组织发展和绩效改善策划

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1、组织发展和绩效改善策划组织发展和绩效改善策划什么是什么是OD/PIP组织发展组织发展/绩效改善策划法绩效改善策划法（Organization development/ performance improvement planning,简称简称OD/PIP）是是一种咨询和培训的方法一种咨询和培训的方法,是一种有计划的和系统的是一种有计划的和系统的变革方法。变革方法。 OD/PIP是整个组织系统（包括高层管理人员是整个组织系统（包括高层管理人员在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学织的效益和活动，并借助于行为科

2、学、管理科学以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目标和意图。标和意图。 OD/PIP的基本特征的基本特征A.它是一种有计划的变革活动它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程），（方法、战略、过程）， 其中包括：其中包括：1)以组织为首要的对象；以组织为首要的对象；2)数据的收集；数据的收集；3)诊断；诊断；4)绩效改善计划和目标；绩效改善计划和目标；5)资源调配；资源调配；6)战略对策；战略对策；OD/PIP的基本特征（续一）的基本特征（续一）7)行动（在岗的）

3、定向；行动（在岗的）定向；8)为实施既定方案而做长期的努力；为实施既定方案而做长期的努力；9)连续不断的评估；连续不断的评估；10)主持变革的机构主持变革的机构。B.涉及与以下议题相关的整个组织的参与：涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 1)整个组织或其中一个相对独立的重要部门整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ；2)全部重要的子系统：人文全部重要的子系统：人文/文化的；工艺文化的；工艺/技术的；技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP的基本特征（续二）的基本特征（续二）C.高层管理人员的参与：高层管理人员的参与：最好形成自上而下的变革模式

4、；最好形成自上而下的变革模式；最高管理层理解、认同并管理最高管理层理解、认同并管理OD/PIP工作；工作；最高管理层事先应同意启动最高管理层事先应同意启动OD/PIP工作工作 ；必须有某个关键人物感到了变革的必要性必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ；需要高层管理者们的长期支持需要高层管理者们的长期支持 。OD/PIP的基本特征（续三）的基本特征（续三）D.有一批从事组织发展工作的专职人员；有一批从事组织发展工作的专职人员；1)内部专家；内部专家；2)外请专家；外请专家；3)两者的结合。两者的结合。E.基本的基本的OD/PIP方法（对策）如下：方法（对策）如下： 1)致力于制定计划、设置目标

5、、解决问题的程序的致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作工作 ；2)管理者团队建设。管理者团队建设。 OD/PIP的基本特征（续四）的基本特征（续四）F.OD/PIP的补充方法：的补充方法：1)对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈；2)组织碰头会；组织碰头会；3)致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决的解决 ；4)工作再设计和工作丰富化工作再设计和工作丰富化 ；5)组织结构和体制方面的变革组织结构和体制方面的变革 ；6)诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、诸如人际关系（如敏感性

6、）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的其他的教育和培训行为、咨询和教练活动之类的个人向导式的方法个人向导式的方法 。 如何运作如何运作OD/PIPOD/PIP 具体方法指南具体方法指南绩效改善工具绩效改善工具OD/PIP研讨培训班的主要载体是绩效改研讨培训班的主要载体是绩效改善工具，它构成了善工具，它构成了OD/PIP循环圈的第三个循环圈的第三个阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行动方案的阶段。动方案的阶段。接下来将对接下来将对OD/PIP研讨培训班的开展及研讨培训班的开展及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。绩效改善工具的操作步骤

7、作详细地说明。绩效改善工具的四个阶段绩效改善工具的四个阶段阶段编号步骤阶 段一、组织目标和绩效检验1、我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。2、重大的长远目标。3、近期的目标、绩效指标及其顺序。4、检查绩效并设置期望目标。二、确认并分析绩效问题以及阻力和动力5、问题普查。6、问题分类和分析。7、对动机（机遇）予以认定和分析。8、对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。绩效改善工具的四个阶段（续表）绩效改善工具的四个阶段（续表）阶段编号步骤阶 段三、制定绩效改善战略和行动方案9、使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。10、战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。11、指定实施

8、责任人和协调者。（该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划）四、实 施 安 排12、预测困难及如何去克服。13、认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。14、指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。15、建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。（突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循环过程）第一阶段：组织目标和绩效测评第一阶段：组织目标和绩效测评第一步：组织的基本目的或使命第一步：组织的基本目的或使命在黑板上记录管理者小组成员提出的不同在黑板上记录管理者小组成员提出的不同说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；说法，内容可涉及组织结构、公司章程等；通过小组讨

9、论达成共识，形成对通过小组讨论达成共识，形成对“我们的经我们的经营方向是什么？营方向是什么？”这个问题的答案；这个问题的答案；认定组织区别于竞争对手的特色及组织使认定组织区别于竞争对手的特色及组织使命。（见下页例表）命。（见下页例表）“我们从事的是什么业务我们从事的是什么业务”国际电信公司我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： 保证赢利 高效率、不间断 为基本社会公众服务 价格合理 为国家的社会和经济发展服务。邮政和电信公司 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服务。地方航空公司 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运送旅客、货物和邮件服务的航空运

10、输业务。第二步：重大的长远目标第二步：重大的长远目标在第一步的基础上，确定并列出组织的重大在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目标（打印分发给学员）。长远目标（打印分发给学员）。咨询专家应提供的指导：咨询专家应提供的指导：a.检查目标的全面性；检查目标的全面性；b.让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；让各种想法都流露出来（头脑风暴法）；c.归并类似的目标，避免重复；归并类似的目标，避免重复；d.确保目标的一致性，并按重要性排列目确保目标的一致性，并按重要性排列目标。标。重大长远目标实例重大长远目标实例国际电信公司 提供高效的国际电信服务 赢利 保证合理使用专项资金 高效率的使用和保护资源

11、 符合国际标准 克服外部制约因素 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 提供所需的人力资源 确定购置需求并保持设备的先进性 为满足国家需要，贯彻长远计划 保证适当的人员流动和调整第三步：近期目标和绩效指标第三步：近期目标和绩效指标依据第二步确定的长远目标，管理团队在依据第二步确定的长远目标，管理团队在本步骤需完成以下任务：本步骤需完成以下任务：为下一年度确定近期目标；为下一年度确定近期目标；确定为衡量进度所需的绩效指标；确定为衡量进度所需的绩效指标；判定已有的管理信息和尚需开发的信判定已有的管理信息和尚需开发的信息；息；按照重要程度排列目标和绩效指标。按照重要程度排列目标和绩效指标。管理团队的

12、具体任务管理团队的具体任务1.思考工作领域中最重要的绩效指标；思考工作领域中最重要的绩效指标；2.简要描述这些指标的性质；简要描述这些指标的性质；3.对所描述的指标加以分类；对所描述的指标加以分类；4.区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；区分哪些指标可以直接测量、那些还不能；5.找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源；6.确定还需要再补充信息的指标（也许需要开确定还需要再补充信息的指标（也许需要开发一套新的管理信息系统）；发一套新的管理信息系统）；7.审查这些指标之间的关系；审查这些指标之间的关系；管理团队的具体任务（续）管理团队的具体任务（续）8.弄

13、清每个起支配作用的或受支配的指标；弄清每个起支配作用的或受支配的指标；9.确定与组织绩效最佳化相一致的指标；确定与组织绩效最佳化相一致的指标；10.弄清与组织的目标和目的相一致的指标；弄清与组织的目标和目的相一致的指标；11.应用有助于对这些指标进行分析的检测手应用有助于对这些指标进行分析的检测手段；段；12.按照指标的重要程度对其进行排列；按照指标的重要程度对其进行排列；13.确保管理团队就每个近期目标及其绩效指确保管理团队就每个近期目标及其绩效指标达成共识。标达成共识。第四步：第四步： 测量绩效和设置目标测量绩效和设置目标管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期管理团队要在本步骤中对第三步确

14、立的近期目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平目标和有关的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）予以测量，并为下一年（甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。设置富有挑战性而又很现实的目标。设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对市场的需求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效目标的可靠性：对照下列标准检查绩效目标的可靠性：1.目标是否有足够的意义和挑战性？目标是否有足够的意义和挑战性？2.目标是否足够切实可行？目标是否足够切实可行？3.对目标的认识是否达到了充分的一致？对目标

15、的认识是否达到了充分的一致？目标和绩效指标实例目标和绩效指标实例目 标绩 效 指 标目前的绩效水平预期的绩效目标下一年五年后邮政和电信公司（选例）1、扩展电话服务每年通话的纯交换数90009500250002、提高员工劳动生产率每千次通话所需的员工数91.680403、改善服务效率每年每千次通话的差错率1.021.00.84、赢利每年净投资的收益率（%）14.515.6205、拓展邮政业务开设邮局数1023109314306、缩减成本每个邮局的平均人数3405431656250007、改进为公众服务的效率每年丢失和损坏的挂号邮件数3132190015008、改善财务状况每年增加的纯收入（百万）

16、0.60.81.0第二阶段：分析绩效问题第二阶段：分析绩效问题第五步：对问题的认识第五步：对问题的认识咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用头脑风暴法或问题普查会议；头脑风暴法或问题普查会议；把表面的或症状性的问题同深层次原因和把表面的或症状性的问题同深层次原因和根本性的问题区分开来；根本性的问题区分开来；审查所列举的问题之间的内在联系，删除审查所列举的问题之间的内在联系，删除重复问题和不重要的问题；重复问题和不重要的问题；最终形成一张具有更重要意义的、更为精最终形成一张具有更重要意义的、更为精确的认定过的问题表。确的认定过的问题表。第六、七步：问题和机遇分析

17、第六、七步：问题和机遇分析分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻力）和机遇（动力）；力）和机遇（动力）；明确问题的来源（内部还是外部）；明确问题的来源（内部还是外部）；善于寻找并充分利用机遇（动力）；善于寻找并充分利用机遇（动力）；学习运用定量分析和现代管理技术来解决学习运用定量分析和现代管理技术来解决即定的问题（在专家指导下）。即定的问题（在专家指导下）。第八步：变革潜力评估第八步：变革潜力评估咨询专家帮助管理团队解决下列问题：咨询专家帮助管理团队解决下列问题：对当前存在的各种力量（阻力或动对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？力）施加影响的

18、能力如何？对实现预期的变革有多大把握？对实现预期的变革有多大把握？评估阻力和动力的强度等级；评估阻力和动力的强度等级；参考其他组织在参考其他组织在OD/PIP训练期间认训练期间认定的阻力和动力的一些实例。（见定的阻力和动力的一些实例。（见下页表）下页表）阻力和动力的实例阻力和动力的实例地方航空公司阻力（问题）强度动力强度1、领导行为缺乏连续性11、恢复了活力的管理52、缺少熟练的员工42、引进改善了的计划和经营体制及其程序33、投资不足33、已得到改善的士气44、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争44、财务状况的改善45、缺乏现代管理程序、技术和体制45、更新了的地区信誉，如新资本的注入5

19、6、缺乏纪律性36、更加重视培训和当地化37、缺乏对一线的适当监控47、充满活力的市场战略4第三阶段：制定战略和行动方案第三阶段：制定战略和行动方案第九步：激发行动观念第九步：激发行动观念运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的解决问题的办法，形成初步的行动方案；解决问题的办法，形成初步的行动方案；形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约束的发表想法，对各种想法暂不做出判断束的发表想法，对各种想法暂不做出判断和评价。和评价。咨询专家在适当的时候，对正在进行的创咨询专家在适当的时候，对正在进行的创造性思维过程和应用性设想过程给以简要

20、造性思维过程和应用性设想过程给以简要的理论指导。的理论指导。第十步：筛选战略和行动方案第十步：筛选战略和行动方案严格审视各种选择方案及其效应，然后做严格审视各种选择方案及其效应，然后做出对付各种力量的战略和行动方案；出对付各种力量的战略和行动方案；引入引入“小组决策法小组决策法”，提倡小组集体制定战，提倡小组集体制定战略，以此提高小组在重要的战略和行动方略，以此提高小组在重要的战略和行动方案决策方面的成效；案决策方面的成效；预测各种战略和行动方案的可行性；预测各种战略和行动方案的可行性；预测各种战略和行动方案在将来的价值预测各种战略和行动方案在将来的价值（方案的成本和收益比较）。（方案的成本和

21、收益比较）。第十步：筛选战略行动方案（续）第十步：筛选战略行动方案（续）筛选行动方案时建议使用筛选行动方案时建议使用“脚本写作脚本写作”的预的预测技术，其具体程序如下：测技术，其具体程序如下：按照处理阻力或动力的有效性，从被按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、三个；选方案中选择两、三个；预测和勾画执行这些方案可能产生的预测和勾画执行这些方案可能产生的后果；后果；综合各种方案的有利因素，形成最为综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。有效的行动方案。第十一步：任命行动方案协调人第十一步：任命行动方案协调人为每个行动方案指定一个关键人物作为为每个行动方案指定一个关键人物作为协调

22、人，责成其负起协调行动、汇报进协调人，责成其负起协调行动、汇报进度的责任。度的责任。这种责任不应当归属于一个小组，而应这种责任不应当归属于一个小组，而应当落实到个人，以保证必要的行动能够当落实到个人，以保证必要的行动能够得到执行。得到执行。利用动力的战略和行动方案实例利用动力的战略和行动方案实例地方航空公司动力战略行动方案行动责任人/协调人进度汇报：时间间隔/汇报对象编号情况描述1、富有生机的营销战略1、认定市场及其机遇a、全面的市场调研市场调研小组/市场经理连续/MMb、确定优先次序c、实施销售计划注释：MM=营销经理TA=技术顾问DG=总经理d、监控和评估市场调研小组和财务部/MM每季度或

23、按要求/DG2、提出收益和收入改善计划a、设定收益指标b、制定时间表和频率营销小组/MM半年或按要求/DGc、指定运载量推销责任按要求/MMd、广告攻势和销售大军调研组和财务部/MM连续的/TAe、经常审核支出情况所有管理人员/DG连续的/DG3、改善对客户的服务a、改善沟通所有管理人员/MM连续的/TAb、改善员工绩效、仪表和礼仪c、强调礼貌周到和整洁部门负责人/TA第四阶段：实施安排第四阶段：实施安排第四阶段要完成的任务第四阶段要完成的任务第十二步：预计妨碍实施行动方案的困第十二步：预计妨碍实施行动方案的困难，决定克服困难的应变战略；难，决定克服困难的应变战略；第十三步：确定需要与上级主管

24、部门谈第十三步：确定需要与上级主管部门谈判的关键问题，详细说明所需要的支持；判的关键问题，详细说明所需要的支持；第十四步：指出最需优先安排的行动方第十四步：指出最需优先安排的行动方案及其在实施和时间方面次序；案及其在实施和时间方面次序；第十五步：建立行动团队以确保顺利实第十五步：建立行动团队以确保顺利实施，并定出第一次进度审核会议的时间。施，并定出第一次进度审核会议的时间。实施安排实例实施安排实例地方航空公司地方航空公司在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及

25、阻力或动力；行目标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方案和战略。动方案和战略。为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的一些主要困难（第十二步）：到的一些主要困难（第十二步）：1.无符合条件的参与人员；无符合条件的参与人员；2.不能够说服和调动员工的积极性；不能够说服和调动员工的积极性；3.不能够说服和调动其他管理人员的积极性；不能够说服和调动其他管

26、理人员的积极性；4.缺乏资金保证和财务担保。缺乏资金保证和财务担保。为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二步）：二步）：1.所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通；训班的总结来与所有的员工小组沟通；实施安排实例（续）实施安排实例（续）2.行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；行动团队应该坚持定期开会并保证到会率；3.3.高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。

27、 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下（第十三步）：下（第十三步）：1.1.授权；授权；2.2.工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策；工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策；3.3.实施的先后次序。实施的先后次序。由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案：步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案：阻力：缺乏技术熟练的劳动力；阻力：缺乏技术

28、熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。缺乏合适的一线管理人员。动力：改善了的财务状况；动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。更新了的管理。实施安排实例（续）实施安排实例（续）至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行（第十四步）：（第十四步）：阻力：缺乏纪律约束；阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。缺乏合适的一线管理人员。动力：引入改进了的计划和经营体制及程序；动力：引

29、入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。改善了的财务状况。已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组成，研讨培训班的官员组成，其中包括各部门的负责人、技术顾问其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任（由董事长任命）。经营部主任（由董事长任命）。行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进度情况向总经理汇报。还有一点

30、必须考虑的是：在度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在2003年初开会审核年初开会审核2002年年的经营目标和执行方案上的成果，并为的经营目标和执行方案上的成果，并为2003年制定目标和计划。年制定目标和计划。附录一：绩效改善工具附录一：绩效改善工具 组织发展（组织发展（OD）和绩效改善）和绩效改善 策划（策划（PIP）研讨培训班）研讨培训班 前言前言该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。和振兴组织方面的服务。该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些

31、相关的定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。信息和一系列工具或行动步骤。该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。第一阶段组织目标和绩效衡量第二阶段对绩效问题和阻力、动力予以认定和分析第三阶段提出改善绩效的战略和行动方案第四阶段安排实施1、回答问题：“我们经营的是什么业务”（基本目的和使命）2、确定组织的主要长远目标3、认定近期目标和绩效指标并按重要程度排序5、确认组织面临的主要绩效问题（阻力）6、按照相对的重要性和解决起来的难易程度对问题进行分类并做出分析4、认定现有绩效水平，设定目标并衡量差距7、对动力（机遇）加以认定并

32、将其分类8、评估阻力和动力的相对强度并拟出绩效分析图9、召开头脑风暴会议，激发有关减少阻力、扩大动力的创新性行动方案10、对各种行动方案进行分析并筛选出处理各种力量的战略方案11、记录下与每种力量相对应的战略、行动方案、责任人和行动协调人12、预计执行实施方案中的困难并认定发起变革的战略13、确认需同上级主管部门谈判的问题并具体开列所需的帮助14、标出需特别优先的行动方案及其实施顺序和时间15、建立行动小组以确保绩效改善计划的实施，并安排进度审核会的时间到第二阶段到第三阶段到第四阶段现在该开始实施了！循环往复绩效改善工具绩效改善工具步骤流程图步骤流程图第一阶段：组织目标和绩效测量第一阶段：组织

33、目标和绩效测量第一步：基本目标或使命第一步：基本目标或使命以群体的共识为基础，用一句话简要地说以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明明 “我们经营的是什么业务？我们经营的是什么业务？”第二步：主要长远目标第二步：主要长远目标以第一步的总体说明为基础，再一次借助以第一步的总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标：标：1、2、3、4、5、第三步第三步.a:近期目标、绩效指标和优先次序：近期目标、绩效指标和优先次序：1.确定最重要的近期目标；确定最重要的近期目标；2.认定相关的绩效指标和测量绩效所需认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信

34、息，并将指标分类；的信息，并将指标分类；3.注意哪些信息尚待开发；注意哪些信息尚待开发；4.按重要程度将指标排列优先顺序。按重要程度将指标排列优先顺序。下表用于列举指标，第三步下表用于列举指标，第三步.b的表格用于的表格用于按优先顺序列举指标。按优先顺序列举指标。近期目标和绩效指标表近期目标和绩效指标表近期目标绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第三步第三步.b近期目标（按重要程度排序）绩效指标类型信息（记号）现成可用的尚待开发的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步第四步.a：测量绩效并设置目标测量绩效并设置目标为已列出的绩效指标确

35、定现有的绩效为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平；水平；为每个指标确定未来一年的和五年的为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标；绩效目标；衡量现有绩效水平和未来水平之间的衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；差距；第四步第四步.b：绩效测量和绩效目标：绩效测量和绩效目标目标绩效指标目前的绩效水平应有的绩效水平（绩效目标）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第二阶段：认定绩效问题第二阶段：认定绩效问题第五步第五步.a：对消除绩效差距的过程中可能碰到的对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验；绩效问题作一次民意测验；把全体成员最初认识到的绩效问题列把全体成员最初认

36、识到的绩效问题列入第五步入第五步.b的草图中；的草图中；在进行完小组讨论和取得共识后，把在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步最终提炼出的问题列入第五步.c中。中。第五步第五步.b：问题清单草稿：问题清单草稿问题编号问 题 （阻 力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步第五步.c：问题清单定稿：问题清单定稿问题编号问 题 （阻 力）说明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第六步第六步.a：问题分类：问题分类按下列标准对第五步按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：中列出的问题予以分类：问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；问题涵盖的范围

37、（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；系等）；问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；有解决手段）；问题的来源（组织内部、外部）；问题的来源（组织内部、外部）；解决问题的依靠力量（自身或外部）。解决问题的依靠力量（自身或外部）。第六步第六步.b：问题分类表：问题分类表第一类第二类第三类第四类第五类问题编号及简要表述整个组织范围的问题子系统（部门）的问题物质、技术、数量性问题人员、人力、组织关系问题能用管理科学技术解决的问题不能用现有的模式解决的问题组织内部原因引起的问

38、题组织外部原因引起的问题在组织内部能解决的问题在组织外部才能解决的问题注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比第六步第六步.c：重要程度与难易程度：重要程度与难易程度问题编号及其说明对组织绩效的影响解决的难易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第七步第七步.a：认定动力：认定动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在潜在动力动力”。动力：动力：

39、1、2、3、4、5、第七步第七步.b：动力分类表：动力分类表动力（来自第七步.a）单靠完善管理即可增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠上级主管支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）单靠其他机构支持能增强（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。第八步第八步.a：阻力和动力强度评估：阻力和动力强度评估编号阻力清单（来自第六步.c）强度（1-5）编号动力清单(来自第七步)强度（1-5）1、1、2、2、3

40、、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、注释：阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。第八步第八步.b：绩效分析表（力量场）：绩效分析表（力量场）阻力（来自第八步.a）强度1、2、3、4、5、6、高5544中3322低110现有绩效水平0低1122中3344高55强渡1、2、3、4、5、6、动力（来自第八步.a）注释： 对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。第三阶段：制定战略和行动方案第三阶段：制定战略和行动方案第九步第九步.a：最好每次只对付一种阻力和动力；最好每次只对付一种阻力和动力；对最为紧要

41、的力量给予更多的关注；对最为紧要的力量给予更多的关注；利用利用“头脑风暴法头脑风暴法”发掘建设性意见；发掘建设性意见；将意见形成战略或行动方案。将意见形成战略或行动方案。第九步第九步.b：头脑风暴法：头脑风暴法头脑风暴会议的程序：头脑风暴会议的程序：确定需优先处理的阻力或动力；确定需优先处理的阻力或动力；把阻力和动力的编号和说明写在黑板上把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）；（见下页表）；小组成员对实施方案提出想法；小组成员对实施方案提出想法；在黑板上迅速记录每个成员的想法，不在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。言

42、。行动观念记录格式行动观念记录格式阻力/动力处理这种力量的行动观念编号描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、第十步：筛选战略和行动方案第十步：筛选战略和行动方案对第九步对第九步.b中产生的行动观念进行组合、中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：归并、调整、放弃和重写，并且要求做到：彻底审查行动观念，制定出处理各种彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略；力量的最佳战略；制定出与战略相一致的最有创意、最制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。强有力的行动方案。将这些战略和行动方案记录在黑板上（格将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见式见下

43、页表）。下页表）。战略和行动方案记录表战略和行动方案记录表阻力/动力用于应付各种力量的行动观念编号描述战略行动方案1、2、3、4、5、6、第十一步第十一步.a：行动方案的协调：行动方案的协调对每一个行动方案指定一个对每一个行动方案指定一个“行动方案协行动方案协调人调人”；明确汇报时间和汇报对象；明确汇报时间和汇报对象；在黑板上记录如下内容：在黑板上记录如下内容：1.阻力或动力的编号及描述；阻力或动力的编号及描述；2.战略或战略体系；战略或战略体系；3.行动方案；行动方案；4.行动责任和协调人；行动责任和协调人；5.进度汇报进度汇报第十一步第十一步.b：阻力处理方案表：阻力处理方案表阻力战略行动

44、方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述第十一步第十一步.c：动力处理方案表：动力处理方案表动力战略行动方案行动责任及协调人汇报进度：时间及汇报对象编号描述编号描述第四阶段：安排实施第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难第十二步：预计实施中的困难预计的主要困难（按重要程度排序）相应的实施战略（按重要程度排序）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、第十三步：与上级主管部门协商第十三步：与上级主管部门协商需与上级主管部门协商的重大议题对所需的支持（决策、政策等）的简要表述1、2、3、4、5、6、第十四步：优先行动方案时间表第

45、十四步：优先行动方案时间表紧急的实施方案（按优先顺序排列）实施的次序（第一、第二等）大体的时间安排（月/年）开始结束1、2、3、4、5、6、7、8、9、第十五步：成立实施任务工作组第十五步：成立实施任务工作组成立由高层管理人员组成的工作组；成立由高层管理人员组成的工作组；决定工作组的规模、权威和授权范围、它决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）；下页表）；安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）：最多不能超过六个月）：审核绩效目标完成情况和方案执行情审核绩效目标完成情况和方案执行情况；况；修订原有目标、设立新的目标、绩效修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。指标。