《TCL并购汤姆逊讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TCL并购汤姆逊讲义（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、TCLTCL并购汤姆逊并购汤姆逊我们的团队我们的团队队长：赵嘉琪队长：赵嘉琪（1040401233）队员：丘丹容队员：丘丹容（1040401230） 黄黄 丽丽（1040401225）TCLTCL简介简介 TCL集团股份有限公司创立于集团股份有限公司创立于1981年，是年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过类电子企业集团之一，经过20年的发展。年的发展。 TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频
2、产品开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。展来拉动企业增长的战略。TCL集团发展理念TCLTCL集团董事长兼总裁李东生：集团董事长兼总裁李东生： “ “大不一定强但不大一定不强大不一定强但不大一定不强” ” 汤姆逊公司简介 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。曾经多全球第四大的消费类电子生产商。曾经多年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥年占据着全球彩电业霸主位置。它旗下拥有汤姆逊和有汤姆逊和RCA两大国际品牌，而两大国际品牌，而RCA的
3、的创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯创立者，正是赫赫有名的发明大王托马斯爱迪生。爱迪生。并购案例基本情况并购案例基本情况并购过程并购过程并购综合分析并购综合分析并购失败的原因分析并购失败的原因分析借鉴与启示借鉴与启示并购案例基本情况并购案例基本情况并购案例基本情况并购案例基本情况2004年1月29日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，即TTE。并购过程并购过程 一一初步谈判初步谈判初步谈判初步谈判汤姆逊的电视业务净汤姆逊的电视业务净资产为资产为1.71.7亿欧元亿欧元TCLTCL的净资产为的净资产为2 2亿欧亿
4、欧元元汤姆逊算法汤姆逊算法现金流量法现金流量法TCL算法算法未来未来盈利估算盈利估算对未来对未来3636个月盈利做评个月盈利做评估，以这个评估的价值估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公来估算双方进入这个公司资产的价值司资产的价值 二二汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协汤姆逊的妥协7000700070007000万以知识产万以知识产万以知识产万以知识产权方式兑现权方式兑现权方式兑现权方式兑现汤姆逊公司汤姆逊公司汤姆逊公司汤姆逊公司2000200020002000万的现金万的现金万的现金万的现金 三三进一步谈判进一步谈判进一步谈判进一步谈判摩根斯坦摩根斯坦利公司利公司安永会计安永会计事务事务
5、波士顿投资波士顿投资咨询公司咨询公司审核评估TCLTCL公司公司30003000万美元万美元的财务缺口的财务缺口0404年年1 1月中月中0404年年1 1月月2929日日0404年年1 1月初月初 四四并购完成并购完成并购完成并购完成李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。李东生立即给对方发书面函，希望推迟签约。惊动两国领导人，汤姆逊惊动两国领导人，汤姆逊反馈回意见按时间签反馈回意见按时间签约，并且约，并且承诺给承诺给TCITCI一个额外的补偿。一个额外的补偿。合资组建合资组建TCLTCL汤姆逊电子有限公司。这家简称为汤姆逊电子有限公司。这家简称为TTETTE的公司在全球拥有的公司在全球拥有
6、1010家工厂，家工厂，5 5个研发中心，个研发中心，2900029000名雇员名雇员合资协议具体内容：品牌品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。 专利专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有
7、今后研发的专利技术所有权。 渠道渠道2003年11月 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。 TCL并购的全过程，是什么让李东生并购的全过程，是什么让李东生最终做出了并购的决定？最终做出了并购的决定？ 股权股权购置购置现金现金收入收入全球全球化化用股用股权置置换汤姆姆逊资产，不，不用花一分用花一分钱 额外得到外得到现金金流入流入梦寐以求的真正梦寐以求的真正意意义上的全球上的全球经营即将即将实现汤姆逊的补偿对李东生的诱惑汤
8、姆逊的补偿对李东生的诱惑汤姆逊的补偿对李东生的诱惑汤姆逊的补偿对李东生的诱惑李东生的想法李东生的想法李东生的想法李东生的想法并购综合分析123 并购动因并购动因 并购绩效并购绩效 并购风险并购风险拓展全球业务的雄心1追求协同效应2引入更先进的技术管理3绕开贸易壁垒实现本土化4并并购购动动因因并购风险并购风险TCL在并购过程中，输出过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原本具有的低成本优势丧失，TCL在并购过程中的成本风险很大成本风险成本风险财务风险财务风险技术风险技术风险TCL预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境高端技术仍然掌握在法国汤姆
9、逊公司手里，并没有放到合资公司里并购绩效并购绩效 一一一一 并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，并购完成后，真正的考验才刚刚开始，如何整合两大企业如何整合两大企业如何整合两大企业如何整合两大企业? ?此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班此时，李东生派出精兵强将到美国，而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。人马和原有的模式。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从20042004年年末到末到20052005年整整一年年整整一
10、年, TCL, TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。厂、研发和产品。TCLTCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处正的操作管理都没有合在一处 二二二二 并购后的新公司挂牌不到并购后的新公司挂牌不到并购后的新公司挂牌不到并购后的新公司挂牌不到3 3 3 3个月，一个巨大的转折引个月，一个巨大的转折引个月，一个巨大的转折引个月，一个巨大的转折引 发了并购时埋下的隐患，给发了并购时埋下的隐患，给发了并购时埋下的隐患，给发了并购时埋下的隐患，给TCLTCLTCLTC
11、L带来了致命的一击。带来了致命的一击。带来了致命的一击。带来了致命的一击。三三三三 2004200420042004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视像管电视转向了平板电视像管电视转向了平板电视像管电视转向了平板电视四四四四 20052005年中，年中，TCLTCL的平板电视才开始大规供应上市，这时的平板电视才开始大规供应上市，这时 候，竞争对手已经开始降价了，候，竞争对手已经开始降价了，TCLTCL从产品开发、供应从产品开发、供应链管理到整个体系
12、都没有适应这种变化。平板电视如链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过此迅速的杀将过 来，使来，使TCLTCL汤姆逊公司的步子全乱汤姆逊公司的步子全乱了，亏损额一再飙升。了，亏损额一再飙升。营业情况营业情况数据2003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业务收入 249.3 243.1 239.3 202.2214.4 海外营业收入 33.2159.7277.4266.4166.4合计 282.5 402.8516.7468.6 390.6年净利润5.72.5 -3.2-19.33.1 并购并购ThomsonThomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越
13、大后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大与这样的国际巨头联手，与这样的国际巨头联手，TCLTCL将得到什么样的机将得到什么样的机会？会？TCLTCL又将付出多少成长的代价？又将付出多少成长的代价？ 能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票
14、单价也随之下跌。并购失败的原因分析并购失败的原因分析一、所拥有的技术落后一、所拥有的技术落后TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。 二、海外并购引发资金漏洞二、海外并购引发资金漏洞据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。三、企业管理文化等方面的差异三、企业管理文化等方面的差异由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力
15、只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果 。四、其他四、其他TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，市场容量有限，资源竞争严重。 借鉴与启示借鉴与启示选择合适的并购对象，避免因为注重选择合适的并购对象，避免因为注重“大大”而忽略了并而忽略了并购的经济效益。购的经济效益。一一理想的对象应该是规模较小、技术新且成长性好的企业。而理想的对象应该是规模较小、技术新且成长性好的企业。而TCL所选择的汤姆逊公司是规模大且
16、亏损的所选择的汤姆逊公司是规模大且亏损的就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏就算需要并购的技术是急需的，也必须考虑被收购企业扭亏的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企的可能性以及难度，否则其国外业务的长期亏损只能使中国企业背上沉重的包袱业背上沉重的包袱企业实施海外并购时，需要从战略上进行必要的知识和人力资源准备，才可能实现并提升并购的战略价值。二二加强风险意识，在并购的每一个关节上把风险降到最低三三据相关调查证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%30%1234设立一个部门专门负设立一个部门专门负责企业并购责企业并购规模不大的并购目标有规
17、模不大的并购目标有利于消化和吸收利于消化和吸收并购前充分的调研，详并购前充分的调研，详细的并购计划细的并购计划选择企业文化与本企选择企业文化与本企业相近的企业业相近的企业并并购购成成功功条条件件案例总结案例总结虽然虽然TCL海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国海外并购失败了，但国内企业走出去，实现国际化的思路没有错。事实上，际化的思路没有错。事实上，TCL急切走出国门开始大急切走出国门开始大规模的国际并购，来自于很现实的理由规模的国际并购，来自于很现实的理由因为财务报因为财务报表已明确显示，表已明确显示，TCL的国内市场已逐渐萎缩，而国际市的国内市场已逐渐萎缩，而国际市场上彩电销量的增长（
18、海外销售包括出口与海外生产两场上彩电销量的增长（海外销售包括出口与海外生产两类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。类）海外已成为了公司业绩与利润的主要亮点。 在国内市场萎缩的状况下，在国内市场萎缩的状况下，TCL一次次领先于它的竞争对一次次领先于它的竞争对手，开始了国际化图谋。手，开始了国际化图谋。2002年，年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并合资成立全球最大的彩电企业；球最大的彩电企业；2004
19、年年10月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。成立手机研发、生产与销售平台。一时间，一时间，TCL,一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。一家世界顶级的跨国公司似乎已是初现雏形。虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国虽然后两项国际化并购动作显得大胆甚至欠缺审慎，但国际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，际化对于中国企业而言，本来就没有过多的模式可供参考，而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有而任何一种模式都可能产生相应的问题，企业有所为，有所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论所不为都是基于自身寻求向上的发展空间，无论TCL大胆大胆的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续的国际化会给人们带来多少的评论，她的失败总会为后续者提供很好的借签。者提供很好的借签。李东生国际化的初衷不改，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。可能比今天做的更好一些。”
