业管理企业管理 - 整和期或规范初期整和期或规范初期 - 初步开始规范管理初步开始规范管理- 规模快速扩张规模快速扩张培训特点培训特点 - 管理和全员培训为重点管理和全员培训为重点 - 外部培训为主外部培训为主- 有专职培训负责人有专职培训负责人存在问题存在问题- 以补课和应急为主以补课和应急为主 - 培训评估难以推行培训评估难以推行- 专业水平较低专业水平较低了解学习期了解学习期第三阶段：资源建设阶段企业管理企业管理 - 整和后期或规范期整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点持续稳定成长为重点
4、培训特点培训特点 - 培训体系建立为重点培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅内部为主、外部为辅- 管理机构完整管理机构完整- 计划性强计划性强存在问题存在问题- 重点不明确重点不明确 - 没有有效推动组织变革没有有效推动组织变革- 其他干部缺乏有效配合其他干部缺乏有效配合了解学习期了解学习期第四阶段：精细发展阶段企业管理企业管理 - 规范后期和精细期规范后期和精细期- 管理体系完善管理体系完善 - 提高核心竞争力提高核心竞争力培训特点培训特点 - 培训体系完善培训体系完善 - 整体协调，效果明显整体协调，效果明显- 专业化分工专业化分工存在问题存在问题- 增加创造性增加创造性 - 人员综
5、合能力需提高人员综合能力需提高了解学习期了解学习期建议：建议： 了解学习阶段了解学习阶段体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性培训重点： 市场、销售、专业知识发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养 建议：建议： 引入课程阶段引入课程阶段体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设培训重点： 管理、全员（入司、上岗）发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估建议：建议： 资源建设阶段资源建设阶段体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向： 开展与战略配合的
6、项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式 建议：建议： 精细发展阶段精细发展阶段体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训 企业规范的培训体系结构企业规范的培训体系结构 培训的组织管理体系培训需求管理体系培训师队伍开发和管理体系培训课程管理体系培训考评和评估管理体系培 训 理 念 体 系目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训
7、课程管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第六步：建立培训外包体系第六步：建立培训外包体系培训相关人员培训相关人员培训相关人员培训相关人员总经理 主管副总人事总监 培训经理讲师 各级管理者各部门培训负责人或协调员员工 内部内部内部内部培训机构及人员组成培训机构及人员组成一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等 二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员劳工关系经理组织规划和薪资经理人事服务经理培训运作系统培训组织人力资源总裁人力资源总裁培训经理培训管理人员技术
8、培训人员管理培训人员培训行政人员薪资管理人员人事管理人员人事协调员组织和规划员工薪资发展与控制聘用主管聘用与甄募应聘者面试员工与应聘者测验基本面试校园招聘招聘兼职人员兼职人员评估人事服务管理人员人事服务主管人事服务辅导员工福利宣传劳工关系辅导合同宣传合同管理讲解合同谈判工资调查兼职工作说明书及评估员工抱怨人事助理招聘经理培训负责人的工作职责岗位使命岗位使命根据公司发展战略和人力资源发展规划，通过员工培训，提升员工综合素质，达到人岗的高度匹配。负责做好培训生技术操作规范工作。HRHR管理体系管理体系协助经理建立公司员工培训方面的人力资源管理制度与流程。协助经理进行员工培训方面人力资源管理文本的管
9、理。协助培训经理负责在员工培训方面为各公司提供人力资源信息交流的平台。培训管理培训管理负责公司员工培训的调研和分析。负责委外培训员工的管理和合同签订工作。协助经理建立公司培训体系。负责公司整体的培训需求的分析与培训规划的编制。员工能力素质模型的完善和优化。负责公司员工培训工作的组织与实施。负责培训方案的设计与培训过程管理。负责内部培训师队伍的建设与外部培训师的评选。负责培训目标的达成与培训绩效评估。负责员工培训档案的建立和完善。负责培训信息资料的收集、筛选及保存。负责培训档案的建立和保管。对员工培训各个环节分析改进。负责新操作工的技能培训，每天7小时岗位技能基础课，1个小时技术理论课程。考核合
10、格后方可上岗。负责培训小组和培训车间的管理工作。做好现场规范化生产管理，保持车间内清洁整齐。教会培训生清洁车位、加油、换针等基础操作规范。做好考评工作，填写好培训生工作测评表，进行全面考评，并作好记录。监督培训车间员工遵守各项规章制度，做好安全文明工作。完成领导交办的其他临时性工作。 培训责任划分培训责任划分 培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目 培训责任划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作 培训责任
11、划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等 培训责任划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动 培训责任划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训 培训责任划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究培训责任划分培训责任划分培训责任划分培训责任划分 培训是一项全员的工作，
12、高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。培训管理文件系统培训管理文件系统培训工作管理制度讲师管理办法学员管理制度培训需求与评估制度培训考核管理办法培训费用预算管理办法外派培训管理办法个人进修管理规定 培训政策一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训;四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师. 培训战略项目一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养
13、五、企业文化推动六、其他战略项目企业培训现状分析企业培训现状分析高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾对培训的认识培训的体系培训的计划培训中主要问题通过培训可解决的问题培训课程培训方式企业培训现状分析管理层对培训的认识培训是企业发展的需要培训是企业发展的需要人才是培训出来的人才是培训出来的培训是稳定人才的手段培训是稳定人才的手段培训没有必要培训是给别人作嫁衣招来的人就应当合乎要求， 不必再培训 92%92%的中层认为的中层认为公司并不重视培训公司并不重视培训如果不培训，能力就会下降如果不培训，能力就会下降培训是公司应当提供的培训是公司应当提供的企业培训现状分析培训计划61%的企业有自
14、己的培训计划，但是超 过90%的培训计划均没有落实91%的企业培训计划是临时制定的企业培训现状分析-培训中的主要问题培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（27%）培训目的不明确（77%）企业中高层管理人员的培训课程：管理技能61%销售技巧43%团队建设12%谈判7%MBA7%其他14%目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第六步：培训外包培训需求分析培训需求信号 培训需求信号 信号的表现 对培训的影响 正面信号（主动产生的培训
15、需求）公司销售额的激增和业务区域的扩大内部升迁请外部的专业机构进行诊断后提出培训改善建议通常表现为培训活动的计划性和前瞻性需要讲师与相关业务部门密切配合，以确保培训需求被正确开发培训也经常作为咨询的关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。 负面信号（被动产生的培训需求）工作质量低来自公司内、外部的抱怨增多过高的员工流失率工作中经常出现失误无法按时按质完成公司分配的任务公司无法承担超出自己能力的项目培训需求较为明显，但需要分析培训是否解决问题的最佳手段或培训能否真正从本质上解决问题培训需求分析培训需求分析培训需求评估培训需求评估 培
16、训需求分析需求分析的信息来源直接信息：工作角色工作过程工作难题任务表任务困难点任务重要性其他信息来源突发事件报告公司计划、政策、方案失误频率规章制度抱怨和意见旷职状况质量控制报告市场调研报告表现评估观察情况测试工作分析培训需求分析培训需求分析的步骤1.熟悉公司组织结构2.熟悉公司财务状况3.熟悉公司的组成和员工4.设计合适的调查方法来帮助确认培训需求5.确认是培训需求还是关列问题6.决定培训好是维持不变7.为弥补差距设计培训8.开展、进行培训9.评估培训结果10.对比培训后确认的问题有原有确认问题11.如有必要调整和修正培训课程培训需求分析-调查技术培训需求调查的基本原则确保一定的样本量讲师本
17、人应该参与需求调研保密和客观常用的训练需求调查方法常用的训练需求调查方法&职务分析&问卷调查&测验评鉴&人事考核&资料、数据等分析&面谈（访谈）、观察&员工自我申告常用的培训需求调研方法收集方法被培训者参与程度管理者参与程度所需时间所需成本可数量衡量的程度能力素质模型中高高高高问卷法高高中中高访谈法高低高高中档案资料法低中低低中集体讨论法高中中中中测验法高低高高高关键事件法高低中低高自我分析法高低中低中企业的自我分析-计划职能绩效自查表 项项 目目5 4 3 2 11政策和目标：公司是否明确地公布并说明了全面的目标和政策？是否定期检查、调整各项政策？2基本控制措施：是否经常而及时地公布组织图、
18、职位图、工作手册及其他基本控制手段？3计划和方案：公司是否拥有各种必要的资料，用以编制1年、3年、5年的主要财物、营销、生产和其他计划及方案？4预算：是否每季检查和编制年度业务预算？是否定期起初同预算一致的各种报告，并在必要时采取修正措施？5现金需求：是否编制了现金需求计划，以便使组织能及时得到资金，满足可以预见的将来的现金需求？6市场：是否有恰当的市场营销分析，以便描述在未来几年中产品和服务的潜在销售量？7成长和发展：是否编制年个 及时更新了有关成就和发展的恰当的计划和报告？8产品改进：有关产品改进的恰当的研究和计划方案的百年制工作进展得怎样？这些研究计划和方案的有效程度如何？能否及时更新？
19、能否同长期目标相配合？9人员需求：旨在满足未来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？组织职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11职责：是否每一部门都是围绕着一项大公司目标的实现而组织起来的？2权力：是否存在着一条从公司的最高层到基层的明确的权力路线？是否每个人都明确了解自己归谁领导，自己负什么责任，应当达到什么目标？3晋升：整个公司以及每一个部门的所有职位是否形成一个晋升的自然接替并按困难程度的增加顺序排列，以促进员工为了提升填补空缺职位而努力？4关系：是否所有的职能责
20、任、相互关系和权力都已阐明？命令路线、咨询关系和信息传递渠道是否明确？5效率：组织是否创造出一种气氛，鼓励管理人员最大限度地提高绩效和效率并承担责任？6任务和责任：组织中每一个单位的目标以及每一个职位的任务和责任是否以书面形式予以规定？7合格条件的要求：是否为每一职位规定了合适的要求，如专业知识、技能和个人条件等？8工资报酬：是否按职位说明、等级及每一职位恰当的工资幅度规定工资报酬标准？9人力利用：每一主管人员和监督人员是否对他领导下所以人员的选择、工资报酬、培训生产率和士气等负最终的责任？是否最大限度利用了他们的最大能力、技能和兴趣爱好？10绩效评价：是否有效地贯彻执行了定期对各级管理人员的
21、成绩效进行系统评价的方案？高级管理层对这种评价结果的恰当分析是否提出了要求，并加以利用？指挥职能成绩效自查表 项 目5 4 3 2 11环境：管理人员是否创造出了鼓励员工自愿维持高生产率的条件和环境？2士气：管理人呀是否认识到煤一个正常热敷内的普遍愿望是想“有所成就”？是否按此按排工作、付给报酬并为员工的晋升提供机会？3会议领导艺术：是否所有的管理人员都掌握召开解决问题的会议和小组会的技巧？4参与：高级管理层是否鼓励尽可能多的管理人员参与制定各自部门的全面管理、政策和工作日程？5培训：是否按照重要人员的个人需要，为全体重要人员制定并实施了良好的管理培训计划，以便提高他们的绩效？6人力利用：高级
22、管理人员和监督人员是否在切实可行的前提下承认并利用下属的最高能力和兴趣爱好？7理解：管理人员是否可以肯定，组织中的每一个人都明确地理解他本人、他的团队以及整个组织的目标？8激励：管理人员是否及时估计到整个组织中提高成绩效的必要性并采取必须的改进措施？9晋升：高级管理人员和监督人员是否可以肯定，下属的所有晋升是以功绩、成就和预订的标准为依据的？10工作满足感：员工是否在工作中得到满足？他们在工作中的成就是哦否得到恰当的承认？协调职能绩效自查表 项 目5 4 3 211咨询式管理：是否所有的重要的高级管理人员都有效地贯彻执行了咨询式管理和维持良好人际关系的原则？2观点：管理人员在目标、政治、计划、
23、程序和日程等方面的观点是否协调一致？领导班子是否“以同样的材料为依据在同一时间和谐地唱一个调子”？3信息传递：向上、向下以及所有各级组织之间的信息传递情况是否令人满意？4灵活性：领导班子是否能否使自己迅速地适应于新的情况、新的趋势和新的管理问题？5解释：高级管理人员是否帮助监督人员和一般职工解释新的变革和新的事件对他们的影响？6认识差距：管理层是否充分认识到，把组织的目的和目标通知给员工，与使员工有机会参与制定目的和目标有着巨大的差距？7自我纪律：高级管理层是否这样设计和协调各种噶措施，使得部下能及时发现问题并予以纠正，以免发展到必须由高级管理层来纠正的地步？8平衡：各个部门的首脑是否在他们各
24、自的专业领域同整个组织之间维持良好的平衡？9报告：各种高级管理人员和监督人员所做的全部管理报告是否很好地予以协调？10所有的职能活动和部门之间的作业是否由高级管理层很好地予以协调，以便使整个企业获得很好的成果？控制职能绩效自查表控制职能绩效自查表 项 目5 4 3 2 11手段范围：管理层是否建立了所有必要的控制手段，以便保证实现董事会规定的目标？2职责：是否所有的管理控制手段和报告都直接同整个组织或一个经理人员最终负责的各职能部门的目标和标准有关？3顺序：是否所有的管理控制手段都是按照它们实现组织的的全面目标和政策的重要性顺序排列的？4数量少：管理控制手段及有关报告的数量是否已压缩到尽可能少
25、的程度？5设计：目前正在使用的全部管理控制手段是否设计简单，易于理解，便于掌握和维持？6检查：高级管理层是否定期对每项控制手段和每项报告检查其必要性，并尽可能地消除不必要的部分？7形式：所有的管理控制首都电脑和有关的记录及报告是否采用最好的相关形式，以利于比较、说明和保持？8程序：对所有的管理控制手段和有关的记录和报告是否运用最有效的方法和程序进行编制和保持？9成本：现有控制手段和报告是否有足够的价值。值得为之花费成本？10各方利益：目前使用的控制手段是否保证在企业、员工和一般公众的利益之间保持平衡？记分标准：记分标准：按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”
26、=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合），“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：计划职能绩效： 分 组织职能绩效： 分 指挥职能绩效： 分 协调职能绩效： 分控制职能绩效： 分 总 分： 分判断标准：判断标准：如果总分在200-250分之间，说明企业管理有序，运作良好。若有条件，可适当引入培训，起到“保健”的作用。如果总分在150-200分之间，说明企业管理基本正常。建议根据得分的情况，找出薄弱环节，有针对性进行培训。如果总分在150分以下，说明企业管理不善，重须改良，加大力度进行培训，是解决问题的方法之一。管理者的自我鉴定管理者的自
27、我鉴定 项 目5 4 3 2 11是否经常考虑公司的发展，确认长期计划，并努力贯彻落实？2是否满怀信心地制定富有应变能力的经营措施，进行经营战略决策？3是否不满意公司的现状，积极进取，经常注意自我提高？4能否准确掌握公司的财物会计情况，定期进行资料分析和核查？5是否经常注意提高企业组织的能力，掌握企业动态？6是否洞悉经营方针、经营政策、经营计划的要点，并使部下周知？7是否了解综合经营计划，并作为本部门的计划具体落实？8是否能根据长期经营计划，相应地制定、执行和检查利润计划？9是否能根据长期经营计划，努力培养和确保本公司发展所需要的人才？10在本部门，能否授予部下与其所承担的工作任务相应的责任与
28、权力？判断标准：如果10个问题中有6个以上回答是肯定的，这说明你的表现不错，有积极的工作态度，掌握了工作必需的知识和技能；如果有4个以上回答都是否定的，这说明你欠缺有效工作的技能和方法，除了要调整自己的工作态度之外，建议参加与工作相关的培训，提高自己的工作能力。员工的自我鉴定员工的自我鉴定 项 目5 4 3 2 11你是否能为自己承担的工作发挥创造性？2是否通过自学努力提高业务工作质量？3是否发生过因接受工作指示方法方面的原因而引起的失误？4是否有因工作的请示报告不及时而让上级催促的情况？5在工作过程中，当你自己处理不了时，是否及时向上级反映？6是否有因擅自作主而影响合作的现象？7能否在规定的
29、期限内完成任务？8能否在工作开始之前制定周密的计划，然后再开始工作？9能否总结以往工作的经验教训，并体现到今后的工作中去？10在公司内外有无在工作上给你帮助的智囊人物？ 项 目5 4 3 2 111能否每天听取有关人员关于工作情况的汇报，并给予适当的指示？12是否能通过自己在企业外部的活动取得信息，并正确传递给有关部门？13是否有提炼汇总来自有关人员的信息，并适当予以处理的能力？14是否能做到每月至少召开两次部门会议，努力促进信息交流？15是否以公司内外信息作基础，在正确分析后，明确提出活动方针？16能否很好地掌握与其他公司的竞争情况，并明确下达相应的指示？17为提高职工的工作热情，能否经常考
30、虑福利保健问题？18是否经常培训部下，使其能在规定的时间内高效率地工作？19是否不仅指出部下的失误而且能帮助部下防止重犯类似错误？20能否将从领导角度进行的管理与部下的自主管理协调地统一起来？计分标准计分标准按以下方法计算得分，并统计总分。按以下方法计算得分，并统计总分。“选项1”=1分（很差），“选项2”=2分（差），“选项3”=3分（一般），“选项4”=4分（符合）“选项5”=5分（很符合）。统计得分：统计得分：你的得分： 分判断标准：判断标准：如果总分在80-100分之间，说明管理者具备较高的管理水平，只需在此基础上稍作提高即可。如果总分在60-80分之间，说明管理者有一定的能力，能胜任
31、工作，但需要加强，可通过培训提高。如果在60分以下，说明管理者水平与实际工作要求有差距，有待提高，建议进行强化培训和脱产培训。差距分析表业务内容任职要求现状改善目标培训需求培训方式培训负责人考核日期确保客户订、发货系统流程的优化熟悉定单管理流程客户抱怨目前的订货周期（7天）过长在3月31 日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天。为了满足这一目标，需要导入计算机辅助管理系统。员工需要进行相关流程在造、计算机辅助管理系统的培训脱产，由软件供应商提供必要服务由公司物流部与培训部共同负责该培训计划3月29日完成员工基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日员工上机练习 明确培训内容能力素质模型
32、能力素质模型能力素质模型能力素质模型是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。经验经验经验经验是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事
33、某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。经验。经验。经验。知识知识知识知识是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。技能技能技能技能是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。是指结构化运用知识执行某项有形或无形
34、工作的能力。职业素养职业素养职业素养职业素养是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。以预测个人长期在无人监管下的工作状态。基本要求基本要求基本要求基本要求是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对
35、任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。明确培训内容（续）一级一级纬度纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元基本基本要求要求学历学历初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士专业专业市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（投资）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行经济）、信息管理、计算机应用、人力资源
36、（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学( (经济法经济法) )、汉语言文学、文秘、英语、环、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工艺学、染整学、服装面料学、境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、纺织学、纺织工艺学、染整学、服装面料学、服装设计原理与应用、服装工艺学服装设计原理与应用、服装工艺学性别性别不限、男、女不限、男、女年龄年龄不限、不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁岁
37、特殊要求特殊要求会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书业资格证书经验经验工作经验工作经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上年以上 行业经验行业经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 300-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-
38、25 25-30 30年以上年以上岗位经验岗位经验0-1 1-3 3-5 5-8 8-100-1 1-3 3-5 5-8 8-10一级一级纬度纬度二级纬度二级纬度能力素质基本单元能力素质基本单元知识知识基本知识基本知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识专业知识专业知识财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、 组织行为
39、学知识、企业文化知识、统计学知识、组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识案管理知识技能技能基本技能基本技能
40、口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力专业技能专业技能团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力 、组织协调能力、创新能力、计划、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（裁剪、缝纫、熨烫、包装等）语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（裁剪、缝纫、熨烫、包装等） 潜在能力潜在能力学习能力、制度执行能力、人际理解
41、能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力演绎思维能力职业职业素养素养基本职业素养基本职业素养诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识特殊职业素养特殊职业素养成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识明确培训内容（续）明确培训内容（续）查看任职资格基本要求基本要求学历：大专以上。专业：人力资源管理（劳动经济）；工商管理（管理工程）
42、；其他。经验经验工作经验：5年以上。行业经验：1年以上。岗位经验：2年以上。知识知识基本知识 规章制度4；公司文化4；工作流程4；公司产品知识2；行业基础知识2。专业知识 人力资源知识4；管理学知识4；战略管理知识3；商务礼仪知识3；组织行为学知识2；企业文化知识3；财务知识1；安全管理知识1；法律知识2。技能技能基本技能 书面写作能力4；口头表达能力4；电脑操作能力2。专业技能 培养下属能力4；团队领导能力3；组织协调能力3；创新能力3；沟通能力3；分析判断能力3；培训能力3；督导控制能力3；计划能力3。潜在能力 学习能力3；人际理解能力4；抗压能力3；周密思考能力3；适应能力3。职业素养基
43、本素养 诚信4；责任感4；团队合作3；服务意识3；敬业精神3；廉洁3；保密意识3。特殊素养 忠诚度4；职业动机3；职业形象3；全局意识4。 定义与分级（基本知识部分）公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、公司文化：包含公司发展历史与沿革、组织结构、使命与追求、企业精神、经营宗旨、经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业
44、家理念、广告语、形象口经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口经营目标、人才观、市场观、竞争观、质量观、服务观、企业家理念、广告语、形象口号等。号等。号等。号等。一级：基本了解公司的现状。一级：基本了解公司的现状。一级：基本了解公司的现状。一级：基本了解公司的现状。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。二级：基本了解公司的发展历史与沿革、现状和文化内涵。三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分三级：熟悉公司的发
45、展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分三级：熟悉公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵，并对与自己工作相关的部分有较深的认识。有较深的认识。有较深的认识。有较深的认识。四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认四级：熟悉公司文化理念，对公司的发展历史与沿革、现状及文化内涵有深刻的认知和理解，还能向他人熟练表达。知和理解，还能向他人熟练表达
46、。知和理解，还能向他人熟练表达。知和理解，还能向他人熟练表达。规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的规章制度：指保障公司管理、业务及相关运营活动正常开展的各种制度、文件和标准的总和。总和。总和。总和。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。一级：了解与自身岗位相关的各种规章制度。二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。二级：熟悉本
47、部门所涉及的各种规章制度。二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。二级：熟悉本部门所涉及的各种规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。三级：对公司各种规章制度都非常熟悉，并能有效遵守这些规章制度。四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些规章制四级：精通各种规章制度的内在核心思想，并
48、在工作过程中，时时以这些规章制度来指导自己和所属人员的工作。度来指导自己和所属人员的工作。度来指导自己和所属人员的工作。度来指导自己和所属人员的工作。 定义与分级（基本知识部分）工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活工作流程：指公司、部门和岗位三个层面用以指导工作的管理流程、业务流程和辅助活动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。动流程的总
49、和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。动流程的总和，这些流程可能是书面的，也可能是非书面的。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。一级：基本了解与自身岗位相关的各种业务流程和管理流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。二级：熟悉本部门所涉及的各种管理流程、业务流程和辅助活动流程。三级：对公司各种管理流程、业务流程都非
50、常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相三级：对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相三级：对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相三级：对公司各种管理流程、业务流程都非常熟悉，并能有效遵照这些流程进行相关工作关工作关工作关工作 。四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指四级：精通各种公司流程的内在核心思想，并在工作过程中，时时以这些流程来指导自己和所属人员的工作。导自己和所
51、属人员的工作。导自己和所属人员的工作。导自己和所属人员的工作。 定义与分级（基本知识部分）公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息公司产品知识：指公司目前经营的各种产品所涉及的生产过程、功能结构、标准化信息的总和。的总和。的总和。的总和。一级：了解公司产品的基本知识。一级：了解公司产品的基本知识。一级：了解公司产品的基本知识。一级：了解公司产品的基本知识。 二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明二级：
52、全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明二级：全面了解公司产品的详细数据，并能一一说明 。三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品三级：全面掌握公司产品的详细数据及相关产品知识，并能满足客户对有关产品的需求（询问）的需求（询问）的需求（询问）的需求（询问） 。四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划
53、与设计提出合理性四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性四级：精通公司产品生产过程、基础数据，并能对产品的规划与设计提出合理性建议建议建议建议 。 定义与分级（基本知识部分）行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各行业基础知识：指公司所属行业的技术状况、发展态势、市场状况、国家宏观政策等各种综合性信息的总和。种综合性信息的总和。种综合性信息的总和。种综合性信息的总和。一级：了解所
54、在行业的发展动态。一级：了解所在行业的发展动态。一级：了解所在行业的发展动态。一级：了解所在行业的发展动态。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。二级：了解所在行业的信息，发展动态与行业技术发展趋势。三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的市场份额、竞三级：掌握行业竞争者状况、国家行业政策、产业经济、在行业中的
55、市场份额、竞 争程度与竞争状况。争程度与竞争状况。争程度与竞争状况。争程度与竞争状况。四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战四级：在掌握行业基本信息的基础上，能够指导公司进行行业形势分析，并进行战 略性决策。略性决策。略性决策。略性决策。 定义与分级（基本知识部分）财务知识：包括财务知识：包括财务知识：包括财务知识：包括A A、会计学原理、统计学原理、税收；、会计学原理、统计学原理、税收；、会计学原理、统计学原理、税收
56、；、会计学原理、统计学原理、税收；B B、工业企业财务管理、工业企业、工业企业财务管理、工业企业、工业企业财务管理、工业企业、工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；会计、会计电算化；会计、会计电算化；会计、会计电算化；C C、管理会计；、管理会计；、管理会计；、管理会计；D D、成本会计；、成本会计；、成本会计；、成本会计；E E、审计学等几个方面知识的总和。、审计学等几个方面知识的总和。、审计学等几个方面知识的总和。、审计学等几个方面知识的总和。一级：了解一级：了解一级：了解一级：了解A A或某一类所包含的基本知识。或某一类所包含的基本知识。或某一类所包含的基本知识。或某一类所包含的基
57、本知识。 二级：二级：二级：二级：1 1、掌握、掌握、掌握、掌握A A、B B类所包含的知识；类所包含的知识；类所包含的知识；类所包含的知识； 2 2、掌握、掌握、掌握、掌握A A类知识，了解类知识，了解类知识，了解类知识，了解C C类知识。类知识。类知识。类知识。 三级：精通三级：精通三级：精通三级：精通A A、B B、C C类知识，掌握类知识，掌握类知识，掌握类知识，掌握D D类知识。类知识。类知识。类知识。 四级：精通四级：精通四级：精通四级：精通A A、B B、C C、D D、E E 类知识。类知识。类知识。类知识。 定义与分级（专业知识部分）投资知识：包括投资知识：包括投资知识：包括
58、投资知识：包括A A、投资管理；、投资管理；、投资管理；、投资管理；B B、投资项目可行性分析；、投资项目可行性分析；、投资项目可行性分析；、投资项目可行性分析；C C、投资风险评估；、投资风险评估；、投资风险评估；、投资风险评估；D D、国际、国际、国际、国际投资；投资；投资；投资；E E、资产评估等几个方面知识的总和。、资产评估等几个方面知识的总和。、资产评估等几个方面知识的总和。、资产评估等几个方面知识的总和。 一级：了解一级：了解一级：了解一级：了解A A、B B、C C、D D、E E类所包含的基本知识。类所包含的基本知识。类所包含的基本知识。类所包含的基本知识。 。二级：掌握二级：
59、掌握二级：掌握二级：掌握A A、B B、C C、 D D、E E类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的类中任意二类所包含的知识，了解其他类别所包含的知识。知识。知识。知识。三级：精通三级：精通三级：精通三级：精通A A、B B、C C、 D D、E E类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。类中任意二类知识，掌握其他类别所包含的知识。四级：精通以上所有类别所包含的知识。四级：精通以上所有类别所包含的知识。
60、四级：精通以上所有类别所包含的知识。四级：精通以上所有类别所包含的知识。 定义与分级（专业知识部分）战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。战略管理知识：是指企业战略管理的基本理论知识、方法论、工具等知识的总和。一级：了解战略管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。一级：了解战略管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。一级：了解战略管理的一般理论基础知识、概念并了解公司的战略。一级：了解战略管理的一般理论基础
61、知识、概念并了解公司的战略。 二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略二级：了解战略管理的理论知识、概念，了解公司战略，对涉及本部门的公司战略及职能战略基本熟悉及职能战略基本熟悉及职能战略基本熟悉及职能战略基本熟悉 。三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订
62、初衷，及实三级：熟悉战略管理的理论知识，掌握公司战略，了解公司战略的制订初衷，及实现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操现途径、运作方向并能将涉及本专业、本部门的业务进行战略分解，形成策略（操作战略）作战略）作战略）作战略） 。四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略
63、分析、战略选择、战略实四级：掌握公司整体战略策划与战略管理的知识（含战略分析、战略选择、战略实施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。施）。推动公司战略的实现，并在执行过程中及时调整并提出合理化建议。 定义与分级（专业知识部分）市场营销知识：包括市场营销知识：包括市场营销知识：包括市场营销知识：包括A A、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（、消费心理学、公共关系学、客户关系管理（、消费心理学、公
64、共关系学、客户关系管理（CRMCRM）、营销通路管）、营销通路管）、营销通路管）、营销通路管理、价格管理、销售终端管理；理、价格管理、销售终端管理；理、价格管理、销售终端管理；理、价格管理、销售终端管理；B B、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；广告学；广告学；广告学；C C、推销与销售技巧；、推销与销售技巧；、推销与销售技巧；、推销与销售技巧；D D、竞争情报知识。、竞争情报知识。、竞争情报知识。、竞争情报知识。一级：了解一级：了解一级
65、：了解一级：了解A A、B B、D D类知识。类知识。类知识。类知识。二级：二级：二级：二级：1 1、掌握、掌握、掌握、掌握A A、D D类知识，了解其他知识；类知识，了解其他知识；类知识，了解其他知识；类知识，了解其他知识；2 2、掌握、掌握、掌握、掌握B B、C C、D D类中任一类知识了类中任一类知识了类中任一类知识了类中任一类知识了解其他知识。解其他知识。解其他知识。解其他知识。三级：精通三级：精通三级：精通三级：精通A A、B B、C C、D D类知识中任二类知识，掌握其他知识。类知识中任二类知识，掌握其他知识。类知识中任二类知识，掌握其他知识。类知识中任二类知识，掌握其他知识。四级
66、：精通四级：精通四级：精通四级：精通A A、B B、C C、D D类所有知识。类所有知识。类所有知识。类所有知识。 定义与分级（专业知识部分）管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等。一级：了解一般的管理概念。一级：了解一般的管理概念。一级：了解一般的管理概念。一级：了解一般的管理概念。 二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。二级：掌握了管理
67、的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。二级：掌握了管理的基础概念、企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。 三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过三级：熟悉企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。程中随时向所属人员传递这些知识。程中随时向所属人员传递这些知识。程中随时向所属
68、人员传递这些知识。 四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。自己和所属人员的工作。自己和所属人员的工作。自己和所属人员的工作。 定义与分级（专业知识部分）什么时候需要培训看到竞争对手培训搞得热火朝天；看到员工士气低落、萎靡不振；看到客户流失、业绩滑坡；看到交期延误，品质不稳；真的到了非培训不可的时候了吗？ #步骤或程序问题（组织
69、内命令系统混乱、工作标准不当等）#缺乏适度的认可与尊重（薪资过低、酬劳太 少等）#组织或管理问题（权责不清、管理者对培训的观念不正确）培训不能解决的问题最需要培训的九种情况1、企业需要改进的工作业绩2、加强生产安全3、提升和晋升4、开拓新市场和新业务5、招募新员工6、需要解决某个问题7、引进新技术、新系统或新程序8、颁布新的规章制度9、实现组织变革1、对照这9种情况，那些培训是你所在企业已经做了的，那些培训还没有做？ 已经做了的： 还没有做的：2、除去以上9种，你认为企业在哪些情况下通常需要培训？生产前期所花的培训成本一般会低于由于缺乏技能而造成的生产力或生产效率所带来的损失。选择什么样的培训
70、选择什么样的培训培训对象是谁？培训内容是什么？选择什么培训方式？是内训还是外训？培训对象是谁？1、所有人都需要培训2、培训重点关注对象（1）新招聘的员工（2）可以改进目前工作的人（3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（4）有潜在能力的人3、培训对象的确定新员工的培训工作调动职业技术培训职务、岗位空缺候选人的培训上层管理者决定的培训挑选被培训者根据组织的需要，由人力资源、管理部门优先确定培训者需思考的问题：1、对他们进行培训是否能够真的帮助企业获利？2、这样的培训能否帮助他们提高素质、发展技能？3、通过培训。他们能否成为企业难能可贵的有用之才？基层员工培训基层员工培训基层管理培训基层管理培
71、训中层管理培训中层管理培训高层管理培训高层管理培训培训什么内容？培训什么内容？1、按人员的职能层次来划分培训内容新进员工培训新进员工培训目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训课程管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系推行企业内讲师制度的优点 N理论与实务并重，提升训练绩效N培育干部人才，教学相长N方便训练课程的推展，协调性较好N累积公司经营及技能方面的经验
72、N推动企业学习型组织的形成与发展企业内企业内讲师讲师各层级各层级管理人员管理人员资深专业资深专业人员人员实务工作实务工作负责人负责人教育训练教育训练人员人员企业内讲师应具备之能力 v专业技术能力专业技术能力v训练组织能力训练组织能力v课程规划、评估能力课程规划、评估能力v人际关系能力人际关系能力确认理想讲师的原则%符合训练目标%讲师的专长、经验%讲师的专业性（训练）%讲师的配合性各阶层训练内外部讲师比例内部讲师内部讲师外聘讲师外聘讲师基层人员基层人员以内部为主以内部为主基层干部基层干部70%30%中层管理层中层管理层20%80%高层经营层高层经营层以外聘为主以外聘为主选择合适的培训师 纬度类型
73、知识和经验培训技巧个人魅力卓越型非常丰富丰富高专业型比较丰富一般一般技巧型偏下丰富一般演讲型一般丰富高肤浅型偏下一般偏下讲师型一般偏下一般弱型偏下偏下偏下目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训课程管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第六步：建立培训外包体系第六步：建立培训外包体系管理层培训管理层培训课程系统架构课程系统架构问题分析与解决问题分析与解决共识
74、、应用课程共识、应用课程管理知识与技能管理知识与技能领导与团队领导与团队沟通与人际关系沟通与人际关系个人魅力提升个人魅力提升培训内容系统架构新员工入职培训入职培训的目的1、掌握组织的基本情况2、提高对组织文化的理解和认同3、全面了解组织的各项管理制度4、知晓组织员工的行为规范5、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准6、知晓本职工作的基本工作方法7、熟悉各相关部门的业务8、熟悉本职岗位的领导、同事和部署，并建立关系9、提高团队意识入职培训的效果1、减少新进员工的焦虑和困惑2、减少新进员工的流失3、为主管和同时节省时间4、确立真实的工作期望5、培养积极的态度、价值观6、使新员工养成良好的习惯7
75、、树立正确的工作满意度某公司入职培训的内容 项 目 内 容企业范畴与概念1、企业的含义、目的、性质、任务2、对企业范畴的总体把握企业构成与活动1、企业架构与功能2、组织产品/服务销售战略、开发、质量战略3、组织生活福利的构成4、组织各部门间的相互关系5、组织生产经营活动的一般过程企业产品1、按基本用途分类2、按生产流程分类3、各类产品/服务的功能4、各类产品/服务的使用方法企业工作实务1、企业生产的规章制度2、与上级部门的联系报告方法3、打电话和接电话的方法企业生产经营基本知识1、工作守则2、工作量与工作收入3、厂规厂纪4、企业的考勤规定基层员工：负责生产、销售或服务的一线人员基层员工培训的目
76、的1、培养员工积极的心态2、全面完成各项工作任务3、掌握正确做事情的原则4、掌握正确做事情的方法5、提高工作效率基层员工培训的内容1、追求卓越心态2、安全与事故防止3、减少浪费4、全员质量控制5、组织文化6、团队建设7、新设备操作8、压力管理9、人际关系技能10、时间管理11、个人电脑实务基层人员培训的要求：贯彻实用性原则基层管理人员：是对企业的生产、销售等经营活动起第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起指导作用的监工、领班等基层管理人员必备的五种基本能力1、领导能力、管理能力2、组织协调能力3、丰富的想象力、敏锐的观察力4、知识和工作技能5、诚实、公正的人品基层管理人员培训
77、的内容1、各职能部门的专业知识和技能2、基本的监督3、激励4、合作精神5、职业道德6、领导艺术7、职业生涯规划8、绩效反馈基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则基层管理人员培训的特殊要求：理论联系实际的原则中级管理者：主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团中层管理人员的培训目的：中层管理人员的培训目的：1、把握组织的经营目标、方针2、培训相应的领导能力和管理才能3、形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系4、让未受过正规的管理学习的管理人员掌握必要的管理技能5、让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能中层管理人员培训的内容中层管理人员培训的内容1、各职能部门专业知识的变化
78、2、部门工作计划的制定和实施3、设计和实施支持合作行为的奖励系统4、部门间的协调和沟通5、计算机和信息技术应用中层管理人员培训的要求：贯彻即时和实用原则高层管理者是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员是指负责整个企业资源运用及经营成效的高级人员高层管理人员八大主要责任：1、规划2、决策3、组织4、用人5、导向6、控制7、创新8、社会责任高层管理人员培训的内容：1、国内经济和政治2、全球经济和政治3、竞争和组织发展战略4、资本市场发展与运作5、财务报表和财务控制6、国内与国际市场营销7、组织行为和领导艺术8、创业管理9、投资项目效益评价10、组织社会责任和商法高层管理人员培训的要求：注重创
79、新精神、责任感和使命感的培养强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念成人在学习成人在学习状况的心里状况的心里需求与期望需求与期望希望能希望能投入和投入和参与参与希望能希望能被尊重被尊重希望能希望能具有实具有实用价值用价值希望能希望能受到激励受到激励希望能希望能知道为知道为何而学何而学成人因什么而学习成人因什么而学习成人学习特性成人学习特性!成人是通过做而学习的成人是通过做而学习的!过去的经验会影响现在的学习过去的经验会影响现在的学习!遗忘性强，耐久性差遗忘性强，耐久性差如何辅导成人学习：v消除障碍v 引起动机v 以他中心v 理论与实践的结合v 活用成就感v 反复持续企业培训方
80、式主要为：高层讲课22%请专家或知名人士讲课4%发放书籍自学15%请培训公司16%外出进修10%选择什么培训方法选择什么培训方法 角色演习角色演习 案例分析案例分析 小组讨论小组讨论 个人作业个人作业 授课授课 头脑激荡练习头脑激荡练习 测验测验 录象录象 室内游戏室内游戏 室外游戏室外游戏关键是使用各种培训方法达到所要达到的目的：启发思维？传授知识？改变行为？内训还是外训如果你正有一个做培训的打算，不妨试着从下面五个方面去分析判断这次培训是采用内训还是外训的形式。1、这次培训预算有多少？ 如果做内训，可能花费 元 如果做外训，可能花费 元2、这次准备培训多少人？3、这种培训多次做还是只有这1
81、次？4、有合适的培训员人选吗？5、有必需的培训资源吗？ 你的结论：内训 外训一、培训计划的要素二、培训项目建议书三、年度培训计划的制定四、培训费用预算培训计划的制定培训计划的要素培训项目名称必要性与培训目标说明培训对象主要培训课程大纲培训期间与地点培训使用器材与使用说明培训完成标准培训使用资源说明培训费用预算年度培训计划实施流程公司发展战略对人力资源与培训的要公司发展战略对人力资源与培训的要求求公司战略明晰次年度经营计划分析年度人力资源计划分析外部行业环境变化对工作技能的要求外部行业环境变化对工作技能的要求 行业环境的分析 竞争对手的变化 客户构成与希望的变化确定年度培训的中心目标与任务确定年
82、度培训的中心目标与任务编制年度培训计划与费用预算编制年度培训计划与费用预算执执 行行员工个人员工个人明确学习的目的分析个人发展需要提出培训需求培训专项职能培训专项职能本年度培训工作总结本年度培训效果评估本年度培训工作经验与教训次年度培训工作面临的课题与建议对策各职能部门各职能部门明确公司目标分析差距本部门本年度培训效果的年终评估确定部门需要的培训项目培训费用预算培训预算操作流程当年末公司进行总结和下一年度计划之时，应该由公司高层领导确定培训预算的投资原则和培训方针，保证培训预算“名正言顺”、“钱出有因”。接着有专业培训机构或培训人员对方针进行分解分析，确定初步的年度培训计划。财务人员和培训项目
83、负责人则根据设定好的计划分解培训预算的项目。培训受益部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训费用总额。培训管理部门收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估，确定调整方向仍培训受益部门、培训实施部门进行充分沟通，设定合理费用额度培训费用预算方案审订完毕修改后，报收培训受益部门存档，标志培训预算审核批准。培训受益部门、培训实施部门根据获批预算方案修改培训计划，重新设定培训项目。培训实施部门制定培训项目实施方案，培训项目按照培训计划安排实施。培训经费管理 培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比
84、例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训课程管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第六步：培训外包第六步：培训外包培训效果评估-培训何以成效不佳？比率（比率（%） v培训所学得的技术与行为没有得到适当的工作报酬58v因时数不足无法完整的执行培训方案55v现实工作的环境无法提
85、供所学得的新行为得以发挥的条件53v员工本身缺乏动机47v不够精确的培训需求分析40v主管未能悉心支持培训方案35v没有足够财力来执行培训方案301: 学员的反应学员的反应Reaction of Participants2: 对主要概念的理解对主要概念的理解 Understanding of Main Concept3: 行为的改变行为的改变Change of Behaviors4：业绩：业绩 Results四级培训效果评估 Four Levels Training MeasuresFour Levels Training MeasuresE学员的反应学员的反应 1: 课程评估表课程评估表 2
86、: 培训导师的观察与建议培训导师的观察与建议第一步第一步 First Step: First Step: E对主要概念的理解对主要概念的理解 1:测验2:角色演练3:学员培训报告4:其他方式第二步第二步 : :E行为的改变行为的改变实施-新计划1:培训导师2:直接主管3:人力资源部.个人行动计划个人行动计划公司内部辅导系统公司内部辅导系统其他方式其他方式第三步第三步 : : E业绩业绩1、外部评估 2、内部评估 第四步第四步 : : 课后技巧应用实施程序 参加培训课程填写课程评估表制定行动计划实施行动计划人力资源部的责任人力资源部的责任学员的责任学员的责任学员直接主管的责任学员直接主管的责任人
87、力资源部的责任确保学员他填写行动计划与管理层进行总结与主管进行沟通跟进 ： 电话访谈 面谈 组织技巧实施研讨 协助检查行动计划的实 组织系统辅导 4帮助学员重新加强已学到的知识学员的责任学员的责任4 制定行动计划4 应用所学知识并提供反馈4 制定新的行动计划4 应用所学知识并提供反馈学员直接主管的责任 4检查行动计划4 督导所学知识的实施 4 辅导4 检查及了解进度 4 评估业绩人力资源管理的衡量方法 Training & Education 培培 训训 和和 教教 育育 方方 面面 -Plannedvsdelivery 课程计划和实际实施的比较-Totalparticipants, 参加人员
88、总数，培训时间/ traininghours/mandays人日/工作日统计-Withdrawratio 退学比率-Courseevaluation 课程评估-Trainingeffectiveness 培训效果评估 measures-Training$/employee 培训费用统计 360 360 度度 绩绩 效效 评评 估估 制制 度度自 评同 级 评 量下 属 评 量客 户 评 量主 管 评 量多 主 管、矩 阵 式 评 量360360度绩效评估系统度绩效评估系统 360度绩效评估系统 自我评估其它主管同级同事客户下属直属主管360360度度 绩效评估绩效评估企业内培训成功的关键v需要
89、得到高阶主管的强力支持需要得到高阶主管的强力支持v部门主管扮演举足轻重的角色部门主管扮演举足轻重的角色v企业内部讲师的培养企业内部讲师的培养v 明确可行的培训目标明确可行的培训目标v教育训练与人事制度的密切结合教育训练与人事制度的密切结合v运用多方资源推动培训运用多方资源推动培训企业培训资源管理系统内部培训资源标准化培训产品培养企业内部培训讲师经理人作为培训资源建立员工互助学习小组外部培训资源专业化培训机构咨询公司商业院校目目 录录第一步：建立培训的组织管理体系第一步：建立培训的组织管理体系第二步：建立培训需求管理体系第二步：建立培训需求管理体系第三步：建立培训师队伍开发和管理体系第三步：建立
90、培训师队伍开发和管理体系第四步：建立培训课程管理体系第四步：建立培训课程管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第五步：建立培训考评和评估管理体系第六步：建立培训外包体系第六步：建立培训外包体系建立外包培训体系的必要性建立外包培训体系的必要性l专业培训机构及商业院校是专门的管理培训机构，他们的视野和思维是专业的，是行业发展的指引灯， 是与国际接轨的，是专业研究企业管理的，与他们合作更有效提高核心竞争力，他们的课题更能真正的解决问题。l企业的成长过程中有时自己是看不出来问题的，引入第三方诊断更能让企业健康的成长。 选择培训合作伙伴的对比问题清单选择培训合作伙伴的对比问题清单基本情况基本情况专业
91、机构的简介、培训课程、收费标准专业机构的信誉该专业机构是否能提供本企业所需要的培训课程需了解的问题需了解的问题贵公司曾为那些客户服务过？是那些方面的合作？贵公司是否提供过类似课题的培训服务？对于这些培训服务贵公司有什么经验？贵公司如何看待我公司的培训需求？我公司培训需求属于共性问题还是特性问题？如果是共性问题，贵公司近期内是否有相关培训公开课？贵公司将由谁担任我公司讲师？该讲师是否曾在我公司所在行业服务过？贵公司还有谁可以参加这个项目？为什么可以证明他们是最合适的人选？这些讲师目前是否还有其他的项目在进行？我们将怎样合作？贵公司会在项目开始前进行调研？将调研那些问题？这些问题对培训的开展有什么
92、帮助？企业与咨询机构、商业院校合作的程序企业外部机构编制（年度）培训计划确认合作伙伴调研、确认需求与对象提供培训合作项目建议书签署合作与保密协议培训评估培训实施调研调研Pre-Research裁定课程裁定课程Tailor-Made Programs实施培训实施培训Training Delivery跟进跟进Follow-up下一步计划下一步计划Further Development专业培训咨询步骤内容内容范围范围对象对象方法方法建立培训体系的实施步骤调研调研1 设计培训体系2 确定内部培训课程部分课程设计完成培训师选拔与培训部分培训课程实施剩余培训课程设计完成评估跟进系统设计完成实施实施培训管理
93、计划交付人员辅导完成内部机制运作中的跟进服务提供其他培训资源咨询培训常见案例1-一位培训主管的心声 我从事培训工作多年，对很多企业培训的评价：赶形式、走过场，多是以应付为主。由于缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用了。 在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式简单化，导致学员厌恶培训。 培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 企业内的管理人员，尤其是上层管理者认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动。不少民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。现在高校每年
94、毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。况且又有员工翅膀硬了就飞的现象发生，难免让人在心里盘算着这培训简直就是一件“赔了钱又折将”的事。这一套一套的培训无用论，弄得企业即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。 显然，我们这些专门负责培训的人若不能获得管理者，尤其是高层管理者的支持，这一关过不去，接下来要办的事就是寸步难行了！培训常见案例2-这培训到底怎么做？李经理：“张主管，明天上午你给我们部门安排一次销售技能的培训课。”张主管：“明天上午？时间这么紧，这不太可能！我知道你对培训相当重视，但目前我对你的培训要求、参加人员情况、你们的业务情况等
95、等一无所知，让我们先当面沟通再商讨培训细节好吗？”李经理：“我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理、业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。”张主管：“我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟，我想尽可能地依照你们部门的实际情况来安排这次培训课。”李经理：“这我们不管，培训是你们部门的事，培训日期不可以改，因为都已经安排好了。”思考：1、是什么问题2、为什么发生3、解决的方法培训常见案例3-贵公司今年流行什么课？ 陈经理：“
96、王小姐，我听说你们公司在宁波做培训挺有名气的，我们公司正想上一批培训课程，所以我来了解一下你们的课程。” 王小姐：“多谢你的信任！你想了解哪方面的课程呢？” 陈经理：“你先给我介绍一下你们都有哪些课程吧。” 王小姐：“这个，我们公司有100多门课程，一下子不可能介绍完的，你还是说说贵公司对哪方面的课程有兴趣吧。” 陈经理：“那你说说近几年来你们公司那些课程最流行，也就是多数人都需求的课程吧。” 王小姐：“陈经理，我们的培训课程同时也是信誉产品，如果我们随便就将一些自认为好的课程推荐给客户，但若效果不好，这对我们双方都是损失，所以我们只能应客户的具体要求来推荐适当的课程，即使是市场上正走俏的课程，我们也不能草率地推荐给客户。” 陈经理：“这”衷心感谢各位朋友对我们工作的理解与支持！祝您 工作顺利 健康幸福郭亮 国资委研究中心 电话： 邮箱：MSN：
