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1、第第三三章章 系系统统的的绩绩效效管管理理体体系系 管理咨询内容n建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施n绩效考核与绩效反馈绩效考核与绩效反馈n绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进n实施绩效管理体系的问题与对实施绩效管理体系的问题与对策策管理咨询前言前言:绩效管绩效管理体系意义理体系意义管理咨询为股东创造价值为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率绩效管理体系的意义绩效管理体系的意义管理咨询 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义绩效管理体系对实现组织战略目标的意义组织组织意义意义
2、与薪酬等人力资源与薪酬等人力资源相连，塑造积极向相连，塑造积极向上的企业文化和端上的企业文化和端正的价值观，实现正的价值观，实现对个人的激励对个人的激励 提供客观、公正衡量提供客观、公正衡量个人贡献的标准个人贡献的标准通过强化、分解战略，通过强化、分解战略，明确个人使命明确个人使命通过个人发展计划与业通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步绩指导帮助个人进步长长远远发发展展意意义义管理咨询n 建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n 绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施管理咨询建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n明确了解组织结
3、构及部门工作使命n对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责n推广绩效体系的必备要素管理咨询明确了解组织结构及部门工作使命（一）明确了解组织结构及部门工作使命（一）从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题n 管理咨询明确了解组织结构及部门工作使命（二）明确了解组织结构及部门工作使命（二）如何理解部门工作使命n该部门在组织中处于何种定位？n部门的主要日常营运工作是什么？n该部门实现了组织中的哪些战略目的？管理咨询部门工作使命举例：某公司职能部门部门工作使命举例：某公司职能部门管理咨询建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n明确了解组织结构及部门工作使命
4、n对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责n建立绩效体系的必备要素管理咨询工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用工作分析与职位描述在设计绩效管理体系中的作用工作分析工作分析职位描述职位描述工作绩效工作绩效衡量标准衡量标准关键绩效指标和关键绩效指标和工作目标评价工作目标评价管理咨询什么是工作分析？什么是工作分析？n这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。n有系统的确定、收集和组织工作信息。管理咨询工作分析的程序工作分析的程序管理咨询工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题n不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致n工作说
5、明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么n技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业的术语，缩略语n说明中使用含糊语n没有明确工作范围的专有名字和系统管理咨询什么是职位描述？什么是职位描述？n经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。n从工作职责中提炼出表现的标准。n当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。管理咨询描述工作描述工作总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备和保存月办公会记录回忆速记整理速记记录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档适合作为职责说明不适合作为职责说明管理咨询职责说明的步骤职责说明的步
6、骤2.指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。管理咨询建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n明确了解组织结构及部门工作使命n对绩效合同的制定目标进行工作分析 并明确岗位职责n推广绩效体系的必备要素管理咨询推广绩效管理体系的必备要素推广绩效管理体系的必备要素 需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接的衔接 需要公司各单位各部门管
7、理人员充分参与并支持工作的开展需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以绩需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以绩效为衡量标准的意识；按照业绩付酬的企业文化；领导团队对绩效效为衡量标准的意识；按照业绩付酬的企业文化；领导团队对绩效管理的认识到位；通过培训，相关人员具备相关的技；预算管理基管理的认识到位；通过培训，相关人员具备相关的技；预算管理基础等。础等。明确界定了几个关系：绩效管理与人力资源管理、绩效管理与
8、激明确界定了几个关系：绩效管理与人力资源管理、绩效管理与激励体系、绩效管理制度化与经理人的责任、绩效管理系统与信息管励体系、绩效管理制度化与经理人的责任、绩效管理系统与信息管理系统理系统 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据分的考核依据人员人员组织组织信息信息管理咨询n 建立绩效管理体系的准备工作建立绩效管理体系的准备工作n 绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n 绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施管理咨询绩效管理体系综述绩效管理体系综述目的目的考核方法考核方法评分标准与方式评分标准与方式考核的时间与频率
9、考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核流程考核流程结果的使用方式结果的使用方式保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准经理以上人员：经理以上人员：KPIKPI考核考核+ +专门任务指标考核专门任务指标考核科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核KPIKPI指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果，按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、
10、合格、较差、不胜任一年两次考核，分为半年考核、年度考核一年两次考核，分为半年考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长或总裁审批或总裁审批薪酬调整、职业发展序列晋升、培训、绩效改进薪酬调整、职业发展序列晋升、培训、绩效改进举例举例管理咨询绩效管理体系的设计出发点绩效管理体系的设计出发点n绩效管理
11、体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念n强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路n不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升管理咨询n 建立绩效管理体建立绩效管理体 系的准备工作系的准备工作n 绩效管理体系绩效管理体系 的要素的要素n 绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施管理咨询什么是绩效计划什么是绩效计划n绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表
12、现出来的行为和技能。果所期望员工表现出来的行为和技能。自下而上的目标确定过程，通自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门过这一过程将个人目标、部门或团队目标、组织目标结合起或团队目标、组织目标结合起来来管理咨询绩效计划制定原则绩效计划制定原则战略相关性战略相关性:工作标准与组织战略目标的相关工作标准与组织战略目标的相关 程程度度可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。较，从而确定工作完成的好坏。管理咨询绩效计划的内容绩效计划的内
13、容员工的各项工作目标的权重员工的各项工作目标的权重如何？如何？员工在完成工作时可以拥有员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资哪些权力？可以得到哪些资源？源？员工在达到目标的过程中可员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支理人员会为员工提供哪些支持和帮助？持和帮助？绩效周期内，经理人员将如绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？司有什么影响？员工是否需要学习新技能以员工是否需要学习新技能以确保完成任务确保完成任务 员工在本次绩效周斯内所要达员工在本次
14、绩效周斯内所要达到的工作目标是什么？（量化到的工作目标是什么？（量化和非量化的）和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么面去衡量，评判的标准是什么？工作目标和结果的重要性如何工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果从何处获得关于员工工作结果的信息？的信息？管理咨询设定绩效计划的步骤设定绩效计划的步骤1、准备阶段、准备阶段组织战略目标和发展规划组织
15、战略目标和发展规划年度企业经营计划年度企业经营计划团队计划团队计划个人的职责描述个人的职责描述员工上一个周期的员工上一个周期的绩效考核结果绩效考核结果沟通方式沟通方式管理咨询设定绩效计划的步骤设定绩效计划的步骤 2、绩效计划沟通阶段绩效计划沟通阶段 营造良好的沟通环境营造良好的沟通环境 沟通原则沟通原则 沟通过程沟通过程 沟通方式沟通方式管理咨询绩效实施绩效实施 绩效绩效绩效绩效实施与过程管理中主要包括两方实施与过程管理中主要包括两方实施与过程管理中主要包括两方实施与过程管理中主要包括两方面的内容：一是面的内容：一是面的内容：一是面的内容：一是绩效沟通，二是员工数绩效沟通，二是员工数绩效沟通，
16、二是员工数绩效沟通，二是员工数据、资料、信息的收集和分析。据、资料、信息的收集和分析。据、资料、信息的收集和分析。据、资料、信息的收集和分析。管理咨询绩效实施绩效实施（一）持续的（一）持续的绩效沟通绩效沟通持续绩效沟通的目的持续绩效沟通的目的持续绩效沟通的目的持续绩效沟通的目的：随时获得有关改善工作：随时获得有关改善工作：随时获得有关改善工作：随时获得有关改善工作的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。的信息，并就随时出现的情况达成新的承诺。持续绩效沟通的内容持续绩效沟通的内容持续绩效沟通的内容持续绩效沟通的内容：
17、工作哪些地方做的好？：工作哪些地方做的好？：工作哪些地方做的好？：工作哪些地方做的好？哪些需要改进？哪些需要改进？哪些需要改进？哪些需要改进？持续绩效沟通方式持续绩效沟通方式持续绩效沟通方式持续绩效沟通方式：书面报告、定期面谈、小：书面报告、定期面谈、小：书面报告、定期面谈、小：书面报告、定期面谈、小组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通组会议、咨询、进展回顾、非正式沟通持续绩持续绩持续绩持续绩效沟通效沟通效沟通效沟通就是管就是管就是管就是管理者和理者和理者和理者和员工共员工共员工共员工共同工作，同工作，同工作，同工作，以分享以分
18、享以分享以分享有关信有关信有关信有关信息的过息的过息的过息的过程程程程管理咨询绩效实施绩效实施（二）（二）绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析 信息收集与分析的目的信息收集与分析的目的信息收集与分析的目的信息收集与分析的目的: :提供绩效记录，作为提供绩效记录，作为提供绩效记录，作为提供绩效记录，作为评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案评价决策基础；及时发现问题，提供解决方案 收集信息的内容收集信息的内容收集信息的内容收集信息的内容: :目标和标准达到情况、员工目标和标准达到情况、员工目标和标准达到情况、员
19、工目标和标准达到情况、员工因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低因工作受到表扬和批评情况、证明工作绩效低下和突出的具体证明下和突出的具体证明下和突出的具体证明下和突出的具体证明 收集信息的渠道和方法收集信息的渠道和方法收集信息的渠道和方法收集信息的渠道和方法: :员工本身的汇报和总员工本身的汇报和总员工本身的汇报和总员工本身的汇报和总结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与结、同事、上级的检查和记录、下级的反映与评价等。评价等。评价等
20、。评价等。绩效信绩效信绩效信绩效信息收集息收集息收集息收集和分析和分析和分析和分析是一种是一种是一种是一种有组织有组织有组织有组织的系统的系统的系统的系统的收集的收集的收集的收集有关员有关员有关员有关员工、工工、工工、工工、工作活动作活动作活动作活动和组织和组织和组织和组织绩效的绩效的绩效的绩效的方法方法方法方法管理咨询nP118 收集信息的流程管理咨询内容n建立绩效管理体系的准备工建立绩效管理体系的准备工作作n绩效管理体系的要素绩效管理体系的要素n绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施n绩效考核与绩效反馈绩效考核与绩效反馈n绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进n实施绩效管理体系的问题与实
21、施绩效管理体系的问题与对策对策管理咨询n绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的绩效考核往往仅仅被视为人力资源部门的事事n员工不喜欢绩效考核的原因分析员工不喜欢绩效考核的原因分析n绩效考核本身的性质绩效考核本身的性质n绩效考核目的不明确绩效考核目的不明确n绩效考核结果不理想，绩效考核结果不理想，p123图图6-1n消极影响消极影响n通过沟通解决通过沟通解决管理咨询绩效考核的重要性绩效考核的重要性n确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；n确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；n确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；n确认如何改善员工的行为和能力；n确认管理者和管理方法的有效性；n确认和
22、选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是对员工有意义，更重要的是对管理者的意义，体现在：n考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效n认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度；管理咨询实施绩效考核实施绩效考核n确定评价者确定评价者直接上级评估直接上级评估自我评估自我评估同事评估同事评估小组评估小组评估下属评估下属评估顾客评估顾客评估全方位评估（全方位评估（360度评估）度评估）n培训评估者培训评估者上级员工自己下级客户/同事管理咨询设计绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系n填写评分填写评分n提供绩效反馈提供绩效反馈n设定绩效目标
23、设定绩效目标各级经理在绩效考核中的作用各级经理在绩效考核中的作用管理咨询人力资源部门在绩效考核中的作用人力资源部门在绩效考核中的作用n设计绩效考核体系设计绩效考核体系n为参与绩效考核的评估者提供培训为参与绩效考核的评估者提供培训n监督和评价绩效考核体系的实施监督和评价绩效考核体系的实施管理咨询绩效反馈绩效反馈n（一）（一）绩效反馈与面谈的目的绩效反馈与面谈的目的 p135n（二）（二）绩效反馈与面谈计划及准备绩效反馈与面谈计划及准备管理者管理者员工员工管理咨询绩效反馈绩效反馈（三）（三）反馈与面谈的实施反馈与面谈的实施n内容内容n策略选择策略选择n注意问题注意问题管理咨询绩效评估面谈绩效评估面
24、谈“七个原则七个原则”与与“FOSS”原则原则多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束80%80%的时间留给员工，的时间留给员工，20%20%留给自己留给自己在自己的时间内在自己的时间内80%80%用来发问，用来发问，20%20%用来用来“指导指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在
25、哪里明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实具体的事实Opinion倾听意见倾听意见Suggestion提出建议提出建议Support给予支持给予支持FOSS原则管理咨询内容n建立绩效管理体系的准备工建立绩效管理体系的准备工作作n绩效管
26、理体系的要素绩效管理体系的要素n绩效计划与绩效实施绩效计划与绩效实施n绩效考核与绩效反馈绩效考核与绩效反馈n绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进n实施绩效管理体系的问题与实施绩效管理体系的问题与对策对策管理咨询绩效结果应用绩效结果应用-绩效改进绩效改进 绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助绩效改进是绩效考核的后续工作，是为了帮助下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这下属改进绩效、提升能力的过程。绩效改进是这样的一个过程：样的一个过程：n首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；效中存在的问题；n其次，要针对存在的问题制定合
27、理的绩效改进方其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。案，并确保其能够实施。如个性化的培训等。绩效改进指导思想绩效改进指导思想 p147管理咨询绩效改进的两种管理方法绩效改进的两种管理方法n人类绩效技术人类绩效技术n基于能力的绩效改进技术基于能力的绩效改进技术管理咨询基于人类绩效技术的绩效改进基于人类绩效技术的绩效改进n人类绩效技术是一种系统程序或过程，以人类绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确定绩效改进的策略，进行投入产出分析，确定绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案
28、，保证对现存系统进行整合，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案的有效性，以及该方案评估绩效改进方案的有效性，以及该方案的执行情况。的执行情况。管理咨询绩效改进流程绩效改进流程n（一）绩效诊断与分析绩效诊断与分析 1、 通过分析考核结果，找出关键绩效通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。问题和不良绩效员工。 2、针对关键绩效问题，考虑企业现有、针对关键绩效问题，考虑企业现有资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进资源和绩效责任主体，大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案做准备。的方向和重点，为绩效改进方案做准备。管理咨询管理咨询n（二）组建绩效改进部门（二）组建绩
29、效改进部门n（三）选择绩效改进的工具（三）选择绩效改进的工具 p156波多里奇卓越绩效标准波多里奇卓越绩效标准六西格玛管理六西格玛管理ISO管理体系管理体系标杆超越标杆超越管理咨询n（四）选择和实施绩效改进方案（四）选择和实施绩效改进方案 图图7-3n（五）进行变革管理（五）进行变革管理n（六）绩效改进结果评估（六）绩效改进结果评估 结果评估四个维度结果评估四个维度:反应、学习与能力、反应、学习与能力、转变、结果转变、结果管理咨询基于能力的绩效改进技术基于能力的绩效改进技术 一个有效的基于能力的绩效改进应该一个有效的基于能力的绩效改进应该是一个动态的过程，应该包括以下活动：是一个动态的过程，应
30、该包括以下活动：n明确绩效改进的前提和理念明确绩效改进的前提和理念n目标设定，包括绩效目标和能力发展目标目标设定，包括绩效目标和能力发展目标n制定完成目标的行动步骤制定完成目标的行动步骤n解决能力发展中存在的问题和障碍解决能力发展中存在的问题和障碍n明确指导者的行动明确指导者的行动n绩效改进方案的实施绩效改进方案的实施管理咨询案例阅读：从绩效管理体系看日企成败案例阅读：从绩效管理体系看日企成败 近近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损年来首度亏损，亏损额高达额高达431
31、0亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。保持赢利。 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。问题。 管理咨询n首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的
32、缺陷。着天然的缺陷。 绩效管理体系的基础是职务分析。职务分绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说
33、明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。没有说服力。 管理咨询 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为首先表现为“集体内部的互助合作集体内部的互助合作”，即，即“家族主义家族主义”。与。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体
34、现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。到责任人的，因为职责没有细分到个人。 管理咨询n其次，从绩效目标的设定来看，日本企
35、业存在考核其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。内容和考核标准不清晰的问题。 确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。 而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，分不清是有直接关
36、系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。同的。 管理咨询n再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制曾被称为日本企业列制、终身雇佣制曾被称为日本企业“成功管理的四
37、大支柱成功管理的四大支柱”之二。之二。 “年功序列工资制年功序列工资制”是一种把是一种把“资历工资资历工资”和和“能力工资能力工资”结结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。“终身雇佣制终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况特殊情况(如企业倒闭等如企业倒闭等)，只要本人好好干，就可以
38、工作到，只要本人好好干，就可以工作到退休退休(退休年龄是退休年龄是5560岁岁)。 管理咨询n这两点一结合，就会直接导致绩效管理这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以好，按照日本企业的这种制度，他就可以一直呆下去，而且可以随着时间的增长而一直呆下去，而且可以随着时间的增长而增加他的收入。因此在很多的日本企业，增加他的收入。因此在很多的日本企业，最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。人，就导致企业必定缺乏效率和创新。 管理咨询
39、n借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公司战略目标的传递系统，通过科学、合理的绩效司战略目标的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系，把公司的战略思想、目标、核心价值考评体系，把公司的战略思想、目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为；同时通过合理的薪酬体系来强化员工的有效为；同时通过合理的薪酬体系来强化员工的有效行为，使员工为公司的发展不断努力，这样才能行为，使员工为公司的发展不断努力，这样才能成就优秀的企业，成就中国企业的发展。成就优秀的企业，成就中国企业的发展。 管理咨询n课内讨论:n1、绩效考核会抑制员工创造力吗?n2、如何解决两者之间的矛盾。管理咨询绩效管理的导入绩效管理的导入n绩效导入是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。n绩效管理的导入是对主管和员工进行绩效管理的培训。其原因有二： P183-185管理咨询n绩效管理培训计划绩效管理培训计划1.培训原则培训原则2.培训目标培训目标3.培训对象培训对象4.培训时机培训时机5.培训课时培训课时6.培训方式培训方式7.培训内容培训内容8.培训流程培训流程管理咨询n阅读p193-198绩效管理培训计划的实例管理咨询
